REDES ORGANIZACIONAIS: UMA ANÁLISE TEÓRICA-TOPOLÓGICA DE VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO

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1 REDES ORGANIZACIONAIS: UMA ANÁLISE TEÓRICA-TOPOLÓGICA DE VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO Ronaldo André Rodrigues da Silva PUCMinas Resumo O desenvolvimento das estruturas de gestão em rede e sua disseminação têm provocado mudanças das organizações e em suas relações. Invariavelmente, estas mudanças determinam novas estruturas que refletem as formas de atuação e de visão organizacionais e entendimento das variáveis que as afetam. As relações de gestão determinam também modificações que têm propiciado às empresas um reposicionamento quanto aos produtos/serviços oferecidos, bem como uma mudança estratégica no desenvolvimento das atividades organizacionais e as relações externas. Assim, este trabalho visa identificar estas variáveis e apresentar uma análise teórica-topológica para os processos de gestão das redes segundo estas novas exigências nas relações interorganizacionais e a partir de determinadas variáveis consideradas estratégicas, abordando preliminarmente seus conceitos e definindo a construção de relações que visem maior eficiência e melhores resultados organizacionais. 1. AS REDES ORGANIZACIONAIS A teoria das redes é utilizada por várias ciências, dentre elas, as ciências biológicas e exatas (redes de neurais e de comunicações), as pesquisas das ciências sociais (redes sociais), dentre outras. A palavra rede apresenta uma considerável gama de interpretações, e pode ser definida a partir das relações existentes entre pessoas, grupos ou organizações que representam cada qual um nó e estão interconectados, formando uma malha. Para este estudo, tomou-se a definição de rede no sentido da formação de relações interorganizacionais, segundo uma perspectiva econômica e mercadológica, com fins de maior definição e de uma participação mais competitiva de cada uma das empresas, denominadas nós (GRANDORI & SODA, 1995). Para THORELLI (1986), a formação de uma rede organizacional é vista como formas organizacionais intermediárias ou híbridas que é definida segundo parâmetros de coordenação e cooperação sob os quais se busca a maior competitividade nos mercados de atuação para as empresas nela inseridas. Uma das formas de agrupamento de empresas e formação das redes organizacionais ocorre segundo os níveis de formalização ou não das atividades e das funções desempenhadas pelas empresas. Outra caracterização se dá segundo os níveis de centralização ou descentralização dos processo decisórios a partir da definição das atividades executadas. Dentre as diversas formas existentes para se caracterizar uma rede organizacional tem-se joint-ventures, franchising, consórcios, redes de contratação e subcontratação, franquias, dentre outras (GRANDORI & SODA, 1995).

2 2 PARK (1996) apresenta um modelo de análise das relações existentes entre as empresas nas redes organizacionais onde as formas de integração entre as empresas e a formação dos blocos ou redes organizacionais podem ser definidas segundo dois critérios: a complementaridade das relações existentes entre as empresas e os efeitos provocados pela interdependência organizacional. Há dois enfoques: O controle e gestão da rede que se dá através de uma análise das atividades de definição de competências e dos processos de tomada de decisões acerca das atividades a serem desenvolvidas pelos membros constituintes da rede organizacional. A institucionalização da rede que apresenta as formas gerais das estruturas encontradas segundo a definição de papéis quanto às atividades executadas e as responsabilidades quanto aos processos e produtos desenvolvidos pelas empresas constituintes da rede organizacional. Assim, a complementaridade das relações existentes entre as empresas pode ser vista a partir das atividades específicas desenvolvidas e classificada a partir de dois critérios. O primeiro, definido segundo as relações estruturais existentes entre as empresas e as atividades por elas exercidas, que podem apresentar: Interdependência vertical que ocorre através da existência de complementaridade das atividades desempenhadas no sentido de cooperação entre as empresas para obtenção dos produtos e/ou serviços finais. Interdependência horizontal que ocorre quando a formação da rede se dá segundo critérios de cooperação estratégica visando uma maior competitividade por parte das empresas formadoras, sendo seus produtos/serviços complementares ou paralelos, mas não dependentes entre si. O segundo se refere aos efeitos provocados pela interdependência organizacional e está ligado aos mecanismos de gestão, incluindo-se os referentes ao controle das atividades desenvolvidas e suas implicações comportamentais e de posturas quanto à competitividade. São classificados em: Bilaterais, quando as decisões de gestão e administrativas se concentram em um grupo representado por apenas uma das organizações. Trilaterais, quando este mesmo grupo possui representantes das diversas empresas pertencentes à rede com autonomia de decisão ou por uma organização responsável pela gestão da rede. Desta forma, os mecanismos que determinam os processos de institucionalização e controle adotados pelas empresas nas redes organizacionais são apresentados segundo as relações de gestão ocorridas entre as empresas da rede. Eles incluem ajustamentos realizados pelas organizações segundo as necessidades a elas impostas a partir do tipo de aliança realizado e da competência - também definida como core business - de cada uma delas. As relações de competências e interdependências ocorridas entre as empresas da rede organizacional foram denominadas de categorias de análise e determinaram um desmembramento em variáveis para análise, sendo, o controle de gestão em: A integrabilidade: capacidade de estabelecer relações interorganizacionais definidas segundo os princípios da cooperação e do comprometimento mútuos redefinindo o posicionamento de cada uma frente aos objetivos da rede organizacional. A autoregulabilidade: capacidade de essas empresas apresentarem maior adequação às demandas e de proporcionar resultados adequados que venham a ser duradouros e que possibilitem um fortalecimento não só da rede como um todo, mas também das empresas a ela

3 3 pertencentes. Exige maiores níveis de confiabilidade e de autonomia, essenciais para o desenvolvimento de níveis de desempenho, determinando um grau satisfatório de interdependência entre as organizações. Já a institucionalização da rede em: A manutenibilidade: capacidade de adequação às exigências de mercado e da rede organizacional, visando adaptar-se às mudanças e conseguir resultados segundo o desenvolvimento do negócio central que possibilita uma focalização de atividades que se traduzem em resultados e objetivos. A competitividade: capacidade de definir relações entre as empresas segundo parâmetros de concorrência de mercado e avaliação da determinação de suas componentes que criam diferenciais de participação, comportamento e resultado. Segundo essas variáveis e através da análise específica a cada uma delas, procurou-se avaliar as inter-relações existentes entre as organizações, buscando-se determinar quais fatores definiam o comportamento das empresas e os reflexos no processo de gestão das mesmas e do grupo e, conseqüentemente, na constituição, manutenção e crescimento da rede organizacional e das empresas nela envolvidas. 2. AS RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS A rede organizacional permite às empresas uma concentração e especialização em torno do chamado core business que, além de possibilitar melhores resultados, garante produtos e serviços de melhor qualidade, permitindo, assim, a concentração de esforços em áreas que permitam adquirir vantagens diferenciais e garantam a sobrevivência no mercado. Entretanto, para a gestão estratégica da rede, além da determinação de mudanças nos processos utilizados e na estrutura organizacional, ocorrem também formas de resistência, principalmente no que se refere às culturas - organizacionais, grupais e individuais - existentes que determinam padrões de resultados que se apresentam aquém dos esperados. Tais formas de resistência podem ser classificadas em comportamental e sistêmica e apresentam, inclusive, reflexos em variáveis externas à organização, mas que a influenciam de certa maneira os resultados e o equilíbrio da rede organizacional. (ANSOFF, 1993). Uma proposta de minimização dessas formas de resistência seria a formação de uma base de poder favorável às mudanças e à implementação da gestão estratégica de forma a permitir a construção de um perfil estratégico e flexível de potencialidades dentro da empresa que levem em consideração as novas competências e habilidades necessárias para o desenvolvimento organizacional. As mudanças organizacionais devem priorizar, dessa forma, uma modificação de comportamentos e de comprometimentos organizacionais que permitam identificar os agentes favoráveis às mudanças de forma a multiplicá-los com o desenvolvimento do processo de parceria na rede de contratação. Após a identificação, atribuem-se às organizações suas respectivas competências básicas a fim de possibilitar uma atuação focalizada - quanto às especificidades e objetivos de cada organização -, e globalizada - quanto aos objetivos da rede organizacional - garantindo-se a obtenção de uma gestão que permita o desenvolvimento interorganizacional e um processo de adaptação às mudanças requeridas das organizações no contexto da rede.

4 4 A formação de uma rede organizacional vista como um fator de modernização da organização, deve apresentar soluções satisfatórias para a manutenção ou crescimento competitivo da organização no mercado. A partir da maior flexibilidade de atuação e aproveitamento das oportunidades ambientais externas e internas a organização apresenta uma maior probabilidade de sucesso além da obtenção de qualidade e produtividade superiores quanto às atividades oferecidas. A construção de uma rede organizacional deve buscar o desenvolvimento organizacional a partir do envolvimento mútuo e da relação biunívoca equilibrada entre os parceiros. A necessidade estratégica em formar alianças organizacionais vem crescendo com a globalização econômica, e, através delas, as organizações competitivas procuram sobreviver segundo a cooperação e a ação conjunta com outras empresas que busquem a excelência em suas atividades (PORTER, 1989). Assim, a gestão estratégica em redes organizacionais deve preocupar-se com aspectos externos e internos à organização que permitam uma adaptação organizacional aos ambientes internos, de mercado e social, e possibilitam mudanças estratégicas internas que passam pela manutenção e estabilidade profissional dos empregados tornando-se um fator diferenciador e de estímulo para a busca de ganhos de qualidade e produtividade. Os aspectos externos incluem a formação de parcerias, segundo os padrões definidos pelo mercado e pelos clientes com relação aos produtos e serviços ofertados, e a existência de sistemas cooperativos e de comprometimento entre organizações, dentre outros. Os internos envolvem a visão ampla e definida do negócio organizacional, a necessidade em concentrar-se nos processos produtivos voltados à atividade-fim e o controle satisfatório dos resultados obtidos (qualidade, custo, prazo de entrega, flexibilidade produtiva, diversificação de produtos, qualificação da mão-deobra, dentre outros). Assim, os resultados obtidos pela rede organizacional apresentam características próprias quanto ao estabelecimento das relações de parceria e tornam os aspectos internos e externos variáveis determinantes para garantir os níveis de comprometimento e cooperação entre as organizações. Entretanto, o que se observa é uma incapacidade de determinar e cercar todas as possíveis contingências e situações passíveis de ocorrerem no processo de formação e desenvolvimento da rede organizacional. A estrutura interorganizacional deve levar em consideração as relações referentes aos graus de gestão e institucionalização da rede de forma a determinar as variáveis que garantem o sucesso das empresas e da rede (PROVAN & SKINNER, 1989). Dentro dessa perspectiva, percebe-se uma estrutura própria de estabelecimento de parcerias, onde os fatores de gestão capazes de exercer influência sobre os resultados e objetivos das organizações apresentam relações que visam critérios próprios para que se consiga atingi-los. Essas variáveis estão relacionadas às estruturas organizacionais e suas relações de gestão, às incertezas e os graus de conflitos interorganizacionais e suas formas de regulação, às formas e fatores críticos de negociação, aos fatores críticos de qualidade e aos serviços e atividades desenvolvidos entre as empresas. Assim, a partir das variáveis influenciadoras do processo de formação e desenvolvimento da rede buscou-se determinar o comportamento estratégico de cada organização em relação às outras empresas e como elas se interrelacionam. Tais comportamentos

5 5 apresentam-se correlacionados às categorias de análise definidas no modelo e foram classificados segundo fatores específicos que desenvolvem papéis complementares e se reportam a conceitos de mercado e de hierarquias (WILLIAMSON, 1975). A necessidade, então, de compartilhamento e complementaridade de objetivos entre as organizações pode ser determinada pelos fatores considerados no estudo e que buscam analisar o envolvimento e o comprometimento organizacional das empresas constituintes da rede. Assim, a categoria de análise definida por controle e gestão apresenta-se mais voltada para a estrutura da rede organizacional e como as empresas se interrelacionam. Procura-se, dessa forma, garantir uma eficiência e efetividade global e individual a partir de conceitos os quais foram denominados integrabilidade e autoregulabilidade. A categoria institucionalização da rede está voltada às estruturas de mercado e às reações das empresas segundo as mudanças exigidas, estudando-se a partir destas variáveis a manutenibilidade e a competitividade. A análise visa um melhor acompanhamento do comportamento das organizações na rede, através do estudo e comparação da realidade organizacional e das inter-relações existentes e necessárias à rede para sua construção, desenvolvimento e manutenção. Com isso percebe-se o papel específico a o comportamento organizacional exigido das empresas, bem como permite o estudo de diversos fatores que são determinantes da rede e que garantem condições de competição e de cooperação àquelas organizações que dela fazem parte (JARILLO, 1986). Cada macro-fator definido para o modelo de análise foi desmembrado em fatores a partir dos quais se busca determinar as relações e as percepções dos gestores de todo o processo de integração e de interrelações existentes entre as organizações. Os fatores definem as variáveis específicas conforme apresentado posteriormente. 3. AS REDES ORGANIZACIONAIS E AS CATEGORIAS DE ANÁLISE A rede organizacional vista a partir do enfoque dado à institucionalização da rede e aos papéis a serem definidos a cada uma das empresas dela constituintes apresenta, como um de seus principais objetivos, a busca por vantagens estratégicas que venham a ocorrer segundo o enfoque na estrutura interorganizacional e nas relações de gestão. Essa definição permite ainda a busca de relações interorganizacionais mais eficientes a partir da adoção de diferentes estilos gerenciais para uma mesma estrutura corporativa, ou seja, os valores definidos como essenciais para o êxito das relações interorganizacionais não apresentam um tipo único de arranjo organizacional entre as empresas constituintes da rede (LAWRENCE & LORSCH, 1973). A estrutura interorganizacional bem definida permite uma adequação e obtenção de maiores chances no mercado, além de proporcionar maior comunicação entre os diversos níveis hierárquicos, visando os objetivos imediatos da organização (CHANDLER, 1976). O fator estratégia consiste na definição dos objetivos organizacionais básicos da rede a serem seguidos pelas empresas, ou seja, a determinação das atividades a serem desenvolvidas e o grau de interdependência entre estas atividades que são definidas através da adoção de políticas e alocação

6 6 de recursos que proporcionem uma integração vertical, criando novas funções e horizontal, criando novos produtos. A definição dessas posturas estratégicas, associada a uma estrutura adequada e às novas tecnologias, leva as redes organizacionais à definição de valores e variáveis que determinam as estratégias de gestão adotadas. As mudanças no processo de gestão e estruturação da rede organizacional requerem também novas relações quanto à gestão do trabalho, visando maior participação e uma colaboração efetiva dos recursos humanos, exigindo, assim, das empresas uma necessidade de adaptação da organização ao indivíduo e vice-versa (PERROW, 1995). PRAHALAD & HAMEL (1990) afirmam que uma vez fixada a forma de atuação de cada empresa e determinados os objetivos organizacionais, a definição das formas de gestão podem levar a melhores níveis de produtividade e qualidade. Essas possibilidades têm levado as organizações a uma rápida adaptação e reestruturação. Essa capacidade de adaptação das empresas à nova realidade organizacional exige delas a compreensão de variáveis internas e externas que lhe são impostas pelo mercado e que definem uma relação de rápidas mudanças tecnológicas e de contexto sócio-econômico. A fixação dos métodos adotados para a realização dessas mudanças deve levar em consideração não só as variáveis ambientais como também a própria estrutura organizacional das empresas (LAWRENCE & LORCH, 1973). Esse arranjo organizacional define então a diferenciação que segmenta a estrutura em unidades que tratam, cada qual, de um conhecimento que lhe é específico, abrangendo as diferenças de atitudes e de comportamento de cada parte organizacional; e a integração que abrange a necessidade de os setores se organizarem de forma cooperativa para atender às exigências de ambientes externos à organização, tendendo a realizar um esforço único para atingir os objetivos organizacionais. A diferenciação é definida como a capacidade das empresas em se concentrarem nas atividades-fim e, assim, atingirem seus objetivos organizacionais em regime de parceria, em que as organizações exercem, cada qual, atividades que lhes são específicas. Essa especificidade de funções organizativas também pode ser definida como focalização. A integração, segundo esses princípios, é descrita a partir das formas de relacionamento entre as organizações por meio do estabelecimento cooperativo de objetivos complementares. Desenvolvem-se, assim, instrumentos que possibilitam o crescimento individual e social na organização, permitindo mudanças efetivas no clima e na cultura organizacionais, ou seja, mudanças no conjunto de valores e atitudes praticados na organização que afetam o relacionamento interpessoal, interfuncional e interorganizacional. Podem estar ligados às novas relações de integração estabelecidas, as quais devem ser desempenhadas de forma a possibilitar o desenvolvimento de uma gestão estratégica com resultados positivos para as partes envolvidas no processo de parceria. A transformação da gestão estratégica possibilita a implantação e adequação organizacionais a um modelo participativo e comprometido centrado no ser humano visando a integração das diversas organizações, principalmente aquelas relacionadas aos processos tecnológicos e mercadológicos. A definição de estratégias de gestão cooperadas permite, ainda, uma adequada efetivação das mudanças organizacionais necessárias para se conseguirem vantagens competitivas com relação ao

7 7 mercado e que possibilita atingir metas e objetivos individuais e coletivos (HAMEL & PRAHALAD, 1990). Tem-se a construção de um modelo teórico-topológico para análise dos processos de gestão de uma rede organizacional. A definição das variáveis e de seus possíveis desdobramentos baseia-se nos modelos utilizados para definição da rede e as relações decorrentes dos conceitos dos principais fatores de construção destas. Assim, se determinam as inter-relações existentes conforme apresentado na FIGURA 01 a seguir. FIGURA 01: Modelo Teórico-Topológico de Análise Gestão Interorganizacional Gestão e Controle Institucionalização da Rede Integrabilidade Autoregulabilidade Manutenibilidade Competitividade Integração Confiabilidade Focalização Diferenciação Cooperação Autonomia Flexibilidade Intercambialidade 4. AS CATEGORIAS DE ANÁLISE E UMA TOPOLOGIA ESTRATÉGICA As categorias de análise definidas para o modelo buscam identificar as variáveis que determinam os objetivos traçados e os resultados decorrentes segundo as relações de interdependência entre as empresas e a partir dos meios de gestão e controle e da institucionalização da rede. 4.1 A Gestão e o Controle da Rede A categoria de análise busca permitir uma análise das relações existentes entre os níveis de gerenciamento e de tomada de decisão das empresas. Para tal, foram verificados os conceitos de integrabilidade e de autoregulabilidade da rede e conseqüentemente das empresas a ela pertencentes.

8 Integrabilidade A estrutura gerencial apresentada nas redes organizacionais apresenta-se de forma diferenciada pois envolve uma "nova" relação entre as empresas que determina, para o envolvimento e desenvolvimento adequado da rede organizacional, níveis de cooperação e comprometimento mútuos, redefinindo o posicionamento de cada uma frente aos objetivos da rede organizacional. Essa forma de comprometimento compreende a relação entre organizações e possibilita a definição de atividades e objetivos próprios e da rede, além de garantir benefícios e investimentos a cada uma a partir de relação biunívoca entre as organizações no que concerne às estratégias desenvolvidas para atuação em um contexto de parceria e desenvolvimento da rede organizacional como um todo (LAWRENCE & LORSCH, 1973). Para a verificação da integrabilidade, foram adotados, como parâmetros de análise, dois fatores: a integração e a cooperação das empresas da rede. - Integração A integração, conforme dito anteriormente, é entendida para a natureza das relações interorganizacionais como sendo as relações de gestão ocorridas entre as organizações por meio do estabelecimento de uma atuação cooperativa para se atingirem objetivos complementares e comuns (LAWRENCE & LORSCH, 1973). As necessidades organizacionais de buscar um desenvolvimento adequado a partir da sua definição requerem o desenvolvimento das empresas para que consigam atingir os resultados preestabelecidos. A determinação dos resultados ocorre em função da distribuição adequada de demandas quanto às atividades desenvolvidas por elas e de recursos disponíveis de forma mais racional possível no sentido de se obterem as ferramentas necessárias ao sucesso (PAGNANI, 1989). Essa racionalização no desenvolvimento das atividades e na utilização dos recursos define os papéis específicos assumidos pelas organizações que devem estar sempre atentas às mudanças de mercado a fim de que possam se adequar às circunstâncias e contingências delas exigidas e que definirão o papel de cada uma e possibilitarão o seu fortalecimento e expansão (PROVAN & MILWARD, 1995). A definição de papéis e das formas de relação existentes entre as empresas possibilita a cada uma delas envolver-se de forma mais intensa no chamado core business organizacional, evitando-se assim a expansão de processos de verticalização e de descentralização de atividades em uma mesma organização. Esta especialização organizacional em torno de uma atividade mais específica e mais ligada aos objetivos da empresa permite que haja ganhos de competitividade no mercado, além de garantir a integração de atividades entre as empresas, pois, a interdependência existente na rede de contratação definirá a necessidade de um planejamento conjunto das atividades integrando-se, assim, os processos de tomada de decisão quanto às atividades a serem desenvolvidas em conjunto. Entretanto, a realização de atividades específicas das organizações da rede necessita, também, de um conhecimento prévio dos objetivos individuais de cada organização que deve apresentar-se complementar em relação ao objetivo geral da rede, que geralmente está relacionado aos objetivos da empresa focal.

9 9 Para que isso ocorra, as atividades específicas de cada organização devem ser realizadas segundo um desenvolvimento cooperado que permita às organizações combinarem as atividades específicas de cada uma às necessidades de cada uma, determinando, assim, o sucesso da rede organizacional. O desenvolvimento interorganizacional pressupõe, assim, uma capacidade de adaptação de cada organização às necessidades da rede além da racionalização de seus recursos com o objetivo de atingir, cada qual, os resultados que lhe são satisfatórios. A qualificação e a capacidade das organizações em atingir resultados satisfatórios perpassa a capacidade de seus recursos humanos e sua gestão de seus dirigentes em exercer influência nas relações interorganizacionais e possibilitar a integração entre as empresas, definindo as variáveis responsáveis para a concretização da relação de parceria (PAGNANI, 1989). - Cooperação A cooperação deve ser vista como a capacidade das organizações em determinar e executar as atividades de forma diferenciada, mas com interdependência. As relações existentes entre as empresas exigem uma compreensão das atividades específicas a serem desenvolvidas pelas empresas separadamente tendo em vista a sua realização como fator de vantagem competitiva, no qual a execução das atividades deve estar revestida de relações de co-responsabilidades e de intercâmbio estrutural e de gestão (GIOSA, 1993). As parcerias desenvolvidas na rede organizacional apresentam, assim, níveis de risco e investimentos ao se determinarem as atividades e objetivos a serem alcançados individualmente pelas empresas os quais devem ser considerados no estabelecimento de uma relação mais descentralizada. A possibilidade de duplicidade de gestão deve possibilitar a troca de informações interorganizacionais e ser capaz de resultar em benefícios para as partes. A implementação de um processo de prestação de serviços em redes organizacionais determina, geralmente, a um grupo formal originário das empresas prestadoras de serviços, os níveis de desempenho a serem alcançados com os serviços especializados. Uma análise do sistema de relação interorganizacional, segundo as atividades executadas e a integração e cooperação existentes entre as empresas, deve buscar a identificação dos resultados esperados por cada parte, as diretrizes e políticas que orientam ações e decisões para a obtenção de resultados, além da especificação de instrumentos, técnicas e estratégias de gestão adotadas (RING & VAN DE VEN, 1992) Autoregulabilidade As empresas pertencentes a uma rede organizacional devem estar atentar às exigências que lhes são feitas pelo mercado e pelas parceiras pertencentes à rede, uma vez que a capacidade de adequação a tais mudanças e às oportunidades de mercado permite melhores resultados e maior capacidade competitiva. A capacidade de estabelecer vínculos que venham a ser duradouros e que possibilitem um fortalecimento das empresas a ela pertencentes exige níveis mais altos de confiabilidade e de autonomia, essenciais para o desenvolvimento de níveis satisfatórios de desempenho. A confiança interorganizacional permite às empresas estabelecerem tanto critérios adequados para avaliarem

10 10 seus resultados, quanto permite à toda rede organizacional desenvolver trabalhos que privilegiem cada empresa e o todo simultaneamente (PRAHALAD & HAMEL, 1990). Ao se conseguir uma certa desvinculação e dependência gerencial, em função da confiabilidade e da difusão de conceitos de parceria e de colaboração interorganizacional, consegue-se atingir níveis satisfatórios de autonomia que servem para dimensionar o quanto as empresas se encontram adaptadas umas às outras, como determina o grau de interdependência entre elas. - Confiabilidade A confiabilidade consiste na necessidade de haver relações de gestão cooperada e de responsabilidades mútuas e recíprocas entre as empresas da rede. Isso determina graus de dependência entre as empresas que podem servir de fatores estimuladores para uma atuação independente e que proporcione maiores graus de autonomia e responsabilidades. A capacidade em definir graus relativos de confiabilidade pressupõe que as relações estabelecidas entre as empresas em uma rede organizacional estejam definidas segundo princípios de eqüidade de responsabilidade, através da reciprocidade de ações, do compartilhamento e distributividade de custos e benefícios (RING & VAN DE VEN, 1992). Entretanto, para que se consiga estabelecer relações bilaterais entre as empresas torna-se necessária melhor estabilidade do conjunto de toda a rede organizacional que pode ser determinada pelo grau de consistência existente nas relações interorganizacionais. Com isso, possibilitam-se melhores oportunidades de crescimento organizacional e global da rede, necessários para a definição e consolidação da rede de contratações e verificados como fatores determinantes para uma relação de parceria. Dessa forma, as mudanças e adaptações organizacionais exigidas e a determinação de uma rede permitem a gestão cooperada e uma relação biunívoca entre as organizações e, também, níveis de controle de gestão estratégica a fim de proporcionar um adequado sistema de operações entre as organizações. Mas, se há uma diferenciação entre os objetivos das empresas da rede determina-se uma relação voltada para estratégias de saída que compreendem desde a ameaça de saída da rede organizacional, podendo chegar-se a tomada de atitudes defensivas, tais como, atrasar na entrega de serviços e realização de serviços de baixa qualidade que determina uma deterioração da relação (AMATO NETO, 1995). A efetivação de uma gestão cooperada e descentralizada permite às organizações desenvolver as atividades que lhes são específicas segundo uma gestão estratégica definidora do papel de cada uma para o conjunto da rede. Essa capacidade de identificar o papel de cada organização possibilita a construção de relações mais efetivas além de as organizações da rede realizarem suas atividades específicas segundo a capacidade de cada uma e conforme seus limites estruturais e seus recursos (PRAHALAD & HAMEL, 1990). Uma gestão supraorganizacional, voltada para o desenvolvimento da rede, deve ser capaz de tanto atender às demandas atuais e futuras de cada organização como às necessidades de essencial importância para sua manutenção no mercado internacional. - Autonomia

11 11 A autonomia define as relações existentes entre as organizações numa rede organizacional que permitem uma correspondência, ou complementaridade de objetivos, com relação às exigências feitas a cada uma. As relações determinam mudanças quanto à atuação de cada empresa, pois exige uma gestão individualizada mas interdependente em que as empresas atuam de forma individualizada, mas não perdem a noção e as relações de desenvolvimento do grupo (HAMEL & PRAHALAD, 1990). As relações entre as organizações devem implicar uma coordenação articulada e comprometida entre os diversos membros da rede, principalmente entre a empresa focal e as empresas conectadas. Uma coordenação horizontal possibilita uma relação de maior autonomia e mais igualitária, podendo caracterizar negociações com baixa autoridade entre os membros da rede que, se realizadas de maneira errada, podem elevar os custos das relações (MARX, 1997). Para ANSOFF (1993), uma análise dos processos de mudanças mais específicos a cada organização, a partir das variáveis-chave definidas pela empresa, visa construir estratégias de gestão adotadas e que são mais adequadas às organizações, garantindo uma melhor adaptação aos ambientes organizacionais interno e externo. Esse processo de implementação das estratégias deve ocorrer concomitantemente ao planejamento do mesmo a fim de garantir uma aceitação cultural e política dos membros da organização. Para que haja um processo de parceria verdadeiro, as organizações envolvidas devem combinar o que há de mais forte em cada uma delas para aproveitar as oportunidades abertas pelas novas tecnologias desenvolvidas pelas parceiras ou entre as organizações. A cooperação deve, também, levar em consideração o compartilhamento de riscos, custos e recompensas sem a possibilidade de controle total e alto grau de exclusividade das relações de parceria. Entretanto, o exercício da autonomia revela uma certa relação de compromisso e interdependência organizacional entre os membros da rede e permite uma adequação individual e coletiva às exigências dos processos de inter-relacionamento organizacional sem que haja uma ameaça à estabilidade da rede. 4.2 Institucionalização da Rede A unidade de análise relaciona-se aos fatores manutenibilidade e competitividade que se relacionam com os modelos estruturais vinculados à rede e que determinam uma gestão específica das empresas constituintes da rede. A partir daí estabeleceram-se conceitos específicos que permitem um aprofundamento na análise da gestão interorganizacional da rede Manutenibilidade A manutenibilidade das organizações na rede consiste na capacidade de adequação às exigências feitas pelo mercado e pelas outras empresas constituintes da rede. Faz com que cada organização apresente uma forma única e adequada de se adaptar a estas mudanças de forma a permitir resultados e respostas satisfatórios não somente a si mas a todos os membros da rede (HAMEL & PRAHALAD, 1990). Para que isso ocorra, torna-se necessário viabilizar o que se determinou como desempenho em torno do core business organizacional, ou seja, a empresa concentrar-se em seu negócio principal e constitui seus resultados e suas atividades para esse fim. A capacidade de desenvolver atividades

12 12 que estejam voltadas ao negócio central da empresa possibilita-lhe uma focalização em atividades traduzidas em resultados e objetivos. A adequação das empresas em torno dessa necessidade é determinada também pela capacidade das organizações em determinarem formas de atingir seus objetivos específicos sem negligenciar ou não se comprometer com os objetivos da rede organizacional. Entretanto, o que não se pode esquecer no contexto da rede organizacional é a necessidade diferenciada de cada empresa, seja entre os objetivos ou oportunidades de se apresentar propostas e vincular desempenhos com a capacidade de adequação e adaptação de objetivos organizacionais distintos em fins comuns (PRAHALAD & HAMEL, 1990). Esse desejo organizacional em traduzir diferenças para concordâncias possibilita a diferenciação das empresas, e de umas sobre as outras, no conjunto da rede organizacional e garante a sua manutenibilidade na mesma. - Focalização A focalização é definida como a capacidade das organizações em concentrar-se às atividades pertinentes ao negócio central e a partir delas, atingir seus objetivos. Essa capacidade de centralização de atividades e objetivos é conseguida através de parcerias, em que as organizações exercem, cada qual, as atividades que lhes são específicas, tendo cada uma identidade própria em uma relação de interdependência (LAWRENCE & LORSCH, 1973). As estratégias adotadas pelas empresas não podem se limitar ao domínio das tecnologias de processo e de produtos desenvolvidas pelos concorrentes, mas devem atingir também a gestão organizacional e suas estruturas. A necessidade das organizações da rede em apresentar relações de cooperação permite a criação de identidades próximas e possibilita a execução de atividades descentralizadas que, segundo uma coordenação articulada e comprometida, permite-lhes desenvolver tecnologias próprias (WOODWARD, 1978). A determinação da manutenção de uma empresa depende em grande parte das relações de parceria proporcionadas e obtidas na rede. Deve ser desenvolvida uma estrutura organizacional estratégica que permita a definição das competências básicas das organizações, bem como suas tecnologias correspondentes, permitindo, assim, uma distribuição equilibrada e transparente dos recursos disponíveis. Portanto, as estratégias de gestão tomadas conjuntamente na rede organizacional possibilitam a integração das diversas competências básicas organizacionais, levando, individualmente, as organizações aos seus objetivos específicos e a rede aos objetivos gerais. A definição de políticas interorganizacionais permite a adoção de estratégias segundo decisões cooperadas e garante decisões equilibradas para a rede e também, a manutenção e crescimento da rede organizacional. - Flexibilidade A flexibilidade, relacionada à adequação às necessidades de outras empresas da rede, permite maior capacidade de determinação de políticas de gestão que possibilitem mudanças nas linhas de decisão, de forma a proporcionar uma integração de objetivos e de resultados (FISHER, 1995). Entretanto, para que ocorram tais adaptações e coordenações de interesse interorganizacional, é necessário que as relações existentes na rede organizacional constituam ligações capazes de

13 13 determinar características estruturais específicas e definir o papel de cada uma, o desempenho e os resultados (AMATO NETO, 1995). As relações determinam, ainda, a existência de níveis de conflitos de gestão organizacional que estão relacionados aos níveis de aproximação e identidade relativa criados entre a unidade focal e as demais empresas. A capacidade de lidar com conflitos e prevê-los permite aos órgãos gestores definir posicionamentos adequados que procurem satisfazer às necessidades das empresas que fazem parte da rede organizacional (MOTTA, 1987) Competitividade As relações de competitividade entre as empresas de uma rede organizacional e entre estas com suas concorrentes de mercado devem ser avaliadas a partir da determinação de suas componentes que criam diferenciais de participação, comportamento e resultado que definem sua capacidade em responder às contingências de mercado e da rede. A competitividade vista a partir das relações existentes numa rede organizacional deve privilegiar o desenvolvimento conjunto e contínuo das empresas de forma a proporcionar maior capacidade de adotar estratégias que garantam uma ação efetiva no mercado, além de possibilitar um crescimento e desenvolvimento organizacionais e da rede (PORTER, 1990). - Diferenciação A diferenciação exigida às organizações em rede determina graus de cooperação e comprometimento organizacionais, principalmente nos processos de definição, acompanhamento e verificação das atividades realizadas entre elas. Uma capacidade de gestão e de decisão adequadas tornam-se fatores competitivos e estratégicos, pois, através deles, as empresas determinam um posicionamento diferenciado entre os parceiros. A capacidade de coordenar as atividades e funções específicas a cada organização permite uma reavaliação dos objetivos organizacionais individuais e coletivos, além de garantir resultados satisfatórios, com relação aos serviços contratados, os quais deverão obedecer a critérios preestabelecidos de qualidade, competitividade, pessoal especializado e relações interorganizacionais, dentre outros necessários ao processo de formação e consolidação da rede organizacional (BURNS & STALKER, 1971). Dessa forma, a rede organizacional determina a implantação de uma estrutura gerencial mais descentralizada, que proporciona o desenvolvimento de padrões novos nas relações entre as empresas e que busca adaptar estruturas organizacionais diferenciadas segundo o funcionamento e os processos produtivos e administrativos individuais requeridos das organizações (WOODWARD, 1977). Além disso, a busca de novas tecnologias de processos e de produtos e de novas estruturas organizacionais e de processos produtivos possibilitam tanto um maior comprometimento como também uma competitividade entre as organizações que perpetuam os valores cultivados na rede. Entretanto, fatores negativos, tais como, a resistência em fornecer dados, informações e tecnologia de processos e produtos têm determinado corporativismos quando são executadas atividades mais complexas o que dificulta o repasse de tecnologia e de desenvolvimento das atividades junto aos terceirizados. Ainda assim, as responsabilidades pelos insucessos ou resultados abaixo dos esperados são repassadas aos executantes o que leva a uma perda de noção dos efetivos custos das contratações e das efetivas necessidades de terceirização dos serviços (PAGNANI, 1989).

14 14 Assim, a necessidade de mudança dos padrões de relações do trabalho, em direção àquelas existentes numa rede organizacional, pode ser colocada em três níveis e pressupõe-se como motivos relevantes para estabelecer uma relação de parceria: A busca das organizações por tecnologias mais elevadas capazes de alavancarem o negócio da empresa A necessidade de adequação da qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pelas organizações àquela exigida pelo competitivo mercado internacional. A competição por espaços internacionais demanda uma manutenção de reservas de mercado e setores subsidiados que tendem a açambarcar organizações ineficientes e empregados despreparados e sub-remunerados (FISCHER, 1991). - Intercambialidade A intercambialidade é estabelecida segundo os vínculos existentes entre as organizações e deve ocorrer de forma tal que possibilite um crescimento de todas as empresas. A cooperação e o comprometimento interorganizacionais deve ser visto como fator essencial para que se consiga atingir os objetivos organizacionais e da rede. A existência de uma ação conjunta e cooperada, nos diversos níveis organizacionais, garante maior capacidade das empresas da rede em atingir seus objetivos e, conseqüentemente, o desenvolvimento de novos projetos que visem o aperfeiçoamento de habilidades já específicas ou globais das organizações. O desenvolvimento determinado pela integração entre as empresas é conseguido segundo o intercâmbio de informações e de tecnologia que, por meio de apoio técnico ou cooperação através do auxílio financeiro, consegue manter ou elevar o nível dos resultados e dos trabalhos realizados conjuntamente (AMATO NETO, 1995). Para que isso ocorra, faz-se necessário que as empresas da rede busquem uma qualificação mais elevada para os indivíduos quanto à formação e conhecimentos específicos que serão necessários para a realização conjunta das atividades previstas na relação de parceria. Novas perspectivas organizacionais e gerenciais têm determinado aos gerentes novas posturas em relação aos objetivos organizacionais, principalmente em redes, pois o desenvolvimento constante de estratégias leva a resultados intra e interorganizacionais que exigem um novo perfil gerencial. Assim, a necessidade do gerente em conhecer todo o processo que envolve as relações interorganizacionais determina características próprias aos gestores das empresas envolvidas na rede e faz com que eles apresentem especificidades gerenciais. Para que os gestores interorganizacionais consigam cumprir seu papel junto à empresa que representam e àquelas a ele interligadas na rede torna-se necessário o desenvolvimento de algumas habilidades: A habilidade técnica: compreende a qualificação específica quanto às atividades desenvolvidas e o conhecimento de procedimentos, processos e atividades afins. A habilidade humana: consiste na capacidade de conseguir reunir os indivíduos e os grupos em torno de objetivos próprios e determinados a fim de que se consiga desenvolver as atividades buscando os melhores resultados. A habilidade conceitual: determina aos gestores o entendimento da estrutura organizacional e, no caso da rede organizacional, o entendimento dos objetivos próprios de cada empresa e daqueles comuns a todas e próprios de seu conjunto (MARQUES, 1993).

15 15 5. CONSIDERAÇÕES AO MODELO A caracterização das categorias de análise e seus componentes permite descrever os fenômenos considerados essenciais à pesquisa administrativa, além de permitir a elaboração de uma tipologia específica, a fim de considerar a relevância do processo de integração global surgido nas organizações e da busca de um inter-relacionamento entre o empirismo e as teorias surgidas na administração. Essa necessidade é verificada com o propósito de se obter uma relação próxima entre a percepção dos gestores quanto às variáveis estudadas e o caráter teórico-conceitual das mesmas. A classificação e tipologias utilizadas permitem definir relações de reciprocidade e complementaridade entre as variáveis pesquisadas garantindo uma ordenação e descrição dos fenômenos estudados. Além disso, a tipologia utilizada no modelo possibilita a construção de graus de comparabilidade entre as variáveis estudadas e permite, através dos critérios definidos para indicar e medir as variáveis, minimizar as possíveis diferenças que poderiam ocorrer entre a teoria e a análise empírica, corroborando os estudos a serem realizados (BRUYNE at al., 1977). A caracterização de uma tipologia utilizada baseia-se na construção das relações existentes entre as categorias de análise e seus fatores relevantes segundo uma ordem taxionômica que implique em determinadas características específicas e restritivas apresentadas pelas organizações. Assim, as variáveis estudadas permitem uma análise do funcionamento de estruturas organizacionais complexas, no caso, as redes, que exigem maior aprofundamento das relações e estruturas vigentes. A construção do modelo a partir das referências teóricas visa uma idealização das variáveis consideradas que permitiria aprofundar um ou mais fatores organizacionais, de forma abstrata, e consideraria as relações feitas entre as variáveis e futuros resultados obtidos empiricamente. A análise buscaria desenvolver os conceitos e constitui-se em importante meio para a elaboração de pesquisas que privilegiem os conhecimentos das novas relações organizacionais surgidas dos diversos tipos de formação de redes interorganizacionais. Com isso, os estudos das redes organizacionais avaliariam as variáveis segundo a estrutura e forma da rede, e também aquelas relacionadas e definidas segundo os resultados individuais e coletivos das empresas a partir de fatores ambientais externos e internos e dos comportamentos sociais e organizacionais influenciadores. Uma das formas de cooperação e envolvimento interorganizacional definida como forma híbrida de relacionamento relaciona a interconexão existente entre as organizações que requer uma definição conjunta de objetivos próprios de cada organização e da rede como um todo. Entretanto, para que haja essa coordenação de objetivos, é necessária uma gestão cooperada e integrada entre as empresas da rede, tornando-se necessário um conjunto de ações e objetivos que seja determinado pela interação entre as empresas, sendo cada uma consciente do papel por ela desenvolvido, pelas outras e a percepção que têm entre si e o todo interorganizacional. A complexa organização de objetivos e funções individuais e do todo se não percebida pelos gestores das empresas da rede organizacional pode provocar turbulências nas organizações e definir uma vulnerabilidade na rede que, se não forem controlados ou regulados, podem desencadear níveis

16 16 indesejáveis de conflitos cuja ambigüidade de objetivos não permite às empresas e à rede atingi-los. Assim, os processos de gestão contemporâneos têm determinado novas formas de associação entre empresas e estabelece um crescente número de parcerias. Essas novas relações exigem das empresas e de seus gestores maior capacidade em estabelecer ambientes propícios às mudanças, capazes de proporcionar um desenvolvimento individual e coletivo. As redes organizacionais devem, a partir dos fatores críticos de sucesso da relação de parceria, estruturar relações que validem as variáveis relevantes e, segundo os níveis de decisão das empresas envolvidas, alcançar os objetivos da rede e individuais das organizações. O potencial de participação das empresas participantes da construção da rede organizacional deve ser visto sob dois princípios: o da legitimação que determina relações interorganizacionais baseadas na integração e cooperação e o organizativo que institui uma gestão cooperativa para a tomada de decisão. Nesse caso, o primeiro legitima a participação das empresas no processo de partilhamento da prestação de serviços e o segundo determina às empresas uma efetiva participação no processo decisório (PARK, 1995). A relação existente entre os processos permite, para relações cooperadas organizacionais, uma maior participação de cada uma a fim de obter acordos corporativistas baseados no comprometimento e no desenvolvimento. Compreende um processo de tomada de decisões políticas e de ações coordenadas que estão definidas em função dos investimentos realizados inter e intra organizações participantes da rede organizacional. A necessidade de as organizações se ajustarem à nova ordem global exige de cada uma a capacidade de adaptação dos processos utilizados em relação às relações comerciais estabelecidas de maneira a adequar as oportunidades surgidas a fim de promover o desenvolvimento e crescimento satisfatórios de cada empresa na rede organizacional. A proposta de uma integração organizacional e de uma gestão co-participativa e inovadora, através de processos de gestão cooperados, possibilita às empresas e aos seus gestores oportunidades de descentralizar a tomada de decisão nos processos de parceria e de relações interorganizacionais. Assim, quebram-se as relações tradicionais, hierarquizadas e burocráticas, constituindo-se num forte instrumento e mecanismo de desenvolvimento organizacional. A descentralização do processo decisório tem exigido sistemas de gestão e produção mais flexíveis, da maior competência e exigência industriais no mercado internacional e devido também às necessidades e reivindicações dos trabalhadores. Esse processo de cooperação e de flexibilização das relações organizacionais permite obter maior êxito. Assim, seriam definidas formas positivas de gestão que permitiriam a concretização de parcerias, levando em consideração os aspectos econômicos, tecnológicos e sociais comuns e específicos a cada caso que definiriam todo um processo de modernidade de gestão. A adaptação e o desenvolvimento integrados aos diversos agentes definidores das relações entre as empresas permitem a formação de alianças que preservam os interesses econômicos existentes por cada parte, além de desenvolverem novas tecnologias - formas de gestão, de produtos/serviços e de processos produtivos que determinariam as parcerias e permitiriam uma colaboração interorganizacional.

17 17 As mudanças exigidas pelo mercado têm definido novas formas de atuação e de integração entre as empresas, visando garantir maiores oportunidades de mercado e melhores condições de competitividade. As novas perspectivas para as organizações e a necessidade de reestruturação das atividades definem novas oportunidades de desenvolvimento às empresas, ampliando, assim, o número de oportunidades e a melhoria dos processos produtivos e de prestação de serviços. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANSOFF, H. Igor. Gestão da mudança estratégica. IN: Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993, p AMATO NETO, João. Reestruturação industrial, terceirização e redes de subcontratação. IN: Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 1995, v.35, nº 2, mar/abr, p BRUYNE, P., HERMAN, J., SHOUTHEETE, M.. Dinâmica da pesquisa em ciências sociais: os pólos da prática metodológica. Rio de Janeiro: Francisco Alves, BURNS, T. & STALKER, G.M.. The management of innovation. Great Bretain: Tavistock Publications, CHANDLER, A.D.. Strategy and structure. Massachusetts: M.I.T. Press, FISCHER, R.M. Gestão do trabalho - dimensões institucionais e organizacionais. IN: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: 1991, v.31, nº 4, out/dez, p GIOSA, Lívio A. Terceirização: uma abordagem estratégica. São Paulo: Pioneira, GRANDORI, Anna & SODA, Giuseppe. Inter-firms networks: antecedents, mechanisms and forms. IN: Organization Studies. 1995, 16/2, p HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. Objetivo estratégico. IN: Harvard Business Review. mai/jun., JARILLO, J. C.. On strategic networks. IN: Strategic Management Journal. v.9, 1986, p LAWRENCE, P.R. & LORSCH, J.W.. As empresas e o ambiente. Petrópolis: Vozes, MARQUES, Antônio Luiz. The work situation and class position of brazilian engineers. Aston University. Aston Business School. (tese de doutorado). 1993, p ; MARX, R.. Trabalho em grupos e autonomia como instrumentos de competição. São Paulo: Atlas, 1997.

18 18 MOTTA, F.C.P.. Redes organizacionais e estado amplo. IN: RAE. São Paulo: FGV, v.27, nº 2, abr/jun 1987, p PAGNANI, Éolo M.. A subcontratação na pequena e média empresa. Campinas: UNICAMP, PARK, Seung Ho. Management an interorganization network: a framework of the institutional mechanism for network control. IN: Organization Studies. 17/5, 1986, p PERROW, C. Small-firms networks. IN: Networks and organizations. Boston: Harvard Business, 1997, p PORTER, Michael E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. IN: Harvard Business Review. mai/jun PRAHALAD, C.K. & HAMEL, Gary. A competência básica da organização. IN: Harvard Business Review. mai/jun PROVAN, Keith G. & MILWARD, H. Brinton. A preliminary theory of interorganizational network effectiveness: a comparative study of four community mental health systems. IN: Administrative Science Quaterly. p , PROVAN, Keith G. & SKINNER, Steven, J.. Interorganizational dependence and control as predictors of opportunism in dealer-supplier relations. IN: Academy of Management Journal. v.32, nº 01, 1989, p RING, P.S. & VAN DE VEN, A. Structuring cooperative relationships between organizations. IN: Strategic Management Journal. v.13, 1992, p THORELLI, H.. Networks: between markets and hierarchies. IN: Strategic Management Journal. n. 7, 1986, p WILLIAMSOM, O.E. Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications. New York: The Free Press, WOODWARD, J. Organização industrial: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1977.