CRM: TI e desenvolvimento de relacionamentos com clientes
|
|
- Manuela Diegues Vilanova
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 CRM: TI e desenvolvimento de relacionamentos com clientes Gabriel Sperandio Milan (UFRGS - UCS - CESF) gabmilan@terra.com.br Resumo O artigo propõe uma discussão reflexiva por meio de uma abordagem teórica sobre a dimensão conceitual do CRM e dos desdobramentos para a sua implementação. O CRM é enfocado sob duas dimensões: a tecnológica e a estratégica. Na sequência, aborda-se a necessidade de uma mudança de paradigma, da transação discreta à troca relacional, o marketing de relacionamento e sua relação com a tecnologia CRM, e a importância das empresas entenderem o valor do cliente ao longo do tempo. Como consequência, emergem proposições para um melhor entendimento sobre sua utilização, culminando com a sugestão de passos a serem observados para que a sua implementação seja bem-sucedida. Palavras-chave: CRM, Marketing de Relacionamento, Tecnologia de Informação. 1. Introdução A competitividade no mercado faz com que a satisfação do cliente assuma papel essencial no desempenho das organizações (OLIVER, 1996), e deve ser estimulada considerando-se aspectos de qualidade do produto ou serviço e do atendimento aos clientes, agregando valor não apenas à oferta em si, mas ao valor de mercado da empresa. Para manter ou aumentar sua participação de mercado, as empresas dispõem basicamente de duas alternativas, a manutenção dos clientes atuais e a aquisição de novos clientes. Porém, a retenção de clientes, uma estratégia de marketing defensivo, tornou-se fundamental para o sucesso empresarial. Na busca por uma vantagem competitiva sustentável, é importante que haja um alinhamento entre a estratégia de negócios, o desenvolvimento tecnológico e o desempenho organizacional (PORTER, 1980; HENDERSON e VENKATRAMAN, 1999; SRIVASTAVA, SHERVANI e FAHEY, 1999; CROTEAU e BERGERON, 2001). Rowe e Barnes (1998) comentam que o simples fato das empresas investirem em tecnologia, a qual é perfeitamente imitável pela concorrência, não as levará a uma posição competitiva diferenciada, e salientam que a tecnologia, isoladamente, não é uma fonte de vantagem competitiva sustentável. A integração da Tecnologia de Informação (TI) ao contexto, especificamente dos sistemas direcionados à gestão de relacionamentos com clientes, como é o caso do CRM (Customer Relationship Management), pode contribuir para uma maior adaptação das organizações a ambientes em constantes mudanças, respondendo rapidamente aos desafios que emergem do mercado, e para aprimorar sua habilidade de gerenciar os relacionamentos com os clientes em um nível elevado de intimidade e entendimento (CROSBY e JOHNSON, 2000). A verdadeira intimidade com o cliente requer um profundo conhecimento a respeito do contexto no qual os produtos e serviços são consumidos e uma visão abrangente sobre o comportamento do consumidor (FOURNIER, DOBSCHA e MICK, 1998), individualmente (HOSS, 2001). Além disso, a TI pode proporcionar ganhos de escala, incrementos na curva de experiência, redução de custos operacionais e melhor segmentação quanto aos perfis de clientes, o que Gordon (2001) denomina Curva de Conhecimento do Cliente, que tem como objetivo central sua retenção e fidelização. Contudo, a aparente sofisticação das possibilidades advindas do gerenciamento de bancos de dados contemplada pelo CRM tem levado as organizações a se concentrarem em táticas de curto prazo (WEBSTER, 2002), negligenciando o relacionamento com os clientes como uma competência de diferenciação para a empresa (DAY, 2000). ENEGEP 2004 ABEPRO 4676
2 Sendo assim, o artigo tem como objetivo central discutir a amplitude conceitual do CRM e sua relação com o marketing de relacionamento. A partir disso, emergem algumas proposições para um melhor entendimento sobre a sua utilização, culminando com a sugestão de alguns passos a serem observados para que a sua implementação seja bem-sucedida. 2. CRM: tecnologia ou estratégia? Muitas organizações são atraídas pela promessa do marketing 1-1 (CROSBY e JOHNSON, 2000) e popularização de sistemas CRM, levando-as a investimentos expressivos em novas tecnologias e processos (GORDON, 2001; HART, HOGG e THOMSON, 2002). Surge, então, a possibilidade de aumentar a produtividade do marketing e gerar a satisfação dos clientes a custos relativamente baixos, praticando o que Sheth e Sisodia (2001) denominam de marketing de alto desempenho, evitando competições com base no preço, passando a entregar um valor superior aos clientes (GORDON, 2001) e a consolidar seu fluxo de caixa, ampliando o valor do negócio para os acionistas (SRIVASTAVA, SHERVANI e FAHEY, 1999). Informações personalizadas sobre clientes, a custos acessíveis, tornam-se viáveis pelo desenvolvimento da tecnologia de BI (Business Intelligence) e utilização de recursos como data warehouse e data mining (PAAS e KUIJLEN, 2001), que facilitam a geração de informações estratégicas e a comunicação interdepartamental, unificando a visão sobre o cliente na empresa (LAUDON e LAUDON, 1997). Um dos problemas mais comuns na implantação de aplicativos que utilizam a lógica de bancos de dados, como é o caso do CRM, é a inconsistência ou a má qualidade dos dados (HOSS, 2001; ABBOTT, STONE e BUTTLE, 2001). O uso de BI, salvo esse risco, ajuda a desenvolver os relacionamentos com os clientes, fomentando a confiança entre as partes e estruturando o conhecimento necessário para que se empreendam atividades cooperativas e colaborativas (PARVATIYAR e SHETH, 2000). Neste sentido, a tecnologia CRM traduz-se por um melhor entendimento, por parte da empresa, sobre os gostos, preferências e comportamento de compra dos clientes, o que pode levar a uma experiência personalizada de consumo. Calhoun (2001) identifica tal iniciativa como uma possibilidade singular que a organização encontra ao proporcionar uma experiência total para o cliente, a qual objetiva consolidar a retenção, a lealdade e a confiança do cliente na direção de relacionamentos mais duradouros e significativos (ANGEL, 2002). Entretanto, o CRM vem sendo vendido como uma solução isolada e implementado em um departamento da empresa, geralmente no departamento de vendas (TYLER, 2001), não considerando que deveria resultar de uma decisão estratégica cujo objetivo é propiciar um real impacto no desempenho organizacional. O cerne da questão não está na tecnologia em si, mas na forma como as empresas estão adotando-a, uma vez que a tecnologia deveria dar suporte às decisões estratégicas ao invés de tornar-se uma direção estratégica (CALHOUN, 2001). De acordo com Paas e Kuijlen (2001), o CRM deveria facilitar o processo de planejamento e execução da concepção de precificação, comunicação e distribuição, criando trocas de mercadorias e serviços que satisfaçam tanto os objetivos do cliente, individualmente, quanto os objetivos organizacionais de longo prazo. Em contrapartida, Abbott, Stone e Buttle (2001) e, mais enfaticamente, Gordon (2001) ao definir o CRM como um processo de identificação e criação de novos valores ao nível do cliente individual, onde as partes devem compartilhar os benefícios do relacionamento ao longo do tempo, posicionam-se na direção do CRM como uma estratégia e não como uma tática ou, meramente, uma tecnologia. O CRM é viabilizado através da tecnologia, e como toda a tecnologia depende de uma estratégia que projete o movimento da organização como um todo, entende-se que o CRM é uma tecnologia a serviço de uma estratégia de estreitamento relacional da empresa com seus clientes. Visto como uma tecnologia, o CRM deveria seguir uma estratégia e não levá-lo a ENEGEP 2004 ABEPRO 4677
3 uma. Como qualquer outro tipo de investimento em tecnologia, sua implementação deveria ir ao encontro das necessidades empresariais e não ser um fim em si mesma (ANGEL, 2002). Para Gummesson (2002), uma tecnologia isolada não criará uma lógica empresarial interativa entre a organização e seus clientes. Com base nessa discussão, surge a seguinte proposição: P1: O CRM deve ser entendido como uma tecnologia a serviço do estabelecimento, manutenção e desenvolvimento de relacionamentos entre a empresa e seus clientes, e não como uma estratégia empresarial. 3. Uma mudança de paradigma Os clientes não procuram somente produtos ou serviços, mas exigem ofertas mais holísticas, incluindo informações detalhadas. A solução, portanto, é o relacionamento em si e como suas funções levam a satisfazer as necessidades e desejos do cliente (GRÖNROOS, 2000). Uma vez que o CRM está direcionado à geração de informações sobre o comportamento de compra e as características do cliente ao longo do tempo, emerge um novo paradigma, o da troca relacional, reconhecendo a necessidade de uma mudança de foco, fazendo com que as empresas migrem de um objetivo orientado pela transação de curto prazo, em direção ao objetivo de construir um relacionamento de longo prazo (KOTLER, 1991). No paradigma tradicional, o da transação discreta, o foco é a maximização da venda, não havendo qualquer interação continuada entre as partes. A transação discreta é caracterizada pela comunicação muito limitada entre as partes e pelo conteúdo restrito (DWYER, SCHURR e OH, 1987), até pelo fato da transação, em si, ter um começo e um fim determinados. O cliente é compreendido como um sujeito anônimo, e comprador e vendedor assumem um comportamento independente. O domínio da função de marketing é limitado ao mix de marketing e os principais aspectos relacionados à transação são o foco em produto, a venda encarada como uma conquista e os contatos com os clientes vistos, meramente, como eventos isolados (DWYER, SCHURR e OH, 1987; GRÖNROOS, 1990; MORGAN e HUNT, 1994). A troca relacional acontece ao longo do tempo e cada transação deve ser entendida em termos de sua história e visão de futuro antecipada (MACNEIL, 1978). Os participantes possuem expectativas complexas, por exemplo, expectativas pessoais, satisfações não-econômicas e envolvimentos em trocas sociais (DWYER, SCHURR e OH, 1987). O domínio da função de marketing é o marketing interativo, o qual deve encontrar suporte nos objetivos advindos do mix de marketing. De acordo com Dwyer, Schurr e Oh (1987), Grönroos (1990) e Morgan e Hunt (1994), os principais aspectos são o foco em serviços, a venda vista como um processo contínuo e resultante do acordo entre as partes e o diálogo individualizado com os clientes. Morgan e Hunt (1994) e Gummesson (1998) fazem uma distinção entre a transação discreta e a troca relacional, abordando o tema sob a ótica do marketing transacional, focado na venda, e o marketing relacional, focado em relacionamentos. Desse modo, deve-se mudar de mentalidade, de completar uma venda para a de iniciar um relacionamento, de fechar um negócio para a de construir a lealdade do cliente (VAVRA, 1994), fazendo com que as partes engajadas no relacionamento, ao longo do tempo, aprendam a melhor forma de interagir (TYLER, 2001), resultando na diminuição dos custos do relacionamento, tanto para o cliente, quanto para o fornecedor (GRÖNROOS, 1994). Portanto, propõe-se que: P2: O CRM encontrará maior probabilidade de sucesso quando estiver inserido em um contexto que preconize os pressupostos da troca relacional. 4. O marketing de relacionamento e a tecnologia CRM Tendo em vista que uma das premissas mais relevantes da implementação do CRM é a de que se deva entregar valor de forma diferente a clientes diferentes (GORDON, 2001), e que se os ENEGEP 2004 ABEPRO 4678
4 pressupostos da troca relacional influenciam o sucesso da implementação do CRM, entendese que a filosofia do marketing de relacionamento é de suma importância para que o CRM tenha um impacto significativo em relação ao desempenho organizacional. A prática do marketing de relacionamento está voltada a atrair, manter e ampliar os relacionamentos com os clientes (BERRY, 2002). Dessa forma, Grönroos (2000, p.98) o define como um processo de identificar e estabelecer, manter, aumentar, e se necessário, terminar relacionamentos com clientes e outros stakeholders, com lucro, para que os objetivos de todas as partes envolvidas sejam alcançados, onde isto é feito por uma doação mútua e pelo cumprimento das promessas. Por sua vez, Parvatiyar e Sheth (2000, p.9) defendem que o marketing de relacionamento é um processo contínuo de envolvimento em atividades cooperativas e colaborativas em programas com clientes imediatos e usuários-finais para criar ou aumentar o valor econômico mútuo a custo reduzido. Visto como uma filosofia, o marketing de relacionamento preocupa-se basicamente com a satisfação do cliente e sua lucratividade (PALMER, 2002). Nesta direção, e demonstrando o alinhamento entre a filosofia do marketing de relacionamento e a tecnologia CRM, Calhoun (2001) cita quatro objetivos inerentes à implementação bem-sucedida de projetos de CRM: melhorar o relacionamento com clientes, aumentando o nível de retenção e lealdade dos mesmos; reduzir custos através da otimização dos processos de negócio; aumentar as vendas por cliente (cross-selling e up-selling); e atrair novos clientes. Então, sugere-se que: P3a: O marketing de relacionamento surge como o esteio conceitual mais legítimo para a utilização da tecnologia CRM; e que... P3b: Organizações que vivenciam a filosofia do marketing de relacionamento como forma de fazer negócios com os seus clientes tenderão a obter resultados mais expressivos na implementação de projetos de CRM. 5. A importância do valor do cliente ao longo do tempo Como a retenção de clientes é um dos principais objetivos do marketing de relacionamento, o grande desafio passa a ser o de reconhecer os clientes, mostrando a eles o quanto a empresa os estima por terem lhe conferido sua preferência. Isso vai além da preocupação com a satisfação do cliente, pois, na realidade, é um novo modo de pensar a respeito do que gera lucros e sobre a forma de como se deveria fazer negócios (VAVRA e PRUDEN, 1995). Clientes leais representam uma continuidade de receitas (VAVRA, 1994), que pode ser denominada lifetime value (HOEKSTRA e HUIZINGH, 1999; VERSTRAETEN et al., 2002) ou customer equity (BLATTBERG, GETZ e THOMAS, 2001), e reflete o valor individual do cliente ao longo do tempo. Gummesson (2002), então, propõe uma nova contabilidade, onde se comece a aferir o retorno sobre os relacionamentos, acompanhando o resultado financeiro líquido resultante do estabelecimento e manutenção da rede de relacionamentos da empresa. Reter um cliente pode custar de quatro a oito vezes menos do que a aquisição de novos clientes (ASBRAND, 1997; KNOWLES, 1997). Dependendo do setor de atuação, as empresas podem aumentar seus lucros de 25% a 85% com a redução de apenas 5% na perda de clientes (REICHHELD e SASSER Jr., 1990). Estrategicamente, atrair novos clientes deveria ser visto como um passo intermediário; o fundamental é desenvolver relacionamentos mais próximos com os clientes atuais, na busca de sua retenção e lealdade (BERRY, 1995). Os benefícios advindos da retenção e lealdade de clientes geralmente se refletem nos motivos pelos quais um competidor é mais lucrativo do que outro (REICHHELD, 1993). Rust e Zahorik (1993) afirmam que a taxa de retenção de clientes é o principal componente para a consolidação da participação de mercado da empresa, e é direcionada pela satisfação do ENEGEP 2004 ABEPRO 4679
5 cliente. Trabalhos realizados por profissionais da Bain & Company apontam que o retorno advindo da lealdade está na categoria dos dois dígitos, contudo, tais números explicam mais a retenção de clientes do que estados de lealdade psicológica. Há uma correspondência inquestionável entre lealdade e retenção, porém, circunstancialmente, o cliente é leal, mas não tem oportunidade ou necessidade de voltar a fazer negócios com a empresa (OLIVER, 1999). Quanto mais tempo uma empresa mantiver um cliente, mais lucrativo este cliente poderá se tornar, e quanto mais tempo o cliente comprar desta empresa, mais dependente se tornará de seus produtos ou serviços e menos suscetível a ofertas com preços mais baixos de outras empresas (VAVRA, 1994). No entanto, apenas a visão de longo prazo para o relacionamento não assegura sua lucratividade, tornando imprescindível o entendimento de outras duas dimensões: as receitas e os custos advindos do relacionamento (STORBACKA, STRANDVIK e GRÖNROOS, 1994; REICHHELD e SASSER Jr., 1990), conferindo ao relacionamento a necessidade de agregação de valor para ambas as partes. Conforme comentado anteriormente, a implementação do CRM pressupõe que se distribua valor de forma diferente entre clientes com necessidades, desejos ou características diferentes e, sob uma perspectiva econômico-financeira, Gordon (2001) salienta que, mesmo no contexto do marketing de relacionamento, deve-se identificar os melhores e os piores clientes, desenvolvendo relacionamentos colaborativos com os clientes classificados como melhores, agregando valor ao negócio da empresa e beneficiando ambas as partes no longo prazo. Assim, as empresas podem utilizar as informações processadas por meio do CRM para decidir quais segmentos de clientes atender de forma mais lucrativa e rentável (CHURCHILL Jr. e PETER, 1998), o que ilustra a utilidade da tecnologia CRM em relação aos ganhos não apenas relacionais, mas também econômico-financeiros. Para tanto, propõe-se que: P4a: Embora o marketing de relacionamento seja o esteio conceitual mais significativo à implemantação do CRM, a visão relacional filosófica de longo prazo, por si só, não deve suplantar, mas sim ser complementar, aos objetivos econômico-financeiros presentes nos investimentos e ações atinentes aos projetos de CRM; e que... P4b: Nem todos os clientes da empresa serão alvo de ações provenientes de programas de relacionamento de longo prazo suportados por informações advindas do CRM, sendo que é pertinente que se avalie o valor do cliente ao longo do tempo, efetiva e potencialmente. 6. Implicação gerencial: passos para a implementação de projetos de CRM A partir das proposições levantadas no presente trabalho e no estudo da literatura pertinente ao tema (SEYBOLD e MARSHAK, 1998; BEDNARZ, 2001; CALHOUN, 2001; CROTEAU e BERGERON, 2001; GORDON, 2001; e ANGEL, 2002), são sugeridos quinze passos a serem observados no estudo de viabilidade e posterior implementação de projetos de CRM: p1: envolver a Direção da organização nos estudos iniciais e na implementação do projeto; p2: (re)avaliar os processos de negócio sob a ótica da empresa e pela ótica de seus clientes, facilitando a forma pela qual eles se relacionam e negociam com a empresa; p3: alinhar a estratégia de negócios e os objetivos diretivos ao desenvolvimento tecnológico e à performance organizacionais; p4: focar o estabelecimento, manutenção e desenvolvimento de relacionamentos com clientes atuais e potenciais, de forma lucrativa e rentável, em uma perspectiva de longo prazo, e não na tecnologia; p5: estimular uma cultura organizacional que fomente aspectos como: satisfação, retenção e lealdade de clientes, certificando-se de que todos os colaboradores estejam a bordo ; p6: avaliar a real necessidade de dados, quantidade (volume) e qualidade (consistência); p7: conhecer e entender os clientes atuais e potenciais da empresa, diferenciando os melhores e os piores clientes, mensurando seu desempenho individual ao longo do tempo (volume de compras, lucratividade e rentabilidade); p8: adquirir ENEGEP 2004 ABEPRO 4680
6 ou desenvolver o pacote de CRM (software, hardware e humanware) mais adequado à realidade da empresa; p9: capacitar e aperfeiçoar os colaboradores que interagem, direta e indiretamente, com os clientes; p10: estabelecer padrões de comunicação internos e externos; p11: começar com um teste-piloto no intuito de validar os conceitos que suportam o CRM; p12: atender clientes diferentes de formas diferentes, desde que justificável estratégica e operacionalmente, estimulando cross-selling e up-selling para os clientes atuais; p13: estimular, de forma pró-ativa, a atração de novos clientes; p14: mensurar o retorno atinente à implementação do CRM em quatro dimensões do negócio: qualidade do serviço, mercado, pessoas e econômico-financeira; e p15: reavaliar sistematicamente a utilização do CRM e a consolidação e evolução dos conceitos nos quais o CRM repousa. 7. Oportunidades para o desenvolvimento de pesquisas futuras Hart, Hogg e Thomson (2002) identificaram três aspectos que explicam o sucesso ou fracasso na implementação do CRM: fortalecimento das relações com os clientes, redução de custos e desenvolvimento do negócio; indicando que há diversas visões quanto aos objetivos que o CRM pode alcançar, bem como em relação às expectativas e experiências no que se refere à sua implementação, instigando os pesquisadores a desenvolverem estudos mais aprofundados. A identificação de segmentos de clientes com perfis diferentes pode exigir a adoção de estratégias igualmente diferenciadas na implementação e utilização do CRM, indicando quais variáveis são mais adequadas para a aferição do valor do cliente ao longo do tempo (VERSTRAETEN et al., 2002). Tal situação desvela a necessidade de pesquisas empíricas que avaliem quais são essas variáveis e qual a melhor dinâmica das empresas ao avaliar os resultados de cada cliente ou de segmentos de clientes em comparação às estratégias adotadas. Por outro lado, Veloutsou, Saren e Tzokas (2002) comentam que as formas relacional e transacional podem não ser mutuamente excludentes, o que indica que mais estudos sejam realizados quanto à utilização do CRM com fins diversos, até por uma mesma organização, dependendo das características dos clientes e da própria definição do negócio, maximizando, assim, o potencial analítico e operacional proporcionado pela tecnologia. 8. Conclusão e considerações finais A implementação de projetos de CRM, com base nos pressupostos intrínsecos ao marketing de relacionamento, deveria reconhecer que os clientes são o foco do negócio e que o sucesso da organização depende da eficácia com que se relaciona com eles (BROWN, 2000). Cada cliente é um indivíduo, e o conceito-chave é a sua heterogeneidade (GUMMESSON, 2002). Envolvê-los em um diálogo ativo, explícito e contínuo, gerenciando sua diversidade por meio da colaboração e criação conjunta de valor e experiências personalizadas, torna-se uma fonte de competência da empresa (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2000; GUMMESSON, 2002). O marketing de relacionamento é poderoso na teoria, mas problemático na prática. É comum os clientes não perceberem as empresas como aliados (FOURNIER, DOBSCHA e MICK, 1998), não se dispondo a interagir e a colaborar. Por isso, o CRM pode proporcionar a inteligência empresarial necessária à personalização do relacionamento com os clientes certos, na intensidade e timing adequados, considerando sua viabilidade e retornos, não esquecendo que tal conhecimento acumulado torna-se um elemento capacitador para a estratégia de negócios (CALHOUN, 2001), qualificando o nível de gestão da empresa (TYLER, 2001). Para que as organizações sejam bem-sucedidas na implementação do CRM, precisam conhecer, primeiramente, quem são seus clientes atuais e potenciais, entendendo-os individualmente, além de quais são seus bons clientes e os mais lucrativos (KALOKOTA e ROBINSON, 1999; KEEN et al., 2000). Evidencia-se, portanto, a relevância das organizações exercitarem conceitos como segmentação de mercado, foco e posicionamento (WEBSTER, ENEGEP 2004 ABEPRO 4681
7 2002), fundamentados em um conhecimento empresarial consistente a respeito dos clientes, o qual pode ser consolidado pelas informações analíticas e sistemáticas provenientes do CRM. Referências ABBOTT J.; STONE, M. & BUTTLE, F. (2001) - Customer relationship management in practice - a qualitative study. Journal of Database Marketing, v.9, n.1, p ANGEL, B. (2002) - Relationship results. CA Magazine, v.135, n.1, p ASBRAND, D. (1997) - Is your automated customer service killing you? Datamation, v.43, n.5, p BEDNARZ, A. (2001) - Twelve steps to CRM success. Network World, v.18, n.49, p BERRY, L.L. (1995) - Relationship marketing of services - growing interest, emerging perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science, v.23, n.4, p BERRY, L.L. (2002) - Relationship marketing of services - perspectives from 1983 and Journal of Relationship Marketing, v.1, n.1, p BLATTBERG, R.C.; GETZ, G. & THOMAS, J.S. (2001) - Customer equity: managing relationships as valuable assets. Harvard Business Press. BROWN, S.A. (2000) - Customer relationship management: linking people, process, and technology. Wiley. CALHOUN, J. (2001) - Driving loyalty by managing the total customer experience. Ivey Business Journal, v.65, n.6, p CHURCHILL Jr, G. & PETER, J.P. (1998) - Marketing. 2 nd Edition. Irwin/McGraw-Hill. CROSBY, L.A. & JOHNSON, S.L. (2000) - Customer relationship management. Marketing Management, v.9, p.4-5. CROTEAU, A. & BERGERON, F. (2001) - An information technology trilogy: business strategy, technological deployment and organizational performance. The Journal of Strategic Information Systems, v.10, n.2, p DAY, G.S. (2000) - Managing market relationships. Journal of the Academy of Marketing Science, v.28, n.1, p DWYER, F.R.; SCHURR, P.H. & OH, S. (1987) - Developing buyer-seller relationships. Journal of Marketing, v.51, p FOURNIER, S.; DOBSCHA, S. & MICK, D.G. (1998) - Preventing the premature death of relationship marketing. Harvard Business Review, v. 76, p GORDON, I. (2001) - CRM is a strategy, not a tactic. Ivey Business Journal, v.66, n.1, p.6-8. GRÖNROOS, C. (1990) - Relationship approach to marketing in service contexts: the marketing and organizational behaviour interface. Journal of Business Research, v.20, p GRÖNROOS, C. (1994) - From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing. Management Decision, v.32, n.4, p GRÖNROOS, C. (2000) - Relationship marketing: the nordic school perspective. In: Handbook of Relationship Marketing. Sage Publications. Thousand Oaks, p GUMMESSON, E. (1998) - Implementation requires a relationship marketing paradigm. Journal of the Academy Marketing Science, v.26, n.5, p GUMMESSON, E. (2002) - Relationship marketing in the new economy. Journal of Relationship Marketing, v.1, n.1, p HART, S.; HOGG, G. & THOMSON, E. (2002) - Does CRM deliver? a tripartite industry analysis. Proceedings of 31 st EMAC Conference, Braga, Portugal. HENDERSON, J.C. & VENKATRAMAN, N. (1999) - Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, v.38, n.2/3, p HOEKSTRA, J.C. & HUIZINGH, E.K.R.E. (1999) - The lifetime value concept in customer-based marketing. Journal of Market Focused Management, v.3, p HOSS, D. (2001) - Database integration offers providers a centralized customer-service vehicle. Managed ENEGEP 2004 ABEPRO 4682
8 Healthcare Executive, v.11, n.11, p KALAKOTA, R. & ROBINSON, M. (1999) - e-business: roadmap for success. Addison-Wesley. KEEN, P. et al. (2000) - Electronic commerce relationship: trust by design. Prentice Hall. KNOWLES, A. (1997) - Get the complete picture. Datamation, v.43, n.10, p KOTLER, P. (1991) - Philip Kotler explores the new marketing paradigm. Marketing Science Institute Review. LAUDON, K.C. & LAUDON, J.P. (1997) - Essentials of management information systems: organization and technology. 2 nd Edition. Prentice Hall. MACNEIL, I.R. (1978) - Contracts: adjustments of long-term economic relations under classical, neoclassical and relational contract law. Northwestern University Law Review, v.72, n.6, p MORGAN, R.M. & HUNT, S.D. (1994) - The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, v.58, n.3, p OLIVER, R.L. (1996) - Satisfaction: a behavioral perspective on the consumer. Irwin/McGraw-Hill. OLIVER, R.L. (1999) - Whence consumer loyalty? Journal of Marketing, v.63, p PALMER, A. (2002) - The evolution of an idea: an environmental explanation of relationship marketing. Journal of Relationship Marketing, v.1, n.1, p PARVATIYAR, A. & SHETH, J.N. (2000) - The domain and conceptual foundations. In: Handbook of Relationship Marketing. Sage Publications. Thousand Oaks, p PASS, L. & KUIJLEN, T. (2001) - Towards a general definition of customer relationship management. Journal of Database Marketing, v.9, n.1, p PORTER, M.E. (1980) - Competitive strategy. New York: The Free Press. PRAHALAD, C.K. & RAMASWAMY, V. (2000) - Co-opting customer competence. Harvard Business Review, p REICHHELD, F.F. (1993) - Loyalty-based management. Harvard Business Review, n.71, p REICHHELD, F.F. & SASSER Jr., E.W. (1990) - Zero defections: quality comes to service. Harvard Business Review, n.68, p ROWE, W.G. & BARNES, J.G. (1998) - Relationship marketing and sustained competitive advantage. Journal of Market Focused Management, v.2, p RUST, R.T. & ZAHORIK, A.J. (1993) - Customer satisfaction, customer retention, and market share. Journal of Retailing, v.69, n.2, p SEYBOLD, P.B. & MARSHAK, R. (1998) - Customer.com: how to create a profitable business strategy for the Internet and beyond. Times Book. SHETH, J.N. & SISODIA, R.S. (2001) - High performance marketing. Marketing Management, v.10, p SRIVASTAVA, R.K.; SHERVANI, T.A. & FAHEY, L. (1999) - Marketing, business processes, and shareholder value: an organizationally embedded view of marketing activities and the discipline of marketing. Journal of Marketing, v.63, p STORBACKA, K.; STRANDVIK, T. & GRÖNROOS, C. (1994) - Managing customer relationship for profit: the dynamics of relationship quality. International Journal of Service Industry Management, v.5, n.5, p TYLER, G. (2001) - Customers? who do they think they are? Management Services, v.45, n.10, p VAVRA, T.G. (1994) - Selling after the sale: the advantages of aftermarketing. Supervision, v.55, n.10. VAVRA, T.G. & PRUDEN, D.R. (1995) - Using aftermarketing to maintain a customer base. Discount Merchandiser, v.35, n.5. VELOUTSOU, C; SAREN, M. & TZOKAS, N. (2002) - Relationship marketing: what if...? European Journal of Marketing, v.36, n.4, p VERSTRAETEN, G. et al. (2002) - Targeting long-life customers: towards a segmented CRM approach. Proceedings of 31 st EMAC Conference, Braga, Portugal. WEBSTER Jr., F.E. (2002) - Marketing management in changing times. Marketing Management, p ENEGEP 2004 ABEPRO 4683
CRM. Customer Relationship Management
CRM Customer Relationship Management CRM Uma estratégia de negócio para gerenciar e otimizar o relacionamento com o cliente a longo prazo Mercado CRM Uma ferramenta de CRM é um conjunto de processos e
Leia maisFATEC Cruzeiro José da Silva. Ferramenta CRM como estratégia de negócios
FATEC Cruzeiro José da Silva Ferramenta CRM como estratégia de negócios Cruzeiro SP 2008 FATEC Cruzeiro José da Silva Ferramenta CRM como estratégia de negócios Projeto de trabalho de formatura como requisito
Leia maisA Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras
A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras Por Marcelo Bandeira Leite Santos 13/07/2009 Resumo: Este artigo tem como tema o Customer Relationship Management (CRM) e sua importância como
Leia maisPlanejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani
Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani BI Business Intelligence A inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve
Leia maisSistemas de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management CRM)
CRM Definição De um modo muito resumido, pode definir-se CRM como sendo uma estratégia de negócio que visa identificar, fazer crescer, e manter um relacionamento lucrativo e de longo prazo com os clientes.
Leia maisGestão Estratégica de Marketing
Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;
Leia maisSistemas Integrados de Gestão Empresarial
Universidade Federal do Vale do São Francisco Curso de Administração Tecnologia e Sistemas de Informação - 05 Prof. Jorge Cavalcanti jorge.cavalcanti@univasf.edu.br www.univasf.edu.br/~jorge.cavalcanti
Leia maisNo mundo atual, globalizado e competitivo, as organizações têm buscado cada vez mais, meios de se destacar no mercado. Uma estratégia para o
DATABASE MARKETING No mundo atual, globalizado e competitivo, as organizações têm buscado cada vez mais, meios de se destacar no mercado. Uma estratégia para o empresário obter sucesso em seu negócio é
Leia maisProcessos de gerenciamento de projetos em um projeto
Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
Leia maisPrograma do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Marketing
Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Estratégica de Marketing Apresentação Em uma economia globalizada e extremamente competitiva, torna-se cada vez mais imprescindível a visão estratégica
Leia mais22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que
Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até
Leia maisCurso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores
Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores O Planejamento Estratégico deve ser visto como um meio empreendedor de gestão, onde são moldadas e inseridas decisões antecipadas no processo
Leia maisPRIAD: GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES
PRIAD: GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES ALUNO RA: ASSINATURA: DATA: / / AS RESPOSTAS DEVERRÃO SER TOTALMENTE MANUSCRITAS Prof. Claudio Benossi Questionário: 1. Defina o que é Marketing? 2. Quais são
Leia maisPOLÍTICAS DE GESTÃO PROCESSO DE SUSTENTABILIDADE
POLÍTICAS DE GESTÃO PROCESSO DE SUSTENTABILIDADE 1) OBJETIVOS - Apresentar de forma transparente as diretrizes de sustentabilidade que permeiam a estratégia e a gestão; - Fomentar e apoiar internamente
Leia maisGestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia maisO QUE É CRM? NARCISO SANTAELLA
O QUE É CRM? CRM, na realidade, não é nada de novo. Esse acrônimo significa Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente) e é uma aplicação da filosofia do marketing
Leia maisPúblico Alvo: Investimento: Disciplinas:
A Faculdade AIEC, mantida pela Associação Internacional de Educação Continuada AIEC, iniciou, em 2002, o curso de Bacharelado em Administração, na metodologia semipresencial. Foi pioneira e até hoje é
Leia maisPromover um ambiente de trabalho inclusivo que ofereça igualdade de oportunidades;
POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE OBJETIVO Esta Política tem como objetivos: - Apresentar as diretrizes de sustentabilidade que permeiam a estratégia e a gestão; - Fomentar e apoiar internamente as inovações
Leia maisO Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas
O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro
Leia maisFACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS - FAN CEUNSP SALTO /SP CURSO DE TECNOLOGIA EM MARKETING TRABALHO INTERDISCIPLINAR
APRESENTAÇÃO DO TI O Trabalho Interdisciplinar é um projeto desenvolvido ao longo dos dois primeiros bimestres do curso. Os alunos tem a oportunidade de visualizar a unidade da estrutura curricular do
Leia maiswww.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com
www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo
Leia maisQualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto
BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante? Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes
Leia maisFUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços)
FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) 1. MÉTODO MENTOR - Modelagem Estratégica Totalmente Orientada para Resultados Figura 1: Método MENTOR da Intellectum. Fonte: autor, 2007 O método MENTOR (vide o texto
Leia maisbiblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação
O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura
Leia maisPortfólio de Serviços
Portfólio de Serviços Consultoria de resultados MOTIVAÇÃO EM GERAR Somos uma consultoria de resultados! Entregamos muito mais que relatórios. Entregamos melhorias na gestão, proporcionando aumento dos
Leia maisDesenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão
Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados
Leia maisMBA Gestão de Mercados ementas 2015/2
MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2 Análise de Tendências e Inovação Estratégica Levar o aluno a compreender os conceitos e as ferramentas de inteligência preditiva e inovação estratégica. Analisar dentro
Leia maisTRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
TRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO INTRODUÇÃO Os processos empresariais são fluxos de valor
Leia maisBalanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.
Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em
Leia maisGestão de Relacionamento com o Cliente CRM
Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Fábio Pires 1, Wyllian Fressatti 1 Universidade Paranaense (Unipar) Paranavaí PR Brasil pires_fabin@hotmail.com wyllian@unipar.br RESUMO. O projeto destaca-se
Leia maisPLANO DE NEGÓCIOS. Causas de Fracasso:
PLANO DE NEGÓCIOS Causas de Fracasso: Falta de experiência profissional Falta de competência gerencial Desconhecimento do mercado Falta de qualidade dos produtos/serviços Localização errada Dificuldades
Leia maisGerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos
Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance
Leia mais07/06/2014. Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados.
Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados. 1 Conceituação, análise, estruturação, implementação e avaliação. 2 Metodologia é sempre válida: Proporcionando aos executivos
Leia mais3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:
Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor
Leia maisPMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos
PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais
Leia mais7 etapas para construir um Projeto Integrado de Negócios Sustentáveis de sucesso
7 etapas para construir um Projeto Integrado de Negócios Sustentáveis de sucesso Saiba como colocar o PINS em prática no agronegócio e explore suas melhores opções de atuação em rede. Quando uma empresa
Leia maisANALISANDO O INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA
ANALISANDO O INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA Mariano Yoshitake Francisco Santos Ventura Ricardo Krayuska Araujo Fabrício Antão de Sousa Thais Vieira Damasceno RESUMO Este artigo foi realizado como parte das
Leia maisSPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1
SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1 PROSPERE NA NOVA ECONOMIA A SPEKTRUM SUPORTA A EXECUÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA Para as empresas que buscam crescimento
Leia maisCUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT O resultado prático para as empresas que adotam esse conceito de software, baseado no uso da tecnologia é conseguir tirar proveito dos dados de que dispõem para conquistar
Leia maisTÍTULO Norma de Engajamento de Partes Interessadas GESTOR DRM ABRANGÊNCIA Agências, Departamentos, Demais Dependências, Empresas Ligadas
NORMA INTERNA TÍTULO Norma de Engajamento de Partes Interessadas GESTOR DRM ABRANGÊNCIA Agências, Departamentos, Demais Dependências, Empresas Ligadas NÚMERO VERSÃO DATA DA PUBLICAÇÃO SINOPSE Dispõe sobre
Leia mais6 Modelo proposto: projeto de serviços dos sites de compras coletivas
6 Modelo proposto: projeto de serviços dos sites de compras coletivas A partir do exposto, primeiramente apresentam-se as fases discriminadas no modelo proposto por Mello (2005), porém agora direcionadas
Leia maisTecnologia e Sistemas de Informações ERP e CRM
Universidade Federal do Vale do São Francisco Tecnologia e Sistemas de Informações ERP e CRM Prof. Ricardo Argenton Ramos Aula 6 ERP Enterprise Resource Planning Sistemas Integrados de Gestão Empresarial
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da
Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão
Leia maisPOLÍTICA DE SEGURANÇA POLÍTICA DA QUALIDADE POLÍTICA AMBIENTAL POLÍTICA DE SEGURANÇA, SAÚDE E BEM-ESTAR NO TRABALHO
POLÍTICA DE SEGURANÇA POLÍTICA DA QUALIDADE POLÍTICA AMBIENTAL POLÍTICA DE SEGURANÇA, SAÚDE E BEM-ESTAR NO TRABALHO Política de SEGURANÇA Política de SEGURANÇA A visão do Grupo Volvo é tornar-se líder
Leia maisGESTÃO DE SUPRIMENTO TECNÓLOGO EM LOGÍSTICA
GESTÃO DE SUPRIMENTO TECNÓLOGO EM LOGÍSTICA Gestão da Cadeia de Suprimento Compras Integração Transporte Distribuição Estoque Tirlê C. Silva 2 Gestão de Suprimento Dentro das organizações, industriais,
Leia maisMarketing Turístico e Hoteleiro
1 CAPÍTULO I Introdução ao Marketing Introdução ao Estudo do Marketing Capítulo I 1) INTRODUÇÃO AO MARKETING Sumário Conceito e Importância do marketing A evolução do conceito de marketing Ética e Responsabilidade
Leia maisDisciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares
Capítulo 4 Balanced Scorecard Disciplina : Avaliação de Desempenho Prof. Robson Soares À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a avaliação de desempenho, torna-se necessário
Leia maisCOLETA DE INFORMAÇÕES E PREVISÃO DE DEMANDA
COLETA DE INFORMAÇÕES E PREVISÃO DE DEMANDA 1) Quais são os componentes de um moderno sistema de informações de marketing? 2) Como as empresas podem coletar informações de marketing? 3) O que constitui
Leia maisMETODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas
Leia maisEstratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação
Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação
Leia maisGestão e estratégia de TI Conhecimento do negócio aliado à excelência em serviços de tecnologia
Gestão e estratégia de TI Conhecimento do negócio aliado à excelência em serviços de tecnologia Desafios a serem superados Nos últimos anos, executivos de Tecnologia de Informação (TI) esforçaram-se em
Leia maisT2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0. Bloco Comercial. CRM e AFV
Bloco Comercial CRM e AFV Objetivo O objetivo deste artigo é dar uma visão geral sobre os Módulos CRM e AFV, que fazem parte do Bloco Comercial. Todas informações aqui disponibilizadas foram retiradas
Leia maisCEAP CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA COMÉRCIO ELETRÔNICO PROF. CÉLIO CONRADO
Contexto e objetivos CEAP CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA COMÉRCIO ELETRÔNICO PROF. CÉLIO CONRADO O desenvolvimento do plano de negócios, como sistematização das idéias
Leia maisEngenharia de Software II: Definindo Projeto III. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br
Engenharia de Software II: Definindo Projeto III Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Explorando as Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projeto Entendendo como Projetos Acontecem
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia mais4. Tendências em Gestão de Pessoas
4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos
Leia maisMódulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação
Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas
Leia maisBuscaLegis.ccj.ufsc.br
BuscaLegis.ccj.ufsc.br Marketing jurídico: desafios e oportunidades no Brasil Marco Antônio P. Gonçalves * Em março de 1999, o The New York Law Journal publicou o artigo How to Get Past Basic Promotion
Leia maisSeminário Telecentros Brasil
Seminário Telecentros Brasil Inclusão Digital e Sustentabilidade A Capacitação dos Operadores de Telecentros Brasília, 14 de maio de 2009 TELECENTROS DE INFORMAÇÃO E NEGÓCIOS COMO VEÍCULO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Leia maisCONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO
MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO CONTEÚDO 1 APRESENTAÇÃO 2 PÁGINA 4 3 4 PÁGINA 9 PÁGINA 5 PÁGINA 3 APRESENTAÇÃO 1 O cenário de inovação e incertezas do século 21 posiciona o trabalho
Leia maisProf. Marcelo Mello. Unidade IV DISTRIBUIÇÃO E
Prof. Marcelo Mello Unidade IV DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Trade Marketing é confundido por algumas empresas como um conjunto de ferramentas voltadas para a promoção e a comunicação dos produtos. O
Leia maisCONCEITOS RELACIONADOS ÀS ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NOS EPISÓDIOS 1, 2 E 3.
CONCEITOS RELACIONADOS ÀS ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NOS EPISÓDIOS 1, 2 E 3. PROBLEMA: É UM OBSTÁCULO QUE ESTÁ ENTRE O LOCAL ONDE SE ESTÁ E O LOCAL EM QUE SE GOSTARIA DE ESTAR. ALÉM DISSO, UM PROBLEMA
Leia maisColetividade; Diferenciais; Informação; Dado; Informação; Conhecimento. Coletar informação; e Identificar as direções.
Revisão 1 Coletividade; Diferenciais; Informação; Dado; Informação; Conhecimento Coletar informação; e Identificar as direções. Precisa; Clara; Econômica; Flexível; Confiável; Dirigida; Simples; Rápida;
Leia maisO que significa esta sigla?
CRM Para refletir... Só há duas fontes de vantagem competitiva. A capacidade de aprender mais sobre nossos clientes, mais rápido que o nosso concorrente e a capacidade de transformar este conhecimento
Leia maisEmpreendedorismo de Negócios com Informática
Empreendedorismo de Negócios com Informática Aula 5 Cultura Organizacional para Inovação Empreendedorismo de Negócios com Informática - Cultura Organizacional para Inovação 1 Conteúdo Intraempreendedorismo
Leia maisRH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL
programação do evento 4ª edição RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL 10 de abril de 2014 Staybridge Suites São Paulo PATROCÍNIO GOLD PATROCÍNIO SILVER EXPO BRAND APOIO REALIZAÇÃO Os desafios do futuro na
Leia mais3 Análise para a definição da estratégia
3 Análise para a definição da estratégia O presente capítulo aborda os aspectos relacionados à transação sob dois prismas, sendo o primeiro o Transaction Cost Theory (TCT), no qual o foco é a análise dos
Leia maisIMPORTANTES ÁREAS PARA SUCESSO DE UMA EMPRESA
IMPORTANTES ÁREAS PARA SUCESSO DE UMA EMPRESA SILVA, Paulo Henrique Rodrigues da Discente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerencias E-mail: ph.rs@hotmail.com SILVA, Thiago Ferreira da Docente da Faculdade
Leia maisCOMO ENTENDER O VALOR EMPRESARIAL DOS SISTEMAS E COMO GERENCIAR A MUDANÇA
COMO ENTENDER O VALOR EMPRESARIAL DOS SISTEMAS E COMO GERENCIAR A MUDANÇA 1 OBJETIVOS 1. Como nossa empresa pode medir os benefícios de nossos sistemas de informação? Quais modelos deveríamos usar para
Leia maisEstratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento. Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto
Estratégia De Diferenciação Competitiva Através Do Marketing De Relacionamento Profa. Dra. Maria Isabel Franco Barretto CURRÍCULO DO PROFESSOR Administradora com mestrado e doutorado em engenharia de produção
Leia maisDESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING. Prof. Esp. Lucas Cruz
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING Prof. Esp. Lucas Cruz Estabelecimento de metas Os objetivos devem atender aos critérios: ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o
Leia maisCONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,
Leia mais"CRM para Inteligência de Mercado
"CRM para Inteligência de Mercado Patricia Rozenbojm patricia@consumer-voice.com.br CONSUMER Agenda A Empresa Conceitos CRM como ferramenta para Inteligência de Mercado Benefícios Melhores Práticas A Empresa
Leia maisCapítulo 8. 8.1 Laudon, Cap, 8
Capítulo 8 Conquistando Excelência Operacional e Intimidade com o Cliente: Aplicativos Integrados 8.1 Laudon, Cap, 8 OBJETIVOS DE ESTUDO Demonstrar como os sistemas integrados ajudam a conquistar a excelência
Leia maisPreparando sua empresa para o forecasting:
Preparando sua empresa para o forecasting: Critérios para escolha de indicadores. Planejamento Performance Dashboard Plano de ação Relatórios Indicadores Embora o forecasting seja uma realidade, muitas
Leia maisCAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA
CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar
Leia maisPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este material resulta da reunião de fragmentos do módulo I do Curso Gestão Estratégica com uso do Balanced Scorecard (BSC) realizado pelo CNJ. 1. Conceitos de Planejamento Estratégico
Leia maisCapacitação em Marketing e Vendas para empresas de TI
Capacitação em Marketing e Vendas para empresas de TI Treinamentos e oficinas para empresas de Tecnologia da Informação 2 Transmitir uma visão abrangente e integrada de aspectos relacionados a marketing
Leia maisESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL. Administração Estratégica Conceitos. Autores Peter Wright Mark J. Kroll John Parnell
Administração Estratégica Conceitos Autores Peter Wright Mark J. Kroll John Parnell Alternativas Estratégicas É a estratégia que a alta administração formula para toda a empresa. Reestruturação Empresarial
Leia maisO papel do CRM no sucesso comercial
O papel do CRM no sucesso comercial Escrito por Gustavo Paulillo Você sabia que o relacionamento com clientes pode ajudar sua empresa a ter mais sucesso nas vendas? Ter uma equipe de vendas eficaz é o
Leia maisImplementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros
Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:
Leia maisCOMO ENTENDER O VALOR EMPRESARIAL DOS SISTEMAS E COMO GERENCIAR A MUDANÇA
Capítulo 13 COMO ENTENDER O VALOR EMPRESARIAL DOS SISTEMAS E COMO GERENCIAR A MUDANÇA 13.1 2003 by Prentice Hall OBJETIVOS Como nossa empresa pode medir os benefícios de nossos sistemas de informação?
Leia maisSomente com estratégia, varejo consegue reter clientes
Somente com estratégia, varejo consegue reter clientes Márcia Sola O mercado varejista no Brasil tem experimentado uma série de mudanças nos últimos anos. A estabilização da economia, o desenvolvimento
Leia maisEstratégia de negócio, segmentação e posicionamento Prof. Dr. Raul Amaral
Estratégia de negócio, segmentação e posicionamento Prof. Dr. Raul Amaral Estratégia de negócio, estratégias de segmentação e posicionamento. Análise do potencial de demanda. Definição da missão. liderança.
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia maisSistemas de Informação
Sistemas de Informação Informação no contexto administrativo Graduação em Redes de Computadores Prof. Rodrigo W. Fonseca SENAC FACULDADEDETECNOLOGIA PELOTAS >SistemasdeInformação SENAC FACULDADEDETECNOLOGIA
Leia maisGovernança Corporativa. A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial.
Governança Corporativa A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial. A virtualização dos negócios tem impactado diretamente a condição de fazer negócio, conferindo
Leia maisRotinas de DP- Professor: Robson Soares
Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão
Leia maisRECONHECIMENTO DE ALGUNS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
WESLLEYMOURA@GMAIL.COM RECONHECIMENTO DE ALGUNS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ANÁLISE DE SISTEMAS ERP (Enterprise Resource Planning) Em sua essência, ERP é um sistema de gestão empresarial. Imagine que você tenha
Leia maisExistem três categorias básicas de processos empresariais:
PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa
Leia maisAS DECISÕES REFERENTES AOS CANAIS DE MARKETING ESTÃO ENTRE AS MAIS CRÍTICAS COM QUE AS GERÊNCIAS PRECISAM LIDAR
KOTLER, 2006 AS DECISÕES REFERENTES AOS CANAIS DE MARKETING ESTÃO ENTRE AS MAIS CRÍTICAS COM QUE AS GERÊNCIAS PRECISAM LIDAR. OS CANAIS AFETAM TODAS AS OUTRAS DECISÕES DE MARKETING Desenhando a estratégia
Leia maisFTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Módulo de Planejamento Prof.º Fábio Diniz
FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Módulo de Planejamento Prof.º Fábio Diniz COMPETÊNCIAS A SEREM DESENVOLVIDAS CONHECER A ELABORAÇÃO, CARACTERÍSTICAS E FUNCIONALIDADES UM PLANO DE NEGÓCIOS.
Leia maisComparativo entre os meios de comunicação para atingir 50 milhões de usuários
Comparativo entre os meios de comunicação para atingir 50 milhões de usuários Fonte: TAKAHASHI, 2000; VEJA ONLINE, 2006 Definições de comércio eletrônico/e-business E - BUSINESS, acrônimo do termo em
Leia maisPlanejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani
Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani CRM Definição O CRM é uma abordagem que coloca o cliente no centro dos processos do negócio, sendo desenhado para perceber e antecipar as necessidades
Leia maisPlanejamento - 7. Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos. Mauricio Lyra, PMP
Planejamento - 7 Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos 1 O que é risco? Evento que representa uma ameaça ou uma oportunidade em potencial Plano de gerenciamento do risco Especifica
Leia maisOs desafios para a inovação no Brasil. Maximiliano Selistre Carlomagno
Os desafios para a inovação no Brasil Maximiliano Selistre Carlomagno Sobre a Pesquisa A pesquisa foi realizada em parceria pelo IEL/RS e empresa Innoscience Consultoria em Gestão da Inovação durante
Leia maisPalavras-Chave: Fusão e Aquisição, Comportamento do Consumidor, Produto, Satisfação, Lealdade.
Nome do Aluno: Clara Montagnoli Neves Nome do Orientador: Carla Ramos Tema: Estudo do impacto no comportamento do consumidor resultante de fusão ou aquisição de empresas. Palavras-Chave: Fusão e Aquisição,
Leia mais