REFERENCIAL DE BOAS PRÁTICAS NOS MUNICÍPIOS DA REGIÃO DO NORTE DE PORTUGAL

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1 REFERENCIAL DE BOAS PRÁTICAS NOS MUNICÍPIOS DA REGIÃO DO NORTE DE PORTUGAL Prjects rientads para resultads

2 Ilustraçã da primeira página: Lxdrómicas, segund Pedr Nunes n Tratad da Esfera (1537) "Tratad que h dutr Per Nunez Csmgraph del Rey nss senhr fez em defensam da carta de marear", in "Tratad da sphera cm a Therica d Sl e da Lua", Lixba : per Germã Galharde empremidr, "A figura (...) é uma das mais famsas da sua bra, na qual está representad um hemisféri, centrad n pól, cntend algumas linhas lxdrómicas cm rigem n Equadr. As linhas direitas representam s meridians, tend prtant a rientaçã Nrte-Sul, e as restantes representam alguns rums que vã crtand s meridians sempre segund mesm ângul." Csta Canas, A. J. D., Pedr Nunes e as Linhas de Rum, in Revista Oceans, nº49, Cmissã Nacinal para as Cmemrações ds Descbriments Prtugueses, Lisba, 2002, p.61 2

3 Ficha Técnica Referencial de Bas Práticas ns Municípis da Regiã d Nrte Prjects rientads para resultads Prtugal Ministéri da Agricultura, Mar, Ambiente e Ordenament d Territóri (MAMAOT) Cmissã de Crdenaçã e Desenvlviment Reginal d Nrte (CCDRN) Direcçã de Serviçs de Api Jurídic e à Administraçã Lcal dsajal@ccdr-n.pt Divisã de Api à Administraçã Lcal Prt, Dezembr 2011 Crdenaçã: M. Natália Gravat Ediçã: Jrge Abreu (DAAL / CCDRN) text e tratament da infrmaçã Jsé Carvalh (DAAL / CCDRN) clabraçã Ana Falcã (DAS DPCA / CCDRN) cntributs 3

4 ÍNDICE Nta de abertura Object da presente ediçã Cntext da Administraçã Pública 2.1 A tradiçã da Administraçã Pública A qualidade na Administraçã Referenciais de bas práticas 3.1 Estrutura Cmum de Avaliaçã (CAF) Balanced Screcard (BSC) Certificaçã nrmas ISO A melhria cntínua cm prcess Prjects de Municípis da Regiã d Nrte 4.1 Cncurs Nacinal de Bas Práticas ( ) Prémi Bas Práticas n Sectr Públic (it edições) Municípis cm prjects certificads ISO O Simplex Autárquic Exempls de bas práticas municipais na regiã 5.1 Serviçs Centrais d Arquiv da Câmara Municipal d Prt Serviç a Cidadã da Câmara Municipal de Matsinhs Bibliteca Municipal de Santa Maria da Feira Divisões da Câmara Municipal de Espsende Cnclusões Referências Matriz Municípis / Prjects.. I a III 4

5 {Nta de Abertura} Na ediçã deste Referencial registaram-se s exempls cnhecids da participaçã de municípis da Regiã d Nrte em cncurss de bas práticas, acções de simplificaçã u mdernizaçã e certificações btidas a abrig das nrmas ISO Apresentam-se situações muit diversas na sua cncepçã mas que cnvergem num bjectiv de melhria rientad para resultads tangíveis de que resultarã benefícis para s munícipes e cidadãs em geral. Sintetizand a infrmaçã reclhida, cnstata-se que ds itenta e seis municípis da regiã, sessenta e três têm participações variadas em acções e prjects de mdernizaçã cm visibilidade pública. É uma percentagem muit significativa (73%) n univers municipal da regiã. Os municípis envlvids sã predminantemente da sub-regiã Grande Prt, cm excepçã d Simplex autárquic n qual há mais participações prvenientes de municípis da sub-regiã Dur. As temáticas ds prjects versaram mairitariamente as nvas tecnlgias e serviçs de atendiment, figurand em seguida sistemas de gestã de qualidade e api scial ptenciadres de sluções invadras eles própris prmtres de nvs prjects. Pde também bservar-se que predminam s prjects de natureza municipal, seguids ds intersectriais e ds intermunicipais. Tdavia, as nvas tendências quant a pensament ds pderes públics apntam num sentid de interesse públic que nã se cmpadece cm atitudes individuais, mas antes prjects partilhads que cnsubstanciam mens custs e mais valias. É também feita uma ilustraçã cm quatr prjects esclhids sem pretensã de exclusividade. Feita a descriçã, sentims que fica aberta a prta para a reflexã e cntribuiçã que leitr interessad quiser apresentar. Tems cnsciência que a riqueza das experiências só é verdadeiramente apreendida pels participantes, sempre que, ns seus municípis se empenham pela melhria e bm serviç públic às suas gentes e às suas terras. Fátima Araúj (Directra ds Serviçs de Api Jurídic e Administraçã Lcal) 5

6 1. Object da presente ediçã A nçã de bas práticas na Administraçã Pública, incluind a Administraçã Municipal, é já um dad adquirid n plan das intenções, traduzidas em iniciativas, prjects u actividades de grau variável de maturidade, desde as medidas de simplificaçã, desburcratizaçã e mdernizaçã administrativa até patamares mais sistemátics cm a certificaçã de qualidade. Pr ba prática entende-se qualquer metdlgia u prcess que tenha demnstrad, e cmprve na aplicaçã cncreta, ser eficaz para atingir um resultad desejad e cnstitua uma melhria para a rganizaçã e seus utentes, neste cas, s munícipes. Uma ba prática pressupõe cmprmiss de se utilizar s cnheciments, experiência e tecnlgias dispníveis para assegurar um resultad bm e, se pssível, excelente. Da prduçã académica e d mei empresarial (sbretud das áreas de cnsultadria e infrmática) têm surgid utrs cntributs de que se destacam CAF (Cmmn Access Framewrk) cm designad cicl PDCA (planear, desempenhar, cntrlar e actuar) e Balanced Screcard (BSC). Evluiu-se também para uma prgressiva adpçã de nrmas ISO 9001 de certificaçã de qualidade. Perspectiva cmplementar e cm ptencialidades a médi e lng praz é a da melhria cntínua, riginada em práticas industriais e psterirmente alargada as serviçs e à administraçã pública. Este cnceit tem a grande virtualidade de apelar à practividade as váris níveis de uma rganizaçã e ser instigadr da iniciativa pessal, d trabalh em grup, aprximand desempenh ds valres de referência. Fcand a atençã ns municípis prtugueses, há um cnjunt de experiências n âmbit de medidas de mdernizaçã, cncurss nacinais, certificaçã de qualidade e prgramas cm simplex-autárquic (crdenad pela Agência para a Mdernizaçã Administrativa). Tend cm pan de fund s cnceits anterirmente esbçads, trabalh prpõe-se inventariar s prjects ds municípis da Regiã Nrte que tenham sid presentes e até premiads: Nas edições d Cncurs Nacinal de Bas Práticas (grelha de avaliaçã CAF); Nas edições d Prémi Bas Práticas n Sectr Públic (grelha de avaliaçã BSC); Bem cm aqueles que fram bject de certificaçã (NP EN ISO 9001). Nas candidaturas Simplex-autárquic (mdificar prcesss para reduzir s custs de cntext para cidadãs e empresas). Prcurand ilustrar de frma mais cncreta situações reais desenvlvidas em municípis da regiã, apresentam-se ainda quatr exempls autárquics, registand-se s seus bjectivs, metdlgias empregues e resultads alcançads. 6

7 2. Cntext da Administraçã Pública qualidade 1 (latim qualitas, -atis) s. f 1. Maneira de ser ba u má de uma cisa. 2. Superiridade, excelência. 3. Aptidã, dispsiçã feliz. 4. Talent, bns predicads. 5. Títul, categria. 6. Aquil que caracteriza uma cisa. = característica, prpriedade. 7. Carácter, índle. 8. Casta, espécie. 9. Cndiçã scial, civil, jurídica. 10. Atribut, mdalidade, virtude, valr. 2.1 A tradiçã da Administraçã Pública Ns países da Eurpa Cntinental cm tradições de direit administrativ, só muit tardiamente cnceit de gestã da qualidade ttal cmeçu a ser adptad, reduzind-se a qualidade, até há puc temp, à mera cnfrmidade cm a lei (Carapet e Fnseca, 2005) 2. Tdavia, nas últimas décadas, s prgramas de mdernizaçã das administrações públicas lançads pels diverss gverns eurpeus têm assentad em grande medida, na implementaçã das terias da qualidade. Existiu um lng debate sbre a pssibilidade de adptar s cnceits de qualidade n sectr públic imprtand- d sectr privad, pis s dis sectres peravam em cndições ambientais substancialmente diferentes. Apesar da dictmia públic-privad se ter esbatid na mairia ds países cidentais, através de prgramas de mdernizaçã na linha d new public management, ist nã significa que a intrduçã d cnceit de qualidade n sectr públic tenha deixad de suscitar dificuldades. Pr iss, nã cnstitui surpresa que a análise ds prcesss de mdernizaçã que têm vind a ser implementads em alguns países revele que muitas das experiências de insucess ficaram a dever-se à nã cnsideraçã das especificidades d sectr públic na aplicaçã das metdlgias da qualidade. Genericamente, pdems recnduzir essas especificidades a duas grandes perspectivas: Uma primeira perspectiva, cncernente as valres pels quais se rege funcinament d sectr públic. De fact, apesar de tant na esfera pública cm na esfera privada a qualidade ser um instrument para tratar as questões d desempenh da rganizaçã e da receptividade as clientes e cidadãs, estas dimensões servem bjectivs e lógicas diferenciadas. 1 Dicinári Priberam da Língua Prtuguesa (versã Internet). 2 Carls Carapet e Fátima Fnseca, Administraçã Pública, Mdernizaçã, Qualidade e Invaçã, 2005, Edições Sílab. 7

8 As empresas prcuram a maximizaçã d valr (ecnómic) de mercad. Na administraçã pública serviç a cidadã pressupõe igualmente uma maximizaçã de valr (plític) pr parte de quem administra, pr exempl assegurar uma futura reeleiçã. Em cnsequência, persistem algumas dificuldades na aplicaçã directa e linear ds métds d sectr privad a sectr públic, decrrentes de algumas características d mdel de gestã pública, nmeadamente legalidade, prprcinalidade, legitimidade, equidade e igualdade, as quais numa óptica estritamente gestinária seriam bstáculs a eliminar. O que significa que a visã que se tem da qualidade é diferente cnsante s valres prevalecentes sejam a equidade, a eficiência, a igualdade, a demcracia e as parcerias u sejam a cncrrência, a nã intervençã, a ecnmia e cnsum. Esta lógica tem várias decrrências. Pr um lad, a qualidade nã é apenas uma precupaçã ds gestres: necessita d empenh e api ds plítics, tal cm necessita d envlviment ds funcináris e d públic em geral, através da cnsulta e participaçã. Pr utr lad, a qualidade deve dar uma especial atençã as utentes: s serviçs públics sã diferentes ds privads prque muitas vezes sã universais e brigatóris, têm de cnsiderar impact na sciedade e s cidadãs têm direit sbre s serviçs públics, que nã têm sbre s privads. A qualidade é também difícil de definir neste cas: deve resultar de um prcess de negciaçã entre s diferentes interesses, basead ns valres adptads. A mediçã da qualidade ds serviçs, deve ser feita de frma a diagnsticar áreas para intervençã de melhria, pel que se impõe a adpçã de avaliações periódicas e prcesss que envlvam s parceirs (stakehlders), ajudand estes a definir as características ds serviçs prestads as cidadãs que permitam satisfazer as necessidades e expectativas, bem cm redireccinar s prgramas e prjects das rganizações à luz de nvas necessidades e priridades. A segunda perspectiva remete para que nã se esqueça que as rganizações públicas estã inseridas em ambientes hierárquics (e na mairia rígids), bedecend a uma lógica de cumpriment de prgramas plític-partidáris. Nã dispõem da mesma autnmia que crre nas rganizações privadas em terms de definiçã das suas estratégias de gestã, estand vinculadas a cumpriment de bjectivs que sã definids exterirmente e à bediência a dispsições legais específicas. Cm efeit, parte ds centrs de decisã de uma rganizaçã pública sã exterires à própria rganizaçã. Imprtantes aspects cm rçament, a estrutura rgânica, estatut ds trabalhadres, as carreiras, as remunerações, a avaliaçã, a cntrataçã u 8

9 prmçã, estã sujeits a regras definidas pel gvern. Também, pr iss, enfrentam mais dificuldades d que sectr privad na implementaçã das alterações ns seus prcesss de funcinament e na própria mudança da sua cultura rganizacinal, Em síntese, para além de ser difícil de definir enquant cnceit, é difícil transfrmar a qualidade numa plítica cerente, na medida em que s sistemas de qualidade para sectr públic devem ter em cnta (Gaster, 1995): valres d sectr públic; a accuntability (prestaçã de cntas) demcrática perante s eleitres, prfissinal (perante s superires) e de gestã (perante s respnsáveis plítics); as relações cm públic (clientes e cidadãs); as cadeias de serviç lngas e cmplexas; cnstrangiments legais, financeirs e plítics. 2.2 A qualidade na Administraçã A qualidade desempenhu sempre um papel imprtante n sectr públic. O seu significad, sfreu, cntud algumas alterações n decurs d temp (Caprich e Lpes, 2007). A primeira fase anterir as ans sessenta, pstulava a qualidade n sentid d respeit pelas nrmas e prcediments, na cnfrmidade cm as especificações técnicas na indústria. A segunda fase, a partir da década de sessenta prpugnava a gestã pr bjectivs, send a qualidade equiparada à eficácia, a defesa da ausência de errs mas também a ligaçã a bjectiv d serviç. Pr fim, a terceira fase, a partir da década de itenta, fazend crrespnder a qualidade à satisfaçã d cliente, assimiland a nçã de gestã da qualidade ttal. As rganizações ditas excelentes reúnem it características (Caprich e Lpes, 2007), a saber: Fcalizam-se ns seus clientes, de frma a estabelecer relações que permitam cnhecêls e cmpreendê-ls melhr. O prpósit últim será de surpreendê-ls, criand (u antecipand) as necessidades. Ajustam-se cntinuamente às necessidades d mercad e melhram a sua eficácia (re)definind claramente a sua missã, bjectivs, plítica e estratégia. Apiam-se, pr sua vez, numa liderança que partilha valres cmuns e aceita as mudanças necessárias. Avaliam ainda permanentemente s resultads-chave de desempenh planeads para cada períd, a mesm temp que melhram a sua prdutividade, cmpetitividade e a respnsabilidade scial. 9

10 Os valres da qualidade estã integrads na sua cultura e s riscs sã devidamente identificads e avaliads através de indicadres de desempenh, adptand-se medidas de prevençã cm base em infrmaçã factual verdadeira, de frma a preservar e,se pssível, aumentar a cnfiança ds parceirs (stakehlders). Recrutam e desenvlvem s seus Recurss Humans de acrd cm as cmpetências necessárias à rganizaçã. Prmve-se uma cultura de qualidade e aprendizagem, nde s valres da cnfiança, transparência e respnsabilidade sã partilhads para atingir s bjectivs da rganizaçã. Os líderes prcuram definir claramente um cnjunt de bjectivs e de valres étics, partilhand-s cm as pessas que cm eles trabalham. O empwerment (apderament) é utilizad para mtivar s restantes líderes e clabradres e indicar rum a caminh da excelência. Usam uma aprendizagem rganizacinal para melhrarem cntinuamente a sua eficácia e eficiência, aprendend, quer cm as suas próprias experiências, quer cm as experiências e cnheciments das utras rganizações, partilhand recurss e saberes e divulgand - s pr tda a cadeia de valr. Prmvem ainda a respnsabilidade scial e sustentabilidade eclógica, envlvend tds s Stakehlders e excedend as regulamentações das cmunidades nde se integram, cnseguind valrizar a sua imagem pública e melhrar s seus resultads, através de um cmprtament scial mais respnsável. Os resultads-chave d desempenh, pr últim, cnseguids através da implementaçã prática d mdel de excelência, devem ser regularmente medids e analisads pr auditres independentes que utilizam indicadres de desempenh de frma a cmparar s valres prevists cm s btids nas realizações. 10

11 3. Referenciais de bas práticas 3.1 Estrutura Cmum de Avaliaçã (CAF) A Estrutura Cmum de Avaliaçã (Cmmn Assessment Framewrk - CAF) 3 é um mdel de aut-avaliaçã d desempenh rganizacinal, especificamente desenvlvid para ajudar as rganizações d sectr públic ds países eurpeus a aplicar as técnicas da Gestã da Qualidade Ttal, melhrand seu nível de desempenh e de prestaçã de serviçs. A sua cnstruçã fi inspirada n Mdel de Excelência da Fundaçã Eurpeia para a Gestã da Qualidade (Eurpean Fundatin fr Quality Management u EFQM) 4 e n mdel da Universidade Alemã de Ciências Administrativas, em Speyer. Prtugal tem desde iníci acmpanhad e participad n desenvlviment da CAF. Cntribuiu para a criaçã da 1ª versã (CAF 2000) acmpanhu a 2ª revisã (CAF 2002) e participu n grup de perits que elabraram a 3ª versã d mdel (CAF 2006). A dinamizaçã da utilizaçã da CAF em Prtugal cmeçu pr ser respnsabilidade d Secretariad para a Mdernizaçã Administrativa (SMA) tend sid transferida para Institut para a Invaçã na Administraçã d Estad após a extinçã d SMA em Desde Outubr de 2002, tend sid extint IIAE, é a Direcçã-Geral da Administraçã e d Empreg Públic (DGAEP) rganism respnsável pela crdenaçã, acmpanhament e avaliaçã das iniciativas de divulgaçã e implementaçã da CAF na Administraçã Pública Prtuguesa. A DGAEP representa Prtugal n Grup ds Serviçs Públics Invadres (Innvative Public Service Grup - IPSG), grup de Alt Nível n âmbit d qual existe Grup de Trabalh sbre a CAF (CAF Expert Grup) qual crdena a evluçã e disseminaçã d mdel a nível eurpeu. A DGAEP representa também Prtugal neste Grup. A CAF baseia-se n pressupst de que as rganizações atingem resultads excelentes a nível d desempenh na perspectiva ds cidadãs/clientes, clabradres e sciedade quand têm lideranças que cnduzem a estratégia, planeament, as pessas, as parcerias, s recurss e s prcesss. A aut-avaliaçã d desempenh de uma rganizaçã pde ser realizada de diversas frmas existind váris factres que cntribuem para determinar qual md mais aprpriad para

12 desenvlver um prcess desta natureza: a dimensã da rganizaçã, a cultura e a experiência prévia cm ferramentas de Gestã da Qualidade Ttal, entre utrs. A CAF 2006 intrduz linhas de rientaçã detalhadas para a realizaçã d prcess de autavaliaçã, dividind mesm em fases e passs de uma caminhada em direcçã à melhria cntínua, cnsiderads relevantes para a mairia das rganizações. Estas recmendações têm cm bjectiv sistematizar a infrmaçã e aspects essenciais a ter em cnta n prcess de implementaçã da CAF. Devem ser entendidas cm uma inspiraçã para s respnsáveis pel prcess, e nã cm um manual de prcediments brigatóris. Cada prcess de autavaliaçã é únic. A visã geral d prcess traduz-se em três fases, perpassand dez passs. Fase 1 O iníci da caminhada CAF Primeir pass: Decidir cm rganizar e planear a aut-avaliaçã (AA) Assegurar a existência de uma decisã clara pr parte da gestã preferencialmente após uma prcess de cnsulta às partes interessadas relevantes; Designar um líder d prject; Elabrar planeament estratégic da AA, incluind a definiçã ds bjectivs, âmbit, metdlgia da AA e sistema de pntuaçã. Segund pass: Divulgar prject de aut-avaliaçã Definir e implementar um plan de cmunicaçã; Estimular envlviment da rganizaçã na AA; Cmunicar durante as várias fases cm tdas as partes interessadas. Fase 2 O Prcess de aut-avaliaçã Terceir pass: Criar uma u mais equipas de aut-avaliaçã (EAA) Decidir númer de equipas de aut-avaliaçã; Criar uma u mais EAA representativas da rganizaçã, respeitand certs critéris; Esclher líder da equipa; Decidir se líder d prject deve u nã fazer parte da EAA. Quart pass: Organizar a frmaçã Organizar a infrmaçã e a frmaçã para s gestres; Organizar a infrmaçã e a frmaçã para a EAA; O líder d prject deve frnecer à EAA s dcuments relevantes da rganizaçã; Definir as partes interessadas relevantes, s prduts e serviçs prestads e s prcesss-chave. 12

13 Quint pass: Realizar a aut-avaliaçã Realizar a avaliaçã individualmente u em equipa e pntuar; Obter cnsens da equipa quant a diagnóstic e pntuaçã. Sext pass: Elabrar um relatóri que descreva s resultads da aut-avaliaçã Fase 3 Plan de melhrias/pririzaçã Sétim pass: Elabrar plan de melhrias Pririzar as acções de melhria; Prgramar as acções n temp de frma realista; Integrar plan de melhrias n planeament estratégic. Oitav pass: Divulgar plan de melhrias Nn pass: Implementar plan de melhrias Definir uma metdlgia cnsistente para mnitrar e avaliar as acções de melhria, cm base n cicl Plan-D-Check-Act; Designar uma pessa respnsável para cada acçã; Implementar as ferramentas de gestã mais aprpriadas de frma permanente. Décim pass: Planear a aut-avaliaçã seguinte Avaliar as acções de melhria através de uma nva aut-avaliaçã. A CAF apresenta cm elements brigatóris, s critéris, s subcritéris e sistema de pntuaçã. A estrutura da CAF cnfigura nve caixas, crrespndend a nve critéris, que identificam s principais aspects a ter em cnta numa análise rganizacinal. Estrutura da CAF MEIOS RESULTADOS Pessas Resultads relativs às Pessas Liderança Planeament e Estratégia Prcesss Resultads rientads para s Cidadãs / Clientes Resultads d Desempenhchave Parcerias e Impact na Recurss Sciedade APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO 13

14 As caixas 1 a 5 dizem respeit as critéris de meis frma cm as actividades da rganizaçã sã desenvlvidas ( liderança, pessas, planeament e estratégia, parcerias e recurss, prcesss). As caixas 6 a 9 sã s critéris de resultads prdut final das acções pela utilizaçã ds meis necessáris para atingir s bjectivs definids pela rganizaçã - ( resultads relativs a pessas, resultads rientads para s cidadãs/clientes, impact na sciedade e resultads d desempenh-chave). Cada critéri está decmpst num cnjunt de subcritéris. Sã 28 s subcritéris que identificam as principais questões que devem ser cnsideradas na avaliaçã, send ilustrads pr exempls que sugerem pssíveis áreas de abrdagem tend em vista explrar a frma cm a rganizaçã respnde às exigências expressas ns subcritéris. A pntuaçã ds critéris (e sub-critéris) referentes a meis é feita de acrd cm a seguinte escala de 0 a 5: 0 - Ausência de evidências u apenas evidência duma iniciativa sem expressã. 1 - Iniciativa planeada P (plan). 2 - Iniciativa planeada e implementada D (d). 3 - Iniciativa planeada, implementada e avaliada C (check). 4 - Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista cm base em dads retirads de acções de benchmarking e cmpletamente ajustada. 5 - Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista cm base em dads retirads de acções de benchmarking e cmpletamente ajustada e integrada na rganizaçã. A pntuaçã ds critéris (e sub-critéris) referentes a resultads tem em cnta carácter invadr d prject, ptencial de replicaçã d prject e impact ns serviçs e na sciedade u a impact n desenvlviment sustentável, segund uma escala de 0 a 5: 0 - Nã há resultads. 1 - Os resultads-chave estã avaliads e demnstram uma tendência estável e negativa. 2 - Os resultads demnstram um prgress mdest. 3 - Os resultads demnstram um prgress cnsiderável. 4 - Sã alcançads resultads excelentes e sã feitas cmparações cm s resultads btids dentr da rganizaçã (benchmarking intern). 5 - Sã alcançads resultads excelentes e sã feitas cmparações cm s resultads btids dentr da rganizaçã, e cm s resultads btids pr utras rganizações (benchmarking intern e extern). 14

15 3.2 Balanced Screcard (BSC) "Nã é pssível gerir que nã se pde medir. Se nã se pde gerir nã se pderá melhrar. (William Hewlett) O apareciment d BSC terá tid cm rigem fact de s mdels tradicinais de avaliaçã de desempenh apresentarem várias limitações, algumas baseadas exclusivamente numa perspectiva financeira, cnjugadas cm a crescente necessidade, de implementaçã de medidas intangíveis e de natureza mais qualitativa capazes de assegurar a cmpreensã, mediçã e previsã da capacidade das rganizações gerand valr a médi e lng praz. O BSC mtiva melhrias nã incrementais em áreas críticas, tais cm desenvlviment de prduts, prcesss, clientes e mercads. O iníci ds estuds que deram rigem a BSC remnta à década de 90, quand Institut Nlan Nrtn, ligad à KPMG (hje chamada Bearing Pint), patrcinu um estud de um an de duraçã cm dze empresas cuja mtivaçã se baseava na crença de que s métds existentes de avaliaçã d desempenh empresarial baseads ns indicadres cntabilístics e financeirs prejudicavam a capacidade das empresas de criar valr ecnómic. O BSC rganiza-se em trn de quatr perspectivas: financeira, d cliente, interna e de invaçã e aprendizagem. O nme Balanced Screcard reflecte equilíbri entre s bjectivs de curt e lng praz; entre medidas financeiras e nã-financeiras; entre indicadres de tendência e crrências; entre perspectiva interna e externa d desempenh. 5 5 Ilustraçã reclhida da página de Sistrade, SA. 15

16 As experiências de aplicaçã d BSC revelam que executivs arrjads utilizam BSC nã apenas cm um instrument de medida d desempenh rganizacinal, mas também cm ferramenta de gestã, send também utilizad para estabelecer metas individuais e de equipas, remuneraçã, alcaçã de recurss, planeament, rçament, feedback e aprendizagem estratégica. O BSC nã é um fim em si mesm, mas uma ferramenta de gestã sb a qual rbita um nv mdel rganizacinal chamad Organizaçã Orientada para Estratégia. Nessas rganizações, BSC é utilizad para alinhar as unidades de negóci, as unidades de serviç cmpartilhad, as equipas e s indivídus em trn das metas rganizacinais gerais, u seja, alinhá-ls à estratégia da empresa. O BSC permite relacinar s bjectivs, as iniciativas e s indicadres cm a estratégia da empresa, garantind assim alinhament das acções das diferentes áreas rganizacinais em trn d entendiment cmum ds bjectivs estratégics e das metas a atingir. Integrand indicadres financeirs e nã financeirs (Cliente, Prcesss Interns e Invaçã), garante também uma perspectiva abrangente d desempenh das áreas críticas d negóci. Através d BSC, a alta direcçã dispõe de uma visã cmpreensiva e integrada d desempenh e de um prcess cntínu de avaliaçã e actualizaçã da estratégia da empresa. O BSC cnstitui, ainda, um facilitadr da cmunicaçã e cmpreensã da visã e bjectivs estratégics a univers de clabradres. 6 Os benefícis decrrentes da implementaçã d BSC na empresa sã habitualmente s seguintes: - Traduz a estratégia em bjectivs e acções cncretas; - Prmve alinhament ds indicadres chave cm s bjectivs estratégics a tds s níveis rganizacinais; - Prprcina à gestã uma visã sistematizada d desempenh peracinal; - Cnstitui um prcess de avaliaçã e actualizaçã da estratégia; - Facilita a cmunicaçã ds bjectivs estratégics, fcalizand s clabradres na sua cnsecuçã; - Permite desenvlver uma cultura de aprendizagem e melhria cntínua; - Suprta a atribuiçã de incentivs em funçã d desempenh individual e da cntribuiçã para s resultads d negóci. O BSC permite:

17 Clarificar e transmitir a visã e estratégia - s factres crítics n BSC sã s determinantes para se atingir determinadas perfrmances as lhs d mercad e ds accinistas. Definir estes factres cnduz à definiçã e implementaçã de nvs prcesss interns cm investiments significativs na melhria da qualificaçã das pessas, ns sistemas de infrmaçã e tecnlgia e n desenvlviment de sistemas rganizacinais adequads. Estes increments pssibilitam ganhs de eficiência, níveis mais elevads de invaçã, diminuiçã n temp de respsta e melhrias ns prcesss interns de gestã. Cmunicar e interligar bjectivs e indicadres estratégics - cmprmetiment ds clabradres cm a rganizaçã só existe quand as metas que visam bter se encntram alinhadas cm s bjectivs e expectativas ds gestres. Se sucess da rganizaçã depende ds bjectivs estratégics da rganizaçã serem atingids, tal meta só se afigura pssível quand s clabradres s cnhecem e recnhecem cm seus. O clabradr esfrçar-seá na mesma medida e prprçã em que cnhecer as intenções estratégicas da empresa e se revir nelas. A estratégia de cmunicaçã pderá sustentar-se n própri canal intern de cmunicaçã, a intranet, newsletters, pr exempl planear, estabelecer bjectivs e alinhar iniciativas estratégicas - s gestres devem identificar metas desafiantes para s seus clientes, definir prcesss interns, planear a perfrmance financeira e cresciment. A definiçã de bjectivs cnduz à mensuraçã ds mesms cmprmetend s clabradres na reduçã d temp de execuçã das tarefas; na intrduçã cnslidada de prduts n mercad e n aument da sua capacitaçã e cmpetências. Prmver feedback estratégic e aprendizagem - permite mnitrizar cntinuamente a rganizaçã, girand à vlta de quatr questões/visões: 1. Perspectiva financeira Cm é que aparecems as nsss accinistas? 2. Perspectiva de clientes Cm é que s clientes ns vêem? 3. Perspectiva de prcesss interns Em que tems de ser excelentes? 4. Perspectiva de aprendizagem e cresciment Cm pdems melhrar e criar valr? Respnder as desafis clcads pr estas quatr questões permite ajustar cntinuamente a estratégia e mudá-la quand necessári. A respsta permanente a estas quatr questões permite realizar uma mensuraçã simultaneamente financeira e nã financeira, inerente a sistema de infrmaçã alargad a tds s níveis da rganizaçã. Equilibra indicadres externs para accinistas e indicadres interns de prcesss, invaçã, aprendizagem e cresciment; equilibra s resultads d esfrç passad e s indicadres ds desempenhs futurs; equilibra indicadres quantificáveis e indicadres subjectivs de desempenh. 17

18 N fund BSC define-se mediante a frmulaçã e respsta a quatr perguntas: Para alcançar sucess financeir cm devems aparecer as nsss accinistas? Para alcançar a nssa visã cm devems lhar para s nsss clientes? Para satisfazer accinistas e clientes quais s prcesss interns em que devems ser excelentes? Para alcançarms sucess cm a nssa visã, cm devems rientar a nssa capacidade de aprender e crescer? Kaplan e Nrtn (2001) sugeriram um rearranj, em cnsnância cm a arquitectura riginal d mdel d BSC, alvitrand a sua adaptaçã a rganizações sem fins lucrativs e em especial a rganizações da Administraçã Pública. Tal fact deveu-se a recnheciment de algumas dificuldades na implementaçã d mdel de base, dad que neste a dimensã financeira se assumia n tp da hierarquia. Sucede que para a mairia das rganizações da Administraçã Pública a majraçã ds resultads nã se cnstituía cm bjectiv primrdial. 7 A cntrári d que sucede cm a generalidade das rganizações (em que quem paga recebe bem u serviç que pagu), nas rganizações sem fins lucrativs, designadamente nas rganizações da Administraçã Pública, iss nrmalmente nã acntece. Nestas é pssível identificar duas entidades distintas: as que pagam u financiam bem u serviç (patrcinadres, dadres, cntribuintes u rçament geral d Estad, a quem chamam dnnrs) e s que sã, efectivamente, s beneficiáris u utentes ds bens u serviçs da rganizaçã (designads cnstituents). Kaplan e Nrtn (2001) prpõem que se clquem ambas as entidades (dadres e utentes) n tp da hierarquia d Balanced Screcard e, que para cada uma dessas nvas perspectivas, se definam s respectivs bjectivs e se identifiquem s prcesss interns crítics indispensáveis à ferta das prpstas de valr adequadas a cada uma das nvas perspectivas. Estes autres defendem que a missã das rganizações d sectr públic deve ser clcada n nível mais elevad d BSC e, para esta devem ser definids bjectivs, indicadres e iniciativas, cm se de mais uma utra perspectiva se tratasse. 7 Rbal Sants, Antóni J., Gestã Estratégica,

19 Recmendam ainda a inclusã de três nvas perspectivas, a saber: Perspectiva d cust ds serviçs (incluind s custs sciais) Trata-se de uma dimensã destinada a evidenciar a imprtância estratégica atribuída à eficiência peracinal e à relevaçã da extensã cm que as rganizações d sectr públic minimizam s custs sciais inerentes à prssecuçã da sua missã. Perspectiva d valr criad Refere-se à identificaçã e quantificaçã ds benefícis para s cidadãs, decrrentes da actuaçã da rganizaçã. Ainda que aqui s benefícis sejam difíceis de quantificar através de indicadres financeirs, é sempre pssível quantificar s resultads btids através de indicadres de natureza nã financeira, cm nível de ruíd numa determinada cidade, s rácis de reclha de lix verificads, nível de pluiçã de um ri, aumentar númer de pedids e respectivas infrmações prestadas pel balcã de atendiment virtual. Perspectiva ds financiadres/dadres (legitimizing supprt) Prcura reflectir a extensã em que a rganizaçã satisfaz as necessidades deste nv grup de clientes n sentid de assegurar cntínu financiament das suas actividades. Representam, s financiadres da actividade e integram nã apenas a Tutela mas, de uma frma geral, s cntribuintes e s cidadãs eleitres. Em síntese, rearranj que é prpst, incide n rearranj à arquitectura riginal d mdel BSC, adaptad às necessidades específicas da generalidade das rganizações nã empresariais d sectr públic, resultand na intrduçã das seguintes alterações: Clcaçã da missã da rganizaçã n nível hierárquic mais elevad d Balanced Screcard; Secundarizaçã da perspectiva financeira, embra seja acnselhável a manutençã de bjectivs, indicadres, metas e iniciativas de natureza financeira, em cada uma das restantes perspectivas; Subdivisã da perspectiva de clientes em três nvas perspectivas: cust ds serviçs prestads, valr criad e financiadres/dadres. 19

20 3.3 Certificaçã nrmas ISO A nçã de gestã da qualidade está assciada sbretud na Eurpa, às nrmas ISO, nrmas internacinais em quase tds s dmínis da actividade industrial, ecnómica, científica e técnica, elabradas pela Organizaçã Internacinal de Nrmalizaçã (Internacinal Standardizatin Organizatin, ISO). A série das nrmas ISO 9000 nasceu em 1987 e é a expressã de um cnsens internacinal sbre as bas práticas de gestã, permitind assegurar prduts e serviçs de qualidade cnstante em respsta às necessidades ds clientes. Estas bas práticas fram rganizadas e classificadas num cnjunt de exigências nrmativas para um sistema de gestã da qualidade acessível a qualquer rganizaçã. A ideia básica é garantir a qualidade ds prduts u serviçs através d cumpriment de uma série de características que devem estar presentes na gestã da rganizaçã, nmeadamente: Estabelecer, dcumentar, implementar e manter um sistema de gestã da qualidade e melhrar cntinuamente a sua eficácia; Identificar s prcesss necessáris para sistema de gestã da qualidade, mnitrizáls e implementar as acções necessárias para atingir s resultads planeads e a melhria cntínua ds prcesss; A dcumentaçã d sistema de gestã da qualidade, inclui declarações frmais sbre a plítica de qualidade e seus bjectivs, um manual de qualidade e prcediments dcumentads; A gestã de tp deve estar empenhada n desenvlviment e implementaçã de gestã da qualidade, rientar-se para cliente, definir a plítica de qualidade e cmunicá-la, planear sistema de qualidade, definir as respnsabilidades e assegurar s prcesss de cmunicaçã interna, garantind ainda a revisã periódica d sistema; Os recurss necessáris para implementar sistema de gestã da qualidade incluem recurss humans (cm frmaçã e cmpetências adequadas) e a infra-estrutura física e infrmática; Devem ser prmvids prcesss de mnitrizaçã, mediçã, análise e melhria para assegurar a cnfrmidade d sistema de gestã da qualidade e para melhrar 20

21 cntinuamente a sua eficácia, que inclui a mediçã de satisfaçã d cliente e auditrias internas, bem cm acções crrectivas para eliminar a causa das nã cnfrmidades. As nrmas prevêem uma auditria d sistema de qualidade, para que a rganizaçã pssa verificar se dmina crrectamente prcess de gestã. Se a auditria fr feita pr um rganism independente de certificaçã da qualidade (pr exempl IPQ, APCER, ISQ) pde bter um certificad de cnfrmidade às nrmas ISO Em jeit de exemplificaçã pde dizer-se que tratand-se de matéria específica de certificaçã ambiental, vigra a nrma ISO u n que se refere as sistemas de segurança e higiene cupacinal, vigram as especificações OHSAS Publicadas inicialmente em 1987, sfreram entã dis cicls de melhria, incluind uma menr revisã em 1994 e 2008, depis de uma prfunda mdificaçã em Em Prtugal, as três nrmas da família ISO 9000 sã: NP EN ISO 9004:2000 (Ed.1): Sistemas de gestã da qualidade. Linhas de rientaçã para melhria de desempenh (ISO 9004:2000). NP EN ISO 9000:2005 (Ed.2): Sistemas de gestã da qualidade. Fundaments e vcabulári (ISO 9000:2005) descreve s fundaments ds sistemas de gestã da qualidade que sã bject das nrmas ISO 9000 e define terms relacinads. NP EN ISO 9001:2008 (Ed.3): Sistemas de gestã da qualidade. Requisits (ISO 9001:2008). Nrma de certificaçã de gestã da qualidade. Esta revê a NP EN ISO 9001:2000. A nrma ISO 9000:2000 identifica it princípis de gestã da qualidade, cm a finalidade de cnduzir a rganizaçã a uma melhria d desempenh, através da cnsideraçã de tdas as partes interessadas: cidadãs, clientes, frnecedres e funcináris. Adaptads à Administraçã Pública, serã s seguintes: Orientaçã para cidadã cmpreende as necessidades e expectativas ds cidadãs, satisfazer as primeiras e exceder as últimas. Liderança s dirigentes devem criar e manter um ambiente de trabalh n qual s trabalhadres se envlvam para alcançar s bjectivs. 21

22 Participaçã ds trabalhadres s trabalhadres cnstituem a essência da rganizaçã e seu empenhament pssibilita a utilizaçã das suas experiências e cmpetências em benefíci da mesma. Orientaçã para s prcesss s resultads sã alcançads cm mair eficiência, quand as actividades e s recurss sã gerids cm um prcess; este é um cnjunt de actividades interrelacinadas que transfrma elements de entrada (inputs) em resultads (utputs). Orientaçã para sistema de gestã Identificar, cmpreender e gerir s prcesss chave d sistema, cntribuir par a eficácia e eficiência da rganizaçã n seu esfrç para alcançar s bjectivs. Melhria cntínua uma actividade cntínua para aumentar a capacidade da rganizaçã n cumpriment das expectativas d cidadã. Decisões baseadas em facts as decisões eficazes baseiam-se na análise ds dads e da infrmaçã, reclhids através da realizaçã de inquérits, painéis infrmativs, cnsultas, reclamações, queixas e sugestões. Relações mutuamente vantajsas cm s frnecedres dada a dependência mútua existente entre a rganizaçã e s seus frnecedres, a incrementaçã de relações deste tip aumenta a capacidade de ambs para cria valr. Imprta pr iss manter um espírit de melhria cntínua, que se pde cnseguir através de prcesss de aut-avaliaçã, que envlvem uma apreciaçã regular das actividades e resultads da rganizaçã e ds investiments em matéria de qualificaçã e mtivaçã das pessas. Se é cert que as ISO nã sã a única maneira de implementar um sistema de garantia da qualidade, nem sã um pré-requisit para a gestã da qualidade, a verdade é que prprcinam um bm term de cmparaçã (benchmark) para as práticas da gestã da qualidade, recnhecid internacinalmente. A implementaçã de sistemas de gestã da qualidade em linha cm as nrmas ISO 9000 cnstitui um prcess vluntári, assente nas mtivações plíticas e bjectivs intrínsecs a cada rganizaçã. 22

23 3.4 A melhria cntínua cm prcess Um ds aspects d cnceit de qualidade até agra tratad é que se relacina cm a melhria cntínua 8 (Pint, 2009). É tid há muit cm uma das frmas mais eficazes para melhrar desempenh e a qualidade nas rganizações. Esta prática tende a assegurar a qualidade superir de prduts e serviçs através de uma cultura de permanente melhria ( traduzida pela insatisfaçã e pela cnstante prcura de melhres resultads). Na sua essência, encraja a practividade das pessas de frma a reslver prblemas e desafis. Um gestr de uma empresa industrial terá afirmad que seguir a melhria cntínua é cm caminhar numa estrada rum à perfeiçã: cada pass dad é um pass mais próxim dessa perfeiçã, reduzind custs, aumentand a qualidade de prduts e serviçs, satisfazend clientes e demais stakehlders (parte interessada u interveniente). 9 De acrd cm Cvey (1984) 10 a melhria cntínua nã se caduna cm cmplacência, muit mens cm cruzar de braçs perante s prblemas, requer hábits de practividade. Pstula que um hábit é a intercepçã entre cnheciment, desej e saber fazer: CONHECIMENTO ( que fazer, prque fazer) SABER FAZER (cm fazer) DESEJO (querer fazer) 8 Em japnês Kai-zen que literalmente significa ba mudança. 9 Jã Paul Pint, Melhria Cntínua, 10 Stephen R. Cvey, Os sete hábits de pessas altamente eficazes, 1984, Utah, USA. 23

24 Para que qualquer pessa na rganizaçã adpte hábits de melhria cntínua é primeir necessári que ela tenha cnheciment e perceba prquê de fazer a melhria cntínua e que fazer nesse sentid. É também necessári que a pessa tenha vntade de fazer ( a melhria cntínua nasce de um act vluntári e nã de uma impsiçã da gestã de tp). Um clabradr até pderá ter cnheciment e dminar as práticas mas se nã quiser fazer, nada acntecerá. Finalmente, clabradr deverá saber cm fazer, ist é deter cmpetências para que a melhria acnteça. Para se fazer da melhria cntínua um hábit nenhuma destas três variáveis pde estar em falta. Pde dizer-se que prcess de melhria cntínua cnsiste em três cmpnentes. A primeira encraja activamente as pessas a cmeterem errs, que em parte pderá parecer irracinal. Muitas rganizações punem s errs e tendem a rtular quem s cmete cm fracassads u incapazes. Daqui resulta que med de falhar se instale e s prive de tentar melhrar cada vez mais, que pressupõe que cada um deveria perceber pr que mtiv s errs crrem e depis evitar que se repitam. A segunda incentiva e recmpensa as pessas a identificar s prblemas e a sluciná-ls. O princípi utilizad é de que quem faz trabalh é quem melhr cnhece. Um Vereadr nã terá mesm nível de cnheciment de um Técnic de Arquiv sbre as técnicas de classificaçã e avaliaçã dcumental, nem este últim dminará tds s indicadres estratégics referentes a Municípi. Finalmente a terceira slicita às pessas que identifiquem frmas de fazer ainda melhr, u seja, incute nas pessas a insatisfaçã cm s actuais níveis de desempenh, levand-as a superarem-se cnstantemente (frma de empderament practiv). Cm abrdagem prática da gestã esta terceira perspectiva cmprta algumas características que imprta inventariar. Nã é uma sluçã rápida (nem na implementaçã nem na btençã de resultads). Assenta numa evluçã gradual (as pucs as melhrias surgem, dand temp a tds para se ajustarem e aprenderem). 24

25 Cada pequen increment dad é apiad num cicl de melhria cntínua, também designad cicl PDCA 11 : Planificar (definiçã e análise d prblema, identificaçã das causas, cmprtaments a adptar), Desempenhar (fazer, implementar), Cntrlar (verificar, validar resultads) e Agir (executar, partilha e regist das aprendizagens, unifrmizaçã, repetiçã). Prcura arranjar frmas criativas de reslver s prblemas detectads, discutind ideias e prmvend brainstrming entre eles. Cmprmetiment mais alargad pssível de tdas as pessas na rganizaçã, nível estratégic, intermédi e peracinal. Cmprmiss cm a mudança: nã é fácil prmver mudanças sabend que a natureza humana é resistente à mudança. Estar preparad para uma perda inicial - fase crítica, estar preparad para perder e ter frça suficiente para nã entrar em pânic e segurar a crrente da mudança. A melhria cntínua deve ser implementada através d trabalh em equipa, pel que trabalh de excelência resulta de pequens cntributs de cada um e nã d grande esfrç de uma só pessa. As iniciativas de melhria cntínua devem ser acmpanhadas de events em que a reflexã e partilha de cnheciments pr tds tenha lugar, havend lugar n final de cada cicl de melhria a regist das aprendizagens realizadas e à partilha de infrmaçã e de bas práticas pr tds. 11 Ou cicl de Deming: Plan > D > Check > Act. 25

26 4. Prjects de Municípis da Regiã d Nrte 4.1 Cncurs Nacinal de Bas Práticas ( ) O Cncurs Nacinal de Bas Práticas na Administraçã Lcal ampliava âmbit de um cncurs já existente, relativ à mdernizaçã autárquica, cnsiderand as vertentes administrativa, sustentabilidade lcal e frmaçã. Registu duas edições, e Anterirmente vigrava uma iniciativa, criada através d Despach 12 nº 6480/2004, de 31 de Març, cm bjectiv de dinamizar as bas práticas existentes nesse dmíni, cm vista à sua crescente adpçã e generalizaçã: Cncurs de Bas Práticas de Mdernizaçã Autárquica Despach nº 6480/2004 (2ª série) Em 6 de Fevereir de 2002 fi publicad Regulament d Cncurs de Bas Práticas de Mdernizaçã Administrativa Autárquica. Verificu-se, n entant, da experiência clhida pel júri d cncurs nas edições realizadas ns ans de 2002 e de 2003, que se justifica a alteraçã d seu articulad, bem cm a sua adequaçã à última versã da Estrutura Cmum de Avaliaçã (CAF). As alterações ra intrduzidas prendem-se, nmeadamente, cm a designaçã e âmbit d cncurs, a frmalizaçã das candidaturas, as cndições de admissã, a cmpetência e funcinament d júri, s critéris de apreciaçã e selecçã das candidaturas e a renvaçã das bas práticas, pr frma a clarificar aspects que têm suscitad dúvidas. Neste âmbit, destaca-se a alteraçã da sua designaçã para cncurs de bas práticas de mdernizaçã autárquica, uma vez que, tratand-se de uma denminaçã mais abrangente, melhr se adequa a tip de prjects de natureza multifacetada candidatads as cncurss. Mantém-se, n entant, espírit d anterir cncurs, cm mei privilegiad de estimular as autarquias e suas assciações, a desenvlverem prjects de mdernizaçã autárquica, de premiar as bas práticas e de prmver a qualidade, a excelência e a exemplaridade na administraçã lcal autárquica, prcedend-se, paralelamente, à sua divulgaçã, tend em vista a sua adpçã e generalizaçã. Atendend à extensã das alterações justifica-se a revgaçã d despach nº 2960/2002 (2ª série) de 14 de Janeir de 2003, publicad n Diári da República, nº 31, de 6 de Fevereir de Além da Direcçã Geral das Autarquias Lcais (DGAL), participavam n júri d Cncurs Nacinal: na vertente sustentabilidade lcal CIVITAS (Centr de Estuds sbre Cidades e Vilas Sustentáveis, da Universidade Nva de Lisba); na mdalidade frmaçã CEFA (Centr de Estuds e Frmaçã Autárquica). O Regulament deste Cncurs cnstava d Despach nº 11262/2006 da respnsabilidade da Direcçã-Geral das Autarquias Lcais (DGAL). 12 Ligaçã: 26

27 Tratava-se de um cncurs únic, que distinguia as entidades mais pntuadas nas categrias "Administraçã Autárquica", "Sustentabilidade Lcal" e "Frmaçã". Na prática, tinha cm bjectivs premiar acções de mdernizaçã administrativa, de desenvlviment sustentável u de frmaçã, exemplares e invadras, prmver a adpçã de bas práticas na administraçã lcal anterirmente identificadas e hmlgadas e divulgar as melhres práticas na administraçã lcal, tend em vista a sua adpçã e generalizaçã. Pdiam candidatar-se as autarquias lcais, as assciações de municípis e de freguesias, as empresas municipais e as entidades frmadras públicas u privadas, desde que envlvidas em prjects de frmaçã desenvlvids para a administraçã lcal, exceptuand as entidades que cnstituem júri d cncurs. A apreciaçã das candidaturas era efectuada pr um júri, cnstituíd anualmente pr despach d membr d Gvern respnsável pela área das autarquias lcais, cmpst pr: um representante da DGAL, que presidia; um representante de cada uma das cmissões de crdenaçã e desenvlviment reginal; um representante d CEFA; um representante d Centr de Estuds sbre Cidades e Vilas Sustentáveis da Universidade Nva de Lisba; três persnalidades de recnhecid mérit cnvidadas pel membr d Gvern respnsável pela área das autarquias lcais e três persnalidades de recnhecid mérit indicadas pela Assciaçã Nacinal de Municípis Prtugueses (ANMP), pela Assciaçã Nacinal de Freguesias (ANAFRE) e pela Assciaçã Prtuguesa das Empresas Municipais (APEM). As cndições para um prject ser admitid a cncurs implicavam estar cncluíd, evidenciar resultads e ter-se desenvlvid numa das três categrias d cncurs. Existiam prémis nacinais de bas práticas distints para as entidades de cariz municipal e para as freguesias, cnsiderand as diferenças de dimensã média e de áreas de intervençã junt das ppulações, tend ainda em cnta a disparidade de recurss existentes entre estes dis tips de autarquias lcais. Apenas s prjects que reunissem uma pntuaçã igual u superir a 3 eram prpsts cm bas práticas, send atribuíds dis prémis nacinais em cada uma das categrias A e B e um prémi nacinal na categria C. As restantes prjects classificads cm bas práticas eram atribuídas menções hnrsas. Os critéris de apreciaçã e selecçã de candidaturas passavam pel us da Estrutura Cmum de Avaliaçã (CAF), nmeadamente ds critéris e subcritéris definids em sede de frmulári. 27

28 O júri pdia ainda pnderar a articulaçã das cmpnentes sciais, ecnómicas e ambientais d prject cm s critéris da CAF anterirmente referids e desenvlvids n Frmulári e fazê-ls depender da verificaçã da cncretizaçã d prject, n lcal. Era cnstituída uma base de dads cm infrmaçã das candidaturas apresentadas a cncurs. A exclusã de candidaturas cmpetia a Júri, cmpetind à DGAL a ntificaçã das entidades excluídas, dnde cnstavam s fundaments para a exclusã. Até a dia 30 de Nvembr d an em questã, júri prcedia à apreciaçã, admissã e classificaçã das candidaturas apresentadas. Depis de pntuadas, rdenadas e seleccinadas pel júri, as candidaturas, eram remetidas pela DGAL a Secretári de Estad Adjunt e da Administraçã Lcal, tend em vista a hmlgaçã das Bas Práticas distinguidas. A DGAL cmunicava às entidades interessadas as hmlgações das bas práticas. As bas práticas na administraçã lcal, depis de hmlgadas, eram apresentadas em cerimónia pública, na qual tinham lugar a entrega ds prémis e diplmas às entidades participantes. A DGAL, CEFA e CIVITAS divulgavam na sua página da Internet, de acrd cm as respectivas cmpetências, as Bas Práticas na Administraçã Lcal. Era pública a infrmaçã facultada pelas entidades interessadas. Para as entidades cujas candidaturas fssem cnsideradas bas práticas, havia quatr situações que pdiam crrer, a saber: Prémis As entidades detentras das práticas mais pntuadas eram distinguidas, cnsante a sua área de candidatura, cm s três prémis nacinais de bas práticas na administraçã lcal, em cada uma das categrias. Às restantes candidaturas classificadas cm bas práticas eram atribuídas menções hnrsas. Publicitaçã As entidades detentras de um prémi nacinal u de mençã hnrsa pdiam publicitar, ns respectivs suprtes dcumentais e infrmacinais, a mençã a prémi recebid, acmpanhada d an em que teve lugar a sua atribuiçã, durante períd máxim de três ans. Cmparticipaçã financeira de prtcls de mdernizaçã administrativa As entidades premiadas que celebrassem prtcls de mdernizaçã administrativa ns terms da legislaçã em vigr, beneficiavam de uma cmparticipaçã da administraçã central de 70% d cust elegível d prject durante um an a cntar da data da hmlgaçã. 28

29 Renvaçã das Bas práticas As entidades titulares das Bas Práticas de Administraçã Lcal pdiam, até 60 dias antes d term da vigência da Ba Prática (de um an a cntar da data de hmlgaçã), renvá-la pr uma vez, mediante requeriment dirigid à DGAL. O requeriment era brigatriamente acmpanhad de memória descritiva e justificativa da manutençã das cndições que estivessem na rigem da hmlgaçã da prática de referência. A renvaçã dependia de verificaçã, n lcal pela CCDR, ds prjects distinguids n an anterir. Após verificaçã pela CCDR, a DGAL prpunha a Secretári de Estad Adjunt e da Administraçã Lcal a renvaçã da Ba Prática pr mais um an. Da regiã e tend cm referencial de avaliaçã a CAF, e referind exclusivamente autarquias da Regiã d Nrte, desde 2006 até 2008 fram premiads it municípis, em 2006 (Prt, Vale de Cambra, Vila Nva de Gaia e Vila d Cnde) e uma empresa Municipal a Feira Viva e em quatr municípis(prt -2, Guimarães -2) e duas freguesias (Oliveira d Dur - Prt e Sã Victr-Braga). Os prjects premiads fram mairitariamente relacinads cm a categria de Mdernizaçã Autárquica e Administrativa (8) e da Sustentabilidade Lcal (3). Nã se registu nenhum na categria cncernente à Frmaçã. Cncurs Nacinal Bas Práticas Municípis da Regiã Nrte Municípis / Freg. Entidade AAM SL F Prémi Mençã An Prject Prt CM sim sim 2007 Sistema integrad de gestã da manutençã Vale de Cambra CM sim sim 2007 Sistema de gestã da qualidade ISO 9001:2000 Vila d Cnde CM - sim - - sim 2007 Prject de educaçã ambiental Vila N.Gaia CM sim sim 2007 Gabinete de atendiment a Munícipe Guimarães CM - sim - sim Gerreferª circuits reciclagem e gestã frta Guimarães CM sim sim 2008 Sistema gestã da qualidade - certificaçã Vila Verde CM sim sim 2008 Arist Feira Viva EM sim sim 2007 Certificaçã da qualidade actividades Feira Viva O. Dur Freg. sim - - sim Tecnlgias de infrmaçã e cmunicaçã S. Vítr Freg. - sim - sim Sustentabilidade lcal na freguesia AAM - Administraçã Autárquica e M dernizaçã; SL - Sustentabilidade Lcal; F - Frmaçã 29