Alinhamento dos Sistemas de Informação: O caso de pequenas e médias empresas portuguesas no setor Vitivinícola Português

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1 Alinhamento dos Sistemas de Informação: O caso de pequenas e médias empresas portuguesas no setor Vitivinícola Português Paulo António do Nascimento Ferreira Salvador Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão de Informação i

2 2015 Título: Alinhamento dos Sistemas de Informação: Subtítulo: O caso de pequenas e médias empresas portuguesas no setor Vitivinícola Português Paulo António do Nascimento Ferreira Salvador MGI i

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4 NOVA Information Management School Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação Universidade Nova de Lisboa ALINHAMENTO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: O CASO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS PORTUGUESAS NO SETOR VITIVINÍCOLA PORTUGUÊS por Paulo António do Nascimento Ferreira Salvador Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Gestão de Informação, Especialização em Gestão de Sistemas e Tecnologias de Informação Orientador/Coorientador: Vítor Santos, ISEGI Coorientador: Ramiro Gonçalves, UTAD ii

5 AGRADECIMENTOS À minha esposa que com o seu apoio, amizade, conhecimentos, dedicação e ajuda durante todo este processo de escrita. Aos meus filhos, que com as suas presenças, me motivaram a concluir e evitar procrastinações. Aos meus pais, pela sua motivação, para tentar sempre e nunca desistir. Aos meus sogros pela sua paciência com os tempos que dedicaram aos pequenos. Ao meu orientador Professor Doutor Vítor Santos pelo seu apoio, pela força e pela disponibilidade. Ao meu Coorientador Professor Doutor Ramiro Gonçalves pela disponibilidade e orientação. À Engenheira Agrónoma Teresa Rodrigues e ao Enólogo Pedro Francisco, responsáveis pela Quinta da Padrela, Tabuaço, pela disponibilidade e explicação dos processos pelo qual passa a toda a atividade vitivinícola. Com o seu conhecimento e vontade de melhorar continuamente os processos existentes e fazer evoluir o setor vitivinícola, permitiu validar os resultados obtidos durante a investigação realizada para esta dissertação. iii

6 RESUMO O estudo dos Sistemas de Informação é particularmente apropriado numa altura em que se assiste a uma explosão da informação e da competitividade empresarial. A entrada dos Sistemas de Informação em áreas de negócio para os quais anteriormente não se vislumbrava uma aplicação útil, como o sector Vitivinícola, provou em diversos países ser uma ferramenta essencial para o aumento de produtividade e qualidade dos produtos. O alinhamento do negócio com os Sistemas de Informação, tem sido encarado como um motivo de preocupação pelas organizações, principalmente pelos gestores que reconhecem a importância e benefícios que este alinhamento traz às organizações. Os Sistemas de informação devem ser encarados como sendo a combinação de procedimentos, informação, pessoas e tecnologias organizadas de forma a se poderem concretizar os objetivos de negócio. A presente dissertação tem como objetivo principal discutir o contributo estratégico das Tecnologias e Sistemas de Informação num sector tradicional em Portugal, o sector Vitivinícola. Nesta dissertação apresentam-se os resultados obtidos num estudo sobre o nível de alinhamento dos sistemas de informação com o negócio. Este estudo incidiu sobre as pequenas e médias empresas portuguesas do setor Vitivinícola. Usando como base o modelo de Maturidade de Alinhamento Estratégico desenvolvido por Jerry Luftman, aos resultados obtidos foram avaliados os seis critérios que fazem parte do modelo: Comunicação, Competência/Mensuração do valor, Governança, Parceria, Âmbito e Arquitetura e Competências. Algumas organizações estudadas encontram-se a dar os primeiros passos com o objetivo de alcançar o alinhamento estratégico entre os sistemas de informação e o negócio. No entanto, de haver o reconhecimento das necessidades de alinhamento e da mais-valia que o mesmo possa trazer às organizações, este é ainda deficitário e encontra-se ainda numa fase muito inicial. A maioria das organizações estudadas encara ainda os sistemas de informação como uma despesa e não como uma ferramenta que permitirá um aumento da competitividade e valor da empresa. Espera-se que este paradigma se altere nos próximos anos com a admissão de profissionais com maior formação para os lugares de gestão operacional. PALAVRAS-CHAVE Sistemas de Informação, Business, maturidade, Pequenas e Médias Empresas, alinhamento estratégico, setor Vitivinícola iv

7 ABSTRACT The study of information systems is particularly appropriate at a time when we are witnessing an "explosion of information" and business competitiveness. The entry of the Information Systems business areas for which previously not envisioned a useful application, such as the Wine sector, proved in many countries is an essential tool for increasing productivity and product quality. Aligning Business with Information Systems, it has been seen as a cause for concern for organizations, especially by managers who recognize the importance and benefits that this alignment brings to organizations. The information systems should be seen as a combination of procedures, information, people and technologies organized in order to give effect to the business goals. This work aims to discuss the strategic contribution of Technologies and Information Systems in a traditional sector in Portugal, the Wine sector. This dissertation presents the results of a study on the level of alignment of information systems with the business. This study focused on small and medium sized Portuguese companies in the wine sector. Using as a base the Strategic Alignment Maturity Model developed by Jerry Luftman, the results were evaluated six criteria that are part of the model: Communication value of Competence / Measurement, Governance Partnership Framework and Architecture and Skills. Some organizations studied are taking the first steps in order to achieve the strategic alignment between information systems and business. However, there is recognition of the alignment needs and the added value that it can bring to organizations, this is still lacking and is still at a very early stage. Most of the organizations studied still sees information systems as an expense rather than as a tool that will enable increased competitiveness and value of the company. It is expected that this paradigm change in the coming years with the admission of professionals with more training for operational management positions. KEYWORDS Information Systems, Business, maturity, Small and Medium Enterprises, strategic alignment, Wine sector v

8 ÍNDICE 1. Introdução Enquadramento Motivação Objetivos do estudo Organização do documento Revisão da Literatura Sector Vitivinícola Enquadramento Caracterização do Sector Vitivinícola Sector em Portugal Regiões vitivinícolas Sector na Europa e no Mundo Revisão da Literatura Enquadramento com os Sistemas de Informação Sistemas de Informação Sistemas de Informação no Sector Vitivinícola Software de gestão E-commerce Outros softwares Alinhamento dos Sistemas de Informação com o Negócio Modelo Alinhamento Estratégico de Henderson e Venkatraman Modelo de Alinhamento Estratégico Jerry Luftman Modelo de Alinhamento Estratégico Chan, Y. E et al Metodologia Tipo de estudo realizado População e amostra Instrumentos de recolha de dados Tratamento de dados em IBM SPSS Statistics Resultados e Discussão Características da Amostra Discussão de resultados Critérios do Modelo de Luftman: Comunicação Critérios do Modelo de Luftman: Medidas de Valor e Competência Critérios do Modelo de Luftman: Governança Critérios do Modelo de Luftman: Parceria vi

9 Critérios do Modelo de Luftman: Âmbito e Arquitetura Critérios do Modelo de Luftman: Competências Conclusões Síntese do trabalho realizado Limitações do trabalho Trabalho futuro Referências Anexo I Questionário Alinhamento do negócio com os Sistemas de Informação... A Anexo II Tipo I Produtores/Engarrafadores... Q Anexo II Tipo II Associações de Vitivinicultores... R vii

10 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2.1 Distribuição geográfica das regiões vitivinícolas, Fonte: Infovini, Figura 3.1 Adaptação das Funções de um SI, Laudon & Laudon (2004) Figura 3.2 Perspetiva Empresarial dos SI, Laudon & Laudon (2004) Figura 3.3 Adaptação do modelo de Alinhamento Estratégico Henderson, Venkatraman (1993) Figura 3.4 Adaptação do modelo avaliação da maturidade do alinhamento do IT com o negócio (Luftman, 2000) Figura 3.5 Seis atributos da Comunicação, Luftman (2000) Figura 3.6 Sete atributos da Comunicação, Luftman (2000) Figura 3.7 Sete atributos da Governança, Luftman (2000) Figura 3.8 Seis atributos da parceria, Luftman (2000) Figura 3.9 Quatro atributos do âmbito e arquiteturas, Luftman (2000) Figura 3.10 Quatro atributos das competências, Luftman (2000) Figura 3.11 Adaptação do Modelo conceptual de Chan et al (1997) viii

11 ÍNDICE DE TABELAS Tabela Evolução da produção Total por Região, valores em volume (hl) Fonte: IVV, IP. 17 Tabela Evolução da produção Mundial de Vinho a 2012, Fonte: OIV Tabela 2.3 Tabela adaptada, Área vitivinícola dos 10 maiores produtores Europeus - de 2010 a 2013, Fonte: OIV (Report May 2014) Tabela 2.4 Tabela adaptada, exportações Portuguesas para e U.E. e extra U.E., fonte IVV, IP Tabela 3.1 Where to Buy Wine Online: The Top Eight Wine Ecommerce Sites for Unique and Interesting Wines, Fonte: Forbes Online Tabela 3.2 Tabela adaptada Chan, Y.E., et al (1997) Tabela 4.1 Distribuição de Produtores Vitivinícolas por Região, fonte: Infovini e Wines of Portugal, adaptado Tabela 5.1 Região Vitivinícola a que pertence a atividade? Tabela 5.2 Cargo que ocupado na organização Tabela 5.3 Cargo que ocupa na organização Outro Tabela % de funcionários existentes nas organizações Tabela % de funcionários de TI existentes nas organizações Tabela 5.6 Nível de inserção dos Sistemas de Informação na atividade Tabela 5.7 Aplicações de Sistemas de Informação utilizadas na empresa Tabela 6.1 Resultados do setor vitivinícola quanto ao nível de alinhamento entre os Sistemas de informação e o negócio ix

12 ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico Distribuição gráfica do cargo ocupado dentro da organização Gráfico Questão 3.1 Qual o nível de conhecimento sobre a área de negócio da sua organização, possui o pessoal da área de Tecnologias de Informação? Gráfico 5.3 Questão Qual o nível de conhecimento sobre a área de Tecnologias de Informação pelo pessoal da área de negócios? Gráfico 5.4 Questão Qual o nível de proximidade do pessoal de Sistemas de Informação e do pessoal do Negócio? Gráfico 5.5 Questão As medidas de valor das Tecnologias de Informação, são caracterizadas por: Gráfico Questão As medidas de valor do negócio, são caracterizadas por: Gráfico Questão As medidas conjuntas (ligação entre as duas questões anteriores), são caracterizadas por: Gráfico Questão Nível de instrumentos utilizados na medição do serviço prestado pelas TI ao negócio Gráfico Questão Periodicidade e presença de avaliações e ou revisões formais dos investimentos nas TI: Gráfico Questão O planeamento estratégico de negócios (PEN), é caraterizado por: Gráfico Questão A formalização do Planeamento estratégicos de Sistemas de Informação (PESI) é caraterizado por: Gráfico Questão A gestão dos investimentos em TI, na sua organização tem como base: Gráfico Questão Na sua organização como caracteriza a perceção do valor das TI pelas áreas de negócio: Gráfico Questão Na sua organização como carateriza o papel das TI no envolvimento no planeamento estratégico de negócios: Gráfico Questão Como caracteriza na sua organização o relacionamento entre as áreas de negócio e TI: Gráfico Questão Na sua organização como caracteriza o apoio e patrocínio de ações das TI pela área de negócio: Gráfico Questão Na sua organização como caracteriza o papel das TI no âmbito dos processos de negócio: Gráfico Questão Como se processa a integração da arquitetura de TI ao nível das unidades de negócio? x

13 Gráfico Questão Na sua organização como classifica a nível interempresarial, a integração da arquitetura das TI com as áreas de negócio: Gráfico Questão Na sua organização como caracterizaria a orientação da infraestrutura das TI: Gráfico Questão Na sua organização as iniciativas de inovação e o empreendedorismo são caracterizadas por: Gráfico Questão Na sua organização como é caracterizado o centro de tomada de decisões-chave sobre as TI: Gráfico Questão Na sua organização como caracteriza a gestão de TI: Gráfico Questão Caso exista na sua organização como caracteriza a disposição do pessoal de TI para as mudanças: Gráfico Questão Na sua organização como caracteriza os processos de formação do pessoal de TI: xi

14 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS AE CEO CFO CIO IVV NDVI OIV PME PME ROI SI SLA STROBE TI U.E. Alinhamento Estratégico Chief Executive Officer Chief Financial Officer Chief Information Officer Instituto da Vinha e do Vinho, I.P. Normalised Difference Vegetation Index International Organization of Vine and Wine Pequenas e Médias Empresas Pequena e Médias Empresas Return of Investment Sistemas de Informação Service Level Agreements Strategic Orientation of Business Enterprises Tecnologias de Informação União Europeia xii

15 1. INTRODUÇÃO A crescente necessidade de sobrevivência e/ou crescimento das organizações empresariais, independente do sector em estudo, obriga a uma restruturação das definições de estratégias de negócio por parte da gestão empresarial. Com esta necessidade da utilização dos Sistemas de Informação (SI), como um recurso estratégico fundamental, sabendo que estes são capazes de fornecer informações essenciais a uma boa gestão (Porter, Millar,1985). Os SI permitem criar ferramentas para tomadas de decisão mais competentes levando assim à criação de vantagens competitivas seja na redução de custos seja na diferenciação dos produtos e dos serviços que são prestados pela organização. Estas vantagens permitem ainda, na grande maioria das vezes, a criação de novas oportunidades e áreas de negócio (Santos 2015). O alinhamento dos SI com as áreas de negócio das organizações foi classificado como uma das principais preocupações da gestão das organizações durante a última década (Malta & Sousa 2011). Os gestores, apesar de conhecerem o seu potencial têm muitas vezes dificuldades em perceber como maximizar a rentabilidade do investimento em SI de modo a que a organização obtenha vantagens competitivas. A capacidade de promover este alinhamento parece depender de vários fatores entre os quais a qualidade do seu planeamento, desenvolvimento e exploração de SI e da qualidade da sua gestão (Handerson & Venkatraman, 1993). Este trabalho tem como foco a avaliação do nível de rentabilidade e utilidade dos SI no sector vitivinícola. Este sector foi selecionado devido às suas características tipicamente tradicionais em termos de Tecnologias de Informação (TI). Neste sector a utilização dos SI é maioritariamente, se não exclusivamente, baseada na utilização das TI para o controlo de custos e receitas através da utilização de um Software de Gestão, sendo que o mais amplamente utilizado por grande parte do sector é o INOGEST. De acordo com Pires (Pires 2008) a utilização das TI encontra-se numa fase emergente, sendo que o sucesso da sua implementação no setor vitivinícola para Pires (Pires 2008) é maior do que na Agricultura de Precisão. Isto deve-se para Pires, às características específicas do sector das vinhas que possuiu uma elevada heterogeneidade ENQUADRAMENTO O tecido empresarial português é constituído maioritariamente por pequenas e médias empresas (PME s), encontra-se distribuído por vários sectores de atividades (INE, 2013). Esta realidade não é diferente no sector vitivinícola nacional no qual temos maioritariamente PME s mas também grandes empresas como Porto Calem (Região Demarcada do Douro) e a Herdade do Esporão (Região do Alentejo). Não é ainda conhecido, pelo menos segundo o que foi conseguido apurar até à data deste trabalho, qual o impacto e envolvimento dos SI nas empresas do sector vitivinícola português. 12

16 Deste modo, este estudo tem por principal objetivo avaliar qual o alinhamento dos SI com as empresas deste sector focando-se nas pequenas e médias empresas. Nos últimos anos a agricultura tem sofrido a nível mundial uma profunda revolução ao nível tecnológico, quer através da utilização de sistemas de recolha e de integração, quer no tratamento da informação. Estes procedimentos quando utilizados em conjunto com os equipamentos agrícolas permitem obter uma agricultura de maior precisão (Proffit et al 2006). Isto permite a diminuição dos custos ambientais e de produção, levando consequentemente a um aumento da qualidade e quantidade das produções vitivinícolas (Proffit et al 2006). Este aumento permite o melhoramento das condições de trabalho de uma atividade que é na grande maioria dos casos uma atividade manual e de sol-a-sol, em todas as fases que constituem o ciclo de produção (plantações, fertilizações, mobilizações de solo, sementeiras e colheita) (Proffit et al 2006). O sector vitivinícola, enquanto atividade agrícola, vem assistindo nas últimas décadas à introdução de tecnologias que permitem uma monitorização de todo o ciclo da videira desde a poda, no final de uma campanha de vindimas, até ao início de uma nova campanha. Este tipo de monitorização permite seguir o vigor, rendimento e qualidade de toda a área de videiras, acompanhando o ciclo vegetativo, permitindo ao vitivinicultor um acompanhamento mais eficaz e detalhado da vinha e das uvas. A deteção remota é uma das tecnologias de monotorização atualmente utilizada na viticultura de precisão. A viticultura de precisão baseia-se na deteção e registo da radiação refletida a partir de um alvo localizado no solo que no caso das vinhas pode incluir a vegetação da videira, o solo e eventual vegetação do enrelvamento da entrelinha. Esta monitorização pode ser feita através de imagens obtidas por aeronaves não tripuladas (drones) que voam a baixas altitudes, ou a partir de satélites. A quantidade de radiação que é obtida do alvo no solo é descrita através de um índice espectral de reflectância (Proffit et al 2006). Um dos índices muito utilizado na viticultura de precisão é o Normalised Difference Vegetation Index (NDVI) para detetar áreas de vinha que se encontram infestadas por filoxera (Johnson et al 1996). O NDVI possibilita também determinar a variabilidade espacial do vigor da vinha o que consequentemente permite prever a qualidade e rendimento (Hall et al 2002). Os mapas obtidos através da monitorização dos alvos no solo podem constituir uma ferramenta muito importante para a gestão eficaz da vinha. Deste modo o vitivinicultor pode recorrer ao uso de fertilizantes, de fitofármacos ou simplesmente aos seus recursos hídricos apenas nos locais em défice conseguindo com isso não só uma maior rentabilidade dos seus recursos como também diminuir o impacto ambiental da sua exploração vitivinícola MOTIVAÇÃO Com este trabalho pretendemos avaliar o nível de inserção dos sistemas de informação nas pequenas e médias empresas do sector Vitivinícola em Portugal. Pretendemos também 13

17 identificar quais os modelos de SI implementados e assim definir os modelos de SI mais adequados a implementar neste sector. Assim o estudo tem por objetivo contribuir para a compreensão sobre a forma como um modelo de SI aplicado às empresas dos sectores Vitivinícola poderá trazer mais-valias e levar a um aumento de produtividade e melhoria da qualidade dos seus produtos OBJETIVOS DO ESTUDO Com esta dissertação propõe-se ver respondida a seguinte questão de investigação: Qual o nível de alinhamento dos sistemas de informação com o negócio existente nas pequenas e médias empresas do setor Vitivinícola? Como passos intermédios para alcançar este objetivo estabelecido, pretende-se obter respostas concretas a questões como: Os Sistema de Informação estão ajustados ao negócio das organizações em estudo? Os Sistema de Informação são flexíveis e adaptáveis a eventuais mudanças na organização? Que tipos de ajustamentos são necessários ao nível de recursos humanos ou ao nível tecnológico? Qual o grau de consciencialização e preocupação dos gestores relativamente à questão do alinhamento IT /Business? 1.4. ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO A tese está organizada em seis capítulos, desempenhando cada um deles um papel específico na estrutura do trabalho de investigação. Capítulo 1 Capítulo introdutório, onde é efetuado o enquadramento teórico e apresentado o problema em estudo bem como a sua importância no contexto atual das organizações. É ainda definida a questão de investigação, quais os objetivos que a presente dissertação se propõe atingir e apresentada a estrutura deste documento. Capítulo 2 Neste capítulo analisa-se o setor em estudo, o Setor Vitivinícola. É efetuada uma definição do setor e a sua caracterização em Portugal, na Europa e no mundo. Capítulo 3 Neste capítulo analisa-se o estado da arte no que respeita à utilização de sistemas de informação como potencial benefício para o setor vitivinícola. É apresentada uma definição de sistemas de informação e efetuado o levantamento dos principais sistemas de informação ao serviço do setor em estudo. São também analisados em detalhe, as questões do 14

18 alinhamento dos SI com o negócio e os modelos que se podem adequar, de modo a se conseguir um alinhamento entre os sistemas de informação e o negócio. Capítulo 4 Os procedimentos metodológicos para a realização da presente dissertação são apresentados este capítulo. É apresentado o tipo de estudo, a população e amostra, o instrumento de recolha de dados e o tratamento de dados. Capítulo 5 Neste capítulo é efetuada a apresentação e análise dos dados recolhidos. É efetuada uma análise da amostra, bem como uma discussão dos resultados obtidos. Capítulo 6 No último capítulo da dissertação, onde é feito uma síntese do trabalho realizado, dos contributos obtidos bem como são referidas as principais limitações ao estudo efetuado. São ainda apresentadas sugestões para trabalho futuro. 15

19 2. REVISÃO DA LITERATURA SECTOR VITIVINÍCOLA Neste capítulo fazemos o enquadramento do sector vitivinícola Português e Mundial, através da apresentação de dados estáticos das instituições de referência deste sector. Estes dados indicam a evolução e o nível de área dedicada à vinha ENQUADRAMENTO A entrada do Sistemas de Informação no sector agrícola começou no início da década de 90 do século XX na primeira conferência internacional sobre o conceito de agricultura de precisão realizada nos Estados Unidos (Ortega-Esser, 2002). Após esta conferência foram criados e desenvolveram-se novos métodos de gestão empregando as novas tecnologias (Bramley, 2000). Estes métodos têm sido recentemente aplicados também no setor vitivinícola, sendo a Austrália um dos principais impulsionadores da utilização da vitivinicultora de precisão. O aparecimento dos monitores de rendimento de uvas em 1999 associados a sistemas de posicionamento global (GPS) e a sistemas de informação geográfica (SIG), permitem aos vitivinicultores facilmente quantificar a variabilidade espacial dos rendimentos existentes numa vinha (Ortega-Esser, 2002). A utilização da agricultura de precisão tem-se mostrado ser particularmente útil devido à enorme variabilidade dos solos que as empresas do sector vitivinícola detêm globalmente. Estes originam muitos e diferentes terroir, com comportamentos heterogéneos e distintos mas que tornam bastante difícil o seu mapeamento e quantificação (Proffit et al, 2006). Atualmente o vinho é um produto com um elevado valor quer em Portugal quer no Mundo, tendo presença em diversos mercados internacionais. Considerando a grande competitividade do mercado global, torna-se imprescindível adquirir todo o conhecimento de modo a controlar as variáveis presentes na produção de vinho e com isto garantir a qualidade e consistência do produto. Este tipo de controlo é possível com o aparecimento da viticultura de precisão que teve muito boa aceitação a nível mundial principalmente em países como a Austrália, Brasil, Chile, França e Estados Unidos da América. Em Portugal a viticultura de precisão começou a ser utilizada na primeira década do século XXI (Pires, 2008). Para este autor, a introdução e implementação da viticultura de precisão está a ter um sucesso superior ao da Agricultura de Precisão. Esse sucesso é principalmente devido às características específicas do sector da vinha, constituído de parcelas de minifúndio e com um elevado grau de heterogeneidade (Pires, 2008) CARACTERIZAÇÃO DO SECTOR VITIVINÍCOLA Nesta secção apresentamos os resultados de produção do sector vitivinícola português, entre os anos e também a nível mundial, entre os anos de 2008 a 2012, segundo fontes estatísticas do Instituto da Vinha e do Vinho (IVV) e da International Organization of Vine and Wine (OIV). 16

20 Sector vitivinícola português: (*) Dados em Região Vitivinícola 2009/10 % 2010/11 % 2011/12 % 2012/13 (*) % 2013/14 (*) % Minho T. Montes Douro Beiras Beira Atlântico Terras do Dão Terras da Beira Terras de Cister Tejo Lisboa P. Setúbal Alentejo Algarve , , , , ,2 Sub-total continente Madeira Açores Sub-total ilhas Total Geral Tabela Evolução da produção Total por Região, valores em volume (hl) Fonte: IVV, IP Na tabela 2.1, observa-se a evolução da produção total de vinho (valores em hl). A nível nacional estes valores, como mostra a tabela, sofrem alterações de acordo com as condições climáticas de cada ano, sendo que o ano mais fraco em produção de vinho foi o ano vitivinícola de 2011/12, dados obtidos no Instituto da Vinha e do Vinho, IP. Na tabela 2.2, com dados obtidos do relatório de 2015 para o ano transato da OIV, vemos a evolução da produção mundial de vinhos. 17

21 1.000 hl País / Ano * França ,0% Itália ,2% Espanha ,2% Estados Unidos ,7% China ,3% Austrália ,7% Chile ,8% Argentina ,6% África do sul ,3% Alemanha ,9% Portugal ,4% Roménia ,8% Grécia ,8% Brasil ,3% Outros ,0% Total ,7% Tabela Evolução da produção Mundial de Vinho a 2012, Fonte: OIV Como se pode verificar, a evolução da produção mundial de vinho sofreu grandes variações. Portugal, de acordo com a OIV foi dos poucos países que teve uma evolução positiva na sua produção, sendo o terceiro país com maior variação positiva nos cinco anos do estudo SECTOR EM PORTUGAL A vitivinicultura é uma atividade com raízes históricas em Portugal e com um importante contributo na atividade económica e social nacional. O cultivo da vinha é uma atividade com raízes temporais profundas o que consequentemente leva a um elevado grau de envelhecimento das videiras. Em Portugal, 68% das explorações têm plantações com mais de 30 anos e 44% com mais de 70 anos (Henriques et al, 2009). Estes números expressam a consequente necessidade de rejuvenescimento da vinha sendo que as regiões do Alentejo e do Algarve são as que apresentam vinhas mais jovens. 18

22 A maioria das explorações vitícola tem uma estrutura fundiária de pequena dimensão com um elevado número de parcelas por exploração (Henriques et al, 2009). Em quase todo o território dominam as muito pequenas e pequenas explorações de acordo estratos de dimensão económica (muito pequenas, pequenas, médias e grandes 1 ), sendo que as grandes explorações representam quase um quarto da área total (cerca de ha) (Henriques et al, 2009). O sector vitivinícola nacional tem um tecido produtivo muito envelhecido, com uma predominância de produtores com idades superiores aos 50 anos, sendo que do total da área explorada neste sector, só 4% é feita por vitivinicultores com menos de 35 anos. Dos que tem mais de 50 anos, cerca de 1/4 destes não possui qualquer tipo de instrução e mais de metade não vai além do ensino básico (Henriques et al, 2009). O peso dos que possuem ensino superior completo é o dobro dos que têm o ensino médio. De todo o país é no Alentejo que os produtores apresentam níveis mais elevados de instrução (Henriques et al, 2009) Regiões vitivinícolas Portugal encontra-se dividido em treze regiões vitivinícolas, agrupadas da seguinte maneira: região dos Vinhos verdes, região de Trás-os-Montes, região do Douro, região da Bairrada, região do Dão, região da Beira Interior e de Távora-Varosa e Lafões, região de Lisboa, região do Ribatejo, região da Península de Setúbal, região do Alentejo, região do Algarve, região da Madeira e a região dos Açores. A figura 2.1 ilustra a distribuição geográfica de cada uma destas regiões no território português. Figura 2.1 Distribuição geográfica das regiões vitivinícolas, Fonte: Infovini, Muito pequenas - < 4 UDE; pequenas - 4 a 16 UDE; médias - 16 a 40 UDE; grandes - > 40 UDE. 19

23 Região Vitivinícola do Vinhos Verdes Nesta região predomina a vegetação verde e exuberante pois esta é uma região com um elevado grau de humidade. O vinho aqui produzido é acidulado, leve, com um teor médio de álcool e que possui ótimas capacidades digestivas. Esta é a maior das regiões vitivinícolas e que coincide com a região não vinícola designada Entre Douro e Minho. As castas que predominam nesta região são a Alvarinho, Loureiro, Trajadura, Avesso, Arinto (que nesta região tem a designação de Pedernã) e Azal. Região Vitivinícola de Trás-os-Montes É uma região montanhosa e de solos graníticos caracterizada por possuir um clima quente e seco no Verão e frio com temperaturas por vezes negativas no Inverno. Sendo esta região vitivinícola dividida em três sub-regiões com característica similares, estas regiões são: Chaves, caracterizada por a vinha estar implantada nas encostas dos vales da região, por onde correm os efluentes do rio Tâmega, Valpaços, é uma região com vastos recursos hídricos e que é um extenso planalto e por fim o Planalto Mirandês, o qual é influenciado pelo rio Douro. As castas implantadas, comuns às sub-regiões, são a Trincheira, a Bastardo, Tinta Roriz, Touriga Nacional e Touriga Franca. Já nas castas de branco a que têm maior expressão nesta região são a Síria, Fernão Pires, Gouveio, Malvasia Fina, Rabigato e Viosinho. Os vinhos tintos são frutados e levemente adstringentes. Já os vinhos brancos são suaves e com um aroma floral. Região Vitivinícola do Douro É a região vitivinícola demarcada mais antiga do mundo. Foi criada no século XVIII pelo então primeiro-ministro português Marques do Pombal. Esta região tem cerca de hectares dos quais apenas hectares são a área de implantação vitivinícola. Foi reconhecida pela UNESCO como património da Humanidade em Os solos desta região são solos têm na sua constituição o Xisto grauváquico sendo que em algumas zonas também existam solos graníticos. São solos duros e de difícil trabalho, sendo que nesta região é ainda agravado pela inclinação dos terrenos mas, mesmo assim, este tipo de solos torna-se benéfico para a longevidade das vinhas e permite mostos mais concentrados em açúcar e cor. As plantações de vinha, são feitas de três formas distintas: em socalcos, em patamares e ao alto. Os socalcos são predominantes nas zonas que possuem uma inclinação elevada, e possuem semelhanças com varandas, que estão separadas por muros de xisto grauváquio. Já na utilização dos patamares que são constituídos por terraços construídos mecanicamente, 20

24 mas que não possuem os muros de xisto de suporte às terras, na plantação ao alto, é tida em conta a drenagem dos terrenos e também o espaço necessário à mecanização da vinha e movimentação das máquinas. Esta região encontra-se dividida em três sub-regiões: Baixo Corgo, Alto Corgo e Douro Superior, cada uma com as suas características específicas e densidade de produtores e área vitivinícola peculiares. Na sub-região do Baixo Corgo a área ocupada pela vinha é de cerca hectares mas tem cerca de produtores. No lado oposto temos a sub-região do Douro Superior, por ser uma região mais desértica o número de produtores é bastante mais baixo em relação à área vitivinícola, sendo cerca de produtores para uma área de vinha de hectares. As castas que predominam nesta região não são castas de elevada produção, mas têm uma história secular, sendo que de acordo com os historiadores, algumas proveem do século XII na denominada Idade Média. Na segunda metade do século passado iniciou-se um estudo e análise das melhores castas para a produção do Vinho do Douro e Porto, as castas são: Touriga Nacional, Touriga Franca, Tinta Barrouca, Aragonez ou como é conhecida na região Duriense por Tinta Roriz e a Tinto Cão, sendo estas as mais utilizadas pelos produtores. Existem ainda outras castas com bastante expressão nesta região, como por exemplo as castas Trincadeira e Souzão. Nos vinhos brancos as castas utilizadas são Malvasia Fina, Gouveio, Rabigato e Viosinho. Na produção do vinho Moscatel, é usado na região Duriense a casta Moscatel Galego. Região Vitivinícola da Bairrada Esta região é muito rica na produção de vinhos, sejam brancos ou tintos, utilizando para tal as castas tradicionais, como por exemplo a Baga ou outras mais internacionais como a Cabernet Sauvignon. As explorações vinícolas da Bairrada são de pequena dimensão sendo que a área vitivinícola desta região não chega ao hectares. A casta de tinto dominante na região é a Baga, que é normalmente plantada nos solos argilosos, sendo que os vinhos produzidos com esta casta são vinhos carregados e ricos em ácidos, mas equilibrados e com bastante longevidade. A introdução de castas internacionais como a Cabernet Sauvignon, a Syrah e Pinot Noir tem uma implantação mais recente, mas partilham os terrenos com outras castas nacionais como a Touriga Nacional ou a Tinta Roriz. Região Vitivinícola do Dão As vinhas nesta região, cuja área de implantação ronda os hectares, situam-se entre os 400 e os 700 metros de altitude, em solos onde predominam os pinheiros e as plantações de milho. 21

25 As castas implantadas na Região Vitivinícola do Dão são, nos tintos a Touriga Nacional, a Alfrocheiro, Jaen e a Tinta Roriz. Nos Brancos as castas dominantes são a Encruzado, Bical, Cercial, Malvasia Fina e Verdelho. Os vinhos brancos da região são vinhos frutados, aromáticos e bem equilibrados. Os tintos caracterizam-se por serem encorpados, aromáticos e por ganhar um elevado grau de complexidade com o envelhecimento em garrafa. Região Vitivinícola da Beira Interior, Távora-Varosa e Lafões Esta região do interior do país possui solos de origem granítica e xistosa, devido ao relevo acidentado e montanhoso que lhe é característico. As castas que predominam nesta região da Beira Interior são, nos tintos a Tinta Roriz, Bastardo, Marufo, Rufete e a Touriga Nacional, sendo os tintos da região frutados e encorpados. Nos brancos a predominância é das castas Síria, Malvasia Fina, Arinto e Rabo de Ovelha, que são vinhos frescos e aromáticos. As castas que predominam em Lafões são nos tintos Amaral e Jaen, sendo que este vinho é caracterizado pela sua luminosidade. Nos vinhos brancos as castas são Arinto, Cercial e Rabo de Ovelha. Na sub-região do Távora-Varosa, as castas dominantes são para os tintos, Touriga Nacional, Touriga Francesa, Tinta Barrouca e Pinot Noir, sendo estes vinhos suaves. Nos brancos as castas dominantes são Malvasia Fina, Cerceal, Gouveio e Chardonnay, sendo estes vinhos frescos. Nesta pequena sub-região predominam os vinhos espumantes. Região Vitivinícola de Lisboa A região produz uma grande variedade de vinhos, o que só é possível pela diversidade de relevos que existem e pelos microclimas concentradas em pequenas zonas. O clima que subsiste nesta região é um clima temperado de verões frescos e invernos suaves. É constituída por nove denominações de Origem que são: Colares, Carcavelos e Bucelas, Alenquer, Arruda, Torres Vedras, Lourinhã e Óbidos e as Encostas d Aire. Região Vitivinícola do Ribatejo Existe na região uma grande variedade de solos e climas que aliados a grande explorações vitivinícolas com baixos custos. É uma região fértil, onde são produzidos vinhos tintos e brancos de qualidade a preços competitivos. 22

26 Região Vitivinícola de Setúbal A Península de Setúbal apresenta dois tipos de paisagens. Uma caracteriza-se pelo seu relevo mais acentuado com vinhas plantadas em solos argilo-calcários, entre os 100 e os 500 metros, aproveitando as encostas da Serra da Arrábida que as protegem do oceano Atlântico. A outra zona, que representa cerca de 80% do total da região, abrange terras planas ou com suaves ondulações, raramente ultrapassando os 150 m de altura. Estes terrenos são compostos por solos de areia, o que os torna bastante pobres mas perfeitamente adaptados à produção de uvas de grande qualidade. A Península de Setúbal compreende duas Denominações de Origem (Palmela e Setúbal) e a designação de vinhos regionais Península de Setúbal. A maior parte dos vinhos da região utilizam a casta Castelão na sua composição. Esta é a casta tradicional da zona e a legislação para a produção de vinhos DO obriga à utilização de uma percentagem elevada de Castelão. Por exemplo o DO de Palmela tem de ser constituído por 66,7% desta casta. Por vezes, a Castelão é misturada com a casta Alfrocheiro ou Trincadeira. As castas brancas dominantes na região são a Fernão Pires, a Arinto e, naturalmente a Moscatel de Setúbal, que é utilizada em vinhos brancos e também nos vinhos generosos da Denominação de Origem de Setúbal. As características mais marcantes dos novos vinhos da Península de Setúbal são os aromas florais nos brancos e os sabores suaves a especiarias e frutos silvestres nos tintos. O vinho generoso de Setúbal elaborado a partir das castas Moscatel e Moscatel Roxo, é um dos mais antigos e famosos vinhos mundiais. O Moscatel de Setúbal é um vinho generoso de excelente qualidade, em especial quando envelhecido durante largos anos em barricas de carvalho. Trata-se de um vinho de aroma muito intenso, a flores de laranjeira, com sabor meloso e cheio, que evolui com a idade para notas de frutos secos, passas e café. Produzidos em pequena quantidade, os vinhos licorosos elaborados a partir da casta Moscatel Roxo têm características semelhantes ao Moscatel de Setúbal, no entanto são mais finos e apresentam aromas e sabores muito complexos de laranja amarga, passas de uva, figos e avelãs. Região Vitivinícola do Alentejo É uma região quente e seca que beneficiou de inúmeros investimentos no sector vitivinícola o que se traduziu na produção de alguns dos melhores vinhos portugueses e consequentemente, no reconhecimento internacional dos vinhos alentejanos. É uma zona muito soalheira permitindo a perfeita maturação das uvas e onde as temperaturas são muito elevadas no Verão, tornando-se indispensável regar a vinha. Apesar da região de Portalegre sofrer a influência da serra de São Mamede, o tipo de relevo predominante na região é a planície. As vinhas são plantadas nas encostas íngremes da serra 23

27 ou em grandes planícies e em solos muito heterogéneos de argila, granito, calcário ou xisto. Apesar disso, a pouca fertilidade dos solos é um elemento comum a todos os solos. Grande parte dos hectares de vinha alentejana concentram-se nas oito sub-regiões da Denominação de Origem alentejana: Reguengos, Borba, Redondo, Vidigueira, Évora, Granja- Amareleja, Portalegre e Moura. Na sub-região de Portalegre as vinhas são plantadas nas encostas graníticas da Serra de São Mamede, sofrendo a influência de um microclima (temperaturas são mais baixas devido à altitude). No centro do Alentejo situam-se as subregiões de Borba, Reguengos, Redondo e Évora que produzem vinhos bastantes similares. No sul alentejano (mais quente e seco) localizam-se as sub-regiões de Moura, Vidigueira e Granja- Amareleja. No Alentejo há inúmeras castas plantadas, contudo umas são mais relevantes que outras (seja pela qualidade ou pela área plantada). As castas brancas mais importantes na região são a Roupeiro, a Antão Vaz e a Arinto. Em relação às castas tintas, salienta-se a importância da casta Trincadeira, Aragonez, Castelão e Alicante Bouschet (uma variedade francesa que se adaptou ao clima alentejano). Os vinhos brancos DOC alentejanos são geralmente suaves, ligeiramente ácidos e apresentam aromas a frutos tropicais. Os tintos são encorpados, ricos em taninos e com aromas a frutos silvestres e vermelhos. Além da produção nas sub-regiões DOC, o Alentejo apresenta uma elevada produção e variedade de vinho regional. Os produtores optam, muitas vezes, por esta designação oficial que permite a inclusão de outras castas para além das previstas na legislação de vinhos DOC. Assim, é possível encontrar vinhos regionais produzidos com Touriga Nacional, Cabernet Sauvignon, Syrah ou Chardonnay. Região Vitivinícola do Algarve É uma região com um clima muito específico devido à proximidade do mar, contudo também sofre a influência da montanha (serras Espinhaço de Cão, Caldeirão e Monchique). As serras são muito importantes na agricultura algarvia, pois protegem as explorações dos ventos provenientes do norte. Deste modo, o clima é quente e seco com reduzidas amplitudes térmicas e com uma média de 3000 horas de sol por ano. O desenvolvimento do turismo na região foi pouco benéfico para a viticultura. As vinhas foram substituídas por hotéis, aldeamentos turísticos e campos de golfe. Nos últimos anos, a região está a receber investimentos para revitalizar o sector vitivinícola. Iniciou-se a replantação de castas, a modernização das adegas e praticaram-se novos métodos de produção de vinhos. A região do Algarve é constituída por quatro Denominações de Origem: Lagos, Lagoa, Portimão e Tavira. Contudo, a maior parte do vinho produzido insere-se na designação vinho regional do Algarve. As castas tradicionais da região são a Castelão e a Negra Mole (nas variedades tintas) e a Arinto e a Síria (nas variedades brancas). A casta Syrah foi umas das castas utilizadas 24

28 na replantação das vinhas e demonstrou total adaptabilidade ao clima da região, por isso tem sido muito plantada pelos viticultores. Os vinhos algarvios são suaves e bastante frutados. Região Vitivinícola da Madeira A ilha da Madeira tem um clima tipicamente mediterrânico: temperaturas amenas durante todo o ano e baixas amplitudes térmicas, embora a humidade atmosférica seja sempre elevada. Os solos são de origem vulcânica e pouco férteis. O relevo da ilha é muito irregular, por isso as vinhas são plantadas nas encostas de origem vulcânica. A Denominação de Origem Madeira é constituída por cerca de 450 hectares de vinha, onde são plantadas castas tintas e brancas. A casta Tinta Mole é a mais plantada na região, contudo também existem castas mais raras como a Sercial, a Boal, a Malvasia e Verdelho. Os melhores vinhos da Madeira são aqueles que provêm das vinhas plantadas nas zonas de menor altitude. A casta Malvasia foi aquela que desde tempos seculares se destacou na produção do vinho generoso da Madeira. Além da casta Malvasia utilizam-se, na produção do vinho da Madeira, as castas Sercial, Boal e Verdelho que conferem quatro níveis de doçura ao vinho (doce, meio doce, meio seco e seco). Região Vitivinícola dos Açores As temperaturas são amenas durante todo o ano, apesar do elevado nível de precipitação e humidade atmosférica. Deste modo, as vinhas têm de ser plantadas em locais onde fiquem naturalmente abrigadas ou em locais protegidos artificialmente. Os currais são muros de pedras onde se plantam as vinhas que desta forma ficam protegidas do vento e do ar salgado do mar. As Denominações de Origem Graciosa, Biscoitos (na ilha Terceira) e Pico foram criadas em Na Graciosa produz-se vinho branco a partir das castas Verdelho, Arinto, Terrantez, Boal e Fernão Pires. Na ilha Terceira, na região de Biscoitos, as castas Verdelho, Arinto e Terrantez são utilizadas para elaborar vinho generoso. As mesmas castas são plantadas no Pico onde se produz o generoso da ilha do Pico, considerado o melhor vinho produzido na região SECTOR NA EUROPA E NO MUNDO O cultivo da vinha e consequentemente a produção do vinho desempenham um importante papel na atividade agrícola da União Europeia. Cerca de 90% de toda a produção de vinho da União Europeia é realizada pelos países localizados à beira do Mediterrâneo. Cerca de 96% da área dedicada exclusivamente à produção de vinho também se encontra neste países do sul da Europa e com isto conseguem 88% do valor da produção da União Europeia. Portugal tem cerca de 7% da área total dedicada ao cultivo de vinha e contribui apenas com 3,2% para o 25

29 valor de produção global da União Europeia. Deste modo, Portugal encontra-se na décima primeira posição dos 15 maiores produtores mundiais de vinho como se mostra na Tabela 2.2. Segundos os dados estatísticos da International Organization of Vine and Wine (OIV), a área vitivinícola dos 10 maiores produtores europeus tem-se mostrado constante nos últimos anos, com uma tendência decrescente na maioria dos países como se ilustra na Tabela 2.3. Milhares de Hectares Estimativa para 2013 Áustria Alemanha Bulgária Espanha França Grécia Hungria Itália Portugal Roménia Total EU Tabela 2.3 Tabela adaptada, Área vitivinícola dos 10 maiores produtores Europeus - de 2010 a 2013, Fonte: OIV (Report May 2014) Nos últimos anos o sector do vinho sofreu profundas alterações a nível mundial, quer devido à entrada de novos países produtores, quer às alterações dos padrões de consumo. Portugal não ficou imune a estas alterações o que levou à atual estagnação do valor gerado pelas exportações de vinhos nacionais (OIV - Report May 2014). De acordo com dados do IVV as exportações de vinho de Portugal para o Mundo sofrem alterações, como poderemos verificar nos dados constantes na tabela

30 Exportações dentro U.E. + extra U.E. HL Taxa de Variação jan-dez 2014/ HL Vinho com DO ,5% Vinho com IG ,2% Vinho ,6% Vinho Licoroso ,9% Porto ,0% Madeira ,8% Outros ,2% Vinhos Espumantes e ,9% Espumosos Outros Vinhos e ,5% Mostos Total ,6% Tabela 2.4 Tabela adaptada, exportações Portuguesas para e U.E. e extra U.E., fonte IVV, IP. De acordo com a tabela 2.4 os valores em hl de vinho no geral que foram exportados por Portugal tanto para a União Europeia (U.E.) como para o resto do mundo sofreram diminuições bastante grandes. 27

31 3. REVISÃO DA LITERATURA ENQUADRAMENTO COM OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Pretende-se neste capítulo fazer um enquadramento dos sistemas de informação com o negócio e identificar uma estratégia aplicacional realista e inovadora para um sector ainda muito tradicional no que toca ao uso dos sistemas de informação como é o sector vitivinícola português SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Os Sistemas de Informação reúnem, guardam, processam e facultam informação relevante, de modo a torná-la acessível e útil para aqueles que a desejam utilizar (Buckingham, et al. 1987). Poderão também ser vistos como subsistemas do sistema organizacional global, compreendendo a conceção do modo como é realizada a comunicação da informação e de que formas são executadas as ações de disseminação e transmissão da mesma (Falkenberg, et al. 1996). Os SI são constituídos por um leque abrangente de componentes que estão inter-relacionados e que são usados no processamento, armazenamento e distribuição de informações relevantes para a tomada de decisão das organizações assim como na sua coordenação e controlo. Além disso, os SI auxiliam na gestão e na análise de problemas, na visualização de processos e assuntos complexos e facilitam a criação de novos e inovadores produtos. Como qualquer outro tipo de sistemas, os SI possuem uma entrada ou input na qual é coletada todos os dados em bruto provenientes tanto dos ambientes interno da empresa bem como do ambiente externo. O processamento destes dados torna-se necessário para que estes possam ter uma forma mais simples e interpretável, onde apenas os dados relevantes são mantidos. Na saída ou output a informação já processada é transferida para as pessoas ou processos que dela dependem. Este processo de saída envolve também um mecanismo de feedback com o envio dos dados processados para determinados setores da organização com vista à correção e/ou avaliação dos valores de entrada (Laudon & Laudon, 2004). A figura 3.1 ilustra o esquema de fluxo de dados nos SI. 28

32 Figura 3.1 Adaptação das Funções de um SI, Laudon & Laudon (2004) Segundo Laudon & Laudon (2004) existem fatores ambientais que podem afetar a organização e os SI que nela existem, tais como as agências de regulamentação do setor onde a organização opera, os clientes, os concorrentes ou até mesmo os acionistas. Os SI como meio de transmissão da informação podem ser informatizados ou manuais. Os SI informatizados, são dependentes das tecnologias e dos seus avanços tanto a nível de hardware como de software, sendo o último o meio de processamento e difusão da informação. As principais dificuldades que os CIO encontram atualmente nas organizações é a falta de investimento devido aos baixos orçamentos para a área das SI. No entanto, os gestores da área de negócios apresentam projetos de grandes dimensões para implementar na estratégia de negócios das organizações (Pereira et all, 2012). Para os autores, existem diferenças substanciais de opinião entre os gestores e os CIO nas organizações, relacionadas com a importância dos SI e dos investimentos prioritários necessários para que estes possam fornecer um melhor suporte às decisões do negócio. A nível empresarial os SI são utilizados como soluções tanto organizacionais como administrativas, como meio de resposta aos desafios que se apresentam no ambiente no qual as organizações atuam. O gestor necessita de ter um vasto conhecimento da sua organização, da administração e das TI da sua empresa assim como deve identificar as soluções para os desafios e problemas com que se depara no ambiente onde se insere (figura 3.2). As TI fornecem aos gestores as ferramentas necessárias ao planeamento, às previsões e monitorização dos negócios com maior precisão (Laudon & Laudon, 2004). 29

33 Figura 3.2 Perspetiva Empresarial dos SI, Laudon & Laudon (2004) Para existir um bom entendimento dos SI sobre o modo de utilização destes, é necessário saber como utilizar a organização, a administração e as TI que estão na base dos SI. Todos os sistemas existentes na empresa podem ser descritos como soluções organizacionais e até mesmo administrativas ou ambas. Estes sistemas podem ser essenciais a ajudar as organizações a enfrentar as mudanças que ocorrem nos ambientes nos quais a empresa atua, quer a nível local, nacional ou mundial. Fornecem às organizações ferramentas analíticas que ajudam na gestão das mesmas numa escala global (Laudon & Laudon, 2004). Segundo os autores, os SI são as bases de novos e inovadores produtos e serviços que são baseados nas economias do conhecimento, ajudando as organizações na forma de gerir o conhecimento adquirido. Além disso, os SI facilitam a gestão na organização reduzindo o número de níveis organizacionais da empresa, permitindo aos gestores uma melhor forma de supervisionar um número maior de colaboradores, fornecendo ao mesmo tempo uma forma de os colaboradores terem uma maior capacidade tomar decisões SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO SECTOR VITIVINÍCOLA Neste ponto aborda-se o estado da inserção e implementação dos Sistemas de Informação e o seu alinhamento com o sector Vitivinícola em Portugal, permitindo assim avaliar como se encontra inserido e qual o nível de aceitação do valor que os Sistemas de Informação podem trazer para o negócio destes sectores. 30

34 Software de gestão Existem atualmente no mercado vários sistemas de software de gestão no mercado com aplicação ao sector vitivinícola. O Wine Management Systems, que é uma solução de software dedicado exclusivamente à indústria vitivinícola. Este software tem abrange múltiplos campos da gestão, como a utilização de CRM (Customer Relationship Management), o controlo na gestão de vinhas ou adegas, utilização de software de irrigação, controlo de produção (lotes, stocks), funcionalidades de gestão comercial (compras e vendas), as funcionalidades de gestão para provadores de vinho, clubes de associados do vinho, comércio eletrónico (e-commerce) e no planeamento e controlo financeiro. O JD Edwards Products da Oracle Corporation, mais especificamente o JD Edwards EnterpriseOne é um produto desenvolvido pela Oracle principalmente direcionado para o mercado alimentar e de bebidas e, por isso, pode ser utilizado como suporte ao setor vitivinícola. Este software possui uma solução integrada em ambiente web, utilizando uma base de dados centralizada que permite um elevado desempenho às necessidades dos clientes. Deste modo, permite aos produtores do setor vitivinícola fazerem uma gestão controlada de todos os atributos que estão envolvidos na sua atividade, como por exemplo gestão do inventário, o processo de engarrafamento e gestão de contratos. Outro software de gestão que também pode ser utilizado é o VinoTEC que é um software integrado desenvolvido sobre a plataforma ERP da Microsoft Corporation, o Microsoft Dynamics Nav. Este software permite tanto a gestão de todos os processos de produção como da parte administrativa, da área de negócio, incluindo também uma parte para o e-commerce. Atualmente existe uma versão para pequenas e médias empresas vitivinícolas o VinoTEC Small Suite que serve de suporte à gestão financeira, gestão de vendas e de compras, gestão dos stocks e gestão de produção e da rastreabilidade. Já a nível nacional o software de Gestão que é mais amplamente utilizado é o ENOGESTÃO - Solução Integrada de gestão de Adegas, da FZ AGRO.GESTÃO - Software, consultoria e formação. Este é um software apesar de ter sido desenvolvido para produtores/engarrafadores de pequena e média dimensão pode também ser utilizado pelas grandes empresas do sector. O desenvolvimento desta aplicação teve o intuito de dar apoio aos mais variados âmbitos: gestão económica, técnica e administrativa da vinha e da adega. Este software permite ao seu utilizador aceder às seguintes funcionalidades: Recepção de uvas com possível ligação a balanças digitais; Lançamento simplificado de operações enológicas complexas; Lotes - edição e gestão integral; Registo de análises foliares, uvas, vinhos e ficha de prova - listagens e gráficos; Rastreabilidade/traceabilidade - incluindo todos os fatores de produção de acordo com as normas legais de segurança alimentar; 31

35 Gestão de stocks; Janela de representação gráfica dos depósitos que permite rápida consulta e edição de toda a informação relacionada; Ensaios de Loteamentos; Avisos de capacidade de depósito, mistura de categorias e rutura de stock; Apoio na elaboração dos relatórios do Ponto Verde; Listagens totalmente parametrizáveis (exportáveis para Excel e Access). Também se encontra neste software funcionalidades das seguintes aplicações: AGROGESTÃO - Produção, Comercial e Salários; ENOVINDIMA - Recepção de uvas; ENOCONTAS - Contas correntes segundo o IVV; AGROEAN - Emissão de Etiquetas Logísticas (EAN 128). O ENOGESTÃO é uma ferramenta para implementação de sistemas de gestão de segurança alimentar quer sejam de AUTOCONTROLO, HACCP, ou outros processos de certificação de qualidade. Permite a recolha, organização e sistematização de informação referente ao processo de produção, de acordo com o que for pré-determinado, facilitando a análise dessa informação e consequente apuramento de conclusões. Este software pode ainda ser integrado com as outras aplicações: AGROPDA - Recolha e controlo da informação de campo; INTEGRADOR ERP - Integração com qualquer tipo de ERP - Ex: Primavera (certificado), ArtSoft, Eticadata, SAGE, PHC E-commerce A definição para e-commerce mais comum é a compra e venda de produtos e/ou serviços, utilizando para o efeito as redes eletrónica de dados como a Internet. Estas transações podem ser realizadas quer entre empresas, quer entre os consumidores finais e as empresas que fornecem os produtos e/ou serviços, quer ainda entre o setor publico e o setor privado (Gonçalves et al, 2008). Com a crescente globalização e consequentemente com o aumento da competitividade, as organizações necessitam de se manter ativas num mercado sempre em mudanças. Para tal, as organizações tem que possuir a capacidade de efetuar mudanças rápidas num ambiente que sofre alterações constantes (Gançalves, R., Santos, S., Morais, E. 2010). 32

36 Os avanços tecnológicos ocorridos nos últimos anos proporcionaram o aparecimento de um ambiente no qual as organizações se viram forçadas a encontrar soluções para conseguirem competir mais eficazmente nos seus mercados de atuação. A utilização da internet como meio de divulgação e de obtenção de oportunidades de negócio tornou-se na forma mais fácil de entrada em novos mercados e possibilitou a aproximação a novos clientes. Facilitou, também, a obtenção de relações com novos fornecedores e possibilitou a obtenção de novas parcerias e realização de novas alianças, com a exploração de novos produtos e serviços. Todos estes benefícios sem os problemas das limitações geográficas e temporais, alterando a forma convencional de como eram realizados os negócios (Gonçalves et al, 2008). Apesar de todos estes benefícios e problemas, é necessário avaliar os níveis de maturidade no uso dos SI nas organizações. Estes estudos são uteis na obtenção do posicionamento atual e futuro sobre o nível de maturidade da organização na área de comércio eletrónico (e-business) (Morais et al, 2007). De acordo com Morais et al (2007), a compreensão pela organização da forma como a sua área de comércio eletrónico está a evoluir, permite a que as estas possam desenvolver e planear mais eficazmente as suas estratégias para os SI. A utilização do e-commerce não é uma exceção à realidade atual, porque apesar do muito mediatismo inicial e os lucros rápidos obtidos por muitas organizações.com, os resultados desses investimentos em e-commerce nem sempre obtiveram os valores pretendidos, revelando-se em muitos casos dececionantes (Gonçalves et al, 2008). O e-commerce é uma área para a qual muitas das empresas do setor vitivinícola ainda não se dedicam. Apesar de a grande maioria dos produtores já possuírem site na internet, poucas são as que possuem uma área do seu site dedicado exclusivamente à venda de vinho e / ou produtos vitivinícolas. No entanto, a Adega Mayor região do Alentejo é exemplo do contrário ( pois tem uma área dedicada à venda online dos seus produtos, vinhos e azeite, com várias hipóteses de compra. Na região do Douro é comum os produtores terem sites bastante apelativos, sendo que quase todos têm como base do site a língua Inglesa. Porém, à semelhança das restantes regiões, são poucos os produtores que utilizam as potencialidades dos seus endereços na internet para o e-commerce. Destaca-se a Niepoort Vinhos, com o endereço que também uma loja online. Por sua vez, existem alguns distribuidores de bebidas com sites online para a comercialização também de vinho. A Garrafeira Nacional que no endereço vende na sua maioria vinhos nacionais e outras bebidas alcoólicas é um bom exemplo de e- commerce. Um outro bom exemplo de e-commerce é a Portugal Nectar no endereço promove o vinho nacional além-fronteiras. Esta empresa foi fundada por um português embora esteja sediada na Holanda. A nível internacional existem muitas empresas que vendem vinhos utilizando as plataformas de e-commerce. De acordo com a Forbes no seu artigo Where to Buy Wine Online: The Top 33

37 Eight Wine Ecommerce Sites for Unique and Interesting Wines, alguns dos melhores sites para compra de vinho online são as que estão descritas na tabela 3.1. Empresas Internacionais E-commerce Crushpad Wines Wine.com Tasting Room Accidental Wine Company Plonk Wine Merchants Wine Monger Chambers Street Wines Tabela 3.1 Where to Buy Wine Online: The Top Eight Wine Ecommerce Sites for Unique and Interesting Wines, Fonte: Forbes Online Outros softwares Outros sistemas como o Agrifootprint ( baseados em Sistemas de Informação Geográfica (GIS), permitem às empresas gerir os terrenos através de um sistema de gestão rico em recursos aplicável a cada parcela de terreno disponível e também às suas culturas. O funcionamento do sistema baseia-se no upload de uma representação geográfica da parcela do terreno em questão, sendo em seguida colocado no programa a cultura que aquela parcela contém. Com isto o sistema consegue manter registo dos gastos e do consumo de recursos, assim como dos produtos resultantes da referida parcela do terreno, por um período de tempo definido. Os relatórios podem ser gerados em diversos formatos, facilitando assim o controlo e a gestão dos custos de produção. Representações gráficas dos dados obtidos das culturas podem ser usados nos relatórios para que o utilizador possa ter uma melhor visualização da informação para uma determinada cultura. Agrifootprint ( contém na sua base de dados aproximadamente: 30 culturas; 100 produtos (intermediário) de transformação; 80 compostos para alimentação animal; 35 produtos alimentares; 4 sistemas de produção animal; 85 processos de fundo (transporte, entradas auxiliares para processamento, fertilizantes). 34

38 Agrifootprint pode ser utilizado para: Definir nutrição sustentável; Numa análise de hot-spot; Numa declaração do produto ambiental (EPD) A triagem Produto Pegada Ambiental (PEF) Um produto (comparativo) de Avaliação do Ciclo de Vida (LCA); O desenvolvimento deste tipo de software baseou-se em metodologias Agile, tais como SCRUM e a Prototipagem Evolutiva ALINHAMENTO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COM O NEGÓCIO São muitos os gestores empresariais que durante as últimas décadas procuram corresponder os investimentos em tecnologia com as reais necessidades das suas empresas, de modo a que estes investimentos tragam, além de uma racionalização dos custos em investimento com tecnologias. As tecnologias como fonte de mais-valias e inovação ao negócio, através da utilização das TI (Porter, Millar, 1985; Ives et al, 1993; Henderson, Venkatraman, 1993; King, 1995; Maes et al, 2000). Para ir de encontro a esta necessidade tem sido proposto e implementado o conceito de alinhamento entre as necessidades e objetivos do negócio com as TI. Este alinhamento é designado por muitos autores e investigadores de Alinhamento Estratégico entre Negócio e Tecnologias de Informação. Os sistemas de informação e as tecnologias de informação têm sido usados como um meio de influência para certo tipo de negócios, como forma de otimizar a fusão de empresas, na reestruturação de indústrias e como forma de facilitação da competitividade global. Existem já definidos diversos modelos que podem se adequar ao sector em vitivinícola em estudo Modelo Alinhamento Estratégico de Henderson e Venkatraman As tecnologias de informação assumem cada vez mais um papel preponderante nas organizações. A visão tradicional da sua utilidade apenas como ferramentas para o apoio ao negócio (BackOffice) está cada vez mais ultrapassada. Hoje em dia, as TI/SI estão crescentemente a assumir um papel decisivo na construção estratégica empresarial, 35

39 originando novas oportunidades de negócio e criando vantagem competitiva (Keen, 1991; Scott Morton, 1991; Porter, Millar, 1985). No entanto, o atual baixo retorno de investimento tem sido uma eminente preocupação dos gestores, desde os anos noventa (Roach, 1991). Para explicar este facto, Henderson e Venkatraman, investigadores do MIT, afirmam que tal é devido à falta de alinhamento estratégico entre as estratégias de negócio e de TI, nas empresas. Para tal, propõem que este conceito seja aplicado segundo um modelo que contemple a formulação e implementação das estratégias de Tecnologias de Informação e de negócio, tendo em conta as suas respetivas infraestruturas empresariais, o papel dos gestores de topo na adequação das TI e perspetivas de ajustamento entre as capacidades tecnológicas e os processos de negócio. Deste modo, criaram o Modelo de Alinhamento Estratégico (MAE), que pretende abranger o conceito de AE do ponto de vista das estratégias e das infraestruturas organizacionais (Henderson, Venkatraman, 1993). Para estes autores, o alinhamento estratégico é baseado em dois princípios (Henderson, Venkatraman, 1993): 1. O desempenho económico está diretamente relacionado com a capacidade da função de gestão em ajustar estrategicamente a posição da empresa no mercado competitivo e a construção de uma estrutura administrativa que suporte a produção/comercialização dos produtos. O que remete para uma consonância e consistência entre os domínios, externo e interno da empresa. 2. A dinâmica do processo de alinhamento, justificada pelo facto de que as escolhas estratégicas das empresas irem direta ou indiretamente afetar e serem imitadas pelas concorrentes. Logo, o processo de alinhamento estratégico deve ser contínuo, permitindo a adaptação e mudança face às adversidades e imposições do mercado concorrencial e desenvolvimentos tecnológicos. 36

40 Interno Externo Âmbito Negócio Âmbito Tecnológico Competências Distintas Governança Negócio Competências Sistemática Governança TI ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA Automatização Acopolamento Infraestrutura Administrativa Arquiteturas Processos Competências Processos Competências Negócio Tecnologia de Informação INTEGRAÇÃO FUNCIONAL Figura 3.3 Adaptação do modelo de Alinhamento Estratégico Henderson, Venkatraman (1993) Henderson e Venkatraman definem alinhamento estratégico como sendo o ajustamento entre as estratégias de negócio e de tecnologias de informação, implicando uma mútua adaptação entre estas, de modo a originar o aproveitamento das oportunidades e funcionalidades oferecidas pelas TI/SI na construção de vantagem competitiva para a empresa. Tal é realizado através da diferenciação das suas atividades/operações, que resulta na oferta de produtos e serviços distintos dos oferecidos pela concorrência. O que requer uma exploração contínua e constante dos recursos e potencialidades tecnológicas, através de uma visão clara, atual e moderna do papel das TI/SI nas transformações empresariais, bem como dos aspetos críticos da estratégia tecnológica e do seu papel no suporte e impulso à concretização dos objetivos e decisões relativas ao negócio (Henderson, Venkatraman, 1993) Modelo de Alinhamento Estratégico Jerry Luftman O alinhamento estratégico não é um evento isolado e singular, mas sim um processo contínuo em que a empresa vai adaptando as suas estratégias e infraestruturas às necessidades dos clientes e aos desafios impostos pela concorrência (Luftman, 1996). De acordo com este princípio Luftman desenvolveu um modelo de avaliação da maturidade do alinhamento do IT com o negócio baseado em 12 elementos, que podem ser organizados no 37

41 modelo de Henderson and Venkatraman. A figura 3.2 ilustra o modelo de avaliação da maturidade do alinhamento do IT com o negócio. Comunicação - Compreensão do Negócio pelas TI - Compreensão do TI pelo Negócio - Educação/Aprendizagem Inter/ Intra-organização - Regidez do protocolo - Partilha de Conhecimento - Eficácia das colaborações Competência/Mesuração do Valor - Métrica de TI -Métricas de Negócio - Métricas Balanceadas - Service Level Agreements - Benchmarking - Opiniões/Avaliações Formais - Melhoria Contínua Governança - Planeamento Estratégico do Negócio - Planeamento Estratégico de TI - Estrutura da Organização - Control orçamental - Gestão de Investimento de TI - Comitês de Direcção - Prioritização de processos Critérios de Maturidade do Alinhamento entre Negócio-TI Parcerias - Perceção do Valor do TI pelo Negócio - Papel das TI no planeamento Estratégico do Negócio - Objetivos partilhados, risco, Prémios/Penalizações - Relações/Confiança - Patrocinador/Campeão Negócio Âmbito e Arquiteturas - Tradicional, Ativador/Controlador, Externo - Articulação de Standarts - Integração de Arquiteturas: Organização funcional Empresa Inter-empresas - Transparencia de arquiteturas, agelidade, flexibilidade - Gestão de Tecnologia Emergente Competências - Inovação, Empreendedorismo - Locus Cultural do poder - Estilo de Gestão - Mudança de Prontidão - Cruzamento de carreiras, formação/educação - Social, Político, ambiente Interpessoal de confiança - Contratando e Retenção Figura 3.4 Adaptação do modelo avaliação da maturidade do alinhamento do IT com o negócio (Luftman, 2000). Este modelo é constituído por 6 critérios principais: Comunicação; Competência / Mensuração do Valor; Governança; Parceria; Âmbito e Arquiteturas; Competências. Cada um destes critérios possui um conjunto de práticas ou atributos, sendo que cada uma destas é mensurada por cinco níveis de maturidade, onde o nível 1 corresponde a um nível inicial e o nível 5 corresponde ao processo otimizado. 38

42 Em seguida são apresentados uma pequena descrição de cada um dos critérios, bem como de todos os atributos considerados importantes por Luftman (2000). Comunicação: Este critério serve para avaliar a compreensão entre a parte técnica e a parte da gestão do negócio, sabendo com isto se ambas tem uma interação puramente casual ou interagem regularmente, promovendo uma troca de ideias e/ou posições sobre assuntos de alinhamento das empresas. Saber se existe nas empresas do sector vitivinícola uma comunicação efetiva entre estas e os seus fornecedores, os seus consultores e com os seus parceiros de negócio, levando com esta situação a que o produto que oferecem esteja de acordo com as necessidades do mercado e dos consumidores. Para uma melhor compreensão deste critério, é feita uma divisão em seis atributos tal como podemos observar na figura 3.3. Figura 3.5 Seis atributos da Comunicação, Luftman (2000) O primeiro dos seis atributos da comunicação é sobre o entendimento do negócio pelas TI. Para que o TI apresente valor e tenha ação mais efetiva, este tem que entender o negócio, percebendo quais os processos desse negócio e mais importante conhecer os consumidores, os produtos, a competição entre outros. O segundo atributo é precisamente o inverso, ou seja, o entendimento das TI pelo negócio. O negócio deve estar aberto às capacidade de uma boa TI, mas também deve ter em conta as necessidades do TI e o que é necessário para manter esse bom nível de sistemas de informação e de tecnologia. Quanto melhor for esta compreensão e entendimento de ambas as partes, maior será a maturidade do alinhamento. O terceiro tributo é a capacidade interna e externa de aprendizagem da organização, com isto Luftman quer dizermos que quanto maior for a capacidade das empresas de aprenderem e melhorarem os seus conhecimentos (educação), das oportunidades como das experiências prévias, dos problemas e dos desafios, maior será a maturidade do alinhamento. 39

43 O quarto atributo consiste na rigidez do protocolo, e tem a ver com a maneira como o negócio e as TI comunicam entre si se essa comunicação é feita só num sentido ou nos dois sentidos. E se a comunicação é formal ou informal. Mas, para Luftman, para que haja um alinhamento eficaz este claramente deve ser nos dois sentidos e ser tanto formal como informal. O próximo atributo incide na partilha do conhecimento, que é também muito importante, pois pode ser um facilitador para um bom alinhamento. O último atributo da comunicação é a eficiência e abrangência das colaborações. De acordo com Luftman, muitas empresas escolhem as colaborações como forma de facilitar melhorias no negócio. Os facilitadores, de acordo com Luftman, têm um papel de conduzir as interações entre diferentes empresas e com a vantagem de tornar essas interações mais rápidas e ágeis, melhorando-as. Competência / Mensuração do Valor: Este critério, segundo Luftman (Luftman, 2000), vai servir para que as empresas do setor vitivinícola possam fazer uma medição mais viável da sua performance e determinar qual o valor dos seus projetos e consequentemente apurar o valor do TI em termos da sua contribuição para o negócio. Aqui segundo Luftman, as empresas do setor podem fazer avaliações após as conclusões do projetos, para verificarem o que correu bem e o que correu mal, e com isto fazer melhoramentos aos processos internos. Com estes melhoramentos aumenta a probabilidade de sucesso em futuros projetos. Para uma melhor compreensão deste critério, é realizada uma divisão em 7 atributos como podemos observar na figura 3.4. Figura 3.6 Sete atributos da Comunicação, Luftman (2000) Os primeiros três atributos da competência e mensuração do valor estão relacionados com a métrica. O primeiro e segundo atributos são sobre as TI e o negócio, onde uma métrica mais formal é aplicada e os processos que a complementam estão implementados. O terceiro atributo é descrito como o nível de integração entre as métricas do negócio e das TI. O quarto atributo é sobre a disponibilidade dos Service Level Agreements (SLA) nas empresas, sendo 40

44 que não só esta disponibilidade é uma medida da maturidade, é também um indicativo da orientação do SLA. Para Luftman quantos mais destes SLA s se encontram escritos em linguagem do negócio maior é essa maturidade. Os últimos três atributos estão relacionados com os mecanismos de aprendizagem e com a avaliação de investimentos, todos estes juntos formam um nível de indicação de qual o nível de maturidade em que se encontra o alinhamento entre o negócio e o TI. Todos estes atributos encontram-se conectados à maneira como é validada a contribuição e o valor das TI aos objetivos estratégicos. De acordo com esta premissa, quanto mais o negócio e as TI estiverem a trabalhar juntos, maior o nível de maturidade do alinhamento o que contribui para que o negócio e a empresa obtenham os frutos desse alinhamento. Governança Este critério, de acordo Luftman (2000), vai trazer a garantia que todos os participantes do negócio e do TI possam rever prioridades através de uma discussão formal de como fazer a melhor alocação dos recursos das TI e de como estes se alinham com o negócio. Esta discussão pretende garantir que os recursos alocados sejam motivadores e não inibidores do alinhamento das TI com o negócio. Muitas vezes o alinhamento é apresentado como uma parte de uma boa governança, sendo por Luftman considerado como uma das seis dimensões do seu modelo. Para uma melhor compreensão deste critério, existe uma divisão em 7 atributos como podemos observar na figura 3.5. Figura 3.7 Sete atributos da Governança, Luftman (2000) Os dois primeiros atributos são sobre a participação do negócio e do TI, tanto no planeamento estratégico do negócio como no planeamento estratégico do TI, sendo que cada um destes isolados não garante um alinhamento eficaz. Isto significa que para uma boa maturidade do alinhamento estes dois atributos têm que estar integrados. 41

45 O terceiro atributo consiste na estrutura de comunicação do CIO. Este deve reportar ao CEO para que existam melhorias no alinhamento de acordo com as necessidades do negócio. O quarto atributo está relacionado com a maneira de como o TI é orçamentado, pois na grande maioria das vezes o TI é visto apenas como um centro de custos e não centro de investimento e como instrumento para o lucro e valor para o negócio. No quinto atributo, Luftman diz-nos a forma como as decisões dos investimentos TI são tomadas, pois quanto mais estes investimentos forem considerados como valor para o negócio, melhor. Os dois últimos atributos estão diretamente relacionados com o anterior, o sexto é sobre as comissões de direção, como estas são utilizadas pelas empresas e qual a periodicidade de reunião. Por sua vez, o sétimo atributo foca-se na maneira como as empresas fazem a gestão da prioridade dos projetos, sendo que um bom alinhamento consiste em vários projetos partilhados tanto pelo negócio como pelas TI. Parceria Segundo Luftman, este critério, tem por ambição garantir que o papel das TI nas estratégias de negócio seja relevante. Estas parcerias têm como um objetivo final uma evolução das TI de modo a que estas possam direcionar mudanças no negócio, nas estratégias do mesmo e mesmo nos processos. Para uma melhor compreensão deste critério, existe uma divisão em seis atributos como podemos observar na figura 3.6. Figura 3.8 Seis atributos da parceria, Luftman (2000) O primeiro atributo refere-se à perceção de como o negócio vê o valor das TI. Se estas são vistas como um custo para o negócio ou se pelo contrário estas são vista como um parceiro importante. O segundo atributo permite avaliar se as TI possuem um papel relevante no 42

46 planeamento estratégico do negócio. Se as TI possuírem esse papel, isto revela que existe um elevado nível de alinhamento e de maturidade nesse alinhamento. O terceiro atributo, para Luftman, tem a ver com os objetivos, os riscos e as recompensas, se estas são ou não partilhadas entre o negócio e as TI. Sendo que, de acordo com Luftman, quanto maior o nível de partilha maior a maturidade. No quarto atributo, podemos ver até que ponto os processos formais que existem estão focados em melhorar as relações de partilha entre o negócio e as TI. A gestão dos programas é vista por Luftman como sendo uma mais-valia na gestão dessas relações, mas de uma maneira mais formal. O quinto atributo foca-se nos níveis de confiança entre o negócio e as TI e o sexto atributo tem por objetivo avaliar os níveis de patrocinadores e de campeões dentro da empresa e o modo como estes se encontram distribuídos. Âmbito e Arquiteturas Quando pretendemos fazer uma análise sobre o nível de maturidade do alinhamento entre o negócio e as TI, um elemento importante é saber qual a maturidade na compreensão da parte técnica, sendo que esta vai muito além do papel mais tradicional das TI, back office e front office da organização. Neste critério Luftman compele que as TI assumam uma função de suporte a uma infraestrutura de negócio muito mais flexível e por outro lado transparente a todos os parceiros do negócio. Esta será obtida através de avaliações regulares e também da aplicação de tecnologias emergentes (Bernardo, A. 2014). Para uma melhor compreensão deste critério, há uma divisão em quatro atributos, sendo que o atributo de integração de arquiteturas é subdividido em três partes, cada uma destas com os seus níveis de maturidade, como podemos observar na figura 3.7. Figura 3.9 Quatro atributos do âmbito e arquiteturas, Luftman (2000) O primeiro atributo é sobre o âmbito da utilização das TI averiguando se este é um âmbito mais tradicional, como back office e front office, ou se para a organização as TI são importante 43

47 como motivadores para o negócio. O segundo atributo possui a função de saber a existência de normas claras, não só sobre a importância dessa existência, mas sim sobre se essas normas são seguidas ou não em toda a empresa. O terceiro atributo é sobre a integração das TI na empresa. Quanto maior a integração das TI maior será a maturidade deste atributo no alinhamento global. Finalmente, o quarto e último atributo consiste na flexibilidade da arquitetura escolhida para a empresa e se com esta implementada as TI conseguem responder rapidamente às mudanças do sector. Competências Com este critério procura-se que exista uma avaliação ao nível dos recursos humanos de modo a averiguar as suas competências num nível mais abrangente do que as considerações mais tradicionais, como o salário, formação, feedback de desempenho e oportunidade de carreira. Esta avaliação deve incluir a parte social da organização e também o ambiente cultural que é também muito relevante para a avaliação das competências. Para uma melhor compreensão deste critério na figura 3.8 estão indicados os quatro atributos que constituem este critério. Figura 3.10 Quatro atributos das competências, Luftman (2000) O primeiro atributo incide na inovação e empreendedorismo que existe no ambiente da organização de modo a averiguar em que nível é posto em prática. O segundo atributo foca a instância do poder, tendo a ver com a questão de quem ou quando as decisões de TI são tomadas. A maturidade é maior quanto mais alto na hierarquia estas decisões são tomadas em conjunto pelos executivos de TI e do negócio. O terceiro atributo está relacionado com a disposição da equipa de gestão para a mudança. Esta disponibilidade situa-se entre a resistência e a pró-atividade. O quarto atributo, segundo Luftman, recai sobre as mudanças de carreira avaliando o número de vezes que pessoas do gestão e do TI trocam de lugar. 44

48 Como referido anteriormente, cada um destes critérios é constituído por diversos atributos e é em cada um desses atributos que se vai atribuir os níveis de maturidade do alinhamento estratégico (AE), sendo cinco os níveis (Bernardo, A. 2014). Nível 1 nível inicial ou processo improvisado este é um nível em qualquer organização que aqui se encontre não se encontram aptas a uma estratégia de alinhamento do TI com o negócio. Nível 2 Processo comprometido neste nível encontram-se as empresas que estão comprometidas com o processo de maturidade do AE e que com isto começam a entender que existe uma mais-valia e potenciais oportunidades neste AE. Este é um nível que é caracterizado por ser direcionado às funções organizacionais dentro das empresas. Nível 3 Processo Estabilizado e Focado neste nível as organizações estabeleceram processos focados na maturidade da AE, sendo que a este nível existe uma inserção das TI nos negócios, para além de um impulsionamento dos ativos das TI ao nível da organização. Nas organizações que se encontrem neste nível os sistemas aplicacionais estão mais relacionados com a gestão, sendo esta informação utilizada para tomar as diversas decisões de negócio. Nível 4 Processo Gerido ou Melhorado neste nível existe uma boa governança e os serviços que reforçam as TI são um centro de valor para a empresa. A este nível as organizações impulsionam os seus ativos das TI na extensão da empresa de modo a obter vantagens competitivas sendo as TI consideradas um contribuinte estratégico para o sucesso da organização. Nível 5 Processo Otimizado neste nível as organizações apresentam processos integrados de governança onde se encontram os processos de planeamento estratégico de TI e do negócio. As organizações que se encontram neste nível pretendem estender o alcance do AE da organização para a cadeia de fornecimento de clientes e de fornecedores Modelo de Alinhamento Estratégico Chan, Y. E et al. De acordo com Chan et al o conceito de orientação da estratégia de negócio e a estratégia dos sistemas de informação é muito importante. O alinhamento entre ambos é da maior importância para se determinar se os SI têm uma grande eficácia na performance do negócio. Para os autores o alinhamento estratégico dos SI, é um dos Top Ten desafios dos CIO. Contudo o alinhamento continua sendo um conceito de difícil compreensão e de difícil medição. Com isto Chan, apresenta-nos várias maneiras de conseguirmos compreender como o alimento estratégico dos SI pode ser importante e quais as maneiras de o obtermos. Para tal concebeu um modelo conceptual apresentado na figura 3.9 (Chan et al (1997)). 45

49 Orientação Estratégica do Negócio Performance do Negócio Alinhamento Estratégico dos SI Orientação Estratégica dos SI Eficácia dos SI Figura 3.11 Adaptação do Modelo conceptual de Chan et al (1997) Este modelo conceptual desenvolvido por Chan é baseado no modelo desenvolvido por Venkatraman. Este modelo é considerado um complemento ao modelo de Venkatraman pois analisa as relações entre a estratégia e a performance não apenas ao nível dos SI mas também ao nível do negócio. Neste modelo conceptual os autores apresentam sugestões para melhoramento da eficácia dos SI com vista ao aumento do nível de alinhamento e consequentemente do valor dos SI na empresa. Este tipo de estratégia de SI tem a ver com os investimentos feitos nos SI e com os benefícios que os mesmos podem e devem trazer ao negócio. Este modelo conceptual também demonstra que a estratégia de alinhamento dos SI situa-se entre a orientação estratégica de negócio e a orientação estratégica dos SI, sendo que está diretamente relacionada com a eficácia dos SI. Aqui, o alinhamento encontra-se diretamente relacionado com o desempenho do negócio ou com a eficácia organizacional global. Chan et al desenvolveram quatro instrumentos de medição que devem ser analisadas pelos gestores das diversas áreas da organização (ver tabela 3.2). Deste modo, evita-se que surjam hipóteses para AE que nem sempre se adequavam à realidade, e que surgiram de outros estudos realizados às organizações. 46

50 Instrumentos de Medição Informadores-chave 1. Estratégia de Negócios realizadas CIO 2. Desempenho do Negócio CFO 3. Eficácia dos SI Vice-presidente para os consumidores, departamentos de missões críticas 4. Estratégia de SI Implementada Executivos que estão familiarizados com SI que são utilizados nas unidades de negócio são frequentemente os CIO em algumas organizações Tabela 3.2 Tabela adaptada Chan, Y.E., et al (1997) Estratégia de Negócios realizadas O primeiro instrumento que consta na tabela de instrumentos de medição descrito por Chan é uma versão melhorada da STROBE descrito por Venkatraman (1985). Estes agrupamentos emergentes são muito próximos dos propostos por Venkatraman, contudo estes foram agrupados de forma diferente. Chan propõe para o seu modelo oito enquanto Venkatraman propõe apenas seis. Desempenho do Negócio Este é o segundo instrumento, sendo que de acordo com Chan, é complexo e multifacetado. Diferentes partes interessadas, como por exemplo os empregados, os consumidores, os acionistas, tem diferentes meios de medir a performance do negócio, sendo que as principais dimensões são crescimento de mercado e a rentabilidade. Estas duas principais dimensões foram divididas em quatro distintas subcategorias: crescimento de mercado, rentabilidade, inovação de produtos/serviços e reputação da empresa. Eficácia dos Sistemas de Informação A eficácia dos SI foi medida utilizando um instrumento que é composto na sua essência por duas subcategorias, que são a satisfação do cliente e o impacto organizacional. Para medir a satisfação do cliente (SC) foi criado um questionário baseado num questionário que já demonstrou ser eficaz para avaliar a SC. A principal modificação permite agora que inquiridos comentem sobre a sua satisfação com os sistemas da empresa em vez de o fazerem sobre os seus sistemas pessoais, tornando o seu formato mais consistente com os outros instrumentos de análise (Chan et al, 1997). Para Chan, o modo de determinar o impacto das estratégias dos SI, como um componente importante do impacto dos SI organizacionais, é muito relevante. As medidas estratégicas de impacto descobertas por Chan encontram-se focadas nos processos do negócio, nos mercados de atividade da organização e nos efeitos económicos da utilização dos sistemas de informação (Chan et al, 1997). 47

51 Estratégia dos Sistemas de Informação Implementada O quarto instrumento foi concebido para avaliar a orientação estratégica do portfólio existente das aplicações dos sistemas de informação (STROEPIS, sigla inglesa). Para acomodar o alinhamento estratégico dos SI, o STROEPIS foi desenhado sobre as mesmas oito dimensões do STROBE. 48

52 4. METODOLOGIA A investigação apresentada nesta dissertação foi realizada no setor vitivinícola português, especificamente nas pequenas e médias empresas do sector. Este trabalho teve como principal objetivo determinar o grau de alinhamento dos Sistemas de Informação com o negócio. Dos diferentes modelos descritos no capítulo 3, foi escolhido o modelo de alinhamento de Luftman. Este modelo permite avaliar quantitativamente o alinhamento de um modo muito completo avaliando várias características do negócio. Neste capítulo são apresentadas as metodologias usadas, com discrições do tipo de estudo realizado, a amostra e a população, bem como instrumentos usados na recolha dos dados apresentados e o tipo de software e tratamento executado TIPO DE ESTUDO REALIZADO Optou-se por realizar uma análise quantitativa recorrendo a um inquérito online, desenhado com base no modelo de Luftman. Este modelo é totalmente adequado porque têm todas as ferramentas necessárias para a realização e obtenção dos resultados, permitido tirar conclusões. Por outro lado, a utilização de um inquérito online possibilita atingir um universo de inquiridos maior, porque as regiões vitivinícolas encontram-se distribuídas por Portugal continental e insolar. Para além deste questionário online, foi estudado mais pormenorizadamente uma região específica, a região do Douro, onde foram realizadas alguns inquéritos presenciais de modo a confirmar os resultados obtidos pelo questionário online. O intuito dos questionários foi o de obter uma melhor compreensão das causas que levaram ao alinhamento entre o negócio e os SI ou o porquê da sua ausência POPULAÇÃO E AMOSTRA Para a distribuição do questionário online, foi necessário identificar as organizações que fazem parte do sector vitivinícola português agrupadas por região vitivinícola e com a designação de PME. Segundo os dados existentes de dois portais mais conhecidos sobre o vinho produzido em Portugal, Infovini e o Wines of Portugal, em Portugal em 2014 existiam 1750 produtores de vinho. A distribuição dos mesmos por região encontra-se na tabela 4.1, onde se apresentam números obtidos através da mesma fonte, Infovini e Wines of Portugal. 49

53 Regiões Vitivinícolas Número de Produtores Vinhos Verdes 412 Trás-os-Montes 92 Douro 450 Bairrada 94 Dão 184 Beira Interior, Távora-Varosa e Lafões 45 Lisboa 72 Tejo 97 Península de Setúbal 69 Alentejo 204 Algarve 4 Madeira 27 Açores - Tabela 4.1 Distribuição de Produtores Vitivinícolas por Região, fonte: Infovini e Wines of Portugal, adaptado7 Como podemos verificar na tabela 4.1, existem duas regiões com reduzida informação, Algarve e Açores. Estes dados não devem coincidir com a realidade mas uma pesquisa mais exaustiva também não permitiu identificar mais produtores para além dos inscritos no Infovini ou no Wines of Portugal. Deste modo, foi enviado o inquérito online para todos os produtores identificados INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE DADOS Com o trabalho desenvolvido nesta dissertação pretendeu-se fazer uma avaliação do nível de alinhamento do negócio com os sistemas de informação, presente nas pequenas e médias empresas do setor vitivinícola. Com esta ideia, foi definido que a melhor forma de se realizar uma análise quantitativa do AE, seria a utilização de um questionário online. A escolha de um inquérito online em detrimento de outras formas de recolha de informação, como a entrevista telefónica ou a entrevista pessoal, tem como principal objetivo atingir um maior universo de inquiridos utilizando um reduzido encargo para o entrevistador. Este tipo de inquérito permite também agilizar o processamento dos dados, pois estes já encontram em formato digital. De acordo com Andrew et al. (2003), a difusão através da internet traduz-se em vantagens no que concernem à própria difusão do questionário e também à velocidade de obtenção das respostas, sendo que com esta forma o tratamento de dados é mais rápido. 50

54 A facilidade de construção, de interface e de modularidade dos diversos tipos de formato que é característico dos questionários online, conferem um aspeto mais cuidado e profissional. Segundo Andrew et al. (2003) torna o questionário num excelente meio para a conquista da confiança e de disponibilidade dos utilizadores que lhe respondem. Alguns autores afirmam que o aspeto visual dos questionários online afeta de maneira positiva os utilizadores (Deutskens, et al., 2004), principalmente devido ao facto de ser relativamente simples abrir e responder ao inquérito. Aos utilizadores é apenas pedido um clique numa hiperligação que automaticamente é carregada num browser web, não exigindo aos utilizadores uma instalação de software ou conhecimentos específicos, nem é requerido o carregamento ou descarregamento de ficheiros. O processo pelo qual as organizações em estudo foram contactadas foi definido com vista a atingir um maior sucesso no número de respostas. Este processo seguiu o seguinte procedimento: Apresentação da Dissertação a utilização do correio eletrónico em conjunto com o questionário online, como uma ferramenta para o envio do convite aos responsáveis das pequenas e médias empresas do setor vitivinícola, para que estes respondessem ao questionário (Andrew et al., 2003); Confidencialidade a garantia de confidencialidade dos dados fornecidos, é segundo Andrew et al. (2003), uma garantida de maior obtenção de respostas. No caso em estudo esta garantia foi fornecida a todas as organizações às quais foi enviado o correio eletrónico. Incentivo à participação de acordo com diversos autores (Andrew et al., 2003; Deutskens, et al., 2004) este ponto é muito importante, pois sem esse incentivo a participação no questionário é baixa. E como forma de agradecimento a essa participação pelo tempo que dispensaram nas respostas, será enviado um relatório final com os resultados obtidos; Potenciais contatos a dificuldade na obtenção dos contatos adequados, para que o correio eletrónico de pedido de resposta ao questionário, foi em alguns casos muito grande, pois as empresas não possuíam web site nem outro tipo de contato, elevando assim o risco do questionário não chegar a todos os possíveis empresários do setor vitivinícola. Seguimento telefónico posterior para Deutskens, et al. (2004), um seguimento telefónico atempado é das formas de maior impacto na taxa de obtenção de respostas. Este tipo de contacto posterior não foi realizado, sendo preterido em favor de um segundo contato através de correio eletrónico. O questionário (em anexo) foi estruturado seguindo os elementos sugeridos por Luftman (2000). De acordo com este modelo, os atributos descritos no ponto foram rearranjados em opções de questão e colocados no questionário. Como já referido, este modelo pretende avaliar o alinhamento entre o negócio e as tecnologias de informação, de acordo com seis áreas de maturidade. Em cada uma dessas áreas, o modelo implementado classifica o nível de 51

55 maturidade do alinhamento em cinco níveis: Nível 1 nível inicial ou processo improvisado; Nível 2 Processo comprometido; Nível 3 Processo Estabilizado e Focado; Nível 4 Processo Gerido ou Melhorado; Nível 5 Processo Otimizado. Dos 1750 produtores de vinho identificados, 1710 estão classificados como pequenas e médias empresas e são a amostra estudada neste trabalho. Através dos site Infovini e Wines of Portugal identificou-se os endereços de correio eletrónico e/ou telefónico dos 1710 produtores, sendo que destes 548 não possuem endereço eletrónico nem qualquer outra presença digital e por isso foram retirados do universo em estudo. Aos restantes 1162 produtores vitivinícolas foi enviado um correio eletrónico (Anexo II) com a apresentação do trabalho e solicitando o preenchimento do questionário. Dos 1162 correios eletrónicos enviados, 286 foram devolvidos por diversas razões: enderenço inexistente, inatividade do servidor onde o correio eletrónico estava alojado ou porque foram ultrapassadas as tentativas de entrega do correio eletrónico. Dos 876 correios eletrónicos entregues obtiveram-se 80 respostas ao questionário online, sendo que destas apenas 27 foram completas o que representa menos de 10% do total de correios eletrónicos que foram entregues. O questionário (em Anexo I) é constituído por 39 questões, sendo que 38 são de resposta fechada. Foi estruturado em 5 partes: a primeira parte pretende obter informações acerca da organização, a segunda parte procura fazer uma avaliação da perceção da importância do alinhamento estratégico, da terceira à quinta parte, procurou-se fazer uma avaliação do nível de maturidade do alinhamento estratégico, baseado no modelo de Luftman (2000). O questionário permitiu avaliar, através de questões quantitativas, diversos aspetos da população alvo. Na maioria das questões as respostas eram de escolha múltipla para simplificar e abreviar o tempo de resposta e ao mesmo tempo obter respostas limitadas. O questionário foi enviado para os endereços dos 1162 produtores vitivinícolas a 06 de março de Para que os objetivos da dissertação fossem atingidos as respostas eram quase todas obrigatórias TRATAMENTO DE DADOS EM IBM SPSS STATISTICS Tendo em contas todas as características da presente dissertação a análise foi de caracter quantitativo. Para cada critério do modelo de maturidade de alinhamento estratégico procedeu-se a uma análise individual com o objetivo de determinar qual o nível de maturidade e estratégica das empresas relativamente a cada um desses critérios. Todos os critérios identificados (seis) foram avaliados e estabelecidos nos níveis de 1 a 5. Estes níveis estão descritos e apresentados de acordo com a pesquisa de Luftman (2000) que foi abordada anteriormente. Foi utilizado na identificação e estruturação dos resultados o software de tratamento de dados IBM SPSS Statistics, que é apropriado para investigação de empresas com vista a descobrir 52

56 atitudes, preferências e opiniões através da realização de inquéritos multimodo como é o caso do questionário utilizado. Após a avaliação individual dos seis critérios, os resultados foram utilizados para obter uma convergência de modo a obter uma medida geral de maturidade de alinhamento da empresa com os sistemas de informação. 53

57 5. RESULTADOS E DISCUSSÃO Neste capítulo apresentamos os resultados obtidos após a análise e discussão dos dados recolhidos. Inicialmente são analisados os dados recolhidos através do inquérito online e posteriormente é feita uma discussão dos principais resultados obtidos. O questionário foi enviado a 1162 produtores vitivinícolas tendo sido obtidas 80 respostas, o que resulta numa taxa de respostas de 7,36%. A distribuição dos produtores que responderam ao questionário pode ser encontrada na tabela 5.1, que corresponde à pergunta 1.1 do questionário. As percentagens de resposta foram calculadas com base no número de produtores de cada região. Opções de Resposta % de respostas Vinhos Verdes (SQ001) 25,80% Trás-os-Montes (SQ002) 1,61% Douro (SQ003) 24,19% Bairrada (SQ004) 1,61% Dão (SQ005) 8,06% Beira Interior, Távora-Varosa e Lafões (SQ006) 3,23% Lisboa (SQ007) 19,35% Península de Setúbal (SQ008) 1,61% Alentejo (SQ009) 12,90% Algarve (SQ010) 0,00% Tejo (SQ011) 0,00% Madeira (SQ012) 1,61% Tabela 5.1 Região Vitivinícola a que pertence a atividade? Como podemos observar na tabela 5.1, as maiores percentagens de resposta foram obtidas de produtores da região de Vinhos-Verdes, Douro e Lisboa. Estas regiões correspondem às que contêm maior número de produtores CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA Pretendeu-se avaliar o cargo ocupado na organização da pessoa que efetivamente respondeu ao inquérito. Apesar de o questionário ter sido elaborado de modo a que qualquer pessoa da organização o possa responder, é espectável que o mesmo seja respondido pelo proprietário da quinta visto que na sua maioria as organizações deste sector recorrem a contratações sazonais e por isso têm habitualmente poucos funcionários. Constatou-se que a maioria dos inquiridos era, de facto, o proprietário da organização, como se pode verificar na tabela 5.2. Esta questão foi colocada na secção 1 do questionário. 54

58 Opção de Resposta % de respostas Empresário 48% Diretor Executivo 19% Gestor / Consultor TI 12% Gestor de Processos / Negócio 10% Outro 12% Tabela 5.2 Cargo que ocupado na organização. As opções de resposta tiverem em consideração as possíveis respostas que podiam ser dadas no questionário. Na opção Outro por ser uma resposta aberta, as respostas foram variadas, sendo que das 12% respostas dadas, obteve-se a distribuição, que se mostra na tabela 5.3. Opções de Resposta Outro % de respostas Enólogo 70% Engenheiro 10% Administrativo 10% Diretor de Serviços 10% Tabela 5.3 Cargo que ocupa na organização Outro. A mesma distribuição pode também se visualizar no gráfico % 1% 1% 12% 10% 8% 48% Empresário Diretor Executivo Gestor / Consultor TI Gestor de Processos / Negócio Enólogo 19% Engenheiro Administrativo Diretor de Serviços Gráfico Distribuição gráfica do cargo ocupado dentro da organização. Para uma caracterização das organizações em estudo, questionou-se sobre o número de funcionários das mesmas. As hipóteses de resposta tinham em consideração que o estudo incidia apenas em pequenas e médias empresas. 55

59 Nº de funcionários % de respostas 3 ou menos 28,30% ,85% ,09% ,77% 21 ou mais 16,98% Tabela % de funcionários existentes nas organizações. A partir dos dados contidos na tabela 5.4 é possível verificar que 79% das PMEs do sector vitivinícola tem menos de 10 funcionários, tendo a maioria das empresas de facto menos de 6 funcionários. Das respostas obtidas para a pergunta 1.4 Possui alguma participação no processo de formulação das estratégias das tecnologias de Informação da sua Organização?, e 1.5 Participa ou faz parte do concelho decisor que formula as estratégias de negócio da sua organização? do questionário, 68,25% dos respondentes admitem participar no processo de formulação das estratégias das TI, sendo que a mesma percentagem admite participar nas estratégias de negócio das suas organizações. Estes resultados corroboram com o facto de a maioria dos inquéritos ter sido respondida pelos gestores de topo da empresa, que tradicionalmente estão envolvidos na definição das estratégias da organização. A última questão (1.7) para caracterizar a amostra em estudo pretendia quantificar o número de funcionários das TI existentes nas organizações. Os resultados obtidos estão apresentados na tabela 5.5. Nº de funcionários TI % de respostas 3 ou menos 92% 4 6 4% % % Tabela % de funcionários de TI existentes nas organizações. Constata-se que a maioria das empresas tem um reduzido número de funcionários de TI nas organizações. Considerando que a maioria das empresas (64%) tem menos de 6 funcionário estes resultados eram espectáveis tendo em conta que estamos a falar de um sector agrícola em que o trabalho é na sua maioria manual DISCUSSÃO DE RESULTADOS Este trabalho de investigação pretende avaliar qual o grau de consciencialização dos gestores relativamente à questão do alinhamento entre os sistemas de informação e a área de negócio. De acordo com os dados da tabela 5.6 podemos aferir que nas organizações do setor vitivinícola existe uma dualidade de critérios quanto à noção do valor e das vantagens que se 56

60 possam obter no alinhamento entre as tecnologias de informação e o negócio. Com a utilização do modelo de Luftman pretendeu-se avaliar o nível de maturidade do alinhamento estratégico entre as tecnologias de informação e o negócio, tendo como base os resultados descritos na tabela 5.6. Melhor relacionamento entre a organização e os decisores de Tecnologias de Informação Melhor comunicação entre a organização e os decisores de Tecnologias de Informação Melhor perceção da função de Tecnologias de Informação na organização Melhor utilização das Tecnologias de Informação dentro da organização Melhor utilização dos recursos das Tecnologias de Informação com o objetivo de melhoramento do negócio Discordo plenamente Discordo Intermédio Concordo Concordo plenamente 20% 20% 34% 20% 5% 23% 18% 36% 18% 5% 20% 20% 27% 25% 6% 18% 20% 34% 18% 9% 14% 23% 30% 23% 11% Melhor receita 18% 30% 23% 18% 11% Redução de custos das Tecnologias de Informação Redução dos custos globais da organização 11% 30% 32% 18% 9% 9% 23% 23% 30% 16% As Tecnologias de 11% 32% 30% 18% 9% Informação como melhor retorno de investimento Tabela 5.6 Nível de inserção dos Sistemas de Informação na atividade. Esta questão permite fazer uma avaliação inicial do nível de inserção dos sistemas de informação sendo que no decorrer do inquérito são colocadas outras questões mais específicas que permitem avaliar o nível de inserção dos SI com base nos critérios definidos pelo modelo de Luftman. Nesta avaliação inicial é possível desde já observar que a maioria das organizações não utiliza os SI para aumentar a performance ou mesmo como forma de redução de custos. Em quase todas as questões apenas uma pequena minoria respondeu concordo ou concordo totalmente com a afirmação. Contrariamente, na questão sobre redução dos custos globais da organização a maioria tem a perceção que a inserção dos SI permite uma redução de custos. As restantes questões colocadas no inquérito permitiram avaliar o grau de alinhamento entre as tecnologias de informação e o negócio nos vários critérios definidos no modelo de Luftman. Com base nas respostas dadas pretende-se também determinado o nível de maturidade do 57

61 alinhamento estratégico segundo os critérios definidos: Nível 1 nível inicial ou processo improvisado; Nível 2 Processo comprometido; Nível 3 Processo Estabilizado e Focado; Nível 4 Processo Gerido ou Melhorado; Nível 5 Processo Otimizado Critérios do Modelo de Luftman: Comunicação Neste critério é avaliado o entendimento e a troca efetiva de ideias que são necessários para assegurar as estratégias de sucesso. Pretende-se averiguar se a comunicação entre a área de negócios e a área de TI ocorre e em que extensão, podendo ir de uma total falta de conhecimento da área de negócios por parte da TI até ao nível em que o pessoal de TI não só tem um bom conhecimento da área de negócio como é pró-ativo em procurá-lo. Neste critério observa-se que na maioria das organizações (36%) assume que o conhecimento da área de negócios pela área de IT é existente ou mesmo limitado (ver Gráfico 5.2). Apenas 14% consideram bom enquanto 8% consideram que é estimulado entre o pessoal das duas áreas. Apesar de 11% dos inquiridos considerar que o conhecimento da área de negócio é procurado pelo pessoal de TI, podemos constatar que globalmente existe uma fraca adesão a esta temática e que ainda está numa fase embrionária. 19% 11% Falta de conhecimento da área de negócios por parte da área de Tecnologias de Informação O conhecimento da área de negócios por parte da área de Tecnologias de Informação é limitado 11% 8% 14% 36% O conhecimento da área de negócios por parte da área de Tecnologias de Informação é bom O conhecimento da área de negócios é estimulado entre o pessoal da área de Tecnologias de Informação O conhecimento da área de negócios é pretendido por todo o pessoal da área de Tecnologias de Informação Sem resposta Gráfico Questão 3.1 Qual o nível de conhecimento sobre a área de negócio da sua organização, possui o pessoal da área de Tecnologias de Informação? Tendo por base os valores apresentados com a maioria das respostas a indicar que o conhecimento do negócio pelo pessoal de TI é limitado podemos afirmar que este parâmetro encontra-se no Nível 2 Processo comprometido segundo os níveis de maturidade do modelo de Luftman. Quando é colocada a questão do entendimento da área de TI pelo pessoal da área de negócios, verifica-se que 36% dos gestores de negócio possuem um entendimento limitado 58

62 sobre as TI mas 44% afirmam possuírem já um bom entendimento. Como podemos verificar, e em semelhança com a questão anterior, conseguimos afirmar ainda existe um longo caminho a ser percorrido, sendo de evidenciar que apenas 3% dos inquiridos afirmam que os gestores de negócio possuem um ótimo conhecimento da área das TI e este é estimulado a pessoal da área de negócio. Nenhum dos inquiridos afirma que todo o grupo de negócio possui um ótimo conhecimento da área das TI e que este é desejado por todos. Com os resultados obtidos demonstra-se que ainda é necessário mudar mentalidades para que se consiga um pleno alinhamento entre as TI e o negócio. 3% 0% 11% 6% Falta de conhecimento da área de Tecnologias de Informação pelos gestores do negócio Os gestores do negócio possuem um conhecimento limitado da área de Tecnologias de Informação 36% Os gestores do negócio possuem um bom conhecimento da área de Tecnologias de Informação 44% Os gestores de negócio possuem um ótimo conhecimento da área de Tecnologias de Informação, sendo que o mesmo é estimulado por todo o pessoal do negócio Todo o grupo de negócio possuem um ótimo conhecimento da área de Tecnologias de Informação e este é desejado por todos Sem resposta Gráfico 5.3 Questão Qual o nível de conhecimento sobre a área de Tecnologias de Informação pelo pessoal da área de negócios? Tendo por base os valores apresentados e os níveis de maturidade do modelo de Luftman, consideramos que nesta questão os organizações em estudo encontram-se no Nível 3 Processo estabilizado e focado. Para que os níveis anteriores possam evoluir de uma forma significativa torna-se necessário a promoção da proximidade entre o pessoal das TI e da área de negócios de modo a definir um alinhamento estratégico. Para a questão 3.3 os resultados obtidos foram ainda mais claros, sendo que 39% dos inquiridos afirmam que a proximidade é básica e 28% afirma que esta é normal e que existe uma troca de conhecimentos entre as duas áreas. Nenhum dos inquiridos afirmou a existência de uma relação consolidada. 59

63 3% 11% 11% 8% Não existe ou existe quando é necessária Básica, sendo limitada a aspetos tecnologicos operacionais 39% Normal, existe troca de conhecimentos entre as duas áreas 28% Integrada e efetiva em todos os níveis Ampla, com relações consilidades de ambas as áreas Sem resposta Gráfico 5.4 Questão Qual o nível de proximidade do pessoal de Sistemas de Informação e do pessoal do Negócio? Nesta questão, mais uma vez, constata-se que as organizações encontram-se apenas no nível 2 dos níveis de maturidade do modelo de Luftman. Considerando as questões colocadas sobre a comunicação entre a área de negócio e a área de TI, pode-se inferir que para este critério existem muitas limitações inerentes à comunicação entre o pessoal das TI e o pessoal da área de negócio. Tal pode estar relacionado com o facto de a maioria das empresas não possuírem uma área de TI, tendo apenas um número limitado de técnicos apenas para manutenção dos sistemas existentes. Globalmente considera-se que no âmbito da comunicação as PMEs do sector vitivinícola encontra-se no Nível 2 Processo Comprometido Critérios do Modelo de Luftman: Medidas de Valor e Competência Neste critério do modelo de Luftman procura-se comprovar o valor das TI em termos de mais-valia para o negócio. Este engloba diversas práticas, como métricas das TI, métricas de negócio, métricas ponderadas, avaliações e revisões formais e também a melhoria contínua. Em relação às medidas de TI nas organizações, 25% dos inquiridos afirmam que estas são essencialmente básicas, não estando relacionadas com o negócio e 22 % afirmam estar baseadas na eficiência do controlo de custos de TI sendo raramente revistas. Neste sector apenas uma reduzida parte não só tem pleno conhecimento do valor interno das TI como estende esse valor aos parceiros do negócio. 60

64 3% 17% 25% Essencialmente técnicas, não estando relacionado com o negócio e sem revisão Com base na eficiência com vista ao controlo de custos das Tecnologias de Informação e raramente são revistas 19% 14% 22% Tem em conta parâmetros financeiros tradicionais (ROI) e sofrem revisões periódicas Com base no valor das iniciativas e eficácia dos custos com as Tecnologias de Informação Medição do valor interno das Tecnologias de Informação, sendo estendidas aos parceiros do negócio Gráfico 5.5 Questão As medidas de valor das Tecnologias de Informação, são caracterizadas por: Tendo por base os valores apresentados, e os níveis de maturidade do modelo de Luftman, podemos, com segurança, dizer que nesta questão as organizações ainda se encontram no Nível 1 Nível inicial ou Processo improvisado. Por outro lado, quando questionado sobre as medidas de valor do negócio os inquiridos mostraram um maior empenhamento, encontrando-se no nível 3 de maturidade. A maioria dos inquiridos (31%) afirma que estas medidas têm em conta os parâmetros financeiros tradicionais (ROI Return of Investment) e sofrem revisões periódicas enquanto 25% dos inquiridos afirmaram que estas se caracterizam por um controlo de custos ao nível de unidades funcionais e são raramente revistas. Comparando estes resultados com os dados obtidos na questão 3.4 torna-se evidente as organizações do setor vitivinícola estão maioritariamente preocupadas com o valor de negócio independentemente do alinhamento com as TI. 3% 8% 14% 19% Não estão relacionadas com as Tecnologias de Informação e sem revisão Com controlo de custos ao nível das unidades funcionais e raramente são revistas 31% 25% Tem em conta parâmetros financeiros tradicionais (ROI) e sofrem revisões periódicas Com base no valor que proporcionado ao cliente e sofrem revisões regulares Avaliação regular do desempenho do negócio sendo a mesma estendido aos parceiros Gráfico Questão As medidas de valor do negócio, são caracterizadas por: 61

65 Considerando agora a questão de medidas conjuntas, ou seja, a ligação entre métricas de TI e de negócios, verificamos que 42% das organizações afirmam que raramente são medidos os valores de investimento das TI e estas não são sistemáticas e não estão integradas. Os restantes inquiridos indicam a existência de um valor mesurável de investimento em TI mas desses 14% afirmam que apesar de sistemáticos não estão integrados com os custos do negócio enquanto que 22% considera que já existe alguma integração. Deste modo considerase que as organizações encontram-se ainda numa fase inicial de maturidade. Raramente são medidos os valores de investimento em TI, estes não são sistemáticos e não são integrados 3% 19% 11% 42% São sistemáticos e não são integrados São sistemáticos e encontram-se numa fase inicial de integração 11% 14% São sistemáticos e são integrados Exitem ferramentas que integram medidas de negócio, TI e dos parceiros externos Sem resposta Gráfico Questão As medidas conjuntas (ligação entre as duas questões anteriores), são caracterizadas por: Para a pergunta Qual o nível de instrumentos utilizados na medição do serviço prestado pelas TI ao negócio, 36% do total de inquiridos afirmam que estes são inexistentes. Apenas 17% afirmou que os acordos estão limitados às unidades de negócio. As organizações ainda não estão sensibilizadas para a importância de realizar este tipo de medições por forma a garantir que as TI sirvam diretamente os negócios. Também neste ponto os organizações encontram-se num nível inicial (nível 1). 62

66 Inexistente 3% 22% 36% Acordos limitados às unidades de negócio 8% Acordos de serviço utilizado por parte das unidades funcionais de negócio 14% 17% Acordos de serviço utilizado por todas as unidades funcionais de negócio Acordos utilizados em toda a organização que envolve a àrea de TI e os seus parceiros externo Sem resposta Gráfico Questão Nível de instrumentos utilizados na medição do serviço prestado pelas TI ao negócio. Na avaliação da existência e periodicidade de um plano do investimento em TI contata-se que ainda não existe uma preocupação das organizações do setor vitivinícola para a criação deste plano (ver gráfico 5.9). Como podemos verificar, para 28% das organizações este plano é existente ou apenas efetuado aquando da existência de problemas para 33% das organizações. Muito embora para 19% dos inquiridos afirmam que já possuem rotinas regulares. 3% 3% 14% 28% Ausente Algumas, mas só são usadas a quando da existencia de problemas 19% Rotinas regulares 33% Os investimentos em TI são medidos de forma regular e formal Os investimentos em TI possuem medições regulares, o mesmo se passando com a avaliação dos resultados Sem resposta Gráfico Questão Periodicidade e presença de avaliações e ou revisões formais dos investimentos nas TI: Tendo por base os valores apresentados, e os níveis de maturidade do modelo de Luftman, podemos dizer que esta questão também se encontra no Nível 2 Processo comprometido. 63

67 Fazendo uma síntese das respostas obtidas para o critério do modelo de Luftman: medidas de valor e competência, podemos concluir que para este critério existem muitas limitações inerentes, pois muito destas organizações não usam métricas de avaliação do valor obtido na utilização das TI, como foi confirmado no caso de estudo. Este critério encontra-se no Nível 1 Nível inicial ou Processo Improvisado Critérios do Modelo de Luftman: Governança Este critério do modelo de Luftman pretende avaliar a existência de discussões formais entre os gestores do negócio e os das TI. Para uma boa governança, estas discussões devem ocorrer de permitindo a definição das estratégias e a alocação dos recursos das TI. É englobado, neste critério várias práticas, como o planeamento estratégico de negócio, planeamento estratégico das TI, prestação de contas, controlos orçamentais e gestão dos investimentos em TI. Quando as organizações do setor vitivinícola foram inquiridas quanto à formalização do planeamento estratégico de negócios, 44% dos inquiridos afirmam que este é realizado ao nível da unidade funcional havendo pouca colaboração das TI, sendo que 17% afirmam que este não é realizado e 17% afirmam que existe um planeamento de funções e que este possui alguma envolvência das TI. Como se pode verificar, para as organizações do setor em estudo as estratégias de negócio são ainda muito limitadas, sendo exclusivas às unidades funcionais, mostrando que a envolvência do pessoal das TI ainda é diminuta senão inexistente. Não é realizado 3% 17% 5% 14% 17% 44% É realizado ao nível da unidade funcional e com pouca colaboração das TI's Existe um planeamento de funções, com alguma envolvência das TI's É realizado e gerido através da organização com o envolvimento das TI's Está integrado na organização com o envolvimento das TI's e dos parceiros de negócio Sem resposta Gráfico Questão O planeamento estratégico de negócios (PEN), é caraterizado por: Tendo por base os valores apresentados, e os níveis de maturidade do modelo de Luftman, podemos, com segurança, dizer que esta questão também se encontra no Nível 1 Nível inicial ou Processo improvisado. 64

68 Quando interpelados com a questão se a formalização do Planeamento Estratégico dos SI (PESI), 33% dos inquiridos respondeu que este não é realizado, sendo que 17% afirmou que este só era realizado ao nível da unidade funcional e com pouca ou nenhuma intervenção da área de negócio. Com isto fica demonstrado que a cooperação entre as duas áreas, a de negócio e a das TI, é reduzida ou mesmo inexistente. Consequentemente, nesta questão as PMEs do sector vitivinícola encontram-se ainda no nível 1 segundo os critérios de Luftman. Não é realizado 3% 22% 33% Realizado ao nível da unidade funcional com pouca intervenção da área de negócio 8% Existe colaboração entre o TI e o negócio no planeamento 17% 17% Realizado e gerido na organização com evolvimento do negócio Está integrado na organização com o envolvimento do negócio e dos parceiros Sem resposta Gráfico Questão A formalização do Planeamento estratégicos de Sistemas de Informação (PESI) é caraterizado por: Pretendeu-se também analisar qual o principal objetivo na gestão dos investimentos em TI. A maioria, como se ilustra da figura 5.12, afirmou que os investimentos feitos nas TI têm em vistas os custos, com enfase na produtividade e/ou eficiência das operações e da infraestrutura. 17% afirmam que os investimentos nas TI eram realizados com vista a auxiliar o controlo orçamental com enfase na preparação dos processos. Por outro lado, apenas 11% assume que a gestão dos investimentos em TI é feita com vista a aumentar a eficácia dos custos da organização e 3% assume que a gestão é feita com o objetivo de melhorar o valor e lucro da empresa. 65

69 Os custos, com enfase na sua redução 3% 25% 6% Os custos, com enfase na produtividade e/ou eficiência das operações e da infraestrutura 39% Controlo orçamental, mas com enfase na preparação dos processos 11% 17% Eficácia dos custos, sendo um orientador de processos e como facilitador das estratégias da organização O valor e lucro obtido como vantagem competitiva, entensivo aos parceiros Sem resposta Gráfico Questão A gestão dos investimentos em TI, na sua organização tem como base: Na gestão dos investimentos em TI, as organizações em estudo encontram-se no nível 2 de maturidade do modelo de Luftman Processo comprometido. Com base nas questões avaliadas, pode-se afirmar que neste critério as PMEs do setor em estudo ainda se encontram numa fase inicial (nível 1). Tal está principalmente relacionado com o facto de muitas destas organizações não possuírem um plano estratégico de negócio ou realizam o planeamento estratégico das SI, como foi já discutido no critério anterior Critérios do Modelo de Luftman: Parceria Este critério tem como intuito averiguar se as TI possuem um papel importante na definição das estratégias de negócio. Fazem parte do critério as seguintes práticas: a perceção do valor das TI pelos gestores da área de negócio, a mais-valia do papel das TI para o planeamento estratégico do negócio e a gestão do programa das TI. Uma boa gestão garante a alteração do papel das TI, que passa de uma área de custos para o negócio, para o papel de patrocinador e defensor da área de negócio. Atualmente as áreas de negócios das organizações ainda não consideram as TI como um parceiro essencial na criação de valor para o negócio. Começam a ser dados passos positivos para mudar esta situação, com a mudança de mentalidades e um maior conhecimento da mais-valia que as TI podem proporcionar ao negócio. O setor vitivinícola, de acordo com as respostas obtidas, considera as TI como um investimento e não só uma despesa, conforme afirmaram 47% dos inquiridos, muito embora 13% dos inquiridos ainda considere que as TI são um custo necessário ao funcionamento do negócio. 66

70 Apenas 3% dos inquiridos estão no nível mais elevado dos critérios de avaliação de Luftman. Neste parâmetro, as organizações encontram-se no nível de processo comprometido (nível 2) tendo em conta que já vêm o valor das TI não apenas como um custo mais também como um investimento. 3% 10% 17% 13% Como um custo necessário Como um ativo/investimento e não só despesa Um ativo/habilitador de futuros negócios 10% 47% Facilitador de futuros negócios Como parceiro da área de negócio na criação de valor Sem resposta Gráfico Questão Na sua organização como caracteriza a perceção do valor das TI pelas áreas de negócio: A análise das respostas à questão 4.2 mostram que a ótima colaboração das TI no planeamento estratégico de negócios ainda está bem distante, como se pode observar pelo Gráfico No âmbito do planeamento estratégico de negócio, 40% dos inquiridos considera que as TI são facilitadores nos processos de negócio e 23% considera que esta não se encontra diretamente envolvida. 3% Não está diretamente envolvido 7% 13% 23% Como facilitador nos processos de negócio 13% Como um condutor/influenciador nos processos de negócio 40% Condutor ou influenciador/facilitador das estratégias de negócio Com uma integração envolvendo todas as áreas de negócio e com realização de mudanças Sem resposta Gráfico Questão Na sua organização como carateriza o papel das TI no envolvimento no planeamento estratégico de negócios: Tendo por base os valores apresentados, e os níveis de maturidade do modelo de Luftman, podemos dizer que esta questão também se encontra no Nível 2 Processo comprometido. 67

71 Quando inquiridos sobre como caracterizam dentro da organização o relacionamento entre as áreas de TI e de negócio, 37% afirmou que esta é realizada de uma forma não planeada. Muito embora 23% afirme que existem processos, mas que os mesmos nem sempre eram cumpridos, enquanto 13% afirma que o relacionamento é inexistente. A mesma percentagem assume que os processos não só são cumpridos como continuamente melhorados, como se pretende para um correto alinhamento estratégico entre as TI e a equipa de gestão. 0% 13% 13% 13% Inexistente É realizada de uma forma não planeada 23% 37% Existem processos, mas este nem sempre são cumpridos Existem processos que são cumpridos Existem processos que são cumpridos e continuamente melhorados Sem resposta Gráfico Questão Como caracteriza na sua organização o relacionamento entre as áreas de negócio e TI: Estes resultados demostram que nesta questão o nível de maturidade do AE encontram-se no nível 2 Processo comprometido. Pretendem-se também quantificar qual o nível de AE na pergunta na sua organização como caracteriza o apoio e patrocínio de ações das TI pela área de negócio. Uma percentagem bastante significativa (37%) das organizações deste setor afirmou que este é inexistente. No entanto, para 7% dos inquiridos este patrocínio é frequente mas limitado aos executivos de topo enquanto 17% afirma que este possui mesmo o apoio do CEO. Com estes resultados podemos concluir que as mudanças de mentalidade começam a ocorrer mas ainda de uma forma muito lenta. Espera-se, por isso, que um maior apoio das ações das TI pelos gestores de topo possa mudar este paradigma e aumentar o nível inicial em que as organizações ainda se encontram. 68

72 Inexistente 20% 37% Frequente, mas limitada aos executivos de topo 17% Possui o envolvimento da maioria dos executivos das área de negócio e das áreas funcionais 7% 13% 7% Apoio ao nível da direção Apoio e patrocínio do CEO Sem resposta Gráfico Questão Na sua organização como caracteriza o apoio e patrocínio de ações das TI pela área de negócio: Fazendo uma análise às questões respondidas com vista a avaliar a parceria entre as TI e a equipa de gestão, pode-se concluir que para este critério existem muitas limitações inerentes, pois muito destas organizações não possuem um plano estratégico de negócio nem realizam o planeamento estratégico das SI, como foi confirmado no caso de estudo. No global considerase que na avaliação das parcerias as organizações encontram-se no Nível 2 Nível Processo Comprometido Critérios do Modelo de Luftman: Âmbito e Arquitetura Com este critério procurou-se medir qual a maturidade e extensão das capacidade das TI para largarem os papéis tradicionais de back office e de front office das organizações e passarem a facilitadores do negócio trazendo valor. Este critério envolve várias práticas: integração de arquiteturas, a transparência das arquiteturas, e a flexibilização da gestão de tecnologias emergentes. Quando inquiridos sobre como caracteriza o papel das TI no âmbito dos processos de negócio, a maioria das respostas (40%) ainda se focaram no papel mais tradicional das TI, o de suporte à atividade de escritório (ex. correio eletrónico, contabilidade, internet), apesar de 33% dos inquiridos afirmarem que o papel das TI é também os sistema de suporte à decisão. Claramente, neste parâmetro as organizações ainda se encontram no nível inicial (nível 1 de AE) principalmente considerando que apenas 16% das organizações utiliza as TI como facilitador e/ou orientador dos processos de negócio. 69

73 3% 3% De suporte de escritório (ex.: , contabilidade) 10% 10% 40% Com orientação à transações (ex.: sistemas de suporte à decisão) Facilitador dos processos de negócio (suporte às mudanças de processo) 33% Orientador dos processos de negócio (catalisador das mudanças de processo) Facilitador e orientador de estratégias (catalisador das mudanças estratégicas) Sem resposta Gráfico Questão Na sua organização como caracteriza o papel das TI no âmbito dos processos de negócio: Quando inquiridos acerca de como ao nível corporativo como se processa a integração da arquitetura de TI ao nível das unidades de negócio, 27% dos inquiridos afirmou que existem tentativas de integração. Mais uma vez, a integração com parceiros de negócio é praticamente inexistente. Embora 13% das organizações admita não existir qualquer integração formal, também 13% dos inquiridos admitem existir integração em toda a organização. 37% 13% Inexistente Existem tentativas de integração 27% Integração em toda a organização 7% 13% Integração interna, mas com alguma intergração externa dos parceiros Integração total, tanto externa como interna Sem resposta 3% Gráfico Questão Como se processa a integração da arquitetura de TI ao nível das unidades de negócio? Quando inquiridos sobre a classificação a nível interempresarial da integração da arquitetura das TI com as áreas de negócio, 33% afirmou que esta é inexistente, embora em igual percentagem (33%) afirma que existem tentativas de integração. Apenas uma reduzida 70

74 percentagem (7%) assume ter já iniciado alguma forma de integração ou que que já existe integração com alguns parceiros-chave (10%) o que evidencia as limitações das organizações do setor vitivinícola neste parâmetro. 10% 7% 10% 33% Inexistente Existem tentativas de integração 7% Início de integração com alguns parceiros-chaves Integração com os parceiros-chaves 33% Integração total, tanto externa como interna Sem resposta Gráfico Questão Na sua organização como classifica a nível interempresarial, a integração da arquitetura das TI com as áreas de negócio: De modo a averiguar o modo como a organização caracteriza a orientação da infraestruturas formulou-se a questão 4.10 do questionário. Observou-se que 40% dos inquiridos ainda considera a infraestrutura das TI como conjunto de ferramentas operacionais embora 23% reconhece que já possui alguma orientação pelas estratégias de negócio. Novamente observase que apenas uma minoria (17%) caracteriza a infraestrutura de TI orientada pelas estratégias de negócio e/ou pelas restruturações do mercado. 3% 13% É um conjunto de recursos e ferramentas operacionais 10% 40% Tem alguma orientação pelas estratégias de negócio 7% Orientado pelas estratégias de negócio 27% Fornece algum apoio ao negócio em resposta a mudanças de mercado É sustentada por respostas rápidas, antes das mudanças de mercado Sem resposta Gráfico Questão Na sua organização como caracterizaria a orientação da infraestrutura das TI: 71

75 A pergunta 4.9 permitia resposta livre e questionava sobre Qual ou quais as principais aplicações de Sistemas de Informação que utiliza na sua empresa. As repostas obtidas estão indicadas na tabela 5.7. Principais Aplicações de Sistemas de Informação Programas de Faturação ISAGRI Microsoft Office Sistema integrado de Monotorização Gestão de Contas CVR SAPWIS SAPPortal B2B Agrisite Correio eletrónico Tabela 5.7 Aplicações de Sistemas de Informação utilizadas na empresa Como se pode observar, para além dos programas de correio eletrónico e do Office a maioria das referências está relaciona com programas de faturação. Apenas uma pequena parte dos inquiridos indicou programas de controlo e monotorização evidenciando que neste ponto as organizações em estudo ainda se encontram num nível inicial na utilização das TI no seu negócio. O papel das tecnologias de informação nas pequenas e médias empresas do sector vitivinícola é ainda muito tradicional. Neste universo as TI tem como principal função o de apoio à atividade sendo que apenas uma pequena fração utiliza as TI como sistema informático integrado de monitorização. A integração é baixa ao nível de toda a organização e inexistente com os parceiros de negócio. A grande maioria das organizações não reconhece que a infraestrutura de TI como um fator importante ao desenvolvimento do negócio, pelo que sem uma mudança de mentalidades este processo encontra-se muito pouco desenvolvido. No critério de âmbitos e arquiteturas, as empresas em estudo encontram-se ainda no nível 1 segundo os critérios definidos por Luftman Critérios do Modelo de Luftman: Competências Neste critério é feita uma avaliação ao nível dos recursos humanos, que para além das questões mais tradicionais como salários, desempenho, oportunidades de carreira ou formação, engloba também as seguintes práticas: a inovação empreendedora, forma e estilo de gestão, motivação à mudança, formação interfuncional e ambiente sociopolítico e de confiança. Quanto às iniciativas de inovação e o empreendedorismo, as respostas indicam que 43% dos inquiridos afirmam que têm algum encorajamento ao nível de unidade funcional enquanto que 25% organizações afirma que este tipo de atitudes são fortemente encorajadas ao nível da unidade funcional. Por outro lado, nenhum dos inquiridos indicou que as iniciativas de inovação e empreendedorismo eram desencorajadas. 72

76 0% Desencorajadas 7% 14% 43% Com algum encorajamento ao nível da unidade funcional 11% Fortemente encorajadas ao nível da unidade funcional 25% Fortemente encorajadas ao nível da organização Fortemente encorajadas ao nível da organização e com o envolvimento dos parceiros externo Sem resposta Gráfico Questão Na sua organização as iniciativas de inovação e o empreendedorismo são caracterizadas por: Quando confrontados com a questão - Na sua organização como é caracterizado o centro de tomada de decisões-chave sobre as TI, a grande maioria 39% afirma que as tomadas de decisões quanto às TI encontram-se restrito à alta gestão da organização. Mas, em contraste, 21% afirmou que existe alguma distribuição das decisões-chave pela organização, com o envolvimento das unidades funcionais, o que aponta ser um bom indicador das mudanças que começam a ocorrer nas organizações do setor vitivinícola. 0% Restrito à alta gestão da organização 18% 7% 39% Inserido ao nível operacional de TI 21% 14% Alguma distribuição pela organização com o envolvimento das unidades funcionais Distribuido pela organização, envolvendo os executivos de negócio e de TI Distruido entre os executivos de negócio e de TI e com o envolvimento dos parceiros Gráfico Questão Na sua organização como é caracterizado o centro de tomada de decisões-chave sobre as TI: Quando inquiridos sobre como é caracterizada a gestão das TI, 25% afirma que é baseado no comando e controlo, 11% indica que é baseado no consenso, 25% assume que é baseada em resultado e 18% baseado em relacionamento com as áreas de negócio. Neste sector a gestão 73