UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE BOAS PRÁTICAS DO PMI COM OS MÉTODOS ÁGEIS Por: Sheyla Christina Bueno Ortiz Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE BOAS PRÁTICAS DO PMI COM OS MÉTODOS ÁGEIS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por:. Sheyla Christina Bueno Ortiz

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a minha mãe, que sempre esteve ao meu lado apoiando minhas escolhas. Agradeço também a minha Irmã que me apoiou nos meus estudos e aos meus colegas de turma que sempre estiveram dispostos a compartilhar seus conhecimentos.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico aos meus familiares e a todas as pessoas que poderão tirar algum proveito deste estudo.

5 5 RESUMO Com as constantes mudanças nos requisitos do negócio e do produto, as organizações necessitam que o gerenciamento de projetos tenha uma maior flexibilidade com relação às mudanças de escopo, pois o atual foco está na entrega de maior importância para o cliente. O guia de boas práticas do PMI (Project Management Institute) segue um modelo de planejar e documentar meticulosamente cada passo, antes, durante e depois do projeto, acarretando na menor possibilidade de alterações no ciclo de vida do projeto gerenciado. Este trabalho tem como objetivo realizar um estudo teórico sobre a correlação do guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) com o framework para gerenciamento de projetos ágeis Scrum, na área de desenvolvimento de software. Será apresentado de que forma o guia PMBOK e o Scrum podem atuar em conjunto no gerenciamento de projetos, proporcionando uma melhor agilidade a projetos concebidos em cenários onde, empresas cuja a adoção do guia PMBOK é comum e aculturada, passam a fazer uso do Scrum para o gerenciamento de novos projetos a serem desenvolvidos. No decorrer deste trabalho será apresentada a projeção de possíveis cenários oriundos da integração entre as duas boas práticas de gerenciamento de projetos, para que o sucesso dos mesmos seja alcançado.

6 6 METODOLOGIA Este trabalho foi realizado devido aos grandes questionamentos sobre a utilização das boas práticas do PMI (Project Management Institute) com os projetos ágeis Scrum, para isto foram realizadas pesquisas em livros, tutorias, artigos e trabalhos acadêmicos.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Métodos Ágeis de Processos 09 CAPÍTULO II - Definições de Scrum e PMBOK 11 CAPÍTULO III SCRUM versus PMBOK 16 CONCLUSÃO 19 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 21 BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 23 ÍNDICE 24 FOLHA DE AVALIAÇÃO 25

8 8 INTRODUÇÃO O Project Management Institute (PMI ), fundado em 1969, é hoje a maior entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos, e compartilha dos mesmos padrões, princípios e ideais que norteiam a atuação global da entidade na busca pelo aprendizado e desenvolvimento do profissionalismo do Gerenciamento de Projetos. Segundo Kerzner [2001] alcançar a excelência de gerenciamento de projetos ou mesmo a maturidade pode não ser possível sem o uso de processos repetitivos que podem ser usados no projeto. Estes processos repetitivos são referidos como a metodologia de gerenciamento de projetos, onde o contínuo uso desta metodologia aumentará drasticamente as chances de sucesso de uma organização. O PMI ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O principal documento padrão do PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boas práticas em muitos projetos na maior parte do tempo, havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Entretanto, a aceitação geral não representa a necessidade de aplicação uniforme em todos os projetos, devendo ser definido o que é apropriado para cada projeto / indústria. O PMBOK Guide é um padrão globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje sendo também aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI), razão pela qual desenvolveu-se um interesse pelo uso desse instrumento.

9 9 CAPÍTULO I MÉTODOS ÁGEIS DE PROCESSOS Metodologias Ágeis de desenvolvimento de software se propõe a construir softwares com maior produtividade e, sobretudo com qualidade garantida. Para isso elas encaram os projetos sobre um novo paradigma e defendem a adoção de uma série de princípios e práticas. Entre as quebras de paradigma está a forma de encarar a mudança. Ela é encarada como algo inevitável no projeto de software. Enquanto que as metodologias tradicionais abordam o escopo como fixo devendo ser controlado o máximo possível para não haver mudanças; as metodologias ágeis abordam o escopo como manipulável e oferecem flexibilidade para sua mudança. Um dos princípios do Manifesto Ágil (AGILE MANIFESTO 2001) diz que Mudança de requisitos são bem vindas, mesmo cem estágios tardios do desenvolvimento. Processos Ágeis devem admitir mudanças que trazem vantagens competitivas para o cliente. O termo Metodologia Ágeis surgiu a partir de um manifesto criado por dezessete profissionais veteranos na área de software, representantes de diversas metodologias, que se reuniram no ano de 2001 no EUA para discutir o que havia em comum entre estas metodologias. Esse manifesto foi chamado de Manifesto for Agile Software Development, ou simplesmente Agile Manifesto (Agile Manifesto, 2001). Neste manifesto foram descritos os princípios que a metodologias de desenvolvimento ágil deveriam seguir: Estamos evidenciando maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-los. Através desse trabalho, passamos a valorizar:

10 10 Pessoas e interação MAIS QUE processos e ferramentas; Software em funcionamento MAIS QUE documentação abrangente; Colaboração com o cliente MAIS QUE negociação de contratos; Responder a mudanças MAIS QUE seguir um plano. Ou seja, mesmo tendo valor os itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda." (AGILE MANIFESTO, 2001) Entre as Metodologias Ágeis, com representação no manifesto está no Scrum, uma metodologia ágil para gerenciamento de projetos de software, cujas principais referências são: Ken Schwaber, Jeff Sutherland e Mike Beedle.

11 11 CAPÍTULO II DEFINIÇÕES DE SCRUM E PMBOK 1 - SCRUM Scrum é um processo iterativo e incremental para o desenvolvimento de qualquer tipo de produto ou gerenciamento de qualquer tipo de trabalho (CONTROL CHAOS, 2008). O Scrum é uma metodologia ágil para Gerenciamento de Projetos. No Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente de 2 a 4 semanas) chamados de Sprints. O Sprint representa um Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado. Metodologias ágeis de desenvolvimento de software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações, que são chamadas de Sprints no caso do Scrum. A cada sprint o esforço é para se entregar itens com o valor de negócios (e prioridade) ao cliente, dando a ele algo real e de valor para o negócio. A figura abaixo mostra o ciclo de vida do Scrum.

12 Product Backlog É a lista de tudo que se deseja para o software, de uma maneira enxuta, sem detalhamento. O grande diferencial é que esta lista não precisa estar completa logo no início, não precisa ter 100% dos itens possíveis e imagináveis. O Product Owner (PO) define essa lista, que pode ir ganhando outros itens ao decorrer do desenvolvimento das Sprints, ele também detalha os itens em cada planejamento de Sprint, e prioriza os itens, a equipe que define quais itens cabem ou não dentro da Sprint, essa lista gerada tem o nome de Sprint Backlog. O processo se repete a cada ciclo de desenvolvimento. 1.2 Revisão (Sprint Review) A reunião diária serve para a equipe se alinhar em relação ao desenvolvimento dos itens do Sprint Backlog. Esta reunião deve durar no máximo 15 minutos, seu conteúdo é exposto pela equipe basicamente respondendo 3 perguntas: O que eu fiz ontem? O que farei hoje? Quais impedimentos eu tive? 1.3 Revisão (Sprint Review) Esta é uma reunião muito importante ao ponto de vista do cliente, nela, tudo o que foi desenvolvido durante o Sprint será apresentada para os responsáveis pelo projeto, o cliente em si, ou as pessoas que os represente. Cada historia é apresentada de acordo com a ordem de prioridade definida no Sprint Backlog, e o cliente dá o aceite final a historia e indica se a Sprint atingiu a meta proposta. 1.4 Retrospectiva (Sprint Retrospective)

13 13 Ao término de cada Sprint, a equipe se reúne para analisar a Sprint que encerrou, com o propósito de um constante aperfeiçoamento. Nessa reunião serão debatidos o que funcionou bem na Sprint, o que precisa ser melhorado e quais ações serão tomadas para colocar essas melhorias em prática. 1.5 Product Owner Este é o integrante que representa o cliente, que conhece o negócio e as regras do funcionamento dele. O Product Owner é responsável por criar o Product Backlog e priorizá-lo. Como ele é quem sabe o que é mais importante pro negócio, ele também fará as alterações dos itens, seja prioridade ou remoção e adição de novos. Em algumas empresas esse papel é conhecido como Gerente de Produto e também pode ter outros nomes semelhantes. 1.6 Scrum Master O Scrum Master é o papel responsável por fazer o ambiente Scrum funcionar, verificando se o time está respeitando e cumprindo os valores e práticas do Scrum. Ele também orienta o time no Daily Meeting corretamente e é responsável por remover todos os impedimentos apontados. Ele protege a equipe de interferências externas, assegura que os Sprints não contenham itens além do que pode ser realmente entregue. O Scrum Master é um facilitador, alguém que tenha a missão de fazer o time funcionar e aplicar corretamente o Scrum. 1.7 O Time (Team)

14 14 O Time é responsável por transformar itens do Product Backlog em itens do Sprint Backlog e transformar esses itens em software pronto para ser entregue. As equipes de Scrum contém geralmente entre 5 a 9 pessoas, não mais do que 10, isso é essencial para a boa prática do Scrum. Os membros são multifuncionais, podendo conter desenvolvedores, designers, arquitetos da informação, entre outros. Outra característica importante é que os times são auto-gerenciáveis, sendo eles responsáveis por controlar as tarefas do desenvolvimento da Sprint. 2 - PMBOK O PMBOK Guide é o principal documento de referência do Project Management Institute (PMI), embora não seja o único. Como o próprio nome em português diz, ele é Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Abaixo podemos ver como o próprio PMBOK se define: No PMBOK Guide encontram-se muitas definições e práticas que guiam na gerência de projetos em geral. Entre algumas dessas definições está o projeto que é descrito pelo PMBOK Guide (PMBOK, 2004) como um esforço

15 15 temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Quando diz temporário, significa que o projeto deve ter um início e fim definido. A metodologia de gerenciamento do PMI também organiza os 44 processos (3º edição PMBOK 2004) e 42 processos (4º edição PMBOK 2008) em nove áreas de conhecimento. CAPÍTULO III SCRUM versus PMBOK

16 16 A má interpretação mais recorrente é que o PMBOK é um processo, assim como seriam as metodologias ágeis, e que esse processo deve ser seguido fielmente para o sucesso de um projeto. O PMBOK não define um processo, e sim um conjunto de conhecimentos e as ditas melhores práticas. Da introdução: Entre estas práticas inovadas estão às metodologias ágeis existentes como o Scrum. Segundo MICHELE SLIGER (2006) em uma série de artigos nomeados Relating PMBOK Pratices to Agile Pratices (SLIGER, 2006), a autora discute uma abordagem consistente de filosofias entre PMI e Metodologias Ágeis. Cita ainda que apesar das diferenças de filosofias entre PMI e Agile, muitas das práticas do PMBOK são compatíveis com as práticas ágeis. Nesta serie de artigos Michele Sliger destaca que para cada uma das áreas do PMBOK, suas práticas têm práticas relativas nas Metodologias Ágeis, porém a forma de executar é diferente. Dentre estas áreas de conhecimento do PMBOK (integração, escopo, tempo, risco e qualidade) que possuem semelhanças é demonstrado na figura abaixo, o grupo de processos mapeado do PMBOK e de metodologias ágeis.

17 17 No gerenciamento de integração o principal processo é o desenvolvimento do plano do projeto, definindo como o projeto será executado e controlado, onde contém os planos para cada uma das áreas. Já nas Metodologias Ágeis o plano é feito e revisitado continuamente, com um nível de detalhe o suficiente para a realidade de tempo, conforme os releases e iterações. Da mesma forma o controle integrado de mudança é natural no dia-a-dia da equipe, e ocorre através das priorizações feitas pelo cliente no backlog, e durante as reuniões de planejamento e revisão de iteração e releases. O gerenciamento de escopo é a área mais importante do PMBOK e por isso recebe grande atenção. Nos Métodos Ágeis também é de extrema importância, porém a filosofia é totalmente diferente. Enquanto o PMBOK procura blindar o escopo contra mudanças, a abordagem ágil abraça a mudança. Uma abordagem interessante colocada pela Sliger é a forma de criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Ao invés de conter todo o trabalho para o projeto como normalmente é feito no PMBOK, no modelo ágil a EAP pode ser feita no início de cada release.

18 18 O gerenciamento de tempo no PMBOK inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo entre eles definição das atividades, seqüenciamento das atividades, desenvolvimento do cronograma, controle do cronograma entre outros. Já em metodologias ágeis as estimativas são baseadas na quantidade de esforço de trabalho necessário para cada uma das tarefas, e é toda equipe, não apenas o gerente do projeto, que faz a estimativa. Os membros da equipe se inscrevem para as funções em vez de ser simplesmente atribuída a eles. Isto dá à equipe uma oportunidade de se comprometer com a agenda e se apropriar do trabalho. Outro aspecto importante é o gerenciamento do risco que no PMBOK significa identificar possíveis eventos negativos para o projeto e tentar minimizar sua ocorrência e impacto. Na abordagem ágil o risco é tratado naturalmente no ciclo de vida do produto. É natural identificar e responder aos riscos continuamente. Isto é feito nas reuniões diárias, nas reuniões de planejamentos de revisão e de retrospectiva de releases e iterações. Quanto ao gerenciamento da qualidade, normalmente é uma das últimas fases no modelo tradicional enquanto que na filosofia ágil há uma busca constante da qualidade ao longo das iterações e com o envolvimento do cliente, que dará o aceite final. CONCLUSÃO

19 19 O PMBOK não retrata nenhuma proibição da utilização de metodologias ágeis, como também, não defende o ciclo em cascata para o desenvolvimento de projetos, porém cita apenas como uma possibilidade. É importante destacar alguns itens sobre o Scrum e sua implantação em projetos na empresa. Para isso existe uma maturidade necessária para verificar se realmente aquele projeto possui um perfil para a utilização de práticas de metodologias ágeis. Entre estes pontos destaca-se: Scrum precisa estar no lugar certo, na hora certa Aplicar Scrum exige paciência e maturidade antes de aplicá-lo. Scrum precisa ser promovido dentro da empresa Entenda que as práticas de Scrum atacam diretamente uma série de cicios existentes nas equipes precisam primeiro concordar com você sobre os problemas gerados por estes cicios, e querer atacá-los. Scrum precisa de estratégia para ser bem aplicado: Conheça a empresa/time e então estude como Scrum poderá ser aplicado; A abordagem ágil (Scrum), assim como a abordagem tradicional (PMBOK), possui características positivas e negativas, sendo que a principal diferença entre as duas está no conjunto de pressupostos de cada uma. É possível afirmar, ainda, que existe uma sinergia muito grande entre as duas metodologias, ou seja, uma pode complementar a outra. É importante destacar também um comentário do RICARDO VARGAS (2009) que fala em seu podcast como o título de Gerenciamento Ágil de Projetos e Scrum sobre a utilização de métodos ágeis que hoje é voltado mais para o mercado de desenvolvimento de software. De como esta utilização de metodologias ágeis em megaprojetos como plataformas de petróleo, ilhas artificiais programassem uma melhorada deste conceito de Sprint, times autogerenciáveis que hoje é um grande desafio para a área de Gerenciamento de Projetos. Outro item que ele destaca é que as metodologias ágeis se encaixam totalmente nas melhores práticas do PMBOK e o principal objetivo das metodologias é gerar os resultados.

20 20 Portanto, metodologias ágeis ou metodologias tradicionais não são processos que devem ser aplicados ao pé-da-letra mais são práticas reconhecidas e recomendadas para a utilização nos projetos. E que Scrum e PMBOK são práticas que se completam e depende do que o projeto exije para que sejam aplicadas as melhores práticas. É bom aprender que como tudo na vida de um projeto pode falhar, por isso, deve-se estar atento as lições aprendidas, as metodologias aplicadas e buscar aplicar a metodologia correta para o trabalho a ser realizado.

21 21 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BOCQUET, J.-C., MARLE F. Three standard operators for contribution to a recursive planning process, Disponível em: %20ENEGEP%5B1%5D%5B1%5D.pdf Acesso em 23/12/2010. AGILE MANIFESTO. Manifesto for Agile Software Development. Agile Alliance, Disponível em: Acesso em 22/12/2010. RICARDO VARGAS. Gerenciamento Ágil de Projetos e Scrum 2 de 2. Disponível em: Acesso em 26/12/2010. MICHELE SLIGER. Relating PMBOK Practices to Agile Practices. Disponível em: wide.asp?function=edetail&objecttype=col&objectid=10365&tthdyn&tt=sit e &idyn/. Acesso em 03/01/2011. CONTROL CHAOS. About Scrum - Overview. Disponível em: Acesso em 05/01/2011. PMBOK, Guide. Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Terceira Edição. Versão em Português. Pennsylvania: PMI, CAELUM. Falando em Agile 2008 Scrum na Globo.com: Derrubando Mitos. Disponível em: scrum-na-globocom-derrubando-mitos/. Acesso em 20/01/2011.

22 22 DSDM-ORG. DSDM Consortium: Enabling Business Agility. Disponível em: Acesso em 21/01/2011. WIKIPÉDIA. Scrum. Disponível em: Acesso em 23/01/2011. MÁRCIO. PMBOK e Gerenciamento de Projetos. Disponível em: Acesso em 25/01/2011.

23 23 BIBLIOGRAFIA CITADA 1 - [Kerzner 2001] Kerzner, H.; (2001). Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, New York NY, John Willey & Sons.

24 24 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I MÉTODOS ÁGEIS DE PROCESSSOS 9 CAPÍTULO II DEFINIÇÕES DE SCRUM E PMBOK SCRUM Product Backlog Reunião Diária (Scrum Daily Meeting) Revisão (Sprint Review) Retrospectiva (Sprint Retrospective) Product Owner Scrum Master O Time (Team) 14 2 PMBOK 14 CAPÍTULO III SCRUM versus PMBOK 16 CONCLUSÃO 19 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 21 BIBLIOGRAFIA CITADA 23 ÍNDICE 24

25 25 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito:

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