UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JOÃO PAULO BONSENHOR

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JOÃO PAULO BONSENHOR MODELO DE PLANEJAMENTO DE COMPRAS PARA UMA EMPRESA DE MANUFATURA DE CONTROLES ELETRÔNICOS JOINVILLE - SC 2010

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS JOÃO PAULO BONSENHOR MODELO DE PLANEJAMENTO DE COMPRAS PARA UMA EMPRESA DE MANUFATURA DE CONTROLES ELETRÔNICOS Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Lírio Nesi Filho Joinville - SC 2010

3 3 JOÃO PAULO BONSENHOR MODELO DE PLANEJAMENTO DE COMPRAS PARA UMA EMPRESA DE MANUFATURA DE CONTROLES ELETRÔNICOS Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Lírio Nesi Filho Membro: Msc. Nilson Campos Membro: Msc. Valdésio Benevenutti Joinville, 16 de Novembro de 2010.

4 Dedico este trabalho à minha família, pelos votos de sucesso em mim investidos. Aos meus amigos e professores que participaram da minha caminhada. 4

5 5 JOÃO PAULO BONSENHOR MODELO DE PLANEJAMENTO DE COMPRAS PARA UMA EMPRESA DE MANUFATURA DE CONTROLES ELETRÔNICOS RESUMO Com o mercado super aquecido, num ritmo cada vez mais acelerado no crescimento das vendas, as empresas obrigam-se a estarem muito atentas para a disponibilidade das matérias-primas que venham atender as demandas de seus clientes. Faz-se necessário então, que as previsões de consumo informadas por seus clientes sejam bem avaliadas, a fim de serem transformadas em necessidades de material e repassadas a seus fornecedores. No entanto, os altos lead times de entrega das matérias-primas estão fazendo com que as previsões disponibilizadas pelos clientes se tornem insuficientes para as empresas. Sendo assim, sentiu-se a necessidade de se estabelecer um modelo de planejamento de compras a longo prazo para os materiais diretos. O modelo visa manter a manufatura abastecida com as matérias-primas certas e suficientes para suprir a capacidade produtiva instalada, apostando em vendas equivalentes a capacidade total da empresa. A pesquisa foi realizada através de um estudo de caso, no qual o autor participou ativamente do planejamento e implantação do projeto, classificando-a como Pesquisa-Ação. Para o desenvolvimento desse estudo, realizou-se primeiro uma coleta do histórico de vendas referente ao ano de 2009 e início de Analisou-se a capacidade produtiva da empresa, verificou-se os lead times de entrega dos fornecedores, além de outras informações julgadas relevantes. O modelo de planejamento de compras desenvolvido atendeu as expectativas da empresa, pois a produção manteve-se abastecida e as vendas que estavam previstas ocorreram e foram atendidas. Esse resultado fica evidente ao se dizer que os vendas até o mês de agosto de 2010 já eram maiores que todo o ano de 2009, esses números se devem a vários fatores, porém, pode-se afirmar que isso não seria possível caso o planejamento das compras tivesse sido feito de maneira incorreta. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento. Compras. Previsão. Matéria-Prima. Eletrônicos.

6 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Cadeia de abastecimento Figura 2 Histórico das vendas Figura 3 Transformação para Unidades Equivalentes Figura 4 Indicador de acuracidade das previsões de vendas... 43

7 7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Consumo em unidades em quatros anos Tabela 2 Cálculo de coeficiente de sazonalidade Tabela 3 Previsão calculada por trimestre Tabela 4 Informações referentes ao produto C Tabela 5 Coeficiente de sazonalidade Tabela 6 Previsões Tabela 7 Taxas de produção Tabela 8 Cálculo da Capacidade de Novembro/ Tabela 9 Percentual em relação à capacidade disponível Tabela 10 Distribuição por itens... 39

8 8 LISTA DE ABREVIATURAS PCP MPS PMP S&OP MRP MRP II BOM Planejamento e Controle da Produção Master Production Schedule (Planejamento-mestre de Produção) Plano-Mestre de Produção Sales and Operation Planning (Planejamento de Vendas e Operações) Material Requirements Plan (Planejamento das Necessidades de Materiais) Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos da Manufatura) Bill of Material (Listas de Materiais)

9 9 SUMÁRIO 1 - INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA SISTEMAS DE PRODUÇÃO Produção Finanças Marketing Estratégia de Fabricação Produção Puxada Planejamento e Controle da Produção PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES Família de Produtos Capacidade de Produção Planejamento das Necessidades de Materiais Planejamento dos Recursos da Manufatura CADEIA DE SUPRIMENTOS Lead Time de Entrega Estoque de Segurança PREVISÃO DE DEMANDA Natureza das Previsões Processo de Planejamento de Demanda Métodos de Previsão Métodos Qualitativos Métodos quantitativos - previsão histórica Método baseado em média Média móvel ponderada Ajustamento sazonal Seleção do Modelo de Previsão METODOLOGIA RESULTADOS E DISCUSSÃO CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DEMANDAS FUTURAS INFORMADAS PELOS CLIENTES PREVISÕES DE DEMANDA EM LONGO PRAZO... 30

10 CAPACIDADE PRODUTIVA GRUPO DE COMPRAS ACOMPANHAMENTO DO PLANEJADO REFLEXO DO PLANEJADO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 45

11 11 1 INTRODUÇÃO As empresas tem se preocupado muito em eliminar a lacuna que separa Marketing e Manufatura, e um processo que tem ajudado muito a aproximar essas duas áreas é o Planejamento de Vendas e Operações. Esse processo visa balancear as demandas com os suprimentos, que feito com sucesso traz grandes benefícios a cadeia de suprimento. Nesta direção, Wallace (2001) identifica que o Planejamento de Vendas e Operações é um processo que ajuda a melhorar o nível de serviço ao cliente, ou seja, pode se dizer que é um integrante da cadeia logística, pois uma cadeia de suprimento não realizará seu trabalho de forma precisa sem que seus membros disponham de um planejamento de vendas confiável. A integração e otimização das atividades inerentes ao processo de manufatura é necessária para continuar atuando no mercado. Por outro lado, estudos e análises de mercado, conduzidos no início do ano de 2010, pelo departamento de Marketing de uma grande empresa de compressores para refrigeradores de Joinville, identificou um grande potencial de crescimento das vendas, inclusive, muito próximo ao da capacidade produtiva instalada. Acreditava-se que as vendas ocorreriam, mas não se sabia ao certo quais produtos seriam, e conseqüentemente não se sabia quais matérias-primas deveriam ser compradas. As perspectivas para os negócios da empresa pesquisada são promissoras, entretanto, são necessárias informações que ajudem na tomada de decisão. No entanto, no mercado atual são raros os clientes que informam suas necessidades de consumo de longo prazo, pois nem eles sabem ao certo o que irão produzir nos próximos seis, oito, dez meses. A maioria deles informa para a empresa entre dois a quatro meses de consumo. Deste modo, as informações passaram a ser consideradas insuficientes pela companhia, devido o fato dela estar situada no mercado de componentes eletrônicos, onde os lead times (tempo entre o envio de um pedido ao fornecedor e a entrega desse pedido na casa do cliente) de muitas de suas matérias-primas aumentam constantemente, alguns já estão ultrapassando os seis meses. Isso está fazendo com que as empresas que utilizam componentes eletrônicos como matéria-prima busquem estratégias que garantam seu abastecimento. Notoriamente, o aquecimento do mercado de eletrônicos está sendo gerado pelo aumento da demanda nos últimos anos, com isso, alguns fornecedores passaram a exigir

12 12 previsão de consumo de doze meses pra mais. Além disso, os fabricantes de componentes eletrônicos alegam que já estão esbarrando na sua capacidade produtiva, e exigem informações melhores para poderem se planejar e quem sabe investir em novas linhas de produção. Alegam também, estarem enfrentando grandes dificuldades em conseguir no mercado as matérias-primas necessárias para a fabricação dos componentes ferro, cobre, alumínio. Por sua vez, a empresa precisava encontrar estratégias para planejar com antecedência as compras das matérias-primas e insumos, para garantir as entregas dos materiais e conseqüentemente estar preparada para atender as possíveis demandas futuras apresentadas por Marketing. Se a empresa esperasse os pedidos firmes dos clientes para então começar a comprar as matérias-primas, certamente perderia vendas por falta de material. Uma decisão conjunta de diversas áreas então resolveu que a produção deveria estar abastecida com matéria-prima suficiente para suprir a capacidade produtiva total da empresa, e assim atender todas as potenciais vendas. Com base na situação descrita, a pesquisa teve em vista a seguinte pergunta: Como se preparar com matéria-prima suficiente para suprir as vendas previstas por Marketing, já que as necessidades informadas pelos clientes passaram a ser insuficientes devido aos fornecedores estarem exigindo previsões de consumo com prazos cada vez maiores? Desta forma, o principal propósito do trabalho é estabelecer um modelo de planejamento de compras de matérias-primas e insumos para mercados que necessitam de informações de longo prazo. Para tal, traçaram-se os objetivos específicos do trabalho, que consistem em: Analisar quais foram os produtos mais vendidos no ano de 2009 e nos primeiros meses de 2010, para assim, caracterizar um método matemático de previsão de demanda. Buscar informações com as áreas de vendas e engenharia sobre novos projetos e descontinuidade de produtos, incluindo informações sobre as demandas dos mesmos. Levantar a capacidade produtiva da empresa mês a mês, para assim balancear as compras de acordo com sua capacidade de produção.

13 13 Verificar quais produtos levam a maior quantidade de matéria-prima semelhantes aos demais produtos, assim eles poderiam ser considerados como grupos estratégicos de compras. Sendo assim, a justificativa do trabalho é garantir o abastecimento dos suprimentos para a produção, visando atender as necessidades da manufatura, e conseqüentemente atender as vendas previstas pela área de Marketing. Este trabalho está dividido em cinco capítulos, no primeiro deles é feito a caracterização do tema, além da definição do problema, objetivos geral e específicos. Já no capítulo número dois constrói-se uma análise teórica sobre o assunto, fundamentada através de diferentes autores e obras, o que possibilita comparar distintos pontos de vistas, as referências bibliográficas dessa fundamentação estão citadas na página 45. A metodologia que foi adota no trabalho, os dados que foram coletados e as etapas da pesquisa estão descritas no terceiro capítulo. O capítulo seguinte descreve a empresa na qual o estudo foi realizado, descrição da situação atual do problema e proposta de situação futura, nesse capítulo é apresentado com detalhes à elaboração do modelo de planejamento de compras em longo prazo. E por fim, o quinto evidencia o alcance dos objetivos, tanto o geral como os específicos, além dos resultados obtidos e a resposta da pergunta gerada pelo problema.

14 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO Toda organização que busca atingir seus objetivos, deve fazer com que seus sistemas produtivos exerçam determinadas funções operacionais, as quais são desempenhadas por pessoas, que vão desde projetos de produtos até controle de estoque, recrutamento de novos funcionários e controladoria. Assim, pode-se agrupá-las em três funções básicas: Produção, Finanças e Marketing. Para que uma empresa tenha sucesso é preciso que haja uma boa interação entre essas funções. Por exemplo, Marketing não deve promover uma venda de bens ou serviços sem ter a certeza que a Produção poderá executar. E a Produção não consegue ampliar sua capacidade de fábrica sem o aval de Finanças para comprar as máquinas e equipamentos (TUBINO, 2000). As empresas atualmente se deram conta que não se pode haver barreiras funcionais, ou seja, é preciso que as informações sejam compartilhadas, e as tomadas de decisões envolvam todas as áreas da organização Produção Compete a Manufatura todas as atividades diretamente ligadas à produção de bens ou serviços, além de atividades como armazenagem, movimentação, ou até mesmo agência de turismo quando voltadas para a área de serviços. A Produção tem como principal função agregar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação. Ela transforma insumos em produtos por meio dos processos de conversão (DAVIS et al, 2001) Finanças Segundo Tubino (2000) Finanças está encarregada em gerenciar os recursos financeiros da empresa e também alocá-los onde forem necessários. Está sob responsabilidade dessa área fazer o acompanhamento de receitas e despesas e a provisão de fundos para atender investimentos na empresa.

15 15 Finanças também participa junto com Produção e Marketing, na preparação do planejamento estratégico da empresa, prevendo as receitas e despesas que ocorrerão dentro do patamar planejado. Estes orçamentos devem conter as necessidades de recursos financeiros para operacionalizar a capacidade produtiva que se espera alcançar, inclusive a forma como esses recursos serão disponibilizados Marketing Sua função está ligada a venda e a promoção de bens e serviços produzidos por uma empresa, está encarregada também de promover a publicidade e estimar os preços dos mesmos. Marketing é a interface direta entre empresa e cliente, deve trazer para dentro da organização informações de mercado de curto, médio e longo prazo. Informações de curto e médio prazo permitem a Produção planejar e programar o que deve ser produzido, já as informações de longo prazo buscam entender as potenciais necessidades dos clientes, e com isso desenvolver novos projetos (DAVIS et al, 2001). Por ser o contato entre empresa e cliente, Marketing deve estabilizar a demanda pelos bens e serviços solicitados pelo cliente, além de envolvê-lo diretamente na otimização de projetos. Um sistema produtivo eficiente é aquele que está perfeitamente balanceado para atender à demanda, principalmente se o sistema produtivo usado for o puxado (Make to order), pois é mais vulnerável a problemas quando a variabilidade de demanda for grande (TUBINO, 2000). Isso faz com que Marketing busque clientes que estejam dispostos a fazer acordos em longo prazo, criando estabilidade nas quantidades e datas de entrega. Clientes confiáveis fortalecem os laços comerciais e direcionam objetivos mútuos para o bem comum da cadeia produtiva. Essa cadeia produtiva envolve tanto os fornecedores quanto os clientes cadeia de suprimento Estratégia de Fabricação Ao se tomar decisões, todas as áreas da empresa devem ser envolvidas. E uma dessas decisões é a estratégia de fabricação, que tem como objetivo fornecer a organização um conjunto de características produtivas que tragam vantagens competitivas em longo prazo. A empresa deve estabelecer quais critérios de

16 16 desempenho são relevantes e prioritários custo, qualidade, entrega, flexibilidade. Busca-se que esses critérios reflitam as necessidades dos clientes, mantendo-os fiéis à empresa. Segundo Arnold (1999) os clientes estão cada vez mais em busca de fornecedores altamente orientados para o mercado, isso garante encomendas, e a continuidade do negócio. Assim, as funções de uma empresa devem contribuir para uma estratégia vencedora, ou seja, devem satisfazer às necessidades do mercado e realizar entregas no prazo estabelecido Produção Puxada Adotada por muitas empresas, a Produção Puxada significa que o fabricante só iniciará a fabricação do produto depois que receber a encomenda do cliente. Também é conhecida como Make to order. Para Liker (2005) o maior benefício desse modelo é a redução do estoque em processo e o estoque de produtos acabados. Geralmente são usados itens padronizados para a confecção do produto final, mas nada impede que também seja incluído componentes sob medida. O lead time de entrega é reduzido, pois se requer pouco tempo de projeto. O estoque nesse caso é apenas de matéria-prima, pois não há estoque de produto acabado (ARNOLD, 1999) Planejamento e Controle da Produção Após se definir as metas e estratégias de um sistema produtivo, é preciso formular planos para alcançá-las, gerenciar recursos humanos e físicos e traçar ações de correção para possíveis desvios. Essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP). Tubino (2000) menciona que o PCP recebe informações de diversas áreas do sistema produtivo para alcançar seus objetivos. Inicialmente, as informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos têm como fonte a Engenharia de Produto. Por sua vez, a Engenharia de Processo passa os roteiros de fabricação e os lead times. Ao mesmo tempo, Marketing e também Planejamento de Vendas e Operações passam as previsões de vendas e pedidos firmes. Assim como, Compras/Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais em estoque, o plano de investimento e o fluxo de caixa são fornecidos por Finanças, entre outros relacionamentos.

17 17 Determinadas atividades exercidas pelo PCP, segundo Tubino (2000), dividemse em dois segmentos: Planejamento-mestre de Produção (Master Production Schedule MPS): é estabelecido o Plano-mestre de Produção (PMP) de produtos finais, onde são descritos os planos de médio prazo para a produção. São analisados período a período, a partir do Plano de Produção elaborado pelo Planejamento de Vendas e Operações. As informações se baseiam nas previsões de vendas de médio prazo e nos pedidos em carteira já confirmados. Programação da Produção: é estabelecido com base no PMP e nos registros de controle de estoques. Seu foco é no curto prazo, determinando quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item necessário para a composição dos produtos finais. 2.2 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES O Planejamento de Vendas e Operações ou também Sales and Operation Planning (S&OP) é um processo empresarial que busca manter a demanda e a oferta balanceada. Isso é feito visando os volumes agregados (família e grupos de produtos), e faz com que os problemas de produtos individuais e pedidos de clientes possam ser controlados mais prontamente. O processo envolve áreas como Alta Gerência, Vendas, Finanças, Engenharia de Produto e Processo. As empresas perceberam que ao fazerem um bom trabalho de planejamento e acompanhamento dos volumes ao longo do ano, problemas com produtos e pedidos individuais tornam-se mais fáceis de resolver. Notaram também que podem melhorar o nível de serviço de entrega, com mais rapidez e menos estoques. O S&OP está diretamente ligado a elaboração dos planos estratégicos da empresa. Um processo de Planejamento de Vendas e Operações bem desenvolvido oferece aos líderes da empresa uma visão holística dos negócios, dando-lhes uma janela para o futuro (WALLACE, 2001). É no S&OP que ocorre a elaboração do Planejamento Estratégico de Produção, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo, e é estabelecido um Plano de Produção para determinado período, segundo estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. As quantidades de produtos que se espera vender no tempo determinado é indicado por Marketing. Um fator físico limitante do processo

18 18 produtivo é a capacidade de produção, que pode ser aumentada ou diminuída, quando planejada a tempo e envolvendo a adição de recursos financeiros. O Plano de Produção do Planejamento Estratégico é pouco detalhado, geralmente usam-se famílias de produtos. Sua finalidade é a possibilidade de adequar os recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos Família de Produtos Segundo Womack e Jones (2004), uma família de produtos inclui um grupo de vários itens que percorrem as mesmas etapas no processamento, utilizando os mesmos equipamentos. Uma mesma família de produtos pode ser fornecida para clientes diferentes e apresentar diferenciações que apenas do ponto de vista do fabricante formam claramente uma família de produtos Capacidade de Produção Um bom planejamento estratégico de produção deve preocupar-se em balancear a demanda com a capacidade produtiva da empresa, que é a competência necessária para produzir bens e serviços, é dependente dos recursos como maquinários, força de trabalho, recursos financeiros, mas no entanto depende também da disponibilidade de material dos seus fornecedores. Arnold (1999) defende que em curto prazo, capacidade é a quantidade de trabalho que os equipamentos e a força de trabalho podem gerar em um determinado período. A empresa deve elaborar planos que visam balancear as demandas do mercado de acordo com sua capacidade e seus recursos. Para decisões que envolvam o longo prazo, como a construção de novos parques fabris ou a compra de maquinários, os planos devem ser elaborados considerando-se anos, já para o Planejamento da Produção dos próximos meses, o período deve ser em semanas ou meses Planejamento das Necessidades de Materiais Após a elaboração do Plano de Produção é possível saber qual a quantidade e quando pretende-se produzir cada item de uma determinada empresa, com isso pode-se gerar o Planejamento das Necessidades de Materiais ou também Material Requirements

19 19 Plan (MRP). Segundo Arnold (1999) o MRP é um sistema utilizado para se evitar ausências de materiais durante o processo de fabricação de cada item. Ele estabelece um agendamento que mostra a quantidade e quando (com base nos lead times) os componentes exigidos devem estar disponíveis para a fabricação. Esses componentes são gerados através das Listas de Materiais, também conhecidas como Bill of Material (BOM). O BOM constitui a espinha dorsal do MRP, que também é um software que irá processar todos os dados, consolidando itens comuns a vários produtos, a disponibilidade nos estoques é verificada, e caso seja necessário, uma lista de faltantes é emitida (MARTINS e LAUGENI, 2003). O departamento de compras das empresas utiliza o MRP como ferramenta para aquisição de materiais. Compras é responsável pelo estabelecimento e controle de fluxo de matérias-primas para a fábrica. O horizonte de planejamento deve ser pelo menos tão longo quanto os lead times de compras e fabricação juntos, só assim é possível se preparar com eficiência e segurança para as demandas dos clientes Planejamento dos Recursos da Manufatura Outro sistema que auxilia no planejamento e controle da produção é o Planejamento dos Recursos da Manufatura também chamado de Manufacturing Resource Planning (MRPII), um sistema totalmente integrado, constituindo um plano de vôo para todas as áreas da empresa. Marketing, finanças e produção entram em acordo sobre um plano total exeqüível, expresso no plano de produção. Os setores devem ajustar o plano de produção para refletir as modificações gerais na demanda ou nos recursos à medida que as mudanças vão acontecendo. Martins e Laugeni (2003) afirmam que os sistemas de MRP II visam considerar premissas como mão-de-obra, equipamentos, espaços disponíveis para estocagem, instalações. É possível dizer que o sistema MRP II abrange as informações geradas pelo MRP e PMP, ou seja, fornece um mecanismo para a coordenação dos esforços de todas as áreas da empresa, constituindo um método eficiente de planejamento para uma empresa fabricante (ARNOLD, 1999).

20 CADEIA DE SUPRIMENTOS Após o MRP gerar as necessidades de matérias-primas, entra em cena o departamento de compras, que tem o objetivo de negociar e adquirir tais materiais através da cadeia de suprimentos. Para Chopra e Meindl (2003) cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta e ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. Os autores exemplificam funções envolvidas numa cadeia de suprimentos de um fábrica: pedido do cliente, desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente. Arnold (1999) explica que o fluxo de materiais é dividido em três fases. Matérias-primas fluem para a empresa fabricante com base em um sistema de suprimento físico, são processadas pela produção e, finalmente, produtos acabados são distribuídos para os clientes finais por meio de um sistema de distribuição física. Uma cadeia de suprimentos geralmente possui relações do tipo fornecedorcliente, isso significa que um cliente pode ser fornecedor de um outro cliente. Além do sistema de distribuição dar-se diretamente do fornecedor para o cliente, é possível também que o produto contenha intermediários (distribuidores), que podem ser atacadistas, depósitos e varejistas, onde a presença desses intermediários está diretamente ligada ao tipo de produto e mercado consumidor (ARNOLD, 1999). A figura 1 ilustra uma cadeia de abastecimento e os processos nela envolvidos. O fluxo de informação (demanda e projeto) geralmente flui do cliente para o fornecedor, com isso, o fornecedor consegue se planejar para o futuro. Figura 1 Cadeia de abastecimento Fonte: Guia Log apud Guia do TRC (2010).

21 Lead Time de Entrega Bowersox e Closs (2009) explicam o Lead Time de produção como o tempo despendido entre a emissão de um pedido de trabalho no ponto de venda e a conclusão de todo o trabalho necessário para o produto alcançar a situação de pronto para ser embarcado. Outra definição é a de que Lead Time, comumente considerado, é o tempo entre o envio do pedido ao fornecedor e a entrega desse pedido no estoque do cliente. Quando um comprador adquire determinado produto, ele precisa ter consciência do lead time de entrega desse produto. Na visão do fornecedor, esse é o tempo percorrido do recebimento de uma determinada encomenda até a entrega do produto. Do ponto de vista do cliente, esse tempo também pode incluir a preparação e a transmissão da encomenda. A expectativa dos clientes é que o lead time de entrega seja o mais curto possível. O aumento do lead time amplia as flutuações ao longo da cadeia logística. Desta maneira, com lead times maiores, uma pequena mudança na estimativa da variabilidade da demanda implica uma mudança significativa no estoque de segurança, no nível de reabastecimento e, conseqüentemente, nas quantidades do pedido, gerando um aumento na variabilidade (BITTAR, BARROS e LIMA, 2004) Estoque de Segurança É o estoque mantido como precaução no caso de a demanda exceder as projeções e também tem a função de combater as incertezas. Criam-se esses estoques visando atender possíveis demandas inesperadas. A escolha do estoque de segurança envolve optar pelos custos de manutenção de um estoque grande e os custos ocasionados por vendas perdidas devido a opção de manter um estoque de segurança insuficiente (CHOPRA e MEINDL, 2003). Martins e Laugeni (2003) sugerem que o dimensionamento dos estoques de segurança sejam feitos através da elaboração de uma classificação ABC. Porém, muitas vezes os dados são insuficientes e deve-se utilizar a experiência para determinar os níveis de estoques.

22 PREVISÃO DE DEMANDA Analisar o histórico de vendas de um produto é o passo inicial para que seja possível prever as vendas futuras e assim decidir a respeito de compras, estoques e distribuição. O planejamento de demanda consiste em desenvolver uma previsão que direciona os processos da cadeia de suprimentos. As estimativas feitas geralmente são baseadas em vendas passadas. Como Peinaldo e Graeml (2007) afirmam, os métodos de previsão buscam encontrar uma tendência de comportamento com base nas demandas anteriores aliadas a informações de mercado, que podem ser promoções, sazonalidade, influências financeiras (aumento ou redução de taxa de juros) ou algo que é extremamente particular do produto a ser analisado. Tubino (2000) afirma que as empresas direcionam suas atividades para o rumo que acreditam que seu negócio caminhará. O rumo geralmente é traçado com base em previsões, sendo a previsão de demanda uma das principais. Ela é fundamental para o planejamento estratégico de produção, vendas e finanças de qualquer empresa. A partir daí pode-se desenvolver os planos de capacidade, fluxo de caixa, de vendas, de produção, de estoques, de compras. Previsões de longo prazo visam à elaboração do Plano de Produção, já as previsões de médio e curto prazo são empregadas no Planejamento-Mestre de Produção e Programação de Produção. As previsões são inevitáveis no desenvolvimento de planos para satisfazer as demandas futuras, a maiorias das empresas não podem esperar para receber os pedidos para então começar a se planejar. Os clientes exigem entregas no prazo, e os fabricantes precisam antecipar a demanda futura, além de planejar a capacidade e os recursos necessários para atender à demanda (ARNOLD, 1999). Martins e Laugeni (2003) afirmam que apesar das previsões serem importantes e úteis para o planejamento das atividades, elas podem apresentar erros em suas estimativas, esses erros são inevitáveis e devem ser esperados Natureza das Previsões Ballou (2006) afirma que a demanda pode ser regular e irregular. A primeira segue um padrão e um ciclo utilizando sazonalidade e tendência. Como exemplo pode-se citar brinquedos infantis. O pico de vendas está concentrado no Natal e no dia das Crianças. Fora desse período a demanda é menor, mas ainda é regular, considerando

23 23 que todos os meses existem crianças fazendo aniversário. Já a demanda irregular sofre alterações que nem sempre fazem sentido com datas comemorativas ou outro evento. Um exemplo disso é a venda de automóveis. Pode-se dizer que ela é influenciada por reduções nos impostos ou juros, mas nada indica essa mudança com tempo suficiente de antecedência para que as empresas possam programar suas compras de componentes. Dessa forma, é de extrema necessidade que a empresa conheça os fatores que influenciam suas atividades para que possa criar cenários mais otimistas ou mais pessimistas preparando suas estratégias Processo de Planejamento de Demanda Para iniciar o planejamento das previsões é necessário encontrar a base temporal a qual se faz uso considerando o lead time e o horizonte a qual se deseja medir. Isso depende da finalidade do plano ou das características da cadeia de suprimentos da empresa, mas geralmente é baseado em períodos mensais. Sabendo que a previsão de demanda está longe de ser uma metodologia exata é necessária a captação da maior quantidade de dados e de fontes diferentes para que possam ser comparadas e trazer a melhor informação do momento. Com os dados disponíveis, técnicas estatísticas e matemáticas precisam ser usadas a fim de fundamentar as informações recebidas. E finalmente, o julgamento da equipe comercial também se faz necessário para acrescentar uma variável subjetiva ao processo (CORRÊA e CORRÊA, 2008) Métodos de Previsão Uma série de métodos padronizados para previsão de demanda futura existe com a intenção de auxiliar os gestores na tomada de decisão em relação às compras, canais de distribuição, transporte e previsões de lucro futuro. Não existe método de previsão perfeito. Todos eles precisam ser testados e adaptados a realidade do produto a ser analisado. Segundo Ballou (2006), os métodos podem ser de projeção histórica, causais e qualitativos e eles variam em termos de exatidão relativa em previsões de curto e longo prazo e a base lógica dados históricos, opinião de especialistas.

24 Métodos Qualitativos São os métodos que recorrem ao julgamento, intuição, pesquisas ou técnicas comparativas a fim de produzir estimativas quantitativas sobre o futuro acrescentam o fator subjetivo ao processo. Segundo Ballou (2006) a natureza não científica desses métodos torna difícil sua padronização ou mesmo sua validação de exatidão. Entretanto, há momentos em que apenas esse tipo de informação estará disponível. Mesmo assim, ainda é preferível que se opte por esse modelo em previsões de médio e longo prazo Métodos quantitativos - previsão histórica Ballou (2006) afirma que como premissa básica o padrão de tempo futuro é uma repetição do passado e que se dispõe de um número razoável de dados históricos e as tendências e variações sazonais nas séries de tempo são bem definidas e estáveis. Assim, a projeção desses dados no futuro pode representar uma maneira eficiente de previsão de curto prazo. Esses modelos detectam mudanças a partir das atualizações sempre que novos dados se tornem disponíveis, o que lhes permite se adaptarem em padrões de tendência e sazonalidade. Entretanto, se tratando de mudanças rápidas, os modelos apenas sinalizam tal alteração depois de sua ocorrência, mas ainda não é considerada uma limitação grave uma vez que sua utilização é indicada para fins de previsão de curto e médio prazo Método baseado em média Por sua vez, Martins e Laugeni (2005) dividem o método baseado em média em algumas categorias, mas novamente a afirmação de que o futuro é uma continuação do passado mantém-se explícita Média móvel ponderada Essa modalidade de média atribui diferentes pesos dependendo da proximidade com o período atual, sendo que a soma dos pesos precisa ser igual a 1. Por exemplo,

25 25 para calcular o período de janeiro, utiliza-se outubro com peso 0,1, novembro com peso 0,2 e dezembro, por ser o mais próximo do período a se calcular, com peso 0, Ajustamento sazonal Esse método é utilizado quando o consumo é sazonal. Para isso, deve-se determinar a média de consumo em cada ano e os coeficientes de sazonalidade para cada período ao longo dos anos. Assim, obtém-se o coeficiente médio de sazonalidade de cada período de cada ano. Com esses dados, projeta-se a demanda global para o ano previsto e a media de consumo para cada período de sazonalidade. A média prevista de consumo em cada período da sazonalidade multiplicada pelo coeficiente médio de sazonalidade de cada período do ano resulta na previsão da demanda de consumo (MARTINS e LAUGENI, 2003). Exemplo: Calcular a demanda trimestral do ano 5: Demanda realizada em quatro anos: Tabela 1 Consumo em unidades em quatros anos. Fonte: Martins e Laugeni, Cálculo do coeficiente de sazonalidade: Tabela 2 Cálculo de coeficiente de sazonalidade. Trimestre Ano1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Média 1 45/250 0,18 70/300 0,23 100/450 0,22 100/550 0,18 0, /250 1,34 370/300 1,23 585/450 1,30 725/550 1,32 1, /250 2,08 590/300 1,97 830/450 1, /550 2,11 2, /250 0,40 170/300 0,57 285/450 0,63 215/550 0,39 0,50 Fonte: Martins e Laugeni, Caso a demanda total para o ano 5 esteja prevista em 2500 unidades considerando o fato de que em quatro anos o consumo passou de 1000 para 2200 unidades com um incremento médio de 300 unidades - a média trimestral é de 2500/4 = 625 unidades, então:

26 26 Tabela 3 Previsão calculada por trimestre. Trimestre Previsão 1 625x(0,20) 125 unidades 2 625x(1,30) 813 unidades 3 625x(2,00) 1250 unidades 4 625x(0,50) 313 unidades Fonte: Martins e Laugeni, Seleção do Modelo de Previsão O modelo escolhido precisa ter o melhor ajuste entre dados que se possui e resultado do trabalho. Entende-se, de acordo com Peinaldo e Graeml (2007), que os modelos de previsão são mais adequados quando já se atingiu um padrão estável de demanda e o produto se encontra na fase de maturidade do seu ciclo de vida em que o padrão de consumo não sofre variações significativas de um período para outro. Baseado nas metodologias propostas, busca-se fundamentos para a elaboração de um modelo de planejamento de compras adaptado a realidade da empresa estudada. Onde as informações do passado, analisadas de forma estatística, somadas com o conhecimento e experiência de especialistas de diversas áreas da organização sejam à base desse modelo.

27 27 3 METODOLOGIA A metodologia utilizada nessa pesquisa foi do tipo estudo de caso, no qual foi elaborado um modelo de planejamento de compras em longo prazo para materiais diretos para uma empresa de controles eletrônicos. Ao se perguntar como se preparar para planejar as compras de matéria-prima, pode-se concluir que este trabalho é classificado como Pesquisa-Ação. Esta classificação fica evidente ao considerar que o autor participou ativamente do planejamento e implantação do projeto. Segundo Silva e Menezes (2000), a Pesquisa- Ação é aquela planejada e implantada conjuntamente com uma ação ou com a solução de um problema coletivo. Na primeira etapa do trabalho foi feito uma pesquisa bibliográfica, utilizando referenciais teóricos, publicados em livros e artigos. Foram realizadas pesquisas sobre sistemas de produção, planejamento de produção, cadeia de suprimentos e métodos de previsão de demanda. Na seqüência foi realizada a coleta de dados, que seriam fundamentais para a realização do projeto. Esses dados foram disponibilizados pela empresa onde a pesquisa se realizou, o nome da organização será preservado. As informações levantadas foram essenciais para que os objetivos específicos do trabalho fossem alcançados, os dados consistem em: * Matriz da família de produtos; * Documentos da empresa; * Histórico de vendas do ano de 2009 e começo de 2010; * Capacidade produtiva da empresa; * Análise dos Lead Times dos fornecedores da empresa; * Informações de vendas e engenharia sobre novos projetos e descontinuidade de produtos. A última etapa do estudo consiste na elaboração e implantação do planejamento de compras em longo prazo para materiais diretos. Por fim, foram analisados os resultados obtidos pela empresa.

28 28 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA O estudo se passa numa unidade de negócios de uma grande empresa de compressores para refrigeradores e freezers de Joinville. O nome será preservado e denominada simbolicamente de Empresa X. Atualmente é uma das principais fabricantes mundiais em seu setor. Responde por aproximadamente 25% do mercado mundial. Com uma produção acumulada de mais de 200 milhões de compressores, vende para mais de 80 países nos cinco continentes. A empresa possui plantas e escritórios de vendas em seis diferentes países. A história da empresa faz parte do contexto dos fatos do município de Joinville e também de muitas pessoas que nesse local fixaram residência e encontraram nessa empresa um local de trabalho e de realizações profissionais. Assim, também muitas grandes empresas do ramo de refrigeração de todo o mundo encontraram e continuam encontrando na empresa um fornecedor confiável e preocupado com o futuro de seus clientes, com a comunidade e com o seu corpo de colaboradores. Mantendo o foco naquilo que faz, e com uma visão bem definida do que se pretende fazer, a companhia encontra-se preparada para sobreviver à atual situação em que se encontram os mercados globais. Além das fábricas de compressores, a empresa conta com unidades de negócios destinadas a suprir suas necessidades internas. Uma delas foi criada em 2003, visando especificamente à fabricação e integração de controles eletrônicos que são usados em determinados modelos de compressores. Essa planta também está localizada em Joinville e conta atualmente com mais 220 colaboradores nas áreas administrativas e operacionais. O estudo em questão foi realizado nessa unidade especificamente. O nome também será preservado, com isso, será denominada de Unidade Y. O objetivo fundamental dessa planta é buscar novas tecnologias na área de eletrônica, buscando sempre novos negócios. Esta unidade foi um resultado prático dos esforços de inovação da empresa na busca do aprimoramento dos produtos e continuidade da função social e tecnológica, visto que seus produtos atuais já estão em uma curva de maturidade bastante avançada. Como uma questão de sobrevivência, a

29 29 empresa precisava pensar em novos produtos, que garantissem um novo ciclo de sobrevivência e resultados. Foi nesse espírito inovador que foi lançada essa unidade. Também foram investidos esforços em treinamentos e aperfeiçoamento dos colaboradores, para garantir o bom desempenho da empresa como um todo. Esse diferencial garante bons resultados e sucesso nas operações. 4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL Com o aquecimento do mercado e com a expectativa de um aumento significativo nas vendas, a Unidade Y precisava estar preparada para atender as necessidades dos clientes. O S&OP da empresa apresentava números que apontavam um crescimento em torno de 60% para um determinado controle eletrônico, que atualmente é o produto mais significativo em termos de quantidade de vendas da Unidade Y. Essa pesquisa foi realizada em torno desse controle eletrônico. Acreditava-se que essas vendas realmente ocorreriam, porém, não se tinha uma previsão correta de quais produtos seriam, devido os clientes informarem no máximo o que irão consumir nos quatro meses seguintes. E essas informações já não estavam mais sendo suficientes para Unidade Y, devido ela estar inserida no mercado de componentes eletrônicos, onde os lead times estão cada vez maiores, um exemplo seria o capacitor polipropileno, cujo lead time já ultrapassa 50 semanas. Isso ocorre devido à maioria dos fornecedores estarem localizados na Ásia, Europa ou EUA. Além do tempo necessário para produzir os componentes, há o tempo que é gasto com o transporte, geralmente realizado via marítimo. Além disso, os fornecedores vêm exigindo previsões de consumo de um ano ou com prazos superiores, alegando que não garantem as entregas caso as necessidades não sejam informadas com antecedência. Isso fez com que se buscassem estratégias para planejar as compras das matérias-primas e insumos, pois era preciso se preparar com material suficiente para suprir as previsões de vendas. No entanto, as necessidades informadas pelos clientes são insuficientes, considerando que os fornecedores estão exigindo previsões de consumo com prazos cada vez maiores. Diante desse cenário, busca-se identificar ferramentas que possam auxiliar o processo de compras em longo prazo de materiais diretos e, com isso, garantir o atendimento das vendas esperadas. Deste modo, usou-se um método matemático de previsão de demanda para os produtos mais representativos em relação ao faturamento

30 30 da Unidade Y no ano de 2009 e começo de Além disso, buscou-se descobrir a capacidade produtiva da empresa mês a mês, a fim de planejar as compras de acordo com sua capacidade instalada. Também foram levantadas informações sobre quais produtos possuem a maior quantidade de materiais semelhantes aos demais itens, para então serem usados como produtos estratégicos de compras. Tendo essas informações levantadas e analisadas, além das referentes a novos projetos e descontinuidade de produtos, provenientes da Engenharia, Marketing e de outras áreas, espera-se desenvolver um eficiente modelo de planejamento de compras em longo prazo, e que atenda as necessidades da Empresa X. Ou seja, todo o Planejamento Estratégico de Produção da Unidade Y estava sendo feito considerando essas premissas. 4.3 DEMANDAS FUTURAS INFORMADAS PELOS CLIENTES Visando planejar em longo prazo as compras de materiais diretos, a primeira ação realizada foi levantar as previsões de vendas informadas pelos clientes para os meses futuros. Sabia-se que elas não seriam suficientes para o longo prazo (12 meses), no entanto, essas informações são de extrema importância para o planejamento de curto prazo (3 a 4 meses). Por necessidade, passou-se a planejar sempre os próximos 12 meses a partir do mês corrente. Caso um cliente informasse suas necessidades para os próximos 3 meses, então os outros 9 meses seriam calculados de acordo com os métodos matemáticos de previsão de demanda. 4.4 PREVISÕES DE DEMANDA EM LONGO PRAZO Após analisar as previsões de demanda informadas pelos clientes, foi levantado o histórico de vendas dos produtos da Unidade Y no ano de 2009 e nos primeiros meses de 2010, isso seria o passo inicial para que se fosse possível prever as futuras vendas e assim decidir a respeito das compras. Foram levantadas informações de todos os controles eletrônicos fabricados pela unidade, no montante de 120 itens, que estão cadastrados em duas grandes famílias de produtos, porém, mesmo os produtos de uma mesma família apresentam significativas diferenças em suas BOM s.

31 31 Pelo levantamento do histórico de vendas, observou-se que 12 itens de controles eletrônicos haviam representado 70% do faturamento, sendo assim, se optou por dedicar os esforços nesses produtos, pois possuíam o maior percentual em relação às vendas. Outro fator relevante para a seleção foi que todos os mercados consumidores da Unidade Y estavam representados nesses itens, cinco eram vendidos para clientes do EUA, quatro para Europa e três para Ásia. Concluída a fase de seleção dos itens, partiu-se para a elaboração de gráficos que refletissem o histórico das vendas de cada um desses produtos, isso facilitaria a visualização do comportamento de cada um deles em relação ao tempo. Assim, seria possível classificar essas demandas como linear, com tendência ou sazonal. A figura 2 ilustra o histórico de cada um dos 12 produtos analisados, a fim de preservar a Empresa estudada foram dados nomes simbólicos aos itens. O período usado para analisar o histórico das vendas é de Março/2009 até Fev/2010, assim pode-se abranger os dados mais atuais dos 12 meses do ano. Produto "A" Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Produto "B" Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Produto "C" Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev

32 32 Produto "D" Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Produto "E" Mar Abr Mai J un Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Produto "F" Mar Abr Mai Jun J ul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Produto "G" Mar Abr Mai Jun J ul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Produto "H" Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev

33 33 Produto "I" Mar Abr Mai J un Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Produto "J" Mar Abr Mai J un Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Produto "K" Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Produto "L" Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Figura 2 Histórico das vendas Fonte: Autor. Ao se analisar os históricos das vendas, fica evidente que ambos os produtos de A a L, não apresentam linearidade, nem tendência. Ou seja, ora a demanda está alta, ora está baixa, isso é reflexo do mercado onde a empresa está inserida. Sendo assim, se concluiu que a classificação mais adequada para essas demandas seriam o ajustamento sazonal. Optou-se por utilizar as previsões estatísticas para os períodos acima daqueles informados pelos clientes. Por exemplo, se no mês de março, um determinado cliente informou sua previsão de consumo até julho, no entanto necessita-se de previsões para

34 34 os próximos doze meses, então os quatro primeiros meses seriam levados em consideração às previsões informadas pelo cliente, e os outros oito meses seriam calculados de acordo com a metodologia do ajustamento sazonal. Outro ponto evidente na figura 2 são os produtos que não tiveram vendas em alguns meses. Conforme a metodologia do ajustamento sazonal, se um período apresenta histórico zero, esse mesmo período nos próximos anos também será zero, devido seu coeficiente de sazonalidade. No entanto, optou-se por evitar que isso ocorresse, pois se sabia que dificilmente esse fato se repetiria, então para históricos de meses zerados foram adicionados valores a fim de não influenciarem as futuras previsões. Esses valores foram gerados usando a menor venda diferente de zero ocorrida no período analisado. Ao se concluir a fase de seleção do método matemático de previsão de demanda, partiu-se para os cálculos das médias do período e em seguida para o cálculo do coeficiente de sazonalidade. E conforme a metodologia do ajustamento sazonal, em seguida multiplicou-se o coeficiente pelo valor de cada mês, com isso teve-se uma previsão futura das vendas dos 12 produtos que haviam sido selecionados. A tabela 4 mostra o levantamento das informações referentes ao item C feitas no mês de Fevereiro de 2010, e em seguida é possível conferir o cálculo estatístico para os próximos 8 meses, período não informado pelo cliente, de Julho/2010 a Fevereiro/2011. Tabela 4 Informações referentes ao produto C. Fonte: Autor. A tabela 5 constitui o cálculo do coeficiente de sazonalidade, de acordo com a média do período (Média = 5.367): Tabela 5 Coeficiente de sazonalidade. Fonte: Autor.

35 35 Na seqüência foram calculadas as previsões futuras de acordo com o que se esperava vender, estimaram-se um acréscimo de 60%. Esse era o valor apostado pela área de Marketing, assim a nova média seria de Com isso a previsão para os próximos 12 meses ficaria de acordo com a tabela 6. Tabela 6 - Previsões Fonte: Autor. Com as previsões de cada item calculadas, usou-se também o julgamento da equipe comercial, isso fez necessário para acrescentar uma analise qualitativa ao processo. Ou seja, após as previsões estatísticas estarem prontas é feito um acompanhamento constante para caso surjam informações do mercado não previstas no método matemático. Paralelamente ao desenvolvimento do método de previsão de demanda foi-se levantado a capacidade produtiva da unidade. O intuito desse levantamento foi ajustar as compras de acordo com a capacidade de cada mês, pois como Marketing apostava que as vendas aumentariam, a idéia foi estar preparado com materiais suficiente para atender as necessidades da Manufatura. 4.5 CAPACIDADE PRODUTIVA O levantamento da capacidade produtiva da Unidade Y tinha como objetivo adequar às compras de acordo com capacidade instalada. Pois se sabia que não haveria a possibilidade de se vender mais do que aquilo que se poderia fabricar. Nesse ponto do projeto foi muito importante a participação de pessoas ligadas diretamente a manufatura, isso evitou que as informações fossem distorcidas. O primeiro passo foi identificar o gargalo da produção, pois se sabia que toda a linha de produção fica condicionada a essa etapa do processo. Foi apontada como gargalo a primeira etapa, que seria a montagem dos componentes juntos à placa eletrônica. É um processo todo automatizado, o contato do operador com a placa acontece somente no momento da inspeção final.