Um pouco de história

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1 SCRUM

2 Um pouco de história

3 1950 Taiichi Ohno Um pouco de história

4 Takeuchi & Nonaka Taiichi Ohno Um pouco de história

5 Ken Schwaber Takeuchi & Nonaka Taiichi Ohno Um pouco de história

6 Jeff Sutherland 1950 Ken Schwaber Takeuchi & Nonaka Taiichi Ohno Um pouco de história

7 Jeff Sutherland 1950 Ken Schwaber Takeuchi & Nonaka Taiichi Ohno Um pouco de história

8 Jeff Sutherland Ken Schwaber 1950 Takeuchi & Nonaka Taiichi Ohno Um pouco de história 2007

9 Por que SCRUM?

10 Source: Strategic Management and Organizational Dynamics by Ralph Stacey in Agile Software Development with Scrum by Ken Schwaber and Mike Beedle.

11 O último projeto simples foi em 1969 Source: Strategic Management and Organizational Dynamics by Ralph Stacey in Agile Software Development with Scrum by Ken Schwaber and Mike Beedle.

12 Lei de Ziv Especificações nunca serão completamente compreendidas.

13 Lei de Humphrey O usuário não saberá o que ele quer até utilizar o sistema real (talvez nem assim).

14 Lei de Wegner / Teorema de Godel Um sistema interativo nunca estará completamente especificado e/ou testado.

15 É típico adotar a abordagem de modelagem teórica quando todos os fatores pelos quais um processo opera estão razoavelmente bem entendidos. Quando o processo é complicado demais para a abordagem teórica, uma abordagem empírica é a melhor escolha. Process Dynamics, Modeling, and Control, Ogunnaike e Ray, Oxford University Press, 1992

16 SCRUM uma visão geral

17

18 Processo de gestão e controle empírico

19 Processo de gestão e controle empírico Baseado em feedback

20 Processo de gestão e controle empírico Baseado em feedback Equipes auto-gerenciadas

21 Processo de gestão e controle empírico Baseado em feedback Equipes auto-gerenciadas Comunicação é fator crítico

22 Processo de gestão e controle empírico Baseado em feedback Equipes auto-gerenciadas Comunicação é fator crítico Escalável para projetos grande, longos e distribuídos

23 Processo de gestão e controle empírico Baseado em feedback Equipes auto-gerenciadas Comunicação é fator crítico Escalável para projetos grande, longos e distribuídos Aderente a CMM Nível 3 e ISO 9001

24 Processo de gestão e controle empírico Baseado em feedback Equipes auto-gerenciadas Comunicação é fator crítico Escalável para projetos grande, longos e distribuídos Aderente a CMM Nível 3 e ISO 9001 Simples e difícil

25

26 Requirements Design Code Test Source: The New New Product Development Game, Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka, Harvard Business Review, January 1986.

27

28 SCRUM Roles

29 A Equipe

30

31 Multi-disciplinar Auto-gerenciada 7 ± 2 Comprometida com o objetivo e com si mesmo Autoridade para fazer o que for necessário para atingir o objetivo Co-locada e aberta Comunicação constante

32 Dono do Produto

33

34 Fornece a visão do negócio Maximiza ROI ( valor agregado ) Prioriza ítens do backlog a cada iteração Decide datas de releases e seus conteúdos Aceita ou rejeita o que foi produzido Pode ser o próprio cliente ou (mais comum) um representante interno

35 ScrumMaster

36

37 Facilitador Conduz reuniões e eventos Não tem autoridade Resolve pepinos Protege a equipe Cão-pastor

38

39 Eventos

40 Reunião de Planejamento

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52 Progress 900 Remaining Effort in Hours /3/2002 5/5/2002 5/7/ /9/2002 5/11/2002 5/13/2002 5/15/2002 5/17/ /19/2002 Date /21/2002 5/23/2002 5/25/2002 5/27/2002 5/29/2002 5/31/

53

54

55 Reunião Diária - Como um projeto consegue estar atrasado mais de 1 ano?! - Um dia de cada vez. Fred Brooks, The Mythical Man-Month

56

57

58 De pé, máximo de 15 minutos, não é para discutir/resolver problemas 3 perguntas: o que eu fiz ontem? o que farei hoje? tenho algum problema? Sincronização de conhecimento, atualização do burn-down Não é um relatório de status para o ScrumMaster Comprometimento com o time: Peer-pressure

59 Demo

60

61 A equipe mostra o que foi produzido Não requer uma preparação formal Clientes, usuários, dono do produto, equipe, avó, tia, cachorro e papagaio Crucial para obter feedback

62 Retrospectiva

63

64 Reunião interna da equipe Análise dos pontos positivos e negativos A equipe define e introduz melhorias no processo Não é apontagem de dedos

65 Reunião interna da equipe Análise dos pontos positivos e negativos A equipe define e introduz melhorias no processo Não é apontagem de dedos Completa o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

66 Você agora já sabe quase tudo sobre SCRUM...

67 Desenvolvimento em ritmo sustentável

68 Earned Business Value Cumulative Business Value Earned Business Value Months

69 SCRUM não falha

70 Perguntas?

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