Palavras-chaves: Terceirização, Gestão de contratos, Estratégia de produção, Competências

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1 A GESTÃO DE CONTRATOS DE SERVIÇOS TERCEIRIZADOS COMO ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO: COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS E COMPETÊNCIAS EXERCIDAS NO SETOR DE MINERAÇÃO DE MINAS GERAIS Yana Torres de Magalhaes (FUNCESI) yanamagalhaes@hotmail.com Alexandre Magno das Graças Ferreira (VALE) alexandre.magno.ferreira@vale.com Luiz Alex Silva Saraiva (FUNCESI) lassaraiva@uol.com.br Elvécio Ribeiro Brasil (FUNCESI) elvecio.brasil@funcesi.br Neste artigo os objetivos foram identificar as competências necessárias a um gestor de contratos de terceirização em empresas mineradoras e se os gestores de contratos de terceirização da organização analisada as possuíam. Identificou-se poor meio de uma pesquisa qualitativa executada com base em pesquisa documental e de campo que, na maior parte, as competências necessárias são encontradas nos gestores, o que leva a crer que a terceirização funciona adequadamente como estratégia de produção na organização estudada. Palavras-chaves: Terceirização, Gestão de contratos, Estratégia de produção, Competências

2 1 Introdução O cenário atual reflete os processos de transição em todas as esferas do mundo capitalista. O modelo fordista de produção começa a entrar em declínio no final da década de 1960 do século passado, desencadeando um processo de reestruturação produtiva a partir da década de 1980, que vem a constituir um novo regime de acumulação, denominado por Harvey (2002) de regime de acumulação flexível. Novas gestões do modo de produção têm sido incorporadas para atender às recentes exigências do capitalismo contemporâneo, marcado pela globalização e pela competitividade. O regime de acumulação flexível busca superar a rigidez do compromisso fordista. A flexibilidade tornou-se uma das características fundamentais das organizações atuais, uma vez que é necessária grande capacidade de adaptação às condições de mercado e da demanda por produtos para que as estruturas empresariais possam se perpetuar. A terceirização se insere nesse esforço de dotar as empresas de flexibilidade, de adaptabilidade em face de um mercado em constante mutação, a exigir montagens e desmontagens incessantes de seus arranjos organizacionais. No Brasil, a terceirização ganhou força, principalmente, quando as organizações se conscientizaram da importância de focalizarem e se concentrarem em seu ramo específico de negócio. Tornou-se necessária a reestruturação na gestão empresarial, substituindo processos considerados como atividades meio e executados por pessoal próprio, por unidades de produção terceirizadas, para as quais essas atividades são atividades fim. Nesse sentido, a aceleração da terceirização, ocorrida a partir de 1990, caracterizou-se especialmente como uma estratégia de redução de custos e racionalização na organização do trabalho, para adquirir competitividade. Na gestão das organizações que visam à competitividade, a terceirização já se tornou prática inerente ao processo produtivo. A inviabilidade de uma estrutura totalmente verticalizada direcionou as organizações para a horizontalização, que por sua vez coexiste com a terceirização, gerando inúmeros benefícios. Esta nova estrutura empresarial, contudo, merece atenção especial, pois pairam sobre as empresas com esta formatação riscos jurídicos e gerenciais oriundos da terceirização. Há uma multiplicidade de contratos com terceiros com complexidades peculiares que envolvem questões previdenciárias, trabalhistas, tributárias, requisitos técnicos, de segurança do trabalho e ambiental, que exigem das organizações uma gestão efetiva e ferramentas de controle para a garantia de desempenho adequado. Para alcançar os resultados esperados, é necessário que as organizações analisem a viabilidade e a aplicabilidade da terceirização, e que tenham profissionais preparados e que conheçam com profundidade os conceitos e as aplicações da terceirização e os fatores que a circundam. De acordo com Alvarez (1996), é impossível eliminar todos os riscos inerentes a uma iniciativa como a terceirização; no entanto, eles podem ser diminuídos com a conscientização dos envolvidos a respeito de suas possibilidades de ocorrência. O conhecimento desses possíveis riscos leva a cuidados desde o processo licitatório até o encerramento dos contratos de serviços terceirizados. Práticas adequadas de gestão são importantes, devendo ser embasadas por treinamentos específicos e normas bem definidas, o que exige dos envolvidos um elenco de competências. Nesse sentido, uma das principais práticas de gestão utilizadas 9

3 por organizações que fazem uso da terceirização é a gestão de contratos (FERNANDES; CARVALHO NETO, 2005). Considerando esse quadro, surge a necessidade de desenvolver competências necessárias para gerenciar os contratos entre as empresas e suas contratadas, sendo esta uma preocupação constante de diversas organizações. Várias ações que visam qualificar os gestores de contratos já foram implementadas ou estão em desenvolvimento. Entretanto, não há uma definição acerca de quais competências são necessárias para que esses gestores de contratos façam do processo de terceirização uma forma de aumento efetivo da competitividade das empresas sem perda de qualidade. Face à complexidade do processo de gestão de contratos com possibilidades de problemas de diversas ordens, que remetem os envolvidos muitas vezes a situações novas e inesperadas, exigindo capacidade de tomar iniciativas e assumir responsabilidades, é que surge a necessidade de exigir competências e meios de desenvolvêlas. A partir desse contexto foi desenvolvida esta pesquisa procurando responder a duas indagações básicas: a) quais são as competências necessárias a um gestor de contratos de terceirização em empresas mineradoras?; e b) os gestores de contratos de terceirização da Vale, mineradora atuante em Itabira, possuem as competências necessárias? O estudo mostra a sua relevância na medida em que propicia conhecer as competências necessárias à gestão de contratos de serviços terceirizados e identificar as competências dos gestores de contratos de uma empresa transnacional, com larga experiência em terceirização. Espera-se que este conhecimento leve as organizações a uma gestão mais efetiva do processo de terceirização, além de incentivar o meio acadêmico a explorar a relação entre competência e resultados da adoção da terceirização. 2 Metodologia Conforme a natureza do problema proposto e as características do tema do trabalho, foi realizada uma pesquisa descritiva de abordagem qualitativa. Na pesquisa qualitativa são aprofundadas as questões de significado e relações humanas, não perceptíveis estatisticamente (MINAYO, 1992). O método utilizado foi o estudo de caso. Yin (2004) define o estudo de caso como uma investigação empírica de um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre fenômeno e o contexto não estão claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidências. A adoção do estudo de caso se justifica pela pesquisa estar circunscrita à Vale, mais especificamente à Gerência de Mineração de Itabira, onde serão feitas as investigações acerca das competências por meio de diferentes fontes de dados. A base qualitativa do trabalho se deu por meio de análise documental e entrevista semiestruturada com 11 dos 43 gestores de contrato da Vale lotados na Gerência de Mineração de Itabira, definidos pelo critério de acessibilidade. Os documentos analisados foram normas internas como a Decisão do Conselho de Administração (DCA 0079/1999), que estabelece a política de terceirização na Vale, a Decisão da Diretoria Executiva (DDE 0387/2003) que trata das normas de aquisição da empresa, e os Manuais do Curso de Formação de Gestores de Contratos. Os gestores de contrato, além de supervisionar o processo de terceirização, ocupam outros cargos na empresa. No âmbito da amostra pesquisada e analisada, há quatro supervisores técnicos da área de manutenção, dois analistas operacionais, um técnico especializado em manutenção, um técnico especializado de apoio, um técnico em manutenção civil, um engenheiro júnior e um analista administrativo. Nota-se, além da heterogeneidade, que a 10

4 prática de gestão de contratos é exercida por pessoas com no mínimo nível técnico, que buscam aumentar seu nível de escolaridade. Dentre os gestores entrevistados, um é pósgraduado, cinco são graduados e os cinco que concluíram um curso técnico estão cursando o ensino superior. Outra característica do grupo pesquisado é a longa experiência profissional. Dentre os onze entrevistados, seis tem mais de vinte e um anos de carreira, três estão entre onze e vinte anos e apenas dois têm dez anos ou menos de experiência. Os dados foram analisados por meio da análise de conteúdo, de forma a estabelecer uma relação entre os documentos pesquisados, as respostas das entrevistas e o referencial teórico. O conteúdo dos documentos foi analisado e comparado ao modelo proposto por Fleury e Fleury (2001) para se chegar às competências necessárias aos gestores de contratos. Posteriormente, as entrevistas foram analisadas com o objetivo de verificar as competências exercidas pelos envolvidos no processo de terceirização, especificamente os gestores de contratos que passaram pelo curso de formação de gestores e compará-las às competências exigidas pela empresa analisada. 3 Reestruturação produtiva e terceirização Durante mais da metade do século XX, o processo de produção de mercadorias no modo de produção capitalista combinou os princípios do taylorismo com as inovações introduzidas por Ford, tais como a linha de montagem, a padronização dos componentes e a verticalização da produção. O modelo de produção fordista difundiu-se primeiramente pelos diversos países industrializados e, mais tardiamente, nos países em fase de industrialização, ainda que nestes últimos mais como um modelo de referência do que como nos moldes originais. O fordismo ultrapassou a natureza de um regime de acumulação, transformando-se em um sistema de regulação e compromisso entre proprietários do capital, trabalhadores e o Estado na esteira da influência da social-democracia no pós II Guerra Mundial. A crise do fordismo, iniciada no final da década de 1960 do século passado, desencadeou um processo de reestruturação produtiva, baseado na implementação de uma nova base tecnológica, compreendendo a implementação de novas tecnologias físicas de base microeletrônica e novas formas de organização e gestão do trabalho, que promoveram intensas modificações no espaço fabril (FARIA, 1997). Como um novo arranjo societal, o regime de acumulação flexível buscou superar, na esfera jurídico/política, a rigidez do compromisso fordista. A flexibilidade tornou-se uma das características fundamentais das organizações atuais, sendo a terceirização um esforço de dotar as empresas de flexibilidade, de adaptabilidade em face de um mercado em constante mutação, a exigir mobilidade de seus arranjos organizacionais. Embora a terceirização não constitua um recurso novo na história das organizações, tem adquirido relevância na atualidade pela velocidade com que tem sido introduzida nas empresas (ALVES, 2000). Com a reestruturação produtiva ela adquire objetivos precisos: dotar as empresas de uma estrutura organizacional mais simples, economizando esforços de gestão para investi-los na sua competência central, alimentando as empresas contratantes com produtos e serviços de alta qualidade, ofertados por quem é efetivamente especializado. A terceirização é um processo de gestão que parte da transferência de atividades para terceiros, estabelecendo-se uma relação de parceria, ficando a contratante concentrada nas atividades-fim. Presume a existência de terceiros especializados e com domínio tecnológico, proporcionando qualidade e produtividade à contratante, com redução de custos e ganhos em competitividade (GIOSA, 2003; SILVA, 1997; DRUCK, 1999). Amato Neto (1995) define a 11

5 terceirização como uma relação duradoura entre as empresas contratadas e a contratante. Nesse contrato, há a necessidade de manutenção de uma rede de contratação cooperativa, apresentada em três estágios que, de certa forma, apontam as possibilidades de relação entre as organizações: a) primário, que representa as atividades não ligadas ao objetivo central da organização, como aquelas possíveis de terceirização; b) intermediário, no qual, entre as atividades terceirizadas, encontram-se aquelas de apoio não administrativo e mais relacionadas ao negócio principal; e c) avançado, no qual a empresa deixa de administrar ou controlar o próprio negócio, transferindo-o a outras empresas, também denominadas parceiras. Apesar da diversidade de opiniões que envolvem o tema, destacam-se os temas do processo de gestão, da parceria e da qualidade, ficando claro que o que não for objetivo central da empresa deve ser repassado a especialistas. Assim, a terceirização pode ser definida como uma forma de parceria em que a atividade-fim de uma empresa coincide com a atividade-meio de outra. O crescente número de contratos de prestação de serviços estabelecidos em vários setores da economia é provocado por esta forma de contratação que está sendo motivada pelo mercado, cada vez mais exigente com a qualidade e os custos dos serviços. No Brasil, a terceirização foi introduzida sob outra ótica, a minimização de perdas, com foco na redução de custos tendo como principal problema a crise econômica, o mercado limitado e a recessão como pano de fundo. Esta mudança teve a terceirização como uma das sustentações para a modernização organizacional. Nos anos 90, com abertura econômica e a globalização, o discurso empresarial preponderante tinha como temas principais a necessidade de inserção neste mercado globalizado, a busca pela competitividade, a sobrevivência e necessidade de superar a crise econômica nacional (DRUCK, 1999). Este quadro de crise levou as empresas a repensarem sua atuação e seu contexto (GIOSA, 2003; SILVA, 1997). De acordo com os conceitos apresentados, um processo terceirizado, que visa resultados unicamente em razão do custo não pode ser bem sucedido. O custo é importante, porém não pode ser fator principal para determinar uma terceirização; é preciso presumir qualidade associada a ganho nos custos. Um processo mal conduzido pode levar ao que se chama de empreiteirização, processo que se diferencia da terceirização à medida que não há parceria ou relação de confiança. Na empreiteirização, o preço o fator preponderante sobre a qualidade e a contratante busca primeiramente ganhos a curto prazo (KARDEC; CARVALHO, 2002). Conforme ressaltado por Druck (1999 p.149), o que se pode afirmar, a partir de vários estudos de casos brasileiros, é que se tem priorizado, quase exclusivamente, a redução de custos, em detrimento da qualidade, como forma de adquirir competitividade. Esse fato, apontado pela autora na década de 90, ainda é característica marcante do processo atual de terceirização, estando o modelo adotado distante do ideal, relacionado à transferência de inovações tecnológicas e políticas de gestão da qualidade para as empresas contratadas. Associado a este cenário em que a qualidade e a capacidade técnica são relegadas a segundo plano, surgiram os problemas jurídicos relacionados com a subordinação direta e o vínculo empregatício (ALVAREZ, 1996). Como forma de reduzir os riscos e buscar a efetividade do processo de terceirização, a gestão de contratos de serviços terceirizados surge como prática necessária de gestão (FERNANDES; CARVALHO NETO, 2005). A idéia é que, para que se torne possível uma relação entre a contratante e a contratada, é necessário um contrato que tenha valor como instrumento legal para legitimar esta relação jurídica. A contratação é um 12

6 jogo de poder, uma licitação em que os lados opostos buscam levar vantagem, onde raramente ocorre o conhecido modelo ganha-ganha, um dos maiores desafios da terceirização no Brasil. A gestão de contratos deve criar condições administrativas e operacionais para que os contratos tenham suas características de viabilidade asseguradas: cláusulas contratuais cumpridas nos prazos, valores, especificações, garantias e resultados estipulados alcançados. Para que isso ocorra, os envolvidos nos processos devem possuir competência profissional para a condução dos processos firmados entre a contratante e terceiros. De acordo com Kardec e Carvalho (2002), é necessário atentar para as dificuldades que a terceirização pode representar. As dificuldades são muitas, pois há empresas contratadas pouco capacitadas, a legislação trabalhista é restritiva, a cultura de terceirização é equivocada em muitos casos, falta integração entre contratante e contratada, há carência de uma cultura de parceira e a mão-de-obra do mercado é pouco qualificada. Tais problemas exigem, durante o processo terceirizado, um gerenciamento eficiente e eficaz. Queiroz (1999) afirma que uma administração inadequada do contrato pode levar a conseqüências que podem inclusive inviabilizar a continuidade do processo de terceirização. O papel do gestor de contratos, assim, é essencial em um processo de terceirização, cabendo a ele desenvolver planos estratégicos e operacionais mais eficientes e eficazes para o alcance dos objetivos propostos. Os gestores de contratos devem adotar procedimentos que possibilitem: a auditoria constante do contrato, o cumprimento das regras e condições estipuladas, o alcance dos objetivos traçados, o acompanhamento das cláusulas que tratam do reajuste de preços e o acompanhamento das cláusulas que indicam o período de vigência do contrato, e a eventual inabilitação do prestador de serviços (GIOSA, 2003). Os gestores necessitam desenvolver competências sociais, teóricas e técnicas, incluindo capacidade de lidar com conflitos, resolver problemas complexos, identificar meios de aproveitar as oportunidades, de enfrentar as ameaças e principalmente ter capacidade na tomada de decisões, sendo, por isso, necessário que apresentem competências específicas para o desempenho de suas atividades, o que é discutido a seguir. 4 Competências O termo competência, no final da Idade Média, era inerente essencialmente à linguagem jurídica, estando ligado à capacidade atribuída a alguém ou instituição para julgar determinadas questões. Com o surgimento da Revolução Industrial e a perspectiva de Taylor, passou a ser usado para a qualificação de pessoas que desempenham determinadas funções com eficiência (CARBONE et al., 2005). De acordo com Zarifian (2001), foi por volta dos anos 80 que as empresas começaram a alavancar temas caracterizadores das competências, ocorrendo um aumento de interesse pelo assunto. Para Carbone et al. (2005, p.43), a competência não pode ser entendida apenas como o conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes, mas principalmente como combinações sinergias de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor as pessoas e organizações. Ao tratar das competências, Boog (2002) enfatiza o relacionamento entre as pessoas, considerando competência como um conjunto de características desenvolvidas e que resulta em vantagens tanto para os indivíduos quanto para as organizações. Enfatizando o social, Fleury e Fleury (2001, p.21) definem competência como um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, 13

7 que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo, como pode ser observado na figura 1. Figura 1 Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização De um modo geral, as competências podem ser relacionadas a duas dimensões: estratégicas, com uma dimensão corporativa; e, individuais, onde estaria incluída a dimensão gerencial (RUAS, 2001). Esta pesquisa, ao analisar as competências necessárias e exercidas por gestores de contratos, considera apenas as competências individuais. Quando se refere às competências individuais há um direcionamento para as características pessoais, postura e conhecimento. Para Fleury e Fleury (2001), a competência individual está fundamentada em três eixos: a pessoa, a sua formação educacional e a sua experiência profissional. Essa mesma afirmação é feita por Le Boterf (1999). Fleury e Fleury (2001) apresentam as seguintes competências individuais: a) saber o que e porque faz, saber julgar, escolher, decidir; b) saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles; c) saber compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros; d) trabalhar o conhecimento e a experiência; e) saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização; f) conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas. De acordo com Le Boterf (1999), o desenvolvimento das competências individuais agrega valor aos indivíduos e a organização. As pessoas que não só acumulam conhecimentos teóricos e empíricos, mas que buscam atuação apoiada nesses conhecimentos, alcançam um nível de crescimento que as eleva a uma posição de destaque no campo profissional. O desenvolvimento dessas prováveis competências ocorre por meio da aprendizagem através informações em treinamentos, integração de habilidades e ações importantes para alto 14

8 desempenho individual e conseqüente retorno favorável para empresa (FLEURY ; FLEURY, 2001). O modelo de Fleury e Fleury (2001) acerca das competências individuais foi utilizado para identificar as competências necessárias aos gestores de contratos de serviços terceirizados, um dos objetivos dessa pesquisa. 5 Análise dos dados 5.1 Competências necessárias a um gestor de contratos de terceirização As competências necessárias aos gestores de contrato foram identificadas por meio da análise de documentos internos da empresa. A Decisão do Conselho de Administração (DCA 0079/1999), que estabelece a política de terceirização na Vale, a Decisão da Diretoria Executiva (DDE 0387/2003) que trata das normas de aquisição da empresa, e os Manuais do Curso de Formação de Gestores de Contratos possibilitaram a adequação do modelo de competências individuais de Fleury e Fleury (2001) aos gestores de contratos. Constatou-se que as competências necessárias aos gestores de contratos de serviços terceirizados são: a) conhecer o processo de gestão de contratos da empresa e seus possíveis impactos; b) compreender a relação da terceirização com os aspectos ambientais, éticos e jurídicos, previdenciários, trabalhistas, tributários e de segurança; c) autoconfiança para conduzir o processo decisório diante do inesperado, sem fazer uso de critérios pessoais em detrimento das políticas e normas corporativas; d) discernimento para, no processo de negociação e de tomada de decisão, distinguir o que é oportuno, prioritário, mais global e duradouro em situações incertas e complexas; e) capacidade de assegurar o cumprimento do cronograma físico-financeiro; f) capacidade de identificar fontes adequadas de informação, captá-las, interpretá-las corretamente e saber utilizá-las; g) capacidade de estimular e facilitar o aprendizado da equipe; h) agir em sintonia com as políticas corporativas; i) capacidade de lidar com as mudanças; j) capacidade de superar situações adversas sem estresse ou frustração; k) capacidade de lidar com conflitos e interesses concorrentes. 5.2 Posse das competências necessárias pelos gestores de contratos de terceirização A partir das competências necessárias, segue a análise que busca verificar se os gestores de contratos de serviços terceirizados da empresa pesquisada exercem as competências necessárias identificadas. A primeira competência necessária aos gestores de contratos de serviços terceirizados é o conhecimento acerca do processo de contratação na Vale e os possíveis impactos na operacionalização dos serviços contratados. Observa-se, pelas respostas obtidas nas entrevistas, que todos os gestores declaram conhecer o processo. As atividades que os declararam exercer são previstas nos documentos da empresa (CVRD, 2005c) que esclarecem sobre a gestão de contratos de serviços terceirizados. Todos os gestores declararam que 15

9 conhecem os impactos e que estes afetam principalmente a qualidade dos produtos e serviços. Citaram como exemplos impactos ocasionados principalmente pela política de menor preço. A segunda competência se refere à compreensão da relação da terceirização com os aspectos ambientais, éticos e jurídicos e de segurança. Além de compreender a relação entre a terceirização e os aspectos ambientais, éticos e jurídicos e de segurança, os gestores de contratos consideram que os empregados das contratadas estão menos comprometidos com tais aspectos do que os da empresa pesquisada. O curso de Formação de Gestores de Contratos deixa claro aos participantes a importância da observação destes quatro aspectos no processo de terceirização. Com relação aos princípios contemplados na política ambiental da Vale, os gestores consideram que os princípios da política ambiental da empresa não são assimilados por todos. Apesar de não conhecerem plenamente a política ambiental da empresa pesquisada, os entrevistados seguem padrões de procedimentos e registros de garantia por meio de inspeções e auditorias. O objetivo, segundo eles, é assegurar o cumprimento dos procedimentos e normas ambientais durante a execução de um contrato. A segurança e saúde ocupacional são priorizadas pela Vale, e todos os gestores declararam conhecer as políticas desta área. Afirmaram também utilizar as ferramentas existentes e que tanto empregados da contratante quanto das contratadas passam por treinamentos específicos e são cobrados no uso correto das ferramentas. Devido à responsabilidade solidária e subsidiária da Vale com relação aos seus acordos contratuais, os gestores necessitam conhecer questões de ordem previdenciária, trabalhista e tributária. A partir das entrevistas constatou-se que há um conhecimento muito superficial destes aspectos. Os gestores reconhecem a importância de observar as questões de ordem previdenciária, trabalhista e tributária, mas não dominam esses assuntos. Devido ao envolvimento de várias áreas em torno dos contratos de serviços terceirizados, situações inesperadas são factíveis de acontecer, o que requer ações gerenciais para tomada de decisões. Os gestores de contrato não demonstram claramente autoconfiança para a condução de um processo decisório diante do inesperado. Apenas um entrevistado demonstrou mais claramente autoconfiança para agir, pois os demais declararam que recorrem a outras pessoas em situações imprevistas. Grande parte das decisões não são tomadas individualmente. Os gestores declararam que buscam apoio gerencial ou de outras áreas. Assim, a maioria dos entrevistados não demonstra autoconfiança para decidir em situações não previstas em contrato, porém respeitam as normas contratuais recorrendo sempre ao que está no contrato. As ações dos gestores entrevistados estão pautadas nas políticas e normas corporativas. Constatou-se que os gestores, ao decidir sobre o cumprimento das obrigações contratuais, recorrerem sempre ao contrato como instrumento fundamental para a gestão, o que demonstra que a maioria faz uso deste instrumento jurídico para distinguir o que é oportuno, prioritário, mais global e duradouro. Eles consideram que conseguem fazer esta distinção e que o exercício desta competência só é possível devido ao treinamento recebido, à existência de normas relacionadas à gestão de contratos, e à existência do contrato em si. As cláusulas contratuais e o conhecimento sobre ética e segurança são os principais itens norteadores dos gestores. Essa constatação está relacionada ao conhecimento restrito dos entrevistados acerca das questões de ordem previdenciária, trabalhista e tributária e da política ambiental. Dessa forma, apesar de os gestores considerarem que sabem distinguir o que é oportuno, prioritário, global e duradouro, essa competência só poderia ser efetivamente exercida se o conhecimento deles acerca das questões anteriormente citadas fosse mais amplo. 16

10 A quinta competência diz respeito à capacidade do gestor de assegurar o cumprimento do cronograma físico-financeiro, bem como da capacidade de saber mobilizar recursos (pessoas, financeiros e materiais). A percepção que se teve é que os gestores de contratos fazem um acompanhamento de todos os recursos envolvidos na execução de um contrato e realizam um controle financeiro efetivo. A sexta competência identificada se refere a saber compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros. Na gestão de contratos a capacidade de identificar as boas fontes de informação, captá-las, interpretá-las corretamente e saber utilizá-las no momento e na situação oportuna é competência necessária aos gestores. A partir das entrevistas notou-se que todos os gestores sabem onde buscar informações, recorrendo sempre às áreas de apoio e ao próprio contrato. O exercício desta competência é facilitado por um sistema integrado de gestão empresarial (ERP Enterprise Resource Planning), denominado na Vale de Sistema Elo (CVRD, 2005a). Por este sistema os fiscais de contrato acompanham toda a execução da contratação das empresas terceirizadas, verificam a reputação das possíveis contratadas, liberam a aprovação do contrato e o pagamento das contratadas, tendo ainda acesso a informações relacionadas a tributações e impostos. A sétima competência identificada como necessária aos gestores de contratos de serviços terceirizados é a capacidade de estimular e facilitar o trabalho da equipe. Cabe lembrar que estes gestores lidam com equipes formadas por empregados efetivos da Vale e por empregados das empresas terceirizadas. Na terceirização, não pode haver uma relação de subordinação direta entre a contratante e os trabalhadores terceirizados. Assim, apesar dos entrevistados demonstrarem que buscam estimular e facilitar o trabalho da equipe, suas ações são de certa forma limitadas e se restringem a treinamentos dos terceirizados e sugestões que são repassadas às empresas contratadas. Agir em sintonia com as políticas corporativas, a oitava competência apontada como necessária aos gestores de contratos, é exercida pelos gestores. Eles afirmam que se orientam pelas políticas, pelas normas existentes, e que muitas vezes estas normas prevalecem sobre suas opiniões e experiências. Entretanto, vale ressaltar que os próprios gestores reconhecem que não possuem conhecimento sobre todas as políticas da empresa relacionadas à terceirização, como a política ambiental, por exemplo. A capacidade dos entrevistados de lidar com as mudanças nas condições conjunturais e, com as contingências, privilegiar a eficácia do processo, que corresponde à nona competência, foi identificada pelas entrevistas. Observa-se que nenhum dos gestores pesquisados demonstra resistência a mudanças e nem se distancia dos objetivos, procurando fazer com que sejam alcançados. Os gestores demonstram facilidade de adaptação e afirmaram que as mudanças que ocorreram foram positivas e possibilitaram melhorias na gestão dos contratos. No que se refere à décima competência, a superação de situações adversas sem estresse ou frustração, transformando-as em oportunidades para a empresa, constatou-se que a maioria dos entrevistados ficam estressados diante da adversidade. Uma das causas apontadas para o estresse é a cobrança excessiva por resultados. Embora a maioria dos entrevistados tenha demonstrado que se sentem estressados, as entrevistas revelam que eles se sentem capazes de lidar com conflitos e interesses concorrentes, agregando-os em torno de um mesmo objetivo. Os gestores se sentem seguros para lidar com os conflitos. Parte desta segurança se deve à possibilidade de recorrer a instâncias superiores quando há necessidade. 17

11 A capacidade de lidar com conflitos e interesses concorrentes, última competência mas não menos importante, é amplamente exercida pelos gestores de contrato entrevistados. Os conflitos demonstram que existem pontos de vista diferentes e é competência de um gestor ter sensibilidade para compreender as diferenças de pontos de vista e ter firmeza para manter o equilíbrio emocional nos processos de negociação, demonstrando capacidade de lidar com conflitos e interesses concorrentes. Os gestores entrevistados buscam a imparcialidade e respeito aos pontos de vistas, porém o seu norteador é o contrato, com suas cláusulas e condições de execução específicas. A partir dos dados analisados nessa pesquisa, pode-se afirmar que os gestores de contratos de serviços terceirizados da Vale exercem as competências consideradas necessárias. O treinamento destes gestores e a existência de políticas, normas e procedimentos são questões diretamente relacionadas a este resultado, à medida que proporcionam o conhecimento e as diretrizes a estes profissionais. 6 Considerações finais A terceirização surgiu como estratégia para que as empresas pudessem se tornar mais ágeis e focadas em seu negócio principal. O crescimento desta nova modalidade é cada vez maior, e a medida que avança, os riscos e problemas se intensificam, uma vez que a legislação não se modifica para se adequar a esta nova realidade, e as empresas fazem o que podem para sobreviver dentro do quadro institucional legal, buscando ganhos de qualidade, produtividade e competitividade. Devido a este cenário, as empresas necessitam de profissionais conhecedores de cada área que tem relação direta com a terceirização para que possam gerir da melhor forma os seus contratos de serviços terceirizados. Portanto, neste ponto se configura a relação da terceirização com as competências. Para uma adequada gestão de contratos são necessárias competências específicas para seus gestores, o que levou à realização deste estudo. A gestão de contratos tem sido apontada na Vale como fator estratégico para a melhoria de seus processos. Nos últimos seis anos houve uma aproximação do número de pessoas contratadas com relação ao quadro próprio de empregados. Esta mudança trouxe alterações de custo, de estatísticas de segurança, de comprometimento ambiental e relações jurídicas. Houve uma alteração significativa no seu arranjo organizacional e as pessoas envolvidas nos processos de serviços terceirizados precisam estar preparadas para lidar com as mudanças e se adequarem a nova realidade. Neste artigo os objetivos foram identificar as competências necessárias a um gestor de contratos de terceirização em empresas mineradoras e se os gestores de contratos de terceirização da organização analisada as possuíam. Identificou-se por meio de uma pesquisa qualitativa executada com base em pesquisa documental e de campo que, na maior parte, as competências necessárias são encontradas nos gestores, o que leva a que a terceirização funcione adequadamente como estratégia de produção na organização estudada. A pesquisa revelou que o curso de formação de gestores contribuiu para melhorar o conhecimento dos gestores sobre os tópicos relacionados à gestão de contratos. Entretanto, constatou-se que os gestores precisam de conhecimentos mais profundos sobre os princípios ambientais e as questões trabalhistas, previdenciárias e tributárias. Os gestores demonstram pouca autoconfiança para decisões, demonstram conhecimento amplo das políticas, normas e procedimentos e instruções da Vale que envolvem o processo 18

12 de terceirização (exceto os relacionados aos tópicos citados anteriormente), são abertos a mudanças e se ajustam a elas com facilidade, sabem onde devem buscar as informações necessárias para suas atuações. De forma geral, os pesquisados demonstram elevação do nível de estresse quando submetidos a adversidades, pelas expressões físicas detectadas nas entrevistas demonstram receios com os resultados negativos devido a cobranças excessivas, apresentam capacidade de liderança e de lidar com conflitos, gostam de aprender e proporcionar aprendizado. Os gestores de contratos recebem apoio de outras áreas, discordam de algumas políticas, porém não agem de forma contraditória. O acúmulo de atividades é um empecilho para o exercício de suas atividades como gestores. De maneira geral apresentam as competências exercidas para a função com pontos isolados a serem trabalhados. Considera-se que esta pesquisa dará abertura para novas pesquisas e estudos, que possibilitarão um maior aprofundamento nas questões inerentes às atividades não só do gestor de contratos, mas dos diversos profissionais que lidam com a terceirização. Espera-se com isto, uma maior compreensão da relação entre a efetividade de um processo de terceirização e as competências exercidas pelos atores envolvidos. Referências ALVAREZ, M. S. B. Terceirização: Parceria e Qualidade. Rio de Janeiro: Campus, ALVES, G. O Novo (e Precário) Mundo do Trabalho: Reestruturação Produtiva e Crise do Sindicalismo. São Paulo: Boitempo Editorial: FAPESP, AMATO NETO, J. Reestruturação industrial, terceirização e redes de subcontratação. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n.2, p.33-42, mar./abr BOOG, G.; BOOG, M. Manual de Gestão de pessoas e equipes. São Paulo: Gente, CARBONE, P. P. ; BRANDÃO, H. P. & LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, COMPANHIA VALE DO RIO DOCE. Introdução à Gestão de Contratos. Itabira: CVRD, 2005a.. Terceirização na CVRD. Itabira: CVRD, 2005b.. Prática de Gestão de Contratos. Itabira: CVRD, 2005c. DRUCK, M. G. Terceirização: (Des)fordizando a fábrica. São Paulo: Boitempo Editorial, FARIA, J. H. Tecnologia e Processo de Trabalho. Curitiba: UFPR, FERNANDES, M. E. R. & CARVALHO NETO, A. M. As práticas gerenciais frente aos principais desafios apontados pelas maiores empresas brasileiras na gestão de terceirizados. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, XXIX, 2005, Brasília. Anais... Brasília: ANPAD, FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. 2.ed. São Paulo: Atlas, GIOSA, L. A. Uma abordagem estratégica. 5.ed. São Paulo: Pioneira, HARVEY, D. Condição pós-moderna: uma pesquisa sobre as origens da mudança social. 11.ed. São Paulo: Loyola, KARDEC, A. & CARVALHO, C. Gestão estratégica e terceirização. Rio de Janeiro: Qualitymark,

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