ESTUDO DE INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO EM MANUTENÇÃO E CONSTRUÇÃO DE UM DASHBOARD EM UMA INDÚSTRIA DO RAMO PETROLÍFERO

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1 ESTUDO DE INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO EM MANUTENÇÃO E CONSTRUÇÃO DE UM DASHBOARD EM UMA INDÚSTRIA DO RAMO PETROLÍFERO Dayse Camila Saraiva Silva (UFERSA) daysecamila@bol.com.br Andre Duarte Lucena (UFERSA) andrelucena@ufersa.edu.br Leydja Dayane Dantas Medeiros (UFERSA) leydja_dayane@hotmail.com Daiane de Oliveira Costa (UFPE) daiane_oliveirac@hotmail.com Jackson Toscano Dantas de Andrade (UNP) jacksontoscano_d@hotmail.com O plano estratégico de uma empresa está geralmente atrelado a indicadores de desempenho, os quais representam medidas importantes de atividades. É evidente a necessidade de ferramentas adequadas não só para medir o seu desempenho, mas facilitar a tomada de decisão mediante a análise desses valores. Através dos indicadores de desempenho é possível obter dados mensuráveis que mostram o progresso da empresa em todos os aspectos desejados, além de servirem como veículo de comunicação do plano estratégico. Nesse contexto, este estudo tem o objetivo de identificar e analisar indicadores chave de desempenho de manutenção de uma gerência setorial de uma empresa petrolífera; e elaborar um painel gerencial como proposta de acompanhamento desses indicadores por parte da gestão. O trabalho surge de uma necessidade do próprio setor em acompanhar com maior atenção os indicadores mais importantes dentro do planejamento estratégico, bem como divulga-los rotineiramente para as gerências e toda a força de trabalho envolvida. Para tanto, foram estudados todos os indicadores ligados à manutenção atualmente existentes no setor e, posteriormente, utilizou-se a análise QCDMS (Quality; Cost; Delivery; Management e Security) e o método AHP (Analytic Hierarchy Process) para definir quais são os Indicadores-chave de Desempenho (Key Performance

2 Indicator - KPI). Os resultados obtidos a partir da aplicação das duas ferramentas foram comparados e, por último, elaborada a proposta de um dashboard de indicadores para ser exposto como parte de um projeto de Gestão à Vista na empresa, a fim de manter a força de trabalho informada sobre o desempenho de suas atividades e auxiliar as gerências superiores no processo de tomada de decisão e criação de planos para o alcance das metas dos indicadores. Palavras-chave: Indicadores de desempenho, manutenção, gestão à vista. 2

3 1. INTRODUÇÃO A realidade do mercado atual para todos os tipos de organizações, sejam elas destinadas à produção de bens ou de serviços, tem se mostrado cada vez mais seletiva e baseada em ganhos competitivos. Esta competição de nível global exige que as empresas compreendam cada vez mais a necessidade de operar com segurança no âmbito das tomadas de decisões estratégicas. Os objetivos estratégicos de uma empresa estão geralmente atrelados aos indicadores de desempenho, os quais representam medidas importantes de atividades e/ou resultados cruciais para o sucesso da organização como um todo ou de determinado processo. De acordo com Slack et al. (2002), em uma fábrica ideal, ou fábrica do futuro, a gestão dos processos é feita pela utilização de indicadores de desempenho amplamente discutidos e aceitos por todos os colaboradores que estiverem intimamente ligados aos objetivos estratégicos e táticos da empresa. Desta forma, é notória a necessidade de ferramentas apropriadas não só para medir o seu desempenho, mas também ferramentas que facilitem a tomada de decisão mediante a análise desses valores. As razões apresentadas, aliadas a uma necessidade da própria empresa estudada de gerenciar melhor seus indicadores e levar seus resultados a conhecimento não só dos gestores, mas de toda a força de trabalho envolvida nas atividades, justificam o desenvolvimento desse estudo. Diante disso, este trabalho visa analisar e hierarquizar os indicadores de desempenho utilizados na gestão da manutenção de uma gerencia setorial, em uma empresa do ramo petrolífero, de modo a identificar os indicadores-chave (Key Performance Indicator - KPI). Para tanto, utilizou-se a análise QCDMS (Quality; Cost; Delivery; Management e Security) e o método AHP (Analytic Hierarchy Process). Por fim, foi elaborada uma proposta de painel (dashboard) gerencial para ser usado como ferramenta de acompanhamento e controle dos indicadores-chave de desempenho de 3

4 manutenção. 2. MANUTENÇÃO A atividade de manutenção vem sofrendo inúmeras alterações ao longo dos anos. Isto se deve a fatores como o aumento da tecnologia e automação, aumento da variedade de componentes/equipamentos que as organizações desejam conservar, maior exigência do cliente em relação à qualidade do produto e maior conscientização da relação da qualidade com a manutenção. Todo equipamento e/ou produto está sujeito a um processo de desgaste que ocorre progressivamente e o impede de desempenhar corretamente a sua função. Para evitar este processo de desgaste é necessário o cumprimento de algumas ações sobre o mesmo. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) define que a manutenção envolve todas as ações necessárias para que um componente seja conservado ou restaurado, de maneira a continuar em concordância com uma condição especificada. Segundo Kardec e Nascif (2013), na visão atual, a Manutenção existe para que não haja manutenção, no sentido de manutenção corretiva não planejada. Por mais paradoxal que isso pareça, numa visão mais aprofundada, percebe-se que o trabalho da manutenção está sendo enobrecido onde, cada vez mais o pessoal ligado a esta atividade precisa de qualificação e equipamentos suficientes para evitar falhas e não para corrigi-las. De acordo com Verri (2007), algumas empresas têm disponibilidade financeira e esclarecimento suficiente para elaborar todo o plano de gerenciamento de manutenção já no projeto de implantação de uma unidade fabril; porém muitas vezes a organização designa seus melhores colaboradores para outras atividades e usa mão-de-obra menos experiente, que acabam por possuir menos preparo para prever os futuros problemas. Como resultado, há planos insipientes e genéricos, ou mesmo a inexistência de qualquer sistema de gerenciamento apropriado. O profissional então cai em um circulo vicioso, conforme mostra a Figura 1. 4

5 Figura 1- Círculo Vicioso da Manutenção Falta de tempo e recursos devido a problemas do dia-a-dia Equipamentos quebram com grande frequência Não há gerenciamento adequado Fonte: Verri (2007, p. 5) Kardec e Nascif (2013) tratam ainda do caráter estratégico da atividade de manutenção, de modo que para exercer um papel estratégico, a Manutenção precisa estar voltada para os resultados empresariais da organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o equipamento ou a instalação tão rápido quanto possível, mas é preciso, principalmente, manter a função do equipamento disponível para a operação, reduzindo a probabilidade de uma parada de produção não planejada. 3. INDICADORES DE DESEMPENHO Os vários tipos de organizações trabalham baseados em objetivos, metas e resultados e uma maneira eficiente de demonstrar que um resultado foi alcançado conforme o planejamento é utilizando indicadores de desempenho. Através deles é possível obter dados dimensíveis que mostram o andamento da empresa em todos os aspectos. 5

6 Uma possível conceituação de desempenho no âmbito das organizações é a capacidade da empresa atingir seus objetivos estratégicos através da implementação de estratégias adotadas dentro do seu processo de planejamento. A empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de indicadores de desempenho que permita a verificação do efetivo sucesso de sua gestão estratégica (LÓTA e MARINS, 2003). Os indicadores de um bom desempenho podem ser considerados como instrumentos de navegação para as empresas que os implementem. Com a sua aplicação, as empresas conseguem direcionar os esforços de todos os trabalhadores a atingirem as metas estipuladas, minimizando as atividades de menor importância (NETO, 2009 apud MURÇA, 2012). Na manutenção, Verri (2007) considera desejável que o número de indicadores seja suficientemente grande para se ter noção sistêmica do desempenho, mas que seja suficientemente pequeno para não se banalizar os indicadores a ponto de dispersar as ações em busca da excelência na manutenção. Neto (2009) explica que os indicadores-chave de desempenho (KPI) mensuram o nível de execução de processos e atingimento de objetivos planejados; facilitam a avaliação, identificação de anomalias, concebem caminhos para melhorias que possibilitam a prática do plano; ou seja, auxiliam as organizações desde a definição até a medição do desempenho em direção às metas. Como benefícios dos KPIs, Faria (2007) colocam que os mesmos visam conscientizar a organização da necessidade de que os trabalhadores tenham um maior entendimento sobre o desempenho dos processos, visando agregar valor a clientes e acionistas. Neves (2009) também aponta como um dos benefícios a compreensão de como a empresa trabalha e como as gerências a dirigem, otimizando o processo de tomada de decisão. É interessante que apenas sejam escolhidos como KPIs aqueles indicadores cuja meta seja capaz de alinhar a organização com a sua visão e objetivos estratégicos. De maneira simplista, os KPIs são indicadores de desempenho que têm maior impacto sobre o planejamento estratégico da empresa e, por isso, merecem maior atenção e controle. Logo, é pertinente que 6

7 haja revisões e mudanças nos mesmos sempre que os objetivos fins da empresa sofrerem alterações. 3. METODOLOGIA Este trabalho se constitui como uma pesquisa científica de natureza interventiva, uma vez que foi concebido em domínio acadêmico através de procedimentos científicos de investigação, com intuito de intervir planejadamente promovendo uma mudança no cenário tomado como objeto do estudo. A pesquisa foi realizada de maneira coletiva, envolvendo a pesquisadora e o corpo profissional da empresa, mais precisamente a equipe de manutenção engenheiros, técnicos, supervisores, planejadores, executantes. O trabalho pode ser classificado quanto ao método de pesquisa como uma pesquisa-ação, pois o pesquisador desempenha um papel ativo na resolução de um problema, reunindo a teoria com a mudança a partir da sua ação nesse sistema. Os dados obtidos para esta pesquisa são originários de documentos internos da empresa, do próprio sistema de gerenciamento de manutenção do setor estudado, registros das reuniões promovidas entre pesquisadora e a equipe de manutenção Para o tratamento dos dados foram utilizadas as ferramentas excel, AHP, QCDMS. Inicialmente, é necessária a identificação e estudo dos indicadores existentes referentes ao processo de manutenção do setor de operações especiais. Dentre eles é necessário ainda definir quais são indicadores-chave de desempenho (Key Performance Indicator - KPI) que impactam diretamente os objetivos estratégicos da empresa. Nesta etapa foi utilizada a ferramenta QCDMS, onde foram indicadas, variantes importantes para o setor dentro de cada dimensão (Qualidade, Custo, Atendimento, Mão de Obra e Segurança). Posteriormente foi avaliada a relação de cada indicador com cada uma dessas variantes, de modo que para cada interação foi atribuído um peso que indica a relevância do indicador dentro daquele quesito. A equipe definiu que devem ser considerados KPIs, pela importância dentro do QCDMS, 7

8 aqueles indicadores com um total acima de 60 pontos. O Quadro 1 apresenta os pesos e os significados. Quadro 1 - Legenda dos pesos do QCDMS PESO SIGNIFICADO 3 IRRELEVANTE 5 POUCO RELEVANTE 7 RELEVANTE 10 MUITO RELEVANTE Fonte: autoria própria Foi utilizado também o método AHP, a fim de hierarquizar os indicadores e comparar os resultados obtidos com os resultados do QCDMS. Para tanto, foram utilizados quatro critérios a fim de analisar o desempenho dos indicadores em cada um deles. Os critérios analisados foram: pessoas envolvidas, número de estratégias impactadas, meses atendidos e risco iminente. Por conseguinte, a fim de obter um painel gerencial com informações realmente úteis e consistentes para integrar um projeto de gestão à vista na referida empresa, este deve ser desenvolvido de modo coletivo, ou seja, envolvendo o pesquisador e a equipe de profissionais que gerenciam esse processo, bem como os profissionais que estão em contato direto com atividades cruciais para o atendimento das metas dos indicadores. 4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 8

9 A empresa em estudo atua nos setores de exploração e produção, refino, comercialização e transporte de óleo e gás natural, petroquímica, distribuição de derivados, energia elétrica, biocombustíveis e outras fontes renováveis de energia; possui cerca de 300 subsidiárias que desenvolvem várias dessas atividades. Este estudo se desenvolveu em uma oficina mecânica, pertencente a uma gerência setorial da referida empresa. A oficina realiza manutenção mecânica/elétrica e inspeção em ferramentas e equipamentos de perfuração/exploração de poços de óleo e água, apoia as atividades nos processos de solicitação de nota fiscal, requisição de transporte, organização e encaminhamento de ferramentas a seus respectivos destinos finais para realizar operações. 5 RESULTADOS E DISCUSSÃO O levantamento realizado na empresa, junto aos gestores da manutenção, confirmou a existência de nove indicadores de desempenho, ligados à manutenção, que são atualmente controlados pela gerência setorial estudada. A seguir cada um deles será explanado, em termos de definição e objetivos. - ICPI Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção: medir o grau de realização dos planos de inspeção planejados. - ICPM Índice de Cumprimento aos Planos de Manutenção: acompanhar o Índice de cumprimento dos planos de manutenção de equipamentos críticos, das instalações e das unidades, medido em % do HH de ordens de manutenção cumpridas em relação ao HH planejado. - IARI Índice de Atendimento às Recomendações de Inspeção: acompanhar o atendimento das recomendações de inspeção da unidade, categorizadas com limites de até 90 dias. - EPM C Eficácia de Plano de Manutenção por Custo: identificar o peso relativo (em custo) das atividades de Manutenção Preventiva em relação às atividades da 9

10 Manutenção Preventiva e da Manutenção Corretiva. - EPM HH Eficácia de Plano de Manutenção por HH: identificar o peso relativo (em HH) das atividades de Manutenção Preventiva em relação às atividades da Manutenção Preventiva e da Manutenção Corretiva. - ICC Índice de Custo de Manutenção Corretiva: identificar o peso relativo (em custo) das atividades da Manutenção Corretiva com relação ao custo total de manutenção da Unidade. - ICP Índice de custo de Manutenção Preventivas: identificar o peso relativo (em custo) das atividades da Manutenção Preventiva em relação ao custo total de manutenção da Unidade. - IGARI Índice geral de atendimento de recomendações da inspeção: acompanhar o atendimento das recomendações de inspeção da unidade, categorizada com limites a partir de 90 dias até 720 dias. - IDE - Índice de Disponibilidade de Equipamentos: medir o índice de disponibilidade operacional dos equipamentos/unidades de produção. Todos os indicadores explanados são acompanhados continuamente e têm seus resultados analisados periodicamente pela gerência setorial. Alguns, porém, têm seus resultados exigidos também pelas gerências superiores com periodicidade mensal. 5.1 Hieraquização de indicadores de desempenho com o QCDMS Tendo conhecido todos os indicadores de desempenho existentes na gerência setorial, utilizou-se a ferramenta QCDMS, de maneira que, em conjunto com a equipe de manutenção do setor, foram criadas variantes a serem analisadas dentro de cada dimensão, para analisar a importância de cada indicador dentro dessas dimensões. O Quadro 2 mostra a aplicação desta metodologia. A pontuação atribuída representa a relação entre o indicador e a variante analisada, de modo que 3 equivale a irrelevante, 5 equivale a pouco relevante, 7 equivale a relevante e 10 significa muito relevante. Ao todo são 5 dimensões, dentro das quais estão distribuídas 8 variantes para avaliar 9 indicadores de desempenho. Atualmente a gerência estudada passa por um processo de planejamento para 10

11 o controle sistemático dos indicadores, surgindo então a necessidade de priorizar os mesmos de modo a escolher os que merecem maior atenção. Desta forma, por definição dos gestores de manutenção, podem ser considerados KPIs para a empresa os primeiros quatro indicadores na ordem de priorização estabelecida no resultado da aplicação, em virtude da sua importância para os aspectos analisados, os quais são cruciais dentro do plano estratégico da organização. Quadro 2 - QCDMS Fonte: autoria própria Como é possível observar, os indicadores de desempenho que devem ser considerados KPIs, ou seja, acompanhados mais de perto pelas gerências superiores são: ICPM - Índice de Cumprimento aos Planos de Manutenção ICPI - Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção EPM C - Eficácia de Plano de Manutenção por Custo IARI - Índice de Atendimento às Recomendações de Inspeção 11

12 Confrontando este resultado com a realidade atual da empresa, o único destes que ainda não é considerado um KPI na empresa é o EPM C. Desta forma, propõe-se sua inserção no termo de compromisso e seu acompanhamento rotineiro pelas gerências superiores, como os demais KPIs. O EPM C mede o peso relativo, em custo, das atividades de Manutenção Preventiva em relação ao total de manutenções (preventiva e corretiva), o que justifica grande importância para o Plano Anual de Negócios, no sentido de gerenciamento e contenção de custos. Logo, é interessante que o desempenho do setor neste quesito também chegue até as gerências maiores e auxilie as decisões neste âmbito. Como trata de custo, que seria o interesse maior nesse sentido, o acompanhamento desse indicador como KPI já dispensaria que o mesmo seja feito com relação ao EPM HH, que mede o peso relativo, em homem-hora, das atividades de Manutenção Preventiva em relação ao total de manutenções. O ICPI e IARI dizem respeito à inspeção dos equipamentos com prazos de recomendação de até 90 dias, que sem dúvidas é uma atividade crítica mais urgente no que diz respeito especialmente à integridade dos equipamentos e prevenção de acidentes; o que, entre outros motivos, justifica o acompanhamento sistemático desse indicador. Já o IGARI, que também diz respeito à inspeção, não precisa de um acompanhamento tão detalhado em virtude de acompanhar o atendimento às recomendações de inspeção com limites a partir de 90 dias até 720 dias, ou seja, são períodos longos e não tão urgentes dentro do planejamento. O IDE tem uma forte influência no que diz respeito à velocidade de atendimento, pois mede a disponibilidade operacional dos equipamentos/unidades de produção, ou seja, mostra se os equipamentos estão sendo disponibilizados em condições operacionais no momento necessário. Porém é um indicador secundário ou indireto, de maneira que no seu cálculo entram outros indicadores mais importantes para o termo de compromisso; logo, não é necessário que seja acompanhado como KPI, já que garantindo o atendimento de outros indicadores já se está garantindo o atendimento deste. 5.2 Hieraquização de indicadores de desempenho com o AHP Além da análise QCDMS, o modelo de decisão multicriterial AHP foi aplicado com o 12

13 objetivo de ordenar os indicadores de desempenho de manutenção existentes no setor em foco. Como explicado anteriormente, nos dias atuais a gerência passa por um processo de planejamento para o controle sistemático dos indicadores, existindo a necessidade de priorização dos mesmos. O problema do setor de serviços especiais é hierarquizar os nove indicadores existentes a fim de identificar quatro prioritários, onde manterá maior atenção. Os gestores da manutenção decidem por esse número pela maior facilidade em gerenciar mantendo um foco em um número menor e mais importante de indicadores. A partir de consulta direta aos gestores de manutenção do referido setor, foram selecionados quatro critérios mensuráveis a serem considerados na aplicação do AHP. Esses critérios foram submetidos a uma avaliação com os nove indicadores, a qual permitiu, ao final, ordenar esses indicadores e identificar quatro que devem ser priorizados, com base nos critérios utilizados e na comparação dos mesmos a partir do julgamento de um decisor, o engenheiro de manutenção. 1- Pessoas envolvidas: trata-se da quantidade de pessoas envolvidas no acompanhamento e controle de cada indicador, de modo que essa mão de obra é dividida em engenheiros, técnicos, administradores, supervisores e mantenedores, sendo atribuído um peso de acordo com o custo relacionado a cada uma dessas funções. 2- Número de estratégias impactadas: esse critério diz respeito ao número de estratégias da gerência superior que são impactadas pelos indicadores, variando de 0 a 6 estratégias. 3- Meses atendidos (em 2013): trata-se do número de meses em que a meta do indicador foi atendida no ano de 2013, variando de 0 a Risco iminente: mostra se as atividades necessárias para manter e/ou controlar o indicador são executadas em áreas operacionais com risco inerente, variando entre sim (1) e não (0). Tendo encontrado o desempenho de todos os indicadores em cada um desses critérios, foi feita uma comparação dos critérios par-a-par, de modo a definir o grau de importância entre 13

14 os critérios a partir da escala de Saaty. Deste modo foi possível encontrar um peso para cada critério, ou seja, o percentual de utilização ou importância dos mesmos. Figura 2 - Comparação de critérios Fonte: autoria própria Conhecendo os pesos equivalentes a cada critério e o desempenho de cada indicador dentro desses critérios foi possível obter o desempenho global de cada indicador e, através deste, ordenar ou priorizar os indicadores. Figura 3 - Ordenação dos indicadores 14

15 Fonte: autoria própria A partir da aplicação do método AHP e dos critérios utilizados, criados pelos gestores da manutenção, os indicadores que devem ser priorizados são, nesta ordem: ICPM, IARI, ICPI e IGARI. 5.3 Comparação entre os resultados do QCDMS e AHP Foram utilizados dois métodos a fim de hierarquizar os indicadores de manutenção e definir quatro indicadores-chave de desempenho, a partir da necessidade da gerência de definir um número menor de indicadores que merecem prioridade. A análise QCDMS se trata de um método mais simples, onde indicadores e critérios são comparados e são atribuídos pesos diretamente a essas relações. A partir desta análise, os quatro indicadores prioritários encontrados foram ICPM - Índice de Cumprimento aos Planos de Manutenção, ICPI - Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção, EPM C - Eficácia de Plano de Manutenção por Custo e IARI - Índice de Atendimento às Recomendações de Inspeção. Já na aplicação do Método da Análise Hierárquica (Analytic Hierarchy Process - AHP), utiliza-se um processo um pouco mais complexo, onde o desempenho dos indicadores é analisado dentro de cada critério e os critérios são comparados aos pares para, só então, hierarquizar os indicadores a partir de um desempenho global. O resultado da implementação do AHP, mostra como prioritários os seguintes indicadores: ICPM - Índice de Cumprimento aos Planos de Manutenção, IARI - Índice de Atendimento às Recomendações de Inspeção, ICPI - Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção e IGARI - Índice Geral de 15

16 Atendimento às Recomendações de Inspeção. O Quadro 3 resume os resultados da aplicação das duas ferramentas, mostrando o grupo de indicadores chave eleito em cada uma delas. Quadro 3 - Resultados da aplicação das ferramentas de apoio à decisão Fonte: autoria própria O grupo dos indicadores-chave de desempenho apresentados como resultados dos dois métodos utilizados diferem em apenas um indicador, de modo que, no QCDMS o indicador EPM C Eficácia de Plano de Manutenção (Custo) está envolvido, enquanto no AHP ele não está e, em seu lugar, entra o IGARI - Índice Geral de Atendimento às Recomendações de Inspeção. 5.4 Modelo de painel gerencial proposto Conhecidos todos os indicadores de desempenho existentes no setor estudado e, entre estes, identificados os indicadores-chave de desempenho, foi elaborado um modelo de dashboard ou painel gerencial, contendo os dados que demonstram o comportamento dos KPIs. Este painel deve ser exposto em Gestão à Vista para toda a força de trabalho da gerência estudada, permitindo que aqueles que executam as atividades possam conhecer a situação atual da gerência e que os gestores possam acompanhar mais de perto essa evolução e desenvolver planos para reverter QCDMS AHP eventuais problemas. O modelo proposto foi 1º ICPM ICPM criado a partir do software Excel. A Figura 4 mostra 2º ICPI IARI a tela principal do painel, onde aparece o 3º EPM C ICPI desempenho de cada um dos quatro KPIs 4º IARI IGARI identificados no QCDMS. Para cada KPI há um gráfico que mostra a 16

17 porcentagem de desempenho atingida para cada mês em relação à meta de cada um deles. É importante observar que todos os valores mostrados são somente ilustrativos, ou seja, são exemplos criados para compor o modelo. Figura 4 - Modelo de dashboard proposto 17

18 Fonte: autoria própria Os dados referentes a cada indicador podem ser vistos em planilhas separadas, conforme mostra a Figura 5. Figura 5 - Visão dos dados individuais dos indicadores Trata-se de um modelo; com linguagem simples e acessível, tendo em vista que deverá ser Fonte: autoria própria utilizado em Gestão à Vista, levando rotineiramente as informações não só aos gestores, mas também a toda a força de trabalho do setor. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Sabe-se que as metas estratégicas de uma organização estão geralmente vinculadas a indicadores de desempenho, os quais representam medidas importantes de atividades e/ou 18

19 resultados cruciais para o sucesso da organização. A partir desta necessidade de medir o desempenho das atividades, bem como encontrar subsídios que viabilizem as tomadas de decisões estratégicas, justifica-se a importância dos indicadores-chave de desempenho. Nos resultados, observou-se que os indicadores avaliados como KPIs a partir o QCDMS foram os mesmos já considerados como KPIs na empresa, ou seja, dos quais os resultados são cobrados e acompanhados pelas gerências superiores, com a adição de mais um indicador que obteve uma pontuação elevada. Esse indicador também pode, então, ser acompanhado como KPI, tendo em vista a importância que o mesmo possui para o plano estratégico da empresa. Após o QCDMS, foi aplicado o método AHP, de maneira que os resultados obtidos foram satisfatórios e se assemelham aos da primeira ferramenta, diferindo em apenas um indicador. Foi possível atingir o objetivo da identificação e análise dos KPIs e construir um modelo de painel de indicadores-chave de desempenho, que deverá ser utilizado pela gerência como Gestão à Vista, contribuindo para o conhecimento da força de trabalho, o planejamento da empresa e a tomada de decisões relativas ao desempenho das atividades. A partir dos resultados obtidos, a empresa pode dedicar maior atenção ao acompanhamento de um número menor de indicadores, que são cruciais para a medição do desempenho de suas atividades e, desta forma, identificar falhas existentes na manutenção, aprimorar seus processos e atender melhor seu cliente final. Destaca-se ainda que este estudo pode ser estendido/aprimorado pela própria empresa e também serve como base para posteriores trabalhos acadêmicos que sigam a mesma linha de pesquisa; além de apoiar outras empresas que desejem dar a adequada importância aos indicadores de desempenho e utilizá-los como forma de auxiliar o planejamento e alcance de objetivos estratégicos e melhorar continuamente seus processos. REFERÊNCIAS FARIA, A.C.; Gestão de custos logísticos. Editora Atlas,

20 KARDEC, A. NASCIF, J.; Manutenção-Função Estratégica. Qualitymark Editora Ltda, LÓTA, V. R. D.; MARINS, F. A. S.; Determinação de indicadores de desempenho da Logística e do PCP. XXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENG. DE PRODUÇÃO, Ouro Preto, MG, MURÇA, V. A. A.;Aplicação da filosofia Lean na área da Manutenção. 101f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia Mecânica, Instituto Superior de Engenharia de Lisboa, Lisboa, NEVES, M.A., Tudo sobre indicadores de desempenho na logística. Revista Mundo Logística, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2ª. ed. São Paulo: Atlas S.A., VERRI, L. A. Gerenciamento pela qualidade total na manutenção industrial: aplicação prática. Rio de Janeiro: Qualitymark,

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