CRM: TI e desenvolvimento de relacionamentos com clientes

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1 CRM: TI e desenvolvimento de relacionamentos com clientes Gabriel Sperandio Milan (UFRGS - UCS - CESF) Resumo O artigo propõe uma discussão reflexiva por meio de uma abordagem teórica sobre a dimensão conceitual do CRM e dos desdobramentos para a sua implementação. O CRM é enfocado sob duas dimensões: a tecnológica e a estratégica. Na sequência, aborda-se a necessidade de uma mudança de paradigma, da transação discreta à troca relacional, o marketing de relacionamento e sua relação com a tecnologia CRM, e a importância das empresas entenderem o valor do cliente ao longo do tempo. Como consequência, emergem proposições para um melhor entendimento sobre sua utilização, culminando com a sugestão de passos a serem observados para que a sua implementação seja bem-sucedida. Palavras-chave: CRM, Marketing de Relacionamento, Tecnologia de Informação. 1. Introdução A competitividade no mercado faz com que a satisfação do cliente assuma papel essencial no desempenho das organizações (OLIVER, 1996), e deve ser estimulada considerando-se aspectos de qualidade do produto ou serviço e do atendimento aos clientes, agregando valor não apenas à oferta em si, mas ao valor de mercado da empresa. Para manter ou aumentar sua participação de mercado, as empresas dispõem basicamente de duas alternativas, a manutenção dos clientes atuais e a aquisição de novos clientes. Porém, a retenção de clientes, uma estratégia de marketing defensivo, tornou-se fundamental para o sucesso empresarial. Na busca por uma vantagem competitiva sustentável, é importante que haja um alinhamento entre a estratégia de negócios, o desenvolvimento tecnológico e o desempenho organizacional (PORTER, 1980; HENDERSON e VENKATRAMAN, 1999; SRIVASTAVA, SHERVANI e FAHEY, 1999; CROTEAU e BERGERON, 2001). Rowe e Barnes (1998) comentam que o simples fato das empresas investirem em tecnologia, a qual é perfeitamente imitável pela concorrência, não as levará a uma posição competitiva diferenciada, e salientam que a tecnologia, isoladamente, não é uma fonte de vantagem competitiva sustentável. A integração da Tecnologia de Informação (TI) ao contexto, especificamente dos sistemas direcionados à gestão de relacionamentos com clientes, como é o caso do CRM (Customer Relationship Management), pode contribuir para uma maior adaptação das organizações a ambientes em constantes mudanças, respondendo rapidamente aos desafios que emergem do mercado, e para aprimorar sua habilidade de gerenciar os relacionamentos com os clientes em um nível elevado de intimidade e entendimento (CROSBY e JOHNSON, 2000). A verdadeira intimidade com o cliente requer um profundo conhecimento a respeito do contexto no qual os produtos e serviços são consumidos e uma visão abrangente sobre o comportamento do consumidor (FOURNIER, DOBSCHA e MICK, 1998), individualmente (HOSS, 2001). Além disso, a TI pode proporcionar ganhos de escala, incrementos na curva de experiência, redução de custos operacionais e melhor segmentação quanto aos perfis de clientes, o que Gordon (2001) denomina Curva de Conhecimento do Cliente, que tem como objetivo central sua retenção e fidelização. Contudo, a aparente sofisticação das possibilidades advindas do gerenciamento de bancos de dados contemplada pelo CRM tem levado as organizações a se concentrarem em táticas de curto prazo (WEBSTER, 2002), negligenciando o relacionamento com os clientes como uma competência de diferenciação para a empresa (DAY, 2000). ENEGEP 2004 ABEPRO 4676

2 Sendo assim, o artigo tem como objetivo central discutir a amplitude conceitual do CRM e sua relação com o marketing de relacionamento. A partir disso, emergem algumas proposições para um melhor entendimento sobre a sua utilização, culminando com a sugestão de alguns passos a serem observados para que a sua implementação seja bem-sucedida. 2. CRM: tecnologia ou estratégia? Muitas organizações são atraídas pela promessa do marketing 1-1 (CROSBY e JOHNSON, 2000) e popularização de sistemas CRM, levando-as a investimentos expressivos em novas tecnologias e processos (GORDON, 2001; HART, HOGG e THOMSON, 2002). Surge, então, a possibilidade de aumentar a produtividade do marketing e gerar a satisfação dos clientes a custos relativamente baixos, praticando o que Sheth e Sisodia (2001) denominam de marketing de alto desempenho, evitando competições com base no preço, passando a entregar um valor superior aos clientes (GORDON, 2001) e a consolidar seu fluxo de caixa, ampliando o valor do negócio para os acionistas (SRIVASTAVA, SHERVANI e FAHEY, 1999). Informações personalizadas sobre clientes, a custos acessíveis, tornam-se viáveis pelo desenvolvimento da tecnologia de BI (Business Intelligence) e utilização de recursos como data warehouse e data mining (PAAS e KUIJLEN, 2001), que facilitam a geração de informações estratégicas e a comunicação interdepartamental, unificando a visão sobre o cliente na empresa (LAUDON e LAUDON, 1997). Um dos problemas mais comuns na implantação de aplicativos que utilizam a lógica de bancos de dados, como é o caso do CRM, é a inconsistência ou a má qualidade dos dados (HOSS, 2001; ABBOTT, STONE e BUTTLE, 2001). O uso de BI, salvo esse risco, ajuda a desenvolver os relacionamentos com os clientes, fomentando a confiança entre as partes e estruturando o conhecimento necessário para que se empreendam atividades cooperativas e colaborativas (PARVATIYAR e SHETH, 2000). Neste sentido, a tecnologia CRM traduz-se por um melhor entendimento, por parte da empresa, sobre os gostos, preferências e comportamento de compra dos clientes, o que pode levar a uma experiência personalizada de consumo. Calhoun (2001) identifica tal iniciativa como uma possibilidade singular que a organização encontra ao proporcionar uma experiência total para o cliente, a qual objetiva consolidar a retenção, a lealdade e a confiança do cliente na direção de relacionamentos mais duradouros e significativos (ANGEL, 2002). Entretanto, o CRM vem sendo vendido como uma solução isolada e implementado em um departamento da empresa, geralmente no departamento de vendas (TYLER, 2001), não considerando que deveria resultar de uma decisão estratégica cujo objetivo é propiciar um real impacto no desempenho organizacional. O cerne da questão não está na tecnologia em si, mas na forma como as empresas estão adotando-a, uma vez que a tecnologia deveria dar suporte às decisões estratégicas ao invés de tornar-se uma direção estratégica (CALHOUN, 2001). De acordo com Paas e Kuijlen (2001), o CRM deveria facilitar o processo de planejamento e execução da concepção de precificação, comunicação e distribuição, criando trocas de mercadorias e serviços que satisfaçam tanto os objetivos do cliente, individualmente, quanto os objetivos organizacionais de longo prazo. Em contrapartida, Abbott, Stone e Buttle (2001) e, mais enfaticamente, Gordon (2001) ao definir o CRM como um processo de identificação e criação de novos valores ao nível do cliente individual, onde as partes devem compartilhar os benefícios do relacionamento ao longo do tempo, posicionam-se na direção do CRM como uma estratégia e não como uma tática ou, meramente, uma tecnologia. O CRM é viabilizado através da tecnologia, e como toda a tecnologia depende de uma estratégia que projete o movimento da organização como um todo, entende-se que o CRM é uma tecnologia a serviço de uma estratégia de estreitamento relacional da empresa com seus clientes. Visto como uma tecnologia, o CRM deveria seguir uma estratégia e não levá-lo a ENEGEP 2004 ABEPRO 4677

3 uma. Como qualquer outro tipo de investimento em tecnologia, sua implementação deveria ir ao encontro das necessidades empresariais e não ser um fim em si mesma (ANGEL, 2002). Para Gummesson (2002), uma tecnologia isolada não criará uma lógica empresarial interativa entre a organização e seus clientes. Com base nessa discussão, surge a seguinte proposição: P1: O CRM deve ser entendido como uma tecnologia a serviço do estabelecimento, manutenção e desenvolvimento de relacionamentos entre a empresa e seus clientes, e não como uma estratégia empresarial. 3. Uma mudança de paradigma Os clientes não procuram somente produtos ou serviços, mas exigem ofertas mais holísticas, incluindo informações detalhadas. A solução, portanto, é o relacionamento em si e como suas funções levam a satisfazer as necessidades e desejos do cliente (GRÖNROOS, 2000). Uma vez que o CRM está direcionado à geração de informações sobre o comportamento de compra e as características do cliente ao longo do tempo, emerge um novo paradigma, o da troca relacional, reconhecendo a necessidade de uma mudança de foco, fazendo com que as empresas migrem de um objetivo orientado pela transação de curto prazo, em direção ao objetivo de construir um relacionamento de longo prazo (KOTLER, 1991). No paradigma tradicional, o da transação discreta, o foco é a maximização da venda, não havendo qualquer interação continuada entre as partes. A transação discreta é caracterizada pela comunicação muito limitada entre as partes e pelo conteúdo restrito (DWYER, SCHURR e OH, 1987), até pelo fato da transação, em si, ter um começo e um fim determinados. O cliente é compreendido como um sujeito anônimo, e comprador e vendedor assumem um comportamento independente. O domínio da função de marketing é limitado ao mix de marketing e os principais aspectos relacionados à transação são o foco em produto, a venda encarada como uma conquista e os contatos com os clientes vistos, meramente, como eventos isolados (DWYER, SCHURR e OH, 1987; GRÖNROOS, 1990; MORGAN e HUNT, 1994). A troca relacional acontece ao longo do tempo e cada transação deve ser entendida em termos de sua história e visão de futuro antecipada (MACNEIL, 1978). Os participantes possuem expectativas complexas, por exemplo, expectativas pessoais, satisfações não-econômicas e envolvimentos em trocas sociais (DWYER, SCHURR e OH, 1987). O domínio da função de marketing é o marketing interativo, o qual deve encontrar suporte nos objetivos advindos do mix de marketing. De acordo com Dwyer, Schurr e Oh (1987), Grönroos (1990) e Morgan e Hunt (1994), os principais aspectos são o foco em serviços, a venda vista como um processo contínuo e resultante do acordo entre as partes e o diálogo individualizado com os clientes. Morgan e Hunt (1994) e Gummesson (1998) fazem uma distinção entre a transação discreta e a troca relacional, abordando o tema sob a ótica do marketing transacional, focado na venda, e o marketing relacional, focado em relacionamentos. Desse modo, deve-se mudar de mentalidade, de completar uma venda para a de iniciar um relacionamento, de fechar um negócio para a de construir a lealdade do cliente (VAVRA, 1994), fazendo com que as partes engajadas no relacionamento, ao longo do tempo, aprendam a melhor forma de interagir (TYLER, 2001), resultando na diminuição dos custos do relacionamento, tanto para o cliente, quanto para o fornecedor (GRÖNROOS, 1994). Portanto, propõe-se que: P2: O CRM encontrará maior probabilidade de sucesso quando estiver inserido em um contexto que preconize os pressupostos da troca relacional. 4. O marketing de relacionamento e a tecnologia CRM Tendo em vista que uma das premissas mais relevantes da implementação do CRM é a de que se deva entregar valor de forma diferente a clientes diferentes (GORDON, 2001), e que se os ENEGEP 2004 ABEPRO 4678

4 pressupostos da troca relacional influenciam o sucesso da implementação do CRM, entendese que a filosofia do marketing de relacionamento é de suma importância para que o CRM tenha um impacto significativo em relação ao desempenho organizacional. A prática do marketing de relacionamento está voltada a atrair, manter e ampliar os relacionamentos com os clientes (BERRY, 2002). Dessa forma, Grönroos (2000, p.98) o define como um processo de identificar e estabelecer, manter, aumentar, e se necessário, terminar relacionamentos com clientes e outros stakeholders, com lucro, para que os objetivos de todas as partes envolvidas sejam alcançados, onde isto é feito por uma doação mútua e pelo cumprimento das promessas. Por sua vez, Parvatiyar e Sheth (2000, p.9) defendem que o marketing de relacionamento é um processo contínuo de envolvimento em atividades cooperativas e colaborativas em programas com clientes imediatos e usuários-finais para criar ou aumentar o valor econômico mútuo a custo reduzido. Visto como uma filosofia, o marketing de relacionamento preocupa-se basicamente com a satisfação do cliente e sua lucratividade (PALMER, 2002). Nesta direção, e demonstrando o alinhamento entre a filosofia do marketing de relacionamento e a tecnologia CRM, Calhoun (2001) cita quatro objetivos inerentes à implementação bem-sucedida de projetos de CRM: melhorar o relacionamento com clientes, aumentando o nível de retenção e lealdade dos mesmos; reduzir custos através da otimização dos processos de negócio; aumentar as vendas por cliente (cross-selling e up-selling); e atrair novos clientes. Então, sugere-se que: P3a: O marketing de relacionamento surge como o esteio conceitual mais legítimo para a utilização da tecnologia CRM; e que... P3b: Organizações que vivenciam a filosofia do marketing de relacionamento como forma de fazer negócios com os seus clientes tenderão a obter resultados mais expressivos na implementação de projetos de CRM. 5. A importância do valor do cliente ao longo do tempo Como a retenção de clientes é um dos principais objetivos do marketing de relacionamento, o grande desafio passa a ser o de reconhecer os clientes, mostrando a eles o quanto a empresa os estima por terem lhe conferido sua preferência. Isso vai além da preocupação com a satisfação do cliente, pois, na realidade, é um novo modo de pensar a respeito do que gera lucros e sobre a forma de como se deveria fazer negócios (VAVRA e PRUDEN, 1995). Clientes leais representam uma continuidade de receitas (VAVRA, 1994), que pode ser denominada lifetime value (HOEKSTRA e HUIZINGH, 1999; VERSTRAETEN et al., 2002) ou customer equity (BLATTBERG, GETZ e THOMAS, 2001), e reflete o valor individual do cliente ao longo do tempo. Gummesson (2002), então, propõe uma nova contabilidade, onde se comece a aferir o retorno sobre os relacionamentos, acompanhando o resultado financeiro líquido resultante do estabelecimento e manutenção da rede de relacionamentos da empresa. Reter um cliente pode custar de quatro a oito vezes menos do que a aquisição de novos clientes (ASBRAND, 1997; KNOWLES, 1997). Dependendo do setor de atuação, as empresas podem aumentar seus lucros de 25% a 85% com a redução de apenas 5% na perda de clientes (REICHHELD e SASSER Jr., 1990). Estrategicamente, atrair novos clientes deveria ser visto como um passo intermediário; o fundamental é desenvolver relacionamentos mais próximos com os clientes atuais, na busca de sua retenção e lealdade (BERRY, 1995). Os benefícios advindos da retenção e lealdade de clientes geralmente se refletem nos motivos pelos quais um competidor é mais lucrativo do que outro (REICHHELD, 1993). Rust e Zahorik (1993) afirmam que a taxa de retenção de clientes é o principal componente para a consolidação da participação de mercado da empresa, e é direcionada pela satisfação do ENEGEP 2004 ABEPRO 4679

5 cliente. Trabalhos realizados por profissionais da Bain & Company apontam que o retorno advindo da lealdade está na categoria dos dois dígitos, contudo, tais números explicam mais a retenção de clientes do que estados de lealdade psicológica. Há uma correspondência inquestionável entre lealdade e retenção, porém, circunstancialmente, o cliente é leal, mas não tem oportunidade ou necessidade de voltar a fazer negócios com a empresa (OLIVER, 1999). Quanto mais tempo uma empresa mantiver um cliente, mais lucrativo este cliente poderá se tornar, e quanto mais tempo o cliente comprar desta empresa, mais dependente se tornará de seus produtos ou serviços e menos suscetível a ofertas com preços mais baixos de outras empresas (VAVRA, 1994). No entanto, apenas a visão de longo prazo para o relacionamento não assegura sua lucratividade, tornando imprescindível o entendimento de outras duas dimensões: as receitas e os custos advindos do relacionamento (STORBACKA, STRANDVIK e GRÖNROOS, 1994; REICHHELD e SASSER Jr., 1990), conferindo ao relacionamento a necessidade de agregação de valor para ambas as partes. Conforme comentado anteriormente, a implementação do CRM pressupõe que se distribua valor de forma diferente entre clientes com necessidades, desejos ou características diferentes e, sob uma perspectiva econômico-financeira, Gordon (2001) salienta que, mesmo no contexto do marketing de relacionamento, deve-se identificar os melhores e os piores clientes, desenvolvendo relacionamentos colaborativos com os clientes classificados como melhores, agregando valor ao negócio da empresa e beneficiando ambas as partes no longo prazo. Assim, as empresas podem utilizar as informações processadas por meio do CRM para decidir quais segmentos de clientes atender de forma mais lucrativa e rentável (CHURCHILL Jr. e PETER, 1998), o que ilustra a utilidade da tecnologia CRM em relação aos ganhos não apenas relacionais, mas também econômico-financeiros. Para tanto, propõe-se que: P4a: Embora o marketing de relacionamento seja o esteio conceitual mais significativo à implemantação do CRM, a visão relacional filosófica de longo prazo, por si só, não deve suplantar, mas sim ser complementar, aos objetivos econômico-financeiros presentes nos investimentos e ações atinentes aos projetos de CRM; e que... P4b: Nem todos os clientes da empresa serão alvo de ações provenientes de programas de relacionamento de longo prazo suportados por informações advindas do CRM, sendo que é pertinente que se avalie o valor do cliente ao longo do tempo, efetiva e potencialmente. 6. Implicação gerencial: passos para a implementação de projetos de CRM A partir das proposições levantadas no presente trabalho e no estudo da literatura pertinente ao tema (SEYBOLD e MARSHAK, 1998; BEDNARZ, 2001; CALHOUN, 2001; CROTEAU e BERGERON, 2001; GORDON, 2001; e ANGEL, 2002), são sugeridos quinze passos a serem observados no estudo de viabilidade e posterior implementação de projetos de CRM: p1: envolver a Direção da organização nos estudos iniciais e na implementação do projeto; p2: (re)avaliar os processos de negócio sob a ótica da empresa e pela ótica de seus clientes, facilitando a forma pela qual eles se relacionam e negociam com a empresa; p3: alinhar a estratégia de negócios e os objetivos diretivos ao desenvolvimento tecnológico e à performance organizacionais; p4: focar o estabelecimento, manutenção e desenvolvimento de relacionamentos com clientes atuais e potenciais, de forma lucrativa e rentável, em uma perspectiva de longo prazo, e não na tecnologia; p5: estimular uma cultura organizacional que fomente aspectos como: satisfação, retenção e lealdade de clientes, certificando-se de que todos os colaboradores estejam a bordo ; p6: avaliar a real necessidade de dados, quantidade (volume) e qualidade (consistência); p7: conhecer e entender os clientes atuais e potenciais da empresa, diferenciando os melhores e os piores clientes, mensurando seu desempenho individual ao longo do tempo (volume de compras, lucratividade e rentabilidade); p8: adquirir ENEGEP 2004 ABEPRO 4680

6 ou desenvolver o pacote de CRM (software, hardware e humanware) mais adequado à realidade da empresa; p9: capacitar e aperfeiçoar os colaboradores que interagem, direta e indiretamente, com os clientes; p10: estabelecer padrões de comunicação internos e externos; p11: começar com um teste-piloto no intuito de validar os conceitos que suportam o CRM; p12: atender clientes diferentes de formas diferentes, desde que justificável estratégica e operacionalmente, estimulando cross-selling e up-selling para os clientes atuais; p13: estimular, de forma pró-ativa, a atração de novos clientes; p14: mensurar o retorno atinente à implementação do CRM em quatro dimensões do negócio: qualidade do serviço, mercado, pessoas e econômico-financeira; e p15: reavaliar sistematicamente a utilização do CRM e a consolidação e evolução dos conceitos nos quais o CRM repousa. 7. Oportunidades para o desenvolvimento de pesquisas futuras Hart, Hogg e Thomson (2002) identificaram três aspectos que explicam o sucesso ou fracasso na implementação do CRM: fortalecimento das relações com os clientes, redução de custos e desenvolvimento do negócio; indicando que há diversas visões quanto aos objetivos que o CRM pode alcançar, bem como em relação às expectativas e experiências no que se refere à sua implementação, instigando os pesquisadores a desenvolverem estudos mais aprofundados. A identificação de segmentos de clientes com perfis diferentes pode exigir a adoção de estratégias igualmente diferenciadas na implementação e utilização do CRM, indicando quais variáveis são mais adequadas para a aferição do valor do cliente ao longo do tempo (VERSTRAETEN et al., 2002). Tal situação desvela a necessidade de pesquisas empíricas que avaliem quais são essas variáveis e qual a melhor dinâmica das empresas ao avaliar os resultados de cada cliente ou de segmentos de clientes em comparação às estratégias adotadas. Por outro lado, Veloutsou, Saren e Tzokas (2002) comentam que as formas relacional e transacional podem não ser mutuamente excludentes, o que indica que mais estudos sejam realizados quanto à utilização do CRM com fins diversos, até por uma mesma organização, dependendo das características dos clientes e da própria definição do negócio, maximizando, assim, o potencial analítico e operacional proporcionado pela tecnologia. 8. Conclusão e considerações finais A implementação de projetos de CRM, com base nos pressupostos intrínsecos ao marketing de relacionamento, deveria reconhecer que os clientes são o foco do negócio e que o sucesso da organização depende da eficácia com que se relaciona com eles (BROWN, 2000). Cada cliente é um indivíduo, e o conceito-chave é a sua heterogeneidade (GUMMESSON, 2002). Envolvê-los em um diálogo ativo, explícito e contínuo, gerenciando sua diversidade por meio da colaboração e criação conjunta de valor e experiências personalizadas, torna-se uma fonte de competência da empresa (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2000; GUMMESSON, 2002). O marketing de relacionamento é poderoso na teoria, mas problemático na prática. É comum os clientes não perceberem as empresas como aliados (FOURNIER, DOBSCHA e MICK, 1998), não se dispondo a interagir e a colaborar. Por isso, o CRM pode proporcionar a inteligência empresarial necessária à personalização do relacionamento com os clientes certos, na intensidade e timing adequados, considerando sua viabilidade e retornos, não esquecendo que tal conhecimento acumulado torna-se um elemento capacitador para a estratégia de negócios (CALHOUN, 2001), qualificando o nível de gestão da empresa (TYLER, 2001). Para que as organizações sejam bem-sucedidas na implementação do CRM, precisam conhecer, primeiramente, quem são seus clientes atuais e potenciais, entendendo-os individualmente, além de quais são seus bons clientes e os mais lucrativos (KALOKOTA e ROBINSON, 1999; KEEN et al., 2000). Evidencia-se, portanto, a relevância das organizações exercitarem conceitos como segmentação de mercado, foco e posicionamento (WEBSTER, ENEGEP 2004 ABEPRO 4681

7 2002), fundamentados em um conhecimento empresarial consistente a respeito dos clientes, o qual pode ser consolidado pelas informações analíticas e sistemáticas provenientes do CRM. Referências ABBOTT J.; STONE, M. & BUTTLE, F. (2001) - Customer relationship management in practice - a qualitative study. Journal of Database Marketing, v.9, n.1, p ANGEL, B. (2002) - Relationship results. CA Magazine, v.135, n.1, p ASBRAND, D. (1997) - Is your automated customer service killing you? Datamation, v.43, n.5, p BEDNARZ, A. (2001) - Twelve steps to CRM success. Network World, v.18, n.49, p BERRY, L.L. (1995) - Relationship marketing of services - growing interest, emerging perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science, v.23, n.4, p BERRY, L.L. (2002) - Relationship marketing of services - perspectives from 1983 and Journal of Relationship Marketing, v.1, n.1, p BLATTBERG, R.C.; GETZ, G. & THOMAS, J.S. (2001) - Customer equity: managing relationships as valuable assets. Harvard Business Press. BROWN, S.A. (2000) - Customer relationship management: linking people, process, and technology. Wiley. CALHOUN, J. (2001) - Driving loyalty by managing the total customer experience. Ivey Business Journal, v.65, n.6, p CHURCHILL Jr, G. & PETER, J.P. (1998) - Marketing. 2 nd Edition. Irwin/McGraw-Hill. CROSBY, L.A. & JOHNSON, S.L. (2000) - Customer relationship management. Marketing Management, v.9, p.4-5. CROTEAU, A. & BERGERON, F. (2001) - An information technology trilogy: business strategy, technological deployment and organizational performance. The Journal of Strategic Information Systems, v.10, n.2, p DAY, G.S. (2000) - Managing market relationships. Journal of the Academy of Marketing Science, v.28, n.1, p DWYER, F.R.; SCHURR, P.H. & OH, S. (1987) - Developing buyer-seller relationships. Journal of Marketing, v.51, p FOURNIER, S.; DOBSCHA, S. & MICK, D.G. (1998) - Preventing the premature death of relationship marketing. Harvard Business Review, v. 76, p GORDON, I. (2001) - CRM is a strategy, not a tactic. Ivey Business Journal, v.66, n.1, p.6-8. GRÖNROOS, C. (1990) - Relationship approach to marketing in service contexts: the marketing and organizational behaviour interface. Journal of Business Research, v.20, p GRÖNROOS, C. (1994) - From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing. Management Decision, v.32, n.4, p GRÖNROOS, C. (2000) - Relationship marketing: the nordic school perspective. In: Handbook of Relationship Marketing. Sage Publications. Thousand Oaks, p GUMMESSON, E. (1998) - Implementation requires a relationship marketing paradigm. Journal of the Academy Marketing Science, v.26, n.5, p GUMMESSON, E. (2002) - Relationship marketing in the new economy. Journal of Relationship Marketing, v.1, n.1, p HART, S.; HOGG, G. & THOMSON, E. (2002) - Does CRM deliver? a tripartite industry analysis. Proceedings of 31 st EMAC Conference, Braga, Portugal. HENDERSON, J.C. & VENKATRAMAN, N. (1999) - Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, v.38, n.2/3, p HOEKSTRA, J.C. & HUIZINGH, E.K.R.E. (1999) - The lifetime value concept in customer-based marketing. Journal of Market Focused Management, v.3, p HOSS, D. (2001) - Database integration offers providers a centralized customer-service vehicle. Managed ENEGEP 2004 ABEPRO 4682

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