ABORDAGEM LEAN NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ÁGIL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EDITORA

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1 ISSN ABORDAGEM LEAN NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ÁGIL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EDITORA Ricardo Patricio Kiste (Escola Poltécnica da USP) Dario Ikuo Miyake (Escola Poltécnica da USP) Resumo Na última década, novos métodos de desenvolvimento de software, conhecidos como métodos ágeis, surgiram com a proposta de melhorar essa atividade. Nesse contexto, embora o termo lean tenha passado a ser frequentemente usado para caracterizaar práticas destinadas a tornar mais ágil o processo de desenvolvimento de software, e promover sua disseminação, nota-se ainda uma falta de consenso sobre a forma como os elementos da abordagem lean podem ser aplicados com este propósito. Com base em uma revisão da literatura, este artigo discute os diferentes modos de aproveitamento da abordagem lean na área de software. Além disso, se propõe a examinar como iniciativas nesta direção têm sido conduzidas por profissionais desta área por meio de um estudo de caso sobre o processo de desenvolvimento de software de uma empresa brasileira. Os resultados mostram que as fronteiras conceituais das abordagens lean e ágil podem se sobrepor e que as práticas lean são mais usadas para aprimorar ou reforçar os métodos de desenvolvimento ágil. Palavras-chaves: desenvolvimento ágil de software, desenvolvimento de software lean, scrum, software

2 1. INTRODUÇÃO O desenvolvimento de software por muitos anos foi marcado como uma prática com baixa taxa de sucesso. Em 1994 o relatório técnico intitulado Chaos do Standish Group mostrou que apenas 16% dos projetos eram bem sucedidos (THE STANDISH GROUP INTERNATIONAL INC, 1994). Ao mesmo tempo a demanda por desenvolvimentos cresceu muito nas últimas décadas pressionado por métodos de desenvolvimento melhores e mais ágeis. Em 2001, em resposta à ineficiência dos métodos tradicionais de desenvolvimento, surgiu o chamado Manifesto Ágil no qual um grupo de 17 profissionais da área introduzia um conjunto de valores e princípios para a prática de desenvolvimento de software. Os métodos baseados nesses princípios ficaram conhecidos como métodos ágeis, e entre eles estão métodos que se tornaram consagrados como o Scrum (SCHWABER; BEEDLE, 2002) e o extreme Programming (BECK, 1999). Dois anos mais tarde Mary e Tom Poppendieck identificaram alguns princípios e práticas atrelados à abordagem lean ( enxuta ) de melhoria do desempenho operacional, que foi inicialmente disseminada no contexto de manufatura, como base para os métodos de desenvolvimento ágeis de software (POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2003). Assim, foi introduzido o conceito de desenvolvimento de software lean e desde então, a comunidade ágil tem cada vez mais olhado em sua direção (WANG; CONBOY; CAWLEY, 2012). Originalmente o desenvolvimento de software lean foi visto como mais um método ágil por muitos autores (DYBA; DINGSOYR, 2009). Poppendieck e Poppendieck (2003) consideram que a abordagem lean fornece uma base teórica para os métodos ágeis, porém tornam-se cada vez mais frequentes os estudos que consideram o método de desenvolvimento lean independente e diferente dos métodos ágeis (HIBBS; JEWETT; SULLIVAN, 2009; MIDDLETON; JOYCE, 2012; PETERSEN; WOHLIN, 2010). Vale salientar que também existe a vertente de explorar a lógica do uso de práticas de produção lean para a melhoria dos métodos de desenvolvimento ágil, como o exemplo do método chamado Scrumban que usa o método ágil scrum com o método kanban da abordagem lean (NIKITINA; KAJKO- MATTSSON; STRALE, 2012). 2

3 Assim, enquanto alguns autores entendem que os métodos ágeis podem ser reforçados pelo aproveitamento de práticas lean, outros advogam que o desenvolvimento lean representa a evolução do desenvolvimento ágil no contexto do desenvolvimento de software. Nota-se portanto que há perspectivas diferentes sobre a relação entre as duas abordagens aqui consideradas e sobre o escopo de cada uma o que dificulta a visão do posicionamento mais claro de uma em relação à outra. A falta de estudos empíricos dificulta ainda mais a compreensão de como as propostas destas abordagens têm influenciado a trajetória de evolução das metodologias voltadas ao desenvolvimento de software. Esse artigo tem o objetivo de buscar um melhor entendimento de como os princípios e práticas lean são tratados no contexto do desenvolvimento ágil de software e assim contribuir para elucidar a relação existente entre as abordagens lean e ágil na área de desenvolvimento de software. Como estas abordagens tratam de conceitos e métodos direcionados a processos bastante dinâmicos e em constante evolução, pretende-se também buscar este entendimento à luz de subsídios empíricos do ambiente prático dos desenvolvedores de software. O artigo inicia com uma revisão bibliográfica onde serão abordados os temas do desenvolvimento ágil, desenvolvimento lean e a abordagem lean no contexto do desenvolvimento ágil. Nessa seção, é traçado um panorama evolutivo sobre o tema de modo a caracterizar o problema da pesquisa. Em seguida é apresentado o método de pesquisa adotado que se apoiou no desenvolvimento de um estudo de caso simples na área de desenvolvimento de software de uma empresa brasileira. O estudo de caso é apresentado em duas partes, sendo a primeira dedicada à apresentação de forma descritiva do processo de desenvolvimento de software ágil na unidade objeto de estudo e a segunda, à análise do caso para identificar a forma como princípios e práticas lean são considerados no processo focado. Finalmente, é apresentada uma síntese das principais conclusões e uma avaliação da perspectiva empírica levantada por meio do estudo de caso. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. A evolução para o desenvolvimento ágil 3

4 Conforme explicita o relatório Chaos, o desenvolvimento de software foi marcado por uma alta taxa de insucessos. Neste relatório, foram considerados projetos bem sucedidos aqueles que foram completados no tempo, dentro do orçamento e com todas as características e funcionalidades inicialmente especificadas. Dos mais de 8000 projetos estudados, apenas 16% obtiveram sucesso (THE STANDISH GROUP INTERNATIONAL INC, 1994). Até a época de sua publicação em meados da década de 1990, o método amplamente adotado para desenvolvimento de software era chamado Waterfall (cascata). O método de desenvolvimento de software waterfall consiste em dividir o projeto de desenvolvimento em fases bem separadas e sequenciais, sendo que a fase seguinte só deve ser iniciada quando a anterior estiver completa. Esse caminho é sempre para baixo (ver Figura 1) e nunca para cima, daí o codinome de cascata. O método de desenvolvimento de software em cascata se mostrou simples, porém ineficiente para a maioria dos casos. Segundo Boehm (1988), uma das dificuldades de sua adoção é causada pela sua ênfase à elaboração de documentos nos estágios iniciais dos projetos quando usuários e 4

5 desenvolvedores ainda não têm todo o entendimento do projeto. No desenvolvimento de software as necessidades de mudanças são inevitáveis, portanto estabelecer todas as decisões no início do desenvolvimento pode levar a falhas graves no projeto ou até inviabilizá-lo. A necessidade de buscar alternativas aos métodos pesados em documentação como o modelo waterfall fez surgir os chamados métodos leves como o scrum e o XP. Devido à similaridade entre esses e outros métodos leves, em fevereiro de 2001, um grupo de 17 pensadores e profissionais da área de desenvolvimento de software decidiu se reunir para definir uma base comum para todos esses métodos emergentes. O primeiro resultado dessa reunião foi a definição do termo ágil para caracterizar estes métodos. Outra iniciativa foi a fundação da Aliança Ágil uma organização sem fins lucrativos para a disseminação de processos de desenvolvimento ágeis (http://www.agilealliance.org). 5

6 Figura 1 Modelo Waterfall adaptada de Boehm (1988) Também foi elaborado o Manifesto Ágil que estabelece os principais valores por trás do desenvolvimento de software ágil. Os quatro valores fundamentais são: Indivíduos e interações são mais importantes que processos e ferramentas; Software funcionando é mais importante que documentação compreensiva; Colaboração com o cliente é mais importante que negociação contratual; Responder a mudanças é mais importante que seguir um plano. Balizado nesses valores os autores propuseram um conjunto de princípios para promover a agilidade no 6

7 desenvolvimento de software que pode ser resumidos em: motivar e delegar aos desenvolvedores, confiar na excelência técnica e em design simples, e criar valor ao negócio através de entregas do software funcionado em pequenos intervalos de tempo (DINGSØYR et al., 2012). Tais princípios estimulam práticas de manter times autoorganizados com poder de decisão e de criação. O processo também permite acomodar mudanças ao longo do processo de desenvolvimento mesmo que ocorram próximo de sua fase final. Além disso, os clientes assumem um papel fundamental no desenvolvimento, sendo convidados a participar do processo constantemente através de feedbacks para que o resultado seja capaz de satisfazer melhor suas expectativas. Um dos métodos ágeis mais usados e conhecidos é o Scrum, introduzido por Schwaber e Beedle (2002) no livro Agile software development with Scrum. Esse é um método de fácil entendimento, portanto ideal para entender melhor a aplicação dos princípios publicados no Manifesto. A palavra Scrum vem de uma situação que ocorre frequentemente numa partida de rugby, quando cada equipe forma um bloco de jogadores para confrontar o bloco da outra no momento da reposição da bola em jogo após uma 7

8 interrupção. A ideia é associar o trabalho em equipe à força no desenvolvimento de software. Além do time de desenvolvedores o Scrum apresenta mais duas figuras importantes, quais sejam: o dono do produto, geralmente representado pelo cliente ou um representante do mesmo; e o scrum master, que é o contato direto com o dono do produto e o coordenador da equipe. O princípio do método é dividir os requisitos do cliente em pequenas partes que possam ser operacionalizadas em pouco tempo para que o cliente receba um software que funcione em um curto espaço de tempo. Pelos métodos antigos o software só seria entregue quando todas as características estivessem completas. A Figura 2 representa processo típico de Scrum. Os requisitos são representados por uma pilha chamada de backlog, ou seja, uma lista de requisitos do cliente, os requisitos são chamados de user stories (estórias do usuário). O primeiro trabalho é priorizar esses requisitos de forma que as principais características sejam completadas primeiro, assim o cliente pode começar a usar e ter ganho com o software. Cada conjunto de requisitos deve ser desenvolvido dentro de um ciclo com prazo pré-definido, esses ciclos são 8

9 chamados de sprints. Um sprint dura, normalmente, entre duas e quatro semanas sendo que ao final, um produto ou uma melhoria do produto é entregue ao cliente. O processo se repete até que o cliente esteja satisfeito. Outro ponto importante são as reuniões diárias em que são discutidas as atividades de cada membro da equipe, incluindo o que foi feito no dia anterior e o que será feito no dia. As reuniões também são oportunidades valiosas para discutir pontos de bloqueio ou dificuldades permitindo que diariamente correções sejam feitas. Com a adoção desse método, é possível verificar que o cliente consegue receber rapidamente o produto e participar da sua melhoria, que desenvolvimentos de características desnecessárias são evitados, e que se torna mais fácil identificar e corrigir erros. 9

10 Figura 2 Típico Método Scrum adaptada de Schwaber e Beedle (2002) 2.2. Difusão da abordagem Lean: da manufatura ao desenvolvimento de software Para competir com os fabricantes de carros americanos, em meados da década de 1940, a Toyota começou a desenvolver um sistema de produção que a permitiu crescer solidamente valendo-se de uma contínua melhoria de seu desempenho competitivo. Este sistema, conhecido como Sistema de Produção Toyota (TPS), tem como um de seus principais pilares o conceito e as técnicas de produção just-in-time (JIT). A ideia do JIT é que os bens e serviços devem ser produzidos com qualidade, sem desperdícios e no momento exato que são necessários. Produzir antes significa gerar estoque e produzir depois significa deixar o cliente esperando (SLACK et al., 1997). Embora haja uma evidente associação do JIT com o TPS que se tornou bastante popular, este sistema também se destaca pela ênfase que dedica à racionalização e padronização de processos produtivos (HOPP; SPEARMAN, 2004). Além disso, vale observar que filosofia gerencial na qual se baseia o TPS é tida como tão importante quanto este sistema em si. De acordo com SLACK et. al (1997), as bases dessa filosofia são: a eliminação de desperdícios, o envolvimento dos funcionários e a melhoria contínua. Mais especificamente, a conceituação estabelecida pela Toyota de que os desperdícios existentes na produção podem ser classificados em desperdícios por 10

11 superprodução, tempo de espera, transporte, processo (ou superprocessamento), estoque, movimentação e defeitos, também se tornou célebre. Tais conceitos se disseminaram pelo mundo na década de 1980, mas ainda muito relacionadas com a particular experiência e cultura da Toyota. No decorrer da década de 1990, a abordagem do TPS passou a ser mais amplamente reconhecida com o nome de Lean Manufacturing (HOPP; SPEARMAN, 2004). Para isso, foi notória a contribuição de Womack e Jones (2003) que sintetizaram a essência do pensamento enxuto desta abordagem em 5 princípios da filosofia Lean, quais sejam: Especificar o valor na perspectiva do cliente. Identificar a cadeia de valor e remover as etapas que geram desperdícios Fazer com que as etapas que criam valor fluam Fazer com que a produção seja puxada pela demanda Gerenciar para se buscar a perfeição através da melhoria contínua. Em 2003, quando as práticas lean já estavam sendo bastante disseminadas nas indústrias de manufatura, Mary e Tom Poppendieck publicaram o livro Lean Software Development: An Agile Toolkit relacionando as práticas de desenvolvimento de software ágil com os princípios e práticas de lean manufacturing. É importante diferenciar principios e práticas lean. Os principios são ideias e reflexões guias sobre um determinado assunto, enquanto as práticas são as ações realizadas para concretizar a aplicação dos principios (POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2003). Para Poppendieck e Poppendieck (2003), os princípios lean podem ser convertidos em práticas de desenvolvimento ágil. Nesse livro, cada capítulo é dedicado à discussão de um princípio lean com as devidas adaptações ao contexto de desenvolvimento de software, incluindo as práticas ou ferramentas que lhe dão forma. Mais tarde os princípios foram revisados (POPPENDIECK; CUSUMANO, 2012; POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2006) e foram apresentados conforme seguem: Eliminar desperdícios De forma análoga à classificação de desperdícios que podem ser identificados no fluxo de valor em ambiente de manufatura, foram identificados os sete desperdícios no desenvolvimento de software. O Quadro 1 relaciona os desperdícios na manufatura com os desperdícios no desenvolvimento de software. Aprender constantemente Como o ambiente muda constantemente, é preciso evitar tomadas de decisões precipitadas ou apressadas que podem causar desperdícios ou 11

12 fracassos. Postergar decisões dá a oportunidade de aprender mais para poder selecionar as melhores ações. Desenvolver e fazer pequenas entregas em frequentes ciclos com feedback permite oferecer ao cliente produtos que agregam mais valor. Melhorar continuamente Não importa quão bem certas práticas pareçam funcionar, pois sempre é possível melhorar qualquer sistema de trabalho. Entregar continuamente Pensar no desenvolvimento de software não como um grande e longo projeto, mas como um constante fluxo de pequenas mudanças ou atualizações que são liberadas com rapidez e incrementadas de pouco em pouco. Envolver todos No desenvolvimento de software, o valor também é construído ao longo de um fluxo que transcende os limites departamentais da TI e, portanto é preciso engajar todas as funções organizacionais envolvidas da concepção à entrega. Embutir qualidade Desenvolver software em módulos que são integrados ao sistema fim assim que são escritos é uma maneira de evitar problemas de qualidade. Otimizar o todo O valor do software começa do entendimento da necessidade do cliente e não é gerado somente na fase de desenvolvimento. Os princípios assim definidos foram pouco alterados por outros autores. Mas dada a existência de um repertório mais amplo de conceitos gerenciais abarcado pela literatura sobre aplicações da abordagem lean no contexto de manufatura, alguns autores da área de desenvolvimento de software propuseram adaptar alguns destes elementos e caracterizá-los como princípios que ajudam a promover o desenvolvimento de software lean. Alguns desses princípios são enumerados a seguir: a gestão visual de qualidade (MIDDLETON, 2001), o gerenciamento de fluxo (NIKITINA; KAJKO-MATTSSON; STRALE, 2012) e decisões dirigidas por dados (LANE; FITZGERALD; AGERFALK, 2012). Quadro 1 Os sete desperdícios na manufatura e no desenvolvimento de software adaptado de Hibbs et al. (2009) Desperdícios na Desperdícios no Problemas manufatura desenvolvimento de software Defeitos Defeito Falta de testes automáticos. Superprodução Características extras 80% da necessidade do cliente são atendidas por 20% das características. Transporte Entregar tarefa ao outro Falta de comunicação e entendimento entre os processos. Tempo de espera Atraso Espera por uma resposta. Estoque Trabalho parcialmente completo Diversas tarefas realizadas em uma etapa do processo que não passaram pelos demais processos. Movimentação Troca de tarefas Deixar uma tarefa incompleta para começar outra leva tempo diminuindo a produtividade. 12

13 Processo Processo desnecessário Processos que não agregam valor ao cliente. Em relação às práticas, Poppendieck e Poppendieck (2003) listam vinte e duas práticas lean que chamam de ferramentas a serem usadas no desenvolvimento de software. Hibbs et al. (2009) resumem as práticas em cinco fundamentais, as quais são enumeradas a seguir: Testes automáticos eliminam desperdícios, agilizam a entrega e ajudam a embutir qualidade. Integração contínua minimiza os erros, minimiza a complexidade da integração, mais feedbacks, menor propagação de erros e menos estoque em processo ou WIP (work-in-process). Menos códigos menor tempo de escrita, menos componentes e menos esforço de integração, menos erros, mais fácil de assimilar, mais fácil de reagir às mudanças. Deve-se priorizar os códigos mais importantes no início. É provável que após algumas iterações o cliente entenda que o software já está bom e que muitos requisitos se tornem desnecessários. Na priorização dos requisitos é importante considerar cada um individualmente em relação ao quanto agregam valor ao cliente. Também se recomenda o reuso de códigos. Iterações curtas prática que elimina desperdícios, facilita entrega rápida, promove feedback e cria valor ao cliente. Elimina a lacuna entre a interpretação do desenvolvedor e a necessidade do cliente, além de manter a flexibilidade necessária para mudanças nos planos dos clientes. Deve-se tomar cuidado para não confundir com a realização de uma sucessão de pequenas cascatas. Participação do cliente é importante que haja participação de um representante do cliente com conhecimento técnico e organizacional em atividades de desenvolvimento como seleção de estórias e fornecimento de feedback sobre a funcionalidade do software. Muitas outras práticas podem ser atribuídas ao desenvolvimento de software lean, o Quadro 2 lista algumas dessas práticas encontradas na literatura Abordagem lean no desenvolvimento de software ágil Para Poppendieck e Poppendieck (2003, 2006) a associação do termo lean ao desenvolvimento de software 13

14 servia para expressar a ideia de que os princípios lean forneciam as premissas teóricas que estavam por trás do desenvolvimento ágil e de que as práticas lean possibilitariam reforçar as práticas de desenvolvimento ágil ou ampliá-las. Quadro 2 Práticas de desenvolvimento de software lean Práticas Lean Poppendieck; Poppendieck, 2003 Cook et al., 2004 Middleton; Flaxel; Cookson, 2005 Hibbs; Jewett; Sullivan, 2009 Petersen; Wohlin, 2010 Middleton ; Joyce, 2012 Identificar desperdícios Value Stream Mapping (VSM) Teoria das restrições (TOC) Teoria das filas Feedback Iterações curtas Desenvolvimento com o cliente Manter mais opções Adiar tomada de decisões. Sistema puxado / kanban Delegar responsabilidade ao time Kaizen / Melhoria continua Testes automáticos Realizar medições / Coletar dados. Integração contínua Seleção de requisitos Manter distancia curta entre os colaboradores Educar desenvolvedores / Times multifuncionais Parar para resolver problemas Gestão visual Padronizar os processos Com o tempo novos autores passaram a explorar a ideia de tornar a forma de planejar e conduzir o processo de 14

15 desenvolvimento de software lean e certas divergências ficaram evidentes quanto à maneira de fazer isso no contexto do desenvolvimento ágil. Dyba e Dyngsoyr (2009) tratam a metodologia lean como uma metodologia ágil, sem diferenciação alguma. Por outro lado, alguns autores fazem clara diferenciação entre os métodos. Middleton e Joyce (2012), por exemplo, apontam que existem diferenças entre o método ágil scrum e os métodos lean como as seguintes: Push x Pull o scrum, devido aos prazos de término dos sprints, é um método em que a produção é empurrada (push), enquanto no método kanban ela é puxada (pull). Uso dos dados no scrum os dados são mais explorados como um meio de controle de gerenciamento, as reuniões diárias são mais focadas nas pessoas do que no trabalho, já nos times lean cada um usa os dados do trabalho para melhorá-lo e os dados são direcionadores do trabalho. Por exemplo, são usados os painéis do método kanban para identificar problemas. Melhoria contínua o scrum foca a medição do número de estórias entregues por iterações (medir velocidade) e não se apoia no controle estatístico de processo. A abordagem lean foca o lead time e promove a identificação de bloqueios e sua eliminação. Multi habilidades / Colaboração no scrum a lista de impedimentos gerenciada pelo scrum master é uma maneira difusa de lidar com os impedimentos. A abordagem lean usa o fluxo para identificar os gargalos e faz com que estes sejam enfrentados como uma equipe. Hibbs et al. (2009) advogam que o escopo da abordagem lean é muito mais amplo, sendo o desenvolvimento ágil válido apenas para uma parte do desenvolvimento lean. 15

16 É também comum que o desenvolvimento lean seja tratado como uma melhoria ao desenvolvimento ágil. Autores como Hiranabe (2008) vão além dizendo que a abordagem lean representa a evolução da abordagem de desenvolvimento ágil, ou seja, que os métodos ágeis serão substituídos por métodos lean de desenvolvimento de software. Numa linha de argumentação semelhante, Petersen (2010) afirma que as práticas ágeis podem ser melhoradas por práticas lean. Já Nikitina et al. (2012) consideram, mais especificamente, a alternativa de combinar os métodos scrum e kanban para criar um novo método denominado scrumban. Vilkki (2010) considera que os métodos ágeis fornecem um bom meio de melhorar o desenvolvimento de software, mas que não seriam suficientes para promover uma melhoria mais incisiva na maneira em que a empresa como um todo funciona ou para assegurar benefícios significativos ao negócio. Wang et al. (2012) examinaram 30 trabalhos publicados em conferências de desenvolvimento ágil que reportam experiências do uso de práticas e princípios lean. Este estudo identificou seis modos de aplicação da abordagem lean em iniciativas de busca de maior agilidade no desenvolvimento de 16

17 software, mostrando que eles variam de acordo com o propósito. O Quadro 3 lista os seis modos básicos de aplicação. Nesse estudo ficou claro que é mais comum observar casos de empresas em que o desenvolvimento de software se baseia na abordagem ágil, mas que para a melhoria contínua dos processos recorrem à aplicação dos princípios e práticas lean. Quadro 3 Modos de aplicação da abordagem lean no desenvolvimento de software ágil adaptado de Wang et al. (2012) Modos de aplicação da abordagem Lean no processo de desenvolvimento ágil A: Combinação não intencional de Ágil e Lean em processos de desenvolvimento de software Uso tanto de práticas lean, como de práticas ágeis sem clara distinção da abordagem assumida. B: Ágil dentro, Lean para fora Uso da abordagem lean para interagir com agentes externos ao ambiente de desenvolvimento (e.g. olhar para a necessidade do cliente com pensamento lean para entender como entregar o que o cliente precisa) enquanto, internamente, se mantém o processo de desenvolvimento ágil. C: Lean facilitando a adoção de Ágil A aplicação de conceitos, princípios e práticas lean pode facilitar o processo de transição de uma organização para a adoção de preceitos da mentalidade e comportamento ágeis. D: Lean dentro de Ágil Inserir o uso de elementos lean para direcionar e conduzir iniciativas de melhoria contínua em processos de desenvolvimento mantendo a abordagem ágil como plataforma E: De Ágil para Lean Aplicação compreensiva de elementos da abordagem lean para aprimorar os processos de desenvolvimento ágil, o que pode culminar com a abordagem lean tornando-se a dominante. F: Sincronizando Ágil e Lean Times que aplicam métodos ágeis trabalham em paralelo e de forma sincronizada com times que aplicam métodos lean para tratar de diferentes aspectos de um mesmo processo em desenvolvimento Casos MÉTODO DE PESQUISA O método utilizado para o desenvolvimento desse trabalho foi o estudo de caso simples. Um estudo de caso é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo no contexto da vida real (YIN, 2008). O desenvolvimento de um estudo de caso simples, mas focado, 17

18 possibilita analisar de maneira aprofundada o fenômeno objeto de estudo o que permite sua descrição detalhada e seu entendimento no contexto da realidade em que está inserido. A unidade de análise considerada é o departamento de projetos e desenvolvimento de TI de uma das principais editoras do Brasil, que é líder de mercado em muitos segmentos onde atua e parte de um dos maiores grupos de comunicação e educação da América Latina. A empresa trabalha há 30 anos com desenvolvimento de software e atualmente o departamento é responsável por grande parte do faturamento já que a prática de assinaturas de revista via web está cada vez mais comum. Dentre suas atividades, vale destacar os projetos de portais de internet, hotsites, serviços web e sistemas baseados em browsers. Os principais clientes são o departamento de assinaturas da editora e o website de venda de revistas digitais do próprio grupo. Há cerca de quatro anos o departamento adotou o método ágil Scrum e hoje realiza em média 4 sprints por mês com cerca de 20 estórias cada, com uma equipe de 35 pessoas. O organograma é composto por um gerente geral, três gerentes de desenvolvimento, dois arquitetos de sistemas, dois analistas de qualidade e vinte e sete desenvolvedores. A coleta de dados foi realizada através de visita ao local para a observação de suas atividades pelo pesquisador e realização de entrevistas semiestruturadas com o gerente do departamento e alguns membros da equipe de desenvolvimento. Também foram realizadas consultas ao gerente do departamento por contato telefônico e por correio eletrônico para a elucidação de questões complementares. Por motivos de confidencialidade, neste trabalho será adotado o nome fictício de EDBrasil para se referir à empresa. 4. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE DA EDBRASIL O processo de desenvolvimento de software no departamento de TI da EDBrasil se inicia com uma reunião de negócios para a concepção de estórias em que participam o cliente na figura do product owner (PO), além do gerente geral, do gerente de desenvolvimento e do scrum master (SM). Após esta etapa, as estórias são inseridas pelo cliente (PO) e pelo SM em um software de gerenciamento do processo de desenvolvimento pelo método Scrum. Então é realizada uma reunião de planejamento para priorizar as estórias que serão tratadas e a equipe parte para o processo de desenvolvimento das estórias num sprint, que é acompanhado pelo PO e SM. As estórias desenvolvidas são testadas e ao concluir-se a homologação de todas 18

19 elas, a entrega do sprint é aceita pelo PO e SM. Em seguida o SM e o arquiteto de sistemas da equipe programam a implantação/produção. Após a implantação, é realizada uma reunião de encerramento do sprint com a participação do SM e todos os membros da equipe. Cada equipe realiza reuniões diárias para verificar o andamento de suas atividades. Nestas reuniões, cada membro da equipe reporta a situação das atividades do dia anterior e as atividades a serem realizadas no dia. Em geral, em cada sprint, a equipe é composta por quatro desenvolvedores, dois analistas de qualidade e um arquiteto, que trabalham com um bom nível de autonomia tomando a maioria das decisões em sua alçada. Cada pessoa participa de um sprint por vez, porém pode haver uma pequena sobreposição entre as etapas de implantação do sprint anterior e o desenvolvimento do próximo. Nestes casos, o SM, o arquiteto e os analistas de qualidade podem estar momentaneamente atuando em dois sprints. A quantidade de estórias, definidas durante o processo de planejamento, segue de acordo com a capacidade da equipe. Caso novas estórias sejam inseridas, o processo segue a programação do sprint em curso, porém existe a possibilidade de remoção de outra estória para que o prazo seja mantido. Para definição da capacidade de cada recurso, a gerência considera a quantidade de horas disponíveis do recurso subtraído de vinte por cento. Esse subdimensionamento visa reservar uma folga para absorver possíveis novas estórias que venham a ser inseridas no sprint durante o processo por necessidade do cliente. Figura 3 Representação adaptada do quadro virtual de kanban de um sprint na empresa EDBrasil 19

20 O controle do fluxo do processo é realizado pelo software de gerenciamento que exibe um painel chamado de quadro kanban que informa o status em que se encontra o tratamento de cada estória, considerando que deve avançar na seguinte ordem: defined, in-progress, completed, e accepted (definidas, em processo, completas e aceitas). Todas as pessoas da equipe podem visualizar o quadro a qualquer momento. A Figura 3 mostra uma ilustração do quadro kanban sobre o qual as estórias são representadas por cartões que contêm informações chave como uma descrição da estória, o responsável (owner) e o número de tarefas cumpridas no seu desenvolvimento. Nas colunas em processo e completas, é também apontado o tempo de permanência acumulado (medido em dias) de cada estória. Um quadro físico também é utilizado no departamento para o controle visual de cada sprint. Esse quadro físico é uma simplificação do quadro apresentado pelo software excluindo a coluna das estórias aceitas, ou seja, nele são postadas as tarefas a fazer (to do), em execução (doing) e feitas (done). Sempre que houver impedimentos dificultando o processo de desenvolvimento, as estórias afetadas são marcadas em vermelho para que toda a equipe visualize no quadro. Como o desenvolvimento dessas estórias pode ficar bloqueado e interromper o fluxo de trabalho, é preciso dedicar grande atenção ao tratamento de impedimentos. Se o problema estiver relacionado ao sistema ou à tecnologia, toda a equipe pode ajudar na solução de forma autônoma, no entanto, se a solução requer a negociação com o cliente é necessária a intervenção do SM. Durante o processo, testes automáticos, unitários e de navegação, são realizados. Sempre que um problema é identificado, a continuidade é interrompida até que o erro seja corrigido. Os analistas de qualidade são responsáveis pelos testes finais, incluindo os testes de integração que são realizados na fase de implantação do software. Alguns defeitos podem ser encontrados após o encerramento do sprint, com o produto já lançado, nesse caso é aberta uma notificação de defeito, como se fosse uma nova estória, que é priorizado no sprint em execução. Todos os sprints são monitorados em tempo real com a ajuda dos relatórios fornecidos pelo software de gerenciamento. Dentre os muitos indicadores apontados, os mais usados pelas equipes são: número de estórias incompletas no sprint atual, número de estórias completas a serem aceitas, a quantidade de estórias a serem completadas por sprint (mostrada num gráfico chamado burndown chart atualizado diariamente), e o número de defeitos por sprint. Fica a cargo do gerente geral realizar uma análise consolidada das equipes. Para isso, 20

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