Mensuração de desempenho logístico e o modelo World Class Logistics Parte 1

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1 Mensuração de desempenho logístico e o modelo World Class Logistics Parte 1 Maria Fernanda Hijjar Marina Helena Gervásio Kleber Fossatti Figueiredo O desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento de desempenho é fundamental para o gerenciamento de atividades logísticas. A mensuração de desempenho é uma das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados, auxiliando ainda na melhor aplicação dos recursos destinados à logística. A realização deste monitoramento torna-se ainda mais importante no atual cenário em que as atividades relacionadas à logística vêm sendo reconhecidas mundialmente como de elevada importância para geração de valor para o cliente (ver Figura 1). Figura 1 - Logística como vantagem competitiva Fontes: *Panorama Logístico - Terceirização Logística no Brasil CEL/COPPEAD ** Third-Party Logistics Study Results and Findings 2002; C. Jonh Langley Jr. Desde 1986, pesquisadores da Michigan State University desenvolveram uma série de levantamentos com o objetivo de identificar elementos comuns nas empresas bem sucedidas em suas atividades logísticas. Foi elaborado então um modelo de competência logística. Neste modelo, a existência na empresa de um sistema estruturado de mensuração de desempenho logístico foi indicado como uma das quatro competências necessárias para um desempenho logístico de classe mundial. Tradicionalmente os serviços logísticos são medidos pelas empresas em termos de apenas três variáveis: índice de disponibilidade de produto (ex: faltas), velocidade do ciclo de pedido (ex: tempo de entrega) e consistência do ciclo de pedido (ex: atrasos). Entretanto, tais medidas realizadas isoladamente podem ser consideradas incompletas, devendo ser acompanhadas de uma série de outras atividades, análises e medições para que o sistema de monitoramento possa ser considerado robusto e acompanhe os sistemas das empresas consideradas de classe mundial. O Modelo "World Class Logistic" A primeira pesquisa publicada pelo Council of Logistic Management * que buscou entender a forma de atuação das empresas líderes em logística validou as hipóteses de que as melhores práticas logísticas eram extremamente similares, independentemente da indústria, posição no canal de distribuição e tamanho da empresa. Como resultado da pesquisa e de sua revisão posterior foi desenvolvido em 1992 um modelo denominado "The leading edge best practice". Estudos posteriores procuraram entender como algumas empresas colocavam em funcionamento práticas capazes de atender clientes exigentes de melhor forma que seus

2 competidores, como se tornavam líderes em excelência operacional e também como traduziam seu desempenho em vantagem competitiva e valor superior para acionistas. Foi proposto então pelo The Global Logistics Research Team of Michigan State University o modelo "World Class Logistic" (CLM, 1995). O modelo, ilustrado na Figura 2, destaca as competências logísticas perseguidas pelas empresas com desempenho logístico de classe mundial: posicionamento, integração, agilidade e mensuração. Os autores do modelo propõem que o desempenho logístico de classe mundial seria resultado de um alto nível de desempenho, ou da busca em melhor desempenhar as quatro competências. Figura 2 - Modelo "World Class Logistic" A primeira competência é o Posicionamento, ou seja, a forma pela qual a empresa compete, o tipo de serviço ofertado, o grupo de consumidores alvo e a sua comparação à oferta dos concorrentes. A segunda competência é a Integração, que lida com o que e como fazer para criar uma operação logística de excelência. A seguir vem a Agilidade que é a capacidade de reagir às mudanças das necessidades dos clientes de tal modo que estes não apenas se mantêm fiéis, mas também proporcionam oportunidades de crescimento. E por fim, a quarta competência é a Mensuração, competência que através de medidas de avaliação proporciona base para a realização de ajustes nas outras três competências logísticas (Posicionamento, Integração e Agilidade). A competência Mensuração será detalhada a seguir. A Mensuração de desempenho nas empresas de Classe Mundial Pesquisa realizada pelo grupo de Michigan evidenciou que as organizações com logística de classe mundial percebem a medição de desempenho como uma competência crítica e mostram maior proficiência que seus competidores nesta atividade. De acordo com o modelo "World Class Logistics", as medidas de desempenho ( Métricas ) empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro áreas: (1) serviço ao cliente/qualidade, (2) custos, (3) produtividade e (4) gerenciamento de ativos. As diferentes Métricas propostas para um bom sistema de medição serão detalhadas a seguir, assim como exemplos de indicadores de desempenho apresentados por alguns dos principais autores na área de logística. Métrica (1): serviço ao cliente/qualidade Uma série de autores abordam a mensuração do serviço ao cliente, estabelecendo indicadores de desempenho importantes a serem monitorados. Frazelle (2001) considera que o melhor indicador para medir o serviço ao cliente é o "percentual do pedido perfeito" o qual, operacionalmente, é traduzido em indicadores de desempenho de cada uma das atividades logísticas relacionadas com o processamento dos pedidos, incluindo aspectos de disponibilidade, correção dos produtos entregues, cumprimento do prazo acordado, precisão no faturamento, documentação, embalagem correta, etc. Pisharodi e Langley (1990), por sua vez, definem a avaliação do serviço ao cliente como o processo de comparar o nível de serviço praticado nos diversos indicadores com o nível considerado ótimo. Tucker (1994) sugere que esta comparação seja feita com um padrão estabelecido e com as metas impostas para cada um dos indicadores escolhidos. O grupo de Michigan acrescenta ainda que o grau de importância dos elementos do serviço ao cliente é diferente para cada empresa, de acordo com as necessidades de seus consumidores. Pare se realizar uma boa avaliação do serviço ao cliente, é necessário identificar que clientes

3 possuem expectativas diferentes e não necessariamente desejam o mesmo serviço. Portanto, a identificação do nível de serviço ótimo e as metas a serem estabelecidas devem considerar estas diferenças. A Figura 3 apresenta uma extensa lista de indicadores de desempenho de Serviço ao Cliente apresentados por diferentes autores. Métrica (2): custos Figura 3 - Exemplos de Indicadores de Serviço ao Cliente De forma geral, as organizações realizam o controle dos custos individuais (análise isolada de cada um dos custos), sendo que apenas aquelas com desempenho logístico de classe mundial monitoram o custo total necessário para o atendimento aos clientes (CLM, 1995). A análise do custo total requer que todos os custos relevantes para a operação sejam medidos e a gerência deve reconhecer a existência de trade-offs, entendendo que em geral é preciso manter uma posição abaixo do ótimo em uma ou mais atividades logísticas para que o sistema como um todo possa operar com eficiência ótima. Outra abordagem que pode gerar informações mais precisas sobre custos é o custeio baseado em atividades (ABC). Utilizando este método, as empresas podem determinar o custo do atendimento a um pedido ou do atendimento a um cliente específico. Este tipo de informação permite aos gerentes avaliar o impacto das potenciais mudanças no serviço prestado e fornece informações para o desenvolvimento de estratégias de segmentação (CLM, 1995). Os pesquisadores de Michigan evidenciaram que as empresas de classe mundial são líderes na aplicação da metodologia ABC. Como regra geral, afirmam que quanto mais sofisticada a logística de uma empresa, mais provável é que ela empregue a metodologia. A Figura 4 mostra uma lista de indicadores de custos e os autores que os apresentam.

4 Métrica (3): Produtividade Figura 4 - Exemplos de Indicadores de Custos As medições de produtividade são tipicamente modeladas para monitorar sistemas que convertem inputs em outputs através da aplicação de trabalho. Para Bowersox e Closs (2001) a produtividade pode ser medida tanto no nível macro quanto no micro. A medição no nível macro se refere a indicadores de desempenho para o total das instalações das operações de um grupo. Dentre estas medidas podem ser citadas as despesas operacionais sobre o valor total das mercadorias processadas ou sobre o valor total das mercadorias recebidas ou mesmo sobre o valor total das mercadorias despachadas. No nível micro, as métricas são aquelas relacionadas diretamente a uma determinada operação: número de pallets movimentados por hora, número de unidades separadas ou empacotadas por hora ou quantidade de pedidos processados por hora, entre outras. A Figura 5 apresenta exemplos de indicadores de desempenho de produtividade. Figura 5 - Exemplos de Indicadores de Produtividade Métrica (4): Gerenciamento de ativos O gerenciamento de ativos e da infra-estrutura logística não deve apenas identificar a forma mais barata em cada atividade, mas sim buscar um sistema que esteja orientado para a performance total do negócio. O Grupo de Michigan sugere que o gerenciamento dos ativos logísticos seja realizado através do monitoramento das seguintes medidas : Nível de estoque : quantidade de material realmente existente em estoque e disponível para uso. Giro de estoque : indicador bastante comum, calculado como a razão do custo das vendas anuais pelo investimento médio em estoque no mesmo período (Ballou, 1992). De forma geral, avalia-se que desde que não haja diferença no nível de disponibilidade de estoque, quanto maior o giro melhor. Entretanto é necessário analisar se o aumento do giro não afeta o custo total aumentando-o (Lambert e Stock, 1993). Obsolescência do estoque : é o custo de cada unidade que precisa ser descartada ou não pode mais ser comercializada no preço normal. É calculada como a diferença entre o custo original e seu valor residual (Lambert e Stock, 1993). Retorno sobre o capital próprio (ROE): é a medida do retorno sobre o investimento dos acionistas durante o ano. É calculado como a razão do lucro líquido obtido no ano pelo patrimônio líquido da empresa. Os estoques são ativos, por isso, ganhos ou perdas obtidas neles afetam o retorno sobre os ativos e conseqüentemente o retorno sobre o capital dos acionistas.

5 Retorno sobre o investimento (ROI): é uma medida que relaciona os lucros provenientes de um investimento com a magnitude do mesmo (Speh e Novack, 1995). A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas busquem a maximização do retorno sobre o capital empregado (Lima, 2003). Classificação do estoque utilizando a curva ABC : A curva ABC parte da observação de que em muitas empresas, 80% das vendas é gerada por 20% dos produtos. Neste tipo de gerenciamento, os produtos devem ser agrupados de acordo com o seu volume de vendas, os 20% mais comercializados são denominados itens A, os próximos 30% itens B e os demais itens C. Cada uma destas três categorias deve ser tratada de forma diferente, por exemplo, produtos classificados como A devem ter maior disponibilidade. Lambert e Stock (1992) recomendam ainda o uso do retorno sobre os ativos (ROA), informando que esta seria a melhor medida individual para a performance corporativa, pois mostra a lucratividade em relação ao valor dos ativos empregados. Os exemplos de indicadores de gerenciamento de ativos estão apresentados na Figura 6. Considerações finais Figura 6 - Exemplos de Indicadores de Gerenciamento de Ativos O modelo World Class Logistics apresenta as competências logísticas a serem perseguidas por organizações que buscam alcançar um desempenho logístico equivalente ao de empresas de classe mundial. Dentre as competências necessárias, este artigo destacou a necessidade de um sistema eficaz de Mensuração de Desempenho, capaz de avaliar a performance logística das empresas. A performance logística deve ser medida sob diversas dimensões e para tanto devem ser utilizados indicadores que capturem, se não todas, as dimensões mais importantes que forneçam aos gerentes uma visão tanto de curto como de longo prazo e que sejam capazes de refletir os principais objetivos de performance da companhia. Segundo o modelo apresentado, dentre as Métricas a serem utilizadas devem constar indicadores de serviço ao cliente, produtividade, custo, e gerenciamento de ativos. Adicionalmente ao acompanhamento das Métricas, o modelo World Class Logistics propõe ainda que é preciso adotar algumas Perspectivas de análise, assim como um sistema de Gerenciamento que permita a maior eficácia da mensuração de desempenho na empresa (ver Figura 6). Estes dois aspectos serão tratados na Parte 2 deste artigo, a ser publicado futuramente nesta revista. Figura 7 - Aspectos relevantes num sistema eficaz de Mensuração de Desempenho

6 Referências bibliográficas: BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo : Atlas, BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.; Logística Empresarial: O processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo : Atlas, 593 p., BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.J.; HELFERICH, O. K. Logistical management. New York : Macmillan, 586 p., CLM - COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. World Class Logistics: the Challenge of Managing Continuous Change : CLM Oak Brook, COYLE, J.J.; BARDI, E.J.; LANGLEY, C.J. The management of business logistics, 5 th ed., New York : West Publishing Company, 1992 Apud COLLINS, A.; HENCHION, M.; O REILLY, P. Logistics customer service: performance of Irish food exporters. International Journal of Retail & Distribution Management, v.29, n.1, p.6, EMMERSON, C.J.; GRIMM, C.M. Logistics and marketing components of customer service: an empirical test of the Mentzer, Gomes and Krapfel model. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.26, n.8, p , FLEURY, P.F.; LAVALLE, C. Avaliação do serviço de distribuição física : a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. In: FLEURY, P.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. (org). Logística Empresarial, a perspectiva brasileira. São Paulo : Atlas, p.76-89, FRAZELLE, E. Supply Chain Strategy : the logistics of Supply Chain Management. McGraw-Hill, 357p., LAMBERT, D.M; STOCK, J.R. Strategic Logistics Management. Homewood, Ill. : R.D. Irwin, 862p., LIMA, M.P. Estoque : custo de oportunidade e impacto sobre os indicadores financeiros, Disponível em PISHARODI, M.R.; LANGLEY JR, J.C. A perceptual process model of customer service based on cybernetic/control theory. Journal of Business Logistics, v.11, n.1, p , SPEH, T.W.; NOVACK, R.A. The management of financial resources in logistics. Journal of Business Logistics, v.16, n.2, p.23-42, STAINER, A. Logistics - a productivity and performance perspective. Supply Chain Management, v.2, n. 2, p , 1997.TUCKER F.G. Creative customer service management. International Journal of Physical Distribution Management, v.24, n.4, p.32-40, Recentemente o CLM (Council of Logistic Management) alterou seu nome para CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals).