PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTE 2

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1 IDUÇÃ À DMIIÇÃ UL 10 PLJM ÉGIC P 2 ÉGI stratégia Palavra herdada dos gregos, que usavam para designar a arte dos generais. strategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia. De acordo com ristóteles, o objetivo da estratégia é a vitória. xemplos: Cavalo de róia, s tanques de papelão durante a segunda guerra mundial 1

2 stratégias Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo Formulação da stratégia stratégia é a produção de planos para atingir objetivos Liderança em custos Diferenciação tecnológica Foco / ichos 2

3 stratégia Competitiva etorno do Investimento Ênfase no Produto Flexibilidade Diferenciação Ênfase no Processo Produtos Padronizados Liderança de Custo Parcela de Mercado Matriz BCG Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo utilizado para análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. 3

4 s Camadas rganizacionais mbiente stratégia Processo strutura Pessoas Ferramentas s Camadas rganizacionais mbiente stratégia Processo strutura Uma organização existe em um ambiente e precisa entender seu ambiente para ser capaz de superar seus competidores e realizar a sua missão. Pessoas Ferramentas 4

5 s Camadas rganizacionais mbiente stratégia Processo strutura Pessoas Uma organização se comunica com o seu ambiente através de suas estratégias. esta camada, a organização cria produtos e serviços para atender a uma necessidade de mercado claramente identificada. Ferramentas s Camadas rganizacionais mbiente stratégia Processo strutura Pessoas Ferramentas camada de processos é definida por uma hierarquia. o nível mais baixo da hierarquia de processos, um evento define a transformação de entradas em saídas através da utilização de recursos e da execução de atividades. Macro-processo Processo Processo vento vento vento vento vento vento 5

6 s Camadas rganizacionais mbiente stratégia Processo strutura estrutura define a organização das pessoas que suporta os processos. m geral, uma estrutura é apresentada na forma de um organograma e define funções (quem faz o quê) e responsabilidades (quem decide o quê). Pessoas xemplo: Diretoria Ferramentas Gerência dministrativa Gerência de Projetos Gerência de egócios s Camadas rganizacionais mbiente stratégia Processo strutura Pessoas Ferramentas Modelo peracional Pessoas Composição Perfil Fluxo de ntradas e aídas rigem e Destino Matriz de esponsabilidade Ferramentas istemas de quipamentos etc. 6

7 Gerência em Camadas mbiente stratégia Processo strutura Gerência stratégica Gerência dministrativa Pessoas Gerência peracional Ferramentas PLJM ÍVI GCII umento no tempo de planejamento à medida que o gerente passa do nível inferior para a gerência de nível superior 7

8 tapas do Planejamento stratégico Definição/evisão da Identidade VIÃ / MIÃ nálise Interna nálise xterna Definição das Metas e bjetivos Formulação das stratégias e Políticas etro-alimentação Desdobramento de Projetos e perações xecução Controle Desdobramento de Projetos stratégia Diretor elecionar e Localizar Produtos e erviços ntrar no mercado uropeu 10% de vendas na uropa em 2010 Indicador da Visão stabelecer Parcerias Comercias Projetos ou Programas 8

9 Desdobramento do Projeto Projeto ou Programa Gerente stabelecer Parcerias Comercias Indicadores de Projeto tividades Prospectar e elecionar Potenciais Parceiros ealizar Missão de egócios Celebrar Contratos de Parceria Detalhamento das tividades Prospectar e elecionar Potenciais Parceiros esponsável Indicadores de tividade rçamento Cronograma Jan Mar Mai Jul et ov 9

10 Plano stratégico e peracional Visão Indicador Gernciamento de projeto Indicador stratégia stratégia Projeto Projeto Indicador tividade Indicador tividade Indicador Diagnóstico stratégico tapas do Planejamento stratégico Definição/evisão da Identidade VIÃ / MIÃ nálise Interna nálise xterna Definição das Metas e bjetivos Formulação das stratégias e Políticas etro-alimentação Desdobramento de Projetos e perações xecução Controle 10

11 stágio Futuro xecução Conduzir ealizar Desenhar Visão compartilhada * linhamento rganizacional * stratégia da Mudança * Comunicação * Gestão da Performance * Cultura e Comportamento * Desenvolvimento de Liderança * Desenvolvimento Indiv. e ime Iniciar xplorar ntender stágio tual rganizacional Pessoal Controle da execução valiação de desempenho. Comparação do desempenho real e planejado. nálise dos desvios. omada de ação corretiva. companhamento para avaliar a eficiência da correção. dição de informação ao processo de planejamento para ciclos futuros. 11

12 Formulação X Implementação Formulação de stratégia B UIM Implementação de stratégia B UIM UC PBLM L FC Ciclo PDC Definição/evisão da Identidade P nálise Interna nálise xterna Definição dos bjetivos da Visão Formulação das stratégias e Políticas etro-alimentação Desdobramento de Projetos e perações D xecução Controle C 12

13 Controle ão se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. Deming Controle Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser: imples (decorrente de uma única medição) ou composto; Direto ou indireto em relação à característica medida; specífico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo); Direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu) Fonte: umo a xcelência 2005 Critérios para valiação do Desempenho e Diagnóstico rganizacional - FQ 13

14 MP ÉGIC - PIZZI DIC C er, em 2010, uma das melhores pizzarias do Butantã, reconhecida pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos umento da receita Melhoria dos lucros PPCIV FICI trair e fidelizar Mais clientes PPCIV CLI PPCIV D PC I Melhorar qualidade das pizzas mpliar oferta de ovos produtos istema eficaz de entrega quipe de produção e atendimento preparada mbiente de trabalho positivo e satisfatório istema de informações PPCIV D PDIZD CCIM PPCIV BJIV M 2009 IDICD PL D ÇÃ IICIIV $ FICI CLI umento da receita Melhoria dos lucros trair e fidelizar Mais clientes 20% 8% 50% 2 Crescimento do faturamento bruto Lucratividade Clientes novos Índice mensal pedidos/freqüência - - Implantar xcelência no tendimento Promover campanha Marketing Melhorar qualidade das pizzas 2% Índice de reclamações Padronizar processos PC I mpliar oferta de ovos produtos 10 ovas receitas / Pizzas Contratar Chefe Coz. Pesquisar novas receitas PDIZD CCIM istema eficaz de entrega quipe de produção e atendimento preparada mbiente de trabalho positivo e satisfatório istema de informações % empo de entrega Horas de treinamento/ano atisfação do funcionário Investimento em tecnologia erceirizar e ampliar a frota Programa de ducação e desenvolvimento Melhorar relacionamento ferecer benefícios dquirir sistema 14

15 lementos a Considerar s estratégias devem estar associadas a objetivos mensuráveis: Indicadores da Visão Devem ser constantemente re-avaliadas em função: do desempenho dos indicadores do diagnóstico estratégico Processo de nálise Crítica CICL D MLHI Dia-a-dia Coletar indicadores Comparar com metas nalisar causas Mensal Planos de Melhoria rimestral ou semestral Integrar informações nalisar correlações evisar metas evisar planos estratégicos 15

16 Ciclo PDC Definição/evisão da Identidade P nálise Interna nálise xterna Definição dos bjetivos da Visão Formulação das stratégias e Políticas etro-alimentação Desdobramento de Projetos e perações D xecução Controle C Ciclo PDC ciclo PDC, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por hewhart e divulgado por Deming. ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão PL (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para o atingir os resultados. D (execução) : realizar, executar as atividades. CHCK (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente resultados, avaliar processos, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. C (ação) : gir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. 16

17 Ciclo PCD implificado Planejamento xecução Controle Posição Desejada MLH DMPH rganização C P D Posição tual DIIZ ÉGIC MP 17

18 ível de sforço por Fase ível de sforço Planejamento xecução Controle Fase Inicial empo Fase Final xemplos de Planejamentos stratégicos IP PLJM ÉGIC PLJM MKIG PLJM FICI PLJM D PDUÇÃ PLJM D CU HUM PLJM GIZCIL PL D PÇ PDU PL D DP PL D CPCIDD D PDUÇÃ PL D & PL DI D IM PL D PMÇÃ PL D IVIM PL D CL D QULIDD PL D & D PL D UU GIZCIL PL D VD PL D CMP PL D QU PL D CG LI PL D I DMIIIV PL D DIIBUIÇÃ PL D FLUX D CIX PL D UILIZÇÃ D MÃ D B PL D PMÇÕ PL D IFMÇÕ GCII PL D PQUI D MCD PL D ÇM PL D XPDIÇÃ D PDU PL D CPCIÇÃ I PL D CMUICÇÕ 18

19 xemplo de Planejamento stratégico de Marketing M II Á V L D M P L I X L I I Macro mbiente Fator conômico Fator Político-Legal Fator ócio-cultural Fator ecnológico Contexto etorial nalise de Porter Dimensão volução mbiente Intermediário nalise de clientes, concorrentes, fornecedores, agências reguladoras, associações. Contexto da Concorrência Identificação da concorrência nalise da estratégia da concorrência Comportamento dos consumidores nalise da participação no mercado Infra-estrutura xperiência ecnologia Marca ecursos Humanos Know-how em marketing nalise de Portifólio e de Unidades stratégias de egócio QUM D UM PL D MKIG LI W portunidades meaças Pontos Fortes Pontos Fracos B J I V G I G C I I P I C I M G M C Á valiação Competitiva Proposta de posicionamento Identificação dos segmentos Caracterizaçã o do perfil dos consumidores em cada segmento. valiação da rentabilidade dos segmentos. scolha estratégica: Custos Diferenciação Foco P D U P Ç P P M Ç Ã valiação competitiva Marca mbalagem Descrição do conceito e diferenciação Gestão do composto Ciclo de vida do produto stratégia de preço Identificação dos fatores que influencia, a demanda lasticidade da procura Como é percebido o valor pelo consumidor Método de estabelecimento de preços lterações sazonais Identificação dos canais valiação dos canais scolha estratégica de canais Força de Vendas stratégias e objetivos de comunicação Publicidade Propaganda Merchandising Patrocínios elações Públicas valiação e eficácia F D B C K Ç Õ D C Ç Ã 19

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