Grupo de Produção Integrada / COPPE & Poli / UFRJ -

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1 Sistemas Integrados de Gestão Perspectivas de Evolução e Questões Associadas Renato Flórido Cameira DEI/EE, Universidade Federal do Rio de Janeiro Av. Brigadeiro Trompowisky, s/n o - Centro de Tecnologia - Bloco F Sala Cidade Universitária, Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, RJ ABSTRACT: Some characteristics of integrated systems application are considered. The article evaluates some specifics points of the actual developing state of integrated management systems and the evolution perspectives of this, related to supply chain management and some connected utilization with others complementary systems. In addition, some questions about the impacts of this utilization are approached, specially those which refers to implementation processes in the firms and to skills necessary to human resources which will be responsible to administrate the system. KEYWORDS: Enterprise Resources Planning, Supply Chain Management, Integrated Management Systems RESUMO: Este artigo se propõe a tecer considerações sobre características de utilização/ aplicação dos Sistemas Integrados de Gestão, procurando avaliar pontos específicos do seu estágio atual de desenvolvimento e de suas perspectivas de evolução, notadamente o alcance da cadeia de suprimentos e o uso associado a sistemas complementares. Adicionalmente, aborda questões relativas aos impactos do uso destes sistemas, com vistas à essas perspectivas de evolução, no que se refere aos processos de implantação dos mesmos nas empresas e ao perfil necessário para os recursos humanos gestores desse sistema. 1

2 1 INTRODUÇÃO - OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO A partir do desenvolvimento da tecnologia da informação (eletrônica + informática + telecomunicações), apresentando um crescente número de produtos e serviços, com características de confiabilidade, presteza e robustez, a menores preços, foi possível a crescente integração de sistemas na empresa moderna, sistemas entendidos com hardware e software logicamente estruturados de forma a atender aos processos de negócios por ela promovidos e suportar o fluxo de informações associado. Nesse contexto, tornaram-se crescentemente realizáveis filosofias de gestão da empresa capazes de alcançar a informação onde quer que ela esteja ou seja gerada (mesmo distâncias geográficas), tratando essa informação, seja ela armazenada de forma centralizada ou distribuída, como única, não redundante, consistente, segura, etc. (atendendo todas as características de um bom banco de dados), essa informação proveniente das áreas financeira, de produção, de vendas e distribuição, gerência de materiais, contabilidade, manutenção, etc. Essa evolução permitiu, por exemplo, no caso do planejamento e controle da produção, que sistemas de administração da produção centralizadores da decisão, como são os sistemas de Manufacturing Resources Planning (MRPII), se tornassem cada vez mais viáveis, integrados diretamente, eletronicamente, aos equipamentos lotados no chão-de-fábrica das indústrias, e que esse planejamento fosse integrado aos setores de engenharia, compras, vendas e distribuição e, a seguir, alcançando todas as áreas/ setores da empresa, indo além do preconizado pelo modelos de Manufatura Integrada por Computador (CIM Computer Integrated Manufacturing), construindo o conceito de ERP (Enterprise Resources Planning), tornando suave e imediato o fluxo de informações na empresa. A partir disso, assistimos hoje à grande difusão dos Sistemas Integrados de Gestão (SIG). Esses sistemas objetivam tornar possível a gestão global da empresa, realizando o ERP e, na fronteira atual, procurando gerir toda a cadeia logística de suprimento (Supply Chain). A figura abaixo busca representar brevemente essa evolução, em termos de abrangência de atuação: 2

3 Supply Chain Management CIM ERP ERP CIM ERP Empresa 2 CIM Empresa N Empresa 1 Abrangência CIM, ERP e Supply Chain Vários são os SIGs de grande porte da atualidade: R/3 SAP, Baan4, JDEdwards, Oracle Manufacturing, EMS Datasul, PeopleSoft, só para citar alguns dos mais votados, entre as médias e grandes empresas e as grandes corporações. Além dos vários fatores intrínsecos às características de um SIG, que os tornam ambicionados por qualquer gerente ou tomador de decisão em qualquer empresa, a atual onda de expansão da base instalada, evidenciada pelo grande número de vendas, tem sido adicionalmente impulsionada nos últimos anos pela necessidade, não mais postergável, de atualização de sistemas existentes na empresa devido aos esforços de adequação dos mesmos à virada do milênio. Esses sistemas, operando muitas vezes em anacrônicas e centralizadoras plataformas de hardware, são, em geral, pouco amigáveis e com elevada manutenção, apresentando custos de atualização desencorajadores. Esse adicional de energia à onda deve perdurar ainda alguns anos, mesmo após a chegada do ano 2000, um ou dois anos, provavelmente de forma concentrada no 1 o semestre de 2000, dessa vez impulsionado pelas empresas (em menor número, é verdade) que não conseguiram ou não atentaram para a necessidade de atualização dos sistemas. 3

4 Além disso, entre os desdobramentos previsíveis da escalada de mercado, está o esforço que será realizado junto às pequenas e médias empresas, dentro da lógica de expansão natural das gigantes após a redução do número de grandes clientes ainda não alcançados pelos SIGs. O sucesso atual dos SIGs, como já percebido por Davenport [1998], advém sobretudo dos enormes ganhos oriundos pura e simplesmente da integração do que antes encontrava-se isolado em diversos sistemas e bases de dados, enclausurados na estrutura funcional. A integração é de fato a estrela. O uso dos SIGs impacta a estrutura organizacional, a cultura e a estratégia da empresa, alterando seus processos, a forma como realiza suas atividades. Esses sistemas, pelos ganhos oriundos da integração, forçam o redesenho dos processos, possuindo a habilidade, inerente à concepção dos sistemas com uso de bancos de dados consolidados, de simplificar o fluxo de informação. Por conta disso, modifica as estruturas gerenciais que passam a ser mais horizontalizadas, flexíveis e democráticas, como a própria estrutura organizacional da empresa. Observe-se, por exemplo, o R/3 da SAP, atual líder inconteste do mercado. O sistema apresenta todas as características principais de um SIG, é amigável, possui ampla integração entre todos os seus módulos, uma enorme abrangência, prevendo as principais características específicas do setor ao qual a empresa pertence, para qual está sendo implantado. Contudo, analisando as features que incorpora, ele contém, reflete, com excelência na concepção a nível de sistema, a base conceitual, teórica, consagrada e testada ao longo dos anos na academia e nos sistemas predecessores, agregando a essa teoria e a esses antigos sistemas os ganhos da integração entre esses sistemas e essas teorias. Em outras palavras, eqüivale dizer que esses sistemas têm na estabilidade das soluções, agregada à integração, as razões principais do seu sucesso. Essa é, em resumo, a trajetória até aqui. Nesse cenário, se os sistemas são estáveis, se a integração é um fato, onde está o futuro? Como será a próxima onda, para seguir usando um termo marketeiro? Para tentar responder essas perguntas devem ser observados alguns pontos, pelo ponto de vista das características técnicas e conceituais, que permitem a identificação de algumas vertentes desse desenvolvimento. 2 SIG S - PERSPECTIVAS DE DESENVOLVIMENTO O primeiro ponto a ressaltar, refere-se ao fato de que os SIGs representam, sob certa ótica, a infraestrutura sistêmica (sistemas, aplicativos, etc.) capaz de realizar, em casamento com a infra- 4

5 estrutura proporcionada pelas redes de comunicação e pelos sistemas de banco de dados, a mudança na forma como é estruturada organizacionalmente a empresa. Quanto maior for o grau de aprofundamento e capilaridade da implantação e da utilização da infra de redes e do SIG, a empresa tende a torna-se menos hierarquizada, a organização passa a ser realizada em termos de seqüenciamento de atividades no tempo, em outras palavras, processualmente, com quebra da estrutura funcional cartesiana. Passa a possuir maior capacidade de adequação, em curto ou menor prazo, às mudanças ambientais, realizando a integração plena entre a empresa, seus clientes e fornecedores e, portanto, proporcionando melhor resposta e maior capacidade de realização das estratégias competitiva e de produção. Essa perspectiva, pode ser, nesse momento, delineada por vertentes de desenvolvimento que, em síntese, podem ser entendidas como uma expansão da abrangência de atuação dos SIGs, voltadas portanto para a continuidade da expansão das fronteiras de atuação destes sistemas, fazendo uso da infra-estrutura de hardware (equipamentos, redes de comunicação) e software complementar (banco de dados, sistemas operacionais de rede, sistemas de backoffice, etc.) disponível e também em constante evolução. Esse trabalho ressalta duas dessas vertentes de desenvolvimento: a busca pela gerência da cadeia de suprimentos e o uso de sistemas complementares, com características e funcionalidades específicas. 2.1 A GERÊNCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTO Na primeira vertente, mais imediata, observa-se que os SIGs estão deslocando seu desenvolvimento para procurar, conforme dito, alcançar toda cadeia logística de suprimentos. Se até aqui esses sistemas tinham sua operação focada no âmbito de uma empresa ou unidade de negócio de uma corporação, como exposto, realizando a integração com outras unidades ou outras empresas da cadeia logística onde atua através de integrações eletrônicas via EDI, com compartilhamento (parcial) de base de dados, hoje, quando se fala de gestão da cadeia de suprimento, utilizando ferramentas de planejamento (e controle) global da mesma, o alcance passa a ser muito menos pontual e muito mais profundo, a nível de processos de negócios, a partir do uso da tecnologia de informação, levantando questões relativas a quais são as pré-condições de sucesso dessa gerência complexa e da implantação dessa integração. 5

6 São grandes os desafios nessa linha: sistemas geograficamente distantes; com hardwares diversos; necessidade intensiva de telecomunicações; base de dados diversas (requerendo um data warehouse global ); operando em estruturas organizacionais e em culturas diversas; composta por recursos humanos de perfis diferenciados; empresas norteadas por estratégias diferenciadas, refletidas em diferentes posicionamentos competitivos; com múltiplos canais de distribuição e mercados regionais com características específicas; gerências financeira, de materiais, contábil, etc. não necessariamente compatíveis; além de aspectos decorrentes, eventualmente, da localização em países diferentes, com leis e culturas diferenciadas; entre outros, avolumam o conjunto de desafios a serem vencidos, necessários quando sabe-se que os processos diversos de cada um dos atores da cadeia deverão, obrigatoriamente, interagir, interfacear, num não trivial inter-relacionamento. No limite dessa integração, a organização será capaz de possuir adaptabilidade máxima às variações ambientais e suas fronteiras serão difusas. A cadeia como um todo responderá organicamente. O inter-relacionamento entre organizações passa a ser estreito, os limites difusos. A abrangência passa a ser a de toda cadeia. Nesse contexto, se a informação não está compilada, ela está disponível ou é disponibilizável, tornando possível o desenvolvimento ou simplesmente a utilização de ferramentas que permitirão uma tomada de decisão com maior acuidade (aqui entra os sistemas de Data Warehouse Management), possibilitando a construção de sistemas de gestão baseados em indicadores eficientes, em (quase) real time com a execução dos processo. Soma-se a isso questões relativas à tomada de decisão que passa a ser requerida em um ambiente de operação globalizado, a partir de informações e indicadores formulados a partir de uma base de dados global (data warehouse global). A construção desses indicadores e seus interrelacionamentos, a partir de um EIS (Enterprise Information System) logístico, global e agora viável, porém não simples, é não trivial, sendo o sucesso dessa construção talvez o ponto onde se concentra a maior possibilidade de diferenciação, no momento em que todos estiverem operando com o mesmo sistema. A gestão baseada em indicadores de desempenho, facilitando o monitoramento on-line da realização da estratégia, facilitando a tomada de decisão, é um passo além dos EIS tradicionais. A disponibilidade da informação, casada à sofisticação dos modelos de gestão que agora vêm sendo incorporados aos sistemas (por exemplo, Balanced Scorecard (Kaplan e Norton), Value Driver Trees e Management Cockpit, no caso do módulo SEM Strategic Enterprise Management da SAP), abre a perspectiva de que possa a vir ocorrer a realização da gerência efetivamente norteada pelos 6

7 objetivos estratégicos do negócio, alcançando todos os níveis da empresa, chegando ao operacional, realizando o link entre o planejamento estratégico e o operacional. Com esses vários desafios a vencer e com essas perspectivas de uso da informação, os SIGs caminham na direção da integração da cadeia de suprimentos. Por exemplo, o R/3 e o Baan4, em suas versões standard, incorporam sistemas, ainda incipientes, batizados como DRPs (Distribution Resource Planning), um primeiro passo, fundamental, para o controle e gerência da Supply Chain. A grosso modo esses sistemas gerenciam os pedidos de venda, estoques, ordens de produção, requisições de transporte entre diversas plantas, sejam elas produtivas, armazéns ou ambos. A última versão do R/3 conta ainda com um subsistema (por assim dizer), batizado Long Term Planning (LTP) que permite um planejamento off-line da demanda, que pode ser tornado atual, ser utilizado a qualquer momento. O alcance dessas e de outras soluções, contudo, permanece ainda restrito, basicamente estanques às empresas que aderiram ao SIG dentro de uma cadeia logística e não à cadeia, propriamente dita. Alguns produtos específicos para a gestão da cadeia de suprimentos e das várias áreas a ela associadas vêm tendo crescente aceitação no mercado. Entre esses produtos podemos citar o APO (Advanced Planner and Optimizer), da SAP e o RHYTHM, da i2 Technologies. No caso da SAP, a solução provida pelo APO, recém lançada no Brasil, propagada como a segunda onda, se propõe a ser o grande sistema gestor da cadeia logística, associado ao R/3, porém integrável a outros sistemas. Esse sistema se propõe a realizar o planejamento da demanda; realizar o avaiable-to-promise global; gerir a rede de suprimentos; realizar o planejamento da produção, fazendo uso da Teoria das Restrições e de algoritmos da pesquisa operacional; prover o seqüenciamento detalhado da produção, global à cadeia. Portanto, se propõe a fazer uso de uma gama enorme de conhecimentos até aqui utilizados de forma isolada, estanque, normalmente em sistemas diversos, atuando isoladamente, muitos deles desenvolvidos in house pelas empresas. O RHYTHM procura atuar de maneira integrada na gerência da cadeia de suprimentos, na gerência de clientes e na gerência do ciclo de vida dos produtos, alcançando, respectivamente, os fornecedores, os clientes e canais de venda e os parceiros de design. Parte de um conceito batizado ebpo (eletronic Business Process Optimization), através do qual procura alcançar, simultaneamente, a liderança em produto, excelência operacional e a fidelidade do cliente. Tudo seguindo um norte de planejamento estratégico, procurando integrar o planejamento estratégico ao operacional. Como no APO, se propõe a realizar o planejamento da demanda; realizar o avaiable- 7

8 to-promise global; gerir a rede de suprimentos; realizar o planejamento da produção, fazendo uso da Teoria das Restrições, etc. A solução tecnológica é WEB based, integrando via rede as aplicações dos vários atores da cadeia (por exemplo dois ERPs distintos), se propondo a realizar o workflow colaborativo entre esses atores. Associado a esses desenvolvimentos, com vista a integração da cadeia, merece destaque ainda o movimento das grandes fornecedoras de ERP para a criação das chamadas comunidades on-line, invadindo um terreno antes explorado por várias dezenas de empresas de menor porte. Através dos chamados portais (nome mais comum, que possue variações), as grandes esperam dotar os sistemas de fácil acesso, com interfaces gráficas customizáveis individualmente, alcançando um número maior de funcionários ligados à comunidade (por exemplo, de toda a supply chain), levando as informações sobre o negócio da empresa até o operacional (facilitando, por exemplo, a realização da estratégia). Esses portais incrementarão, em uma de suas vertentes, o comércio eletrônico e o gerenciamento do workflow entre empresas. Entre as soluções, cada qual com suas peculiaridades, podemos listar Business-to-Consumer, o Business-toBusineess Selling e o WEB site my.sap.com, da SAP; o PeopleSoft Business Network, da PeopleSoft, e o ActiveEra Portal, da J.D.Edwards. Seja qual for a solução ou o casemento delas, com seus prós e contras individuais, o fato é que essa fronteira de evolução do alcance dos ERPs está sendo avançada. 2.2 A UTILIZAÇÃO CONJUGADA DOS SIGS A SISTEMAS COMPLEMENTARES A segunda vertente, complementar ou complementada pela anterior, pode estar na leitura de que se os sistemas por um lado reengenheiraram as empresas pela força da integração e pela capacidade de realização das soluções teoricamente consagradas e testadas, por outro, as soluções utilizadas não necessariamente são as melhores para um dado problema ou particularidade da empresa onde é implantada. Em outras palavras, o ganho advindo da simples implantação de soluções estáveis integradas é espetacular, mas a vantagem competitiva advinda se esgota ou reduz quando, no limite, a maior parte das empresas estiverem compartilhando esse mesmo ganho. Nesse caso, o próximo passo, ou parte dele, consistirá em, a partir dessa espinha dorsal de soluções consagradas, os SIGs atuarem 8

9 como a base sólida em tecnologia da informação, sobre a qual ocorrerá a implantação e a operação conjugada de soluções específicas. Essa associação de soluções ótimas atuando de maneira agregada ou substitutiva aos subsistemas que compõem um SIG, subsistemas criteriosamente selecionados em função das características dos novos sistemas que se deseja incorporar. Com isso pode-se vislumbrar novos ganhos de competitividade, a partir da melhora da respostas dos processos realizados na empresa, melhoria proporcionada pelos sistemas agora agregados, que permitirão avanços com características diversas, diferenciadas, menos padronizadas, capazes de suportar core competences distintas. Essa percepção pode ser comprovada pela adequação crescente da estrutura sistêmica dos SIGs à conexão de sistemas externos, com funções especialistas. A chamada componentização, permitindo a melhor integração entre módulos que compõem o SIG e destes com sistemas diversos, pela maior facilidade de customização e interfaceamento entre sistemas, visa tornar mais rápida a reação da empresa ao ambiente e uma maior cooperação entre parceiros, através da maior capacidade de implantação de novas funcionalidades em menor prazo e com menor interferência entre os processos de negócios operacionais, no momento de uma nova implantação ou adequação do sistema a uma nova realidade. Com isso espera-se tornar as arquiteturas dos software mais escalonáveis, flexíveis e com custo mais adequado. Tecnicamente, entre várias abordagens existentes, realizadas pelas grandes fornecedoras de ERPs, a interface via INTERNET da componentização é proporcionada pela utilização crescentes de padrões de comunicação inter-aplicações como o COM (Component Object Model), da Microsoft, o COM+, o DCOM e o CORBA (Common Object Request Broker Arquirtecture) do Object Management Group, que travam uma guerra paralela de mercado. As novas aplicações, em evolução às soluções do tipo client-server e network-centric, apresentam uma arquitetura baseada em objetos distribuídos, que permite a aproximação, pelo uso dos padrões de comunicação acima, pela interface baseada em objeto e pelo design funcional do tipo Assemble to Order (em evolução ao processo funcional da tecnologia Network-Centric), da modelagem de processos da parametrização/ customização de sistemas, realizando a ponte entre os processos e os objetos, tendo como expoente dessa realidade, hoje, a Unified Modeling Language (UML), em franca evolução. O crescente uso da componentização pode ser atestada pela atual estrutura modular, em torno de um núcleo central em Finanças e Logística, utilizada pelo SAP R/3, a semelhança de outros sistemas de outros fabricantes, pelo surgimento de soluções específicas globais, como é o caso do SAP R/3 para 9

10 Retail e para Banking (as chamadas verticais ) ou, por vezes, a incorporação, via aquisição de software houses, aos SIGs (o que vem gradativamente ocorrendo), destes sistemas. Como conseqüência direta, esses sistemas complementares incorporados tornam mais complexa a customização dos SIGs, menos com relação à adequação informática destes sistemas e mais com relação ao arcabouço conceitual necessário à correta seleção e configuração dos sistemas. Outro ponto que caracteriza essa tendência é o crescimento acentuado do número de empresas orbitando em torno dos fornecedores de SIGs tendo como negócio central o desenvolvimento de sistemas e templates que visam viabilizar ou facilitar a integração com outros sistemas e a implantação e customização dos SIGs. Os sistemas a serem interfaceados são remanescentes da plataforma de software anterior dos clientes ou, como no caso exposto, sistemas referentes à soluções específicas. Essas empresas colocam-se hoje ao lado dos fornecedores de plataformas de hardware, sistemas operacionais de rede, banco de dados e consultorias de implantação, no universo empresarial de negócios associado à qualquer implantação de SIG. Entre as diversas categorias de sistemas complementares, podemos listar os sistemas de gerência do conhecimento, que buscam gerir o conhecimento tácito, não mapeado ou controlado da organização; de workflow e de gerência de documentos, controlando o fluxo das informações na empresa; sistemas baseados na Teoria das Restrições, em substituição à essência da lógica do MRPII (ou de suas limitações), no planejamento da produção; sistemas de seqüenciamento, para ajuste da capacidade de produção com uso de lógicas mais sofisticadas que o Finite Scheduling usualmente utilizado pelos ERPs em seus módulos relacionados ao planejamento da produção; sistemas de informações gerenciais e de apoio à tomada de decisão; sistemas econométricos; algorítmos de pesquisa operacional, apoiando soluções de Supply Chain (como no caso do APO da SAP); sistemas de modelagem de processos, cada vez mais facilitando a configuração/parametrização do SIG; soluções de networking, baseadas, por exemplo, em desenvolvimentos em Java para INTRANET/INTERNET, etc. 3 EVOLUÇÃO DOS SIG S E OS PROCESSOS DE IMPLANTAÇÃO Seja qual for a evolução daqui para diante dos SIGs, a gerência da supply chain casada ou não com a utilização de sistemas complementares, parece evidente que os processos de implantação de um 10

11 SIG, já não trivial quando realizada no âmbito de uma empresa, ganha em complexidade quando tenta-se conciliar os processos de negócios entre empresas e os formatos da implantação dos ERPs individuais em cada empresa, no caso, por exemplo, da integração da cadeia logística aos requisitos ou disponibilidades da tecnologia ora disponível nas firmas componentes da cadeia. Por sua vez, a implantação de um sistema integrado de gestão depara-se comumente com questões complexas referentes, por exemplo, ao custo. Os sistemas por si só já apresentam um custo bastante elevado, custo esse que no caso de uma implantação longa, onde é alto o consumo de homens-hora de consultoria e do pessoal interno soma-se ao referente à paralisação parcial da empresa, durante a transição da velha plataforma tecnológica para a ora em implantação. Além disso, quanto mais complexa a implantação, proporcionalmente mais complexa e cara a realização futura de upgrades e a manutenção, que cedo ou tarde, pela dinâmica de evolução dos negócios e da tecnologia, torna-se inevitável, esse upgrade ocorrendo tanto mais cedo quanto mais competitivo for o ambiente onde opera a empresa e a cadeia como um todo. Visando reduzir essa complexidade existem esforços, aliados ao promovido pela alteração estrutural dos sistemas componentização acima abordado, ligados à crescente utilização de modelos de negócios como matriz primária para a definição e/da configuração dos sistemas, com a utilização de ferramenta de modelagem como apoio à implantação. A definição destes modelos de referência dos sistemas, quebrados por vertical (ex: bancos, varejo, etc.) ou setor (metalúrgicas, químicas, etc.), obtidos a partir das ditas melhores práticas existentes e a incorporação destes às ferramentas e metodologias de implantação, atuando como pré-customizadores, visa reduzir o esforço necessário à operacionalização dos sistemas. Por outro lado, o enorme impacto da utilização de um SIG, conforme exposto anteriormente, é majorado pela utilização dessas ferramentas e metodologias nas implantações nas empresas, implantações que passam a ser cada vez mais pré-fabricadas, incidindo fortemente sobre os processos, sobre a forma de operação das empresas, sobre a estrutura organizacional e a cultura da empresa, alterando ou afetando suas competências centrais e, portanto, seu posicionamento competitivo e, mais a frente, a estratégia de atuação no mercado. Esses impactos levam ao (eterno) dilema: adequar-se ao sistema ou adequar o sistema, e o ponto ótimo dessa escolha. A resposta adequada a esse dilema pode ser o diferencial entre uma implantação de sucesso ou não. Uma conseqüência direta (e complementar ao fenômeno do crescimento das empresas especializadas em sistemas para interfaceamento) é a utilização crescente das diversas ferramentas 11

12 de apoio à implantação (por exemplo, ferramentas de apoio à modelagem de processos, tais como ARIS Toolset, Visio, Live Model, etc.) e o desenvolvimento das diversas metodologias de implantação, patrocinadas pelas fabricantes dos SIGs e pelas consultorias, referentes a cada sistema disponível no mercado. 4 O GESTOR DE SIG A NECESSIDADE DE UM NOVO PERFIL DE RH Todo esse turbilhão de questões remete a uma questão complementar, porém fundamental: a adequação dos recursos humanos (RHs) envolvidos à atuação em uma empresa que passa por um processo de implantação do SIG. Esses RHs, simplificadamente, podem ser divididos em dois grupos: os implantadores e os gestores de SIGs. Os implantadores devem ser cada vez mais capazes de selecionar e implantar, com acuidade e propriedade, as opções disponíveis nos sistemas mais adequadas à empresa. Por sua vez, os gestores devem ser capazes de auditar processos de implantação, no interesse das empresas cliente e gerir o pós-implantação, onde as mudanças promovidas pelo SIG recém operacionalizado têm que ser administradas, desde aquelas relacionadas aos impactos na estrutura organizacional, àquelas referentes à gestão do pessoal que passa a trabalhar em uma empresa que opera sob uma nova plataforma sistêmica, com impactos na forma e conteúdo das tarefas pelas quais os RHs são responsáveis e sob uma cultura que acaba alterada em relação à anterior ao processo de implantação. Ambos profissionais devem ser capazes de compreender os impactos desses sistemas nas empresas, administrar as mudanças, possuindo uma visão global e processual da empresa e da cadeia logística onde ela atua, uma compreensão que não mais cabe na visão estratificada, funcional do passado. Nesse contexto, esse RH, seja ele implantador ou gestor, necessita, a fim de que seja capaz de garantir o funcionamento adequado de um SIG, ou, indiretamente, de uma empresa operando com uma plataforma tecnológica centrada em um SIG, ser capaz de trafegar, interagir, dominar, compreender as seguintes áreas ou abrangências de um sistema integrado, possuir um perfil que permita: 12

13 Possuir domínio sobre a plataforma tecnológica, sem ser exclusivamente um técnico, o que embotaria sua visão, acarretando em distorções de percepção no trato global do alcance e dos problemas advindos do uso de SIGs; Ser capaz de identificar os perfis adequados à execução das atividades realizadas com o apoio de um sistema integrado localmente e a toda a cadeia de suprimentos; Ser capaz de enxergar toda a intrincada cadeia de inter-relacionamentos complexos entre atividades, processos, áreas, empresas, recursos; Ser, em decorrência, capaz de perceber todo o fluxo de informações e materiais associado as processos suportados pelo SIG; Para tal, possuir conhecimentos que abranjam áreas tão diversas como produção e contabilidade, sendo capaz de entender minimamente as cadeias de causa-efeito ou eventoatividades dos processos agora integrados pelos SIGs; Compreender como o SIG e a plataforma tecnológica como um todo atua na conformação da estrutura organizacional da empresa e seus impactos indiretos no delineamento da cultura da empresa; Por extensão, entender como empresas diversas, na mesma cadeia, têm sua estrutura organizacional, suas culturas, afetadas pela integração global proporcionada pelos SIGs; Ser capaz de perceber os impactos a nível de estratégia da empresa do uso de um SIG e ser capaz de promover, a partir desse sistema, diferencial competitivo, desenvolvendo ou aprimorando competências; Complementarmente, ser capaz de administrar processos de implantação, sem permitir que essa implantação, cada vez mais customizada, padronizada ou massificada e a própria operação posterior do SIG destruam competências centrais construídas durante a vida da empresa, arraste a empresa para uma posição competitiva inferior à atual, anulando diferenciais competitivos em relação aos concorrentes; entre outros. Como ressalta Caulliraux [1999], há hoje um excesso de oferta nas soluções existentes nos SIGs e seus desdobramentos (...), oferecendo um sem número de alternativas de implantação. (...) Esta oferta impõe, portanto, a necessidade de configuradores de SIG s com amplo conhecimento teórico em diversas áreas interligadas da empresa (..) devemos implantar aquilo que aumenta a competitividade da empresa e não somente aquilo que é moderno. 13

14 Como pode-se perceber, a formação desse profissional é, definitivamente, não trivial, muito complexa, sem paralelo. A definição dos perfis mínimos e do conjunto de disciplinas capazes de compor essa formação é tarefa complexa que necessita, no mínimo, da interação com áreas de estudo tais como a pedagogia e educação associada às áreas capazes de prover o entendimento dos requisitos tecnológicos, operacionais, organizacionais, estratégicos e culturais inerentes a conformação desse gestor. É esse gestor o elemento chave no sucesso da empresa antes, durante e depois de um processo de implantação de um SIG, no ambiente com as nuanças e perspectivas de desenvolvimento acima descritas, nesse documento. 5 CONCLUSÃO Esse artigo procurou mostrar brevemente o estado atual de desenvolvimento e perspectivas de evolução dos Sistemas Integrados de Gestão, bem como algumas questões que refletem ou são conseqüência desse estágio de desenvolvimento, como no caso da necessidade de um novo perfil de RH para gerir a organização integrada sistemicamente. Talvez a principal conclusão, em resumo a tudo que foi dito até aqui, é que somente com uma clara percepção do alcance dessa solução, das perspectivas de evolução, dos pré-requisitos, é que poder-se-á maximizar o retorno advindo do uso desses sistemas e reduzir o risco inerente a qualquer solução que altere fortemente os processos com os quais opera a organização e os recursos humanos requeridos. Isso será tão mais importante quando do momento em que grande parte dos competidores também dispuserem de soluções semelhantes. O entendimento de todas as nuances do uso desse sistemas, suas vantagens, desvantagens, riscos e oportunidades deve ser, portanto, tanto quanto possível, anterior ao processo de seleção e implantação dos mesmos, repassada para toda a organização e perseguida durante toda a vida do sistema, na empresa. BIBLIOGRAFIA 1. Aberdeen Group; The Race to ERP Compenent Solutions Baan Moves Aggressively ; White Paper, Outubro/1998; 2. Caulliraux, Heitor M.; Sistemas Integrados de Gestão e Qualificação Gerencial ; Grupo de Produção Integrada, COPPE/UFRJ, Documento Interno, Rio de Janeiro, junho de 1999; 3. Davenport, Thomas H.; Putting tehe Enterprise into the Enterprise System ; Harvard Bussiness Review; pag ; July-August 1998; 1. Davenport, Thomas H.; Reengenharia de Processos - Ed. Campus

15 4. Davenport, Thomas e Prusak, Laurnce; Working Knowledge ; HBR Press; Boston, Massachusetts, EUA; 1998; 5. Hawryszkiewycz, Igor; Designing the Networked Enterprise - Artech House, Inc. Norwood UK I2 Technologies; RHYTHM Solutions coletânea de textos; 1999; 7. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.; A Estratégia em Ação Balanced Scorecard ; Rio de Janeiro; Ed. Campus; 4 a Edição; 1999; 8. Keller; Gerhard e Teufel, Thomas; SAP R/3 Process-Oriented Implementation ; Addison Weley Longman; Harlow; England; Kirchmer, Mathias; Business Process Oriented Implementation of Standard Software How to Achieve Competitive Advantage Quickly and Efficiently ; Springer-Verlag Berlin; Heidelberg; 1998; 10. Kirkpatrick, David; The E-Ware War Competition Comes to Enterprise Software ; pag ; Fortune; December 7, 1998; 11. Scheer, August-Wilhelm; ARIS Business Process Frameworks ; Springer-Verlag Berlin; Second Edition; Heidelberg; 1998; 12. Scheer, August-Wilhelm; ARIS Business Process Modeling ; Springer-Verlag Berlin; Second Edition; Heidelberg; 1999; 13. Stein, Tom e Davis, Beth; O Poder dos Portais ; Information Week Brasil; pag ; ano 1; n o 3; 02/06/1999; 14. Steinhorst, Ansgar; Global ATP Customizing ; SAP International; APO Workshop Miami; December; 1998; 15. Steinhorst, Ansgar; Global ATP Overview ; SAP International; APO Workshop Miami; December; 1998; 16. SAP-AG; An Integrated Vision for High-Performance Supply Chain Management ; 1997; 17. SAP-AG; R/3 Release 4.0 ; 1998; 18. SAP AG; R/3 v.4.0 Production Planning ; Volumes TAPP10; TAPP20; TAPP30;TAPP31; TAPP40; 1999; 19. SAP-AG; SAP APO ; White Paper; Version 3.0; APO Workshop Miami; 22/07/98; 20. SAP AG; SAP Business Workflow ; 1999; 21. SAP AG; SAP Strategic Enterprise Management Enabling Value-Based Mangement Translating Strategy into Action ; 1999; 15

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