Mauro Vivaldini UNIMEP Fernando Bernardi de Souza UNIMEP

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1 IMPLANTAÇÃO DE UM CPFR (COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING, AND REPLENISHMENT) POR INTERMÉDIO DO PRESTADOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS (PSL). Mauro Vivaldini UNIMEP Fernando Bernardi de Souza UNIMEP Resumo O processo de administração colaborativa da cadeia de suprimentos é abordado neste estudo através da análise de um caso real, em que uma grande rede de fast-food e seu PSL trabalham num projeto piloto para implantação de um CPFR. Por intermédio de uma pesquisa-ação, os autores apresentam as variáveis que influenciaram no processo, juntamente com a visão literária a respeito. A contribuição do estudo está na abordagem sobre as etapas necessárias para implantação do projeto, nos pontos da gestão e dos processos que favorecem o CPFR, bem como na coordenação dos trabalhos através de um Prestador de Serviços Logísticos (PSL). Palavras Chaves: CPFR, Cadeia de Suprimentos, Prestador de Serviços Logísticos, Relacionamento. 1. Introdução Os resultados de uma Cadeia de Suprimentos baseada na colaboração entre seus agentes tende a se sustentar através da verdade e do papel de cada um em assumir riscos. Beckett (2005), num estudo sobre colaboração (verdades e riscos desse processo), afirma que através da existência de um projeto, os passos que são importantes em rapidamente estabelecer e operar a colaboração com sucesso é: determinar a verdade, seguindo um processo de avaliação, construir a verdade via feedback, estabelecer estratégias que contenham os riscos, e administrar os riscos. A idéia sugerida é estabelecer uma cultura para o entendimento dos interesses de cada participante, construindo informações positivas para o bem comum, e inibindo as negativas. Identificar os riscos antes de se tornar problemas, administrando-os através de uma visão comum a todos, estabelecendo um envolvimento positivo mesmo nas dificuldades. A visão pode parecer um tanto quanto idealista, mas ajuda a refletir sobre as dificuldades encontradas nos processos colaborativos. Dificuldades estas, quase sempre abordadas superficialmente na questão dos conflitos e interesses, tão comum em qualquer relacionamento. Neste contexto, este estudo pretende explorar o desenvolvimento de um sistema colaborativo para planejamento, previsão e reposição de estoques de uma grande rede mundial

2 de fast-food, governada por ela, porém coordenada e gerenciada por seu Prestador Serviços Logístico (PSL). O desenvolvimento dos serviços de PSLs vem ganhando abrangência nestes últimos anos, e seu papel na cadeia de suprimentos ganha diferentes dimensões em função do escopo de atividades que esta gestão demanda. Vem surgindo novas configurações do papel destes PSLs, como o de Integradores Logísticos ou 4 PLs, com um papel combinando gestão e operação das necessidades logísticas da cadeia de suprimentos (SAHAY, 2003; LIEB et al., 2005). Independente da abrangência que os PSLs vem conquistando, e da abordagem deste estudo sobre coordenação do processo de implantação do CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) por eles, os questionamentos sobre as dificuldades na relação da cadeia vem sendo bastante discutidas na literatura (CHRISTOPHER et al., 2001; HARRISON et al., 2002; BOWERSOX et al., 2003; COX, 2004). O foco da dificuldade se baseia na complexidade que é conduzir e administrar os interesses individuais em prol do coletivo. Este estudo aborda a utilização do CPFR como uma ferramenta de gestão intimamente atrelada à gestão do relacionamento da cadeia de suprimentos. Se não houver maturidade e envolvimento das empresas, a utilização da ferramenta pouco contribuirá para os resultados. Portanto, o estudo não entende o CPFR simplesmente como uma troca de informação ou compartilhamento de dados. Desta forma, a intenção é contribuir com o processo de implantação do CPFR, demonstrando os processos operacionais que compõem a cadeia de suprimentos colaborativa, suas dificuldades e variáveis. Ou seja, ajudar a entender o que está por trás desta nova e importante ferramenta (FLIEDNER, 2003) para a administração da cadeia de suprimentos. 2. Estudo de Caso Os autores, no decorrer de um estudo sobre integração logística numa grande rede de fast-food no Brasil e seu Prestador de Serviços Logísticos (PSL), fizeram parte de um grupo de implantação de um projeto-piloto para um sistema de controle e planejamento da demanda, do estoque nos restaurantes, nos fornecedores e no Operador Logístico, com intenção de evitar desabastecimento. Por se tratar de um estudo em que os autores fazem parte da equipe, sendo a pesquisa simultânea com os fatos e questões que surgem do trabalho do grupo (COUGHAN et al., 2002), entende-se ser esta uma pesquisa-ação. Esta metodologia permite colecionar dados pertinentes, entrevistas e informações relevantes do caso. Parte-se de um problema real, que neste caso é saber se através do PSL é possível ter um processo integrado de relacionamento e informação capaz de manter abastecidos os restaurantes da rede de acordo com a demanda.. Altrichter et al (2002) resumem as atividades da pesquisa-ação em 4 fases: Planejar, Agir, Observar e Refletir. Nesta mesma linha, Coughlan et al (2002) sugerem ciclos com Plano de Ação, Implementação, Avaliação, Coleta de Dados, Feedback, e Análise dos dados, repetindo os ciclos até se ter uma solução. Os autores deste artigo, na intenção de estabelecer uma orientação para a pesquisaação, estabeleceram para o caso um processo de análise através:

3 - Da realidade atual (levantamento da posição atual da cadeia de suprimentos estudada); - Do entendimento do modelo atualmente utilizado pelos agentes da cadeia; - Da investigação, análise e intervenção (informações e decisões que os participantes praticam e por que praticam); - Da proposta de novo modelo ou idéias (o que fundamentou a decisão, ações corretivas, ou implantações); - Da análise se o desejado pelo grupo refletiu na realidade; - Da avaliação das ações e consolidação das mudanças. Este trabalho está estruturado segundo a metodologia de pesquisa-ação, com os conceitos sendo apresentados, de certa de forma, concomitantemente às análises feitas ao longo do estudo. 3. Organização dos Trabalhos O processo de discussão para construção das idéias e objetivos do trabalho nasceu nas rodadas de negociação dos orçamentos e preços de serviços, relativo ao ano de 2004 (negociados em novembro/dezembro de 2003), entre a administração central da empresa de fast-food e o PSL. Nesta oportunidade, foram apresentados projetos e idéias que visavam melhorar a performance e qualidade dos serviços para o sistema. Ou seja, o PSL apresentou suas sugestões, e a empresa de fast-food seus focos e intenções para o ano seguinte. Nesta dinâmica, um dos pontos discutidos foi como permitir que os gestores dos restaurantes tenham foco exclusivo na operação e resultados do restaurante, aliviando sua carga de trabalho, principalmente as atividades relacionadas ao abastecimento e controle de estoque do restaurante. Uma das sugestões para trabalhar na melhoria do abastecimento do restaurante foi utilizar o PSL nesta gestão, com a visão ampliada desde o consumo do cliente no balcão até os fornecedores, e vice-versa. A razão da escolha do PSL como integrador deveu-se por ser ele o elo mais próximo de todos os agentes da cadeia de suprimentos, bem como por já ter um sistema de informação e coleta de pedido integrado com todos os restaurantes, adotar alguns mecanismos de repasse de informação aos fornecedores em tempo real, e ter ligação direta com a matriz administrativa da rede de fast-food, servindo como agente facilitador da relação e detentor das informações. A partir dessa visão, criou-se um primeiro grupo para a discussão do tema e construção do projeto. Este grupo mestre passou a ser o direcionador de todas as ações estratégicas do projeto. Os trabalhos começaram em março/2004 e a primeira etapa do projeto piloto encerrou-se em agosto de Com o escopo inicial do projeto, montou-se equipes de trabalho com responsabilidades definidas. Estas equipes voltadas à implantação continham elementos do grupo mestre com apoio de profissionais das áreas envolvidas no desenvolvimento. A idéia de um Integrador de serviços na cadeia de suprimentos tem sido discutida por diversos autores. Harrison et al (2002) descrevem o papel de um 4PL como exemplo de um agente de integração, e Cristhopher et al (2001), com objetivo de dar agilidade a cadeia de suprimentos, vêem neste Integrador a possibilidade de se ter um alto nível de coordenação e administração.

4 Na área de Tecnologia da Informação, pesquisas de Patterson et al (2003 e 2004) apontam que os Prestadores de Serviços Logísticos lideram a adoção de tecnologias em cadeia de suprimentos, contribuindo para adoção de práticas colaborativas. Provável razão pela qual Cavinato (2005), em recente pesquisa, destaca a visão sobre o papel do Integrador da cadeia de suprimentos como uma das práticas e iniciativas de maior impacto nos negócios. 4. O Relacionamento da Cadeia de Suprimentos Dificuldades em se ter e manter o relacionamento na cadeia de suprimentos podem existir em função de divergências e interesses dos agentes participantes, pela estrutura e cultura existente, bem como por não haver uma visão comum do negócio em que estão. Neste caso, o papel da empresa foco é fundamental para o equilíbrio dessa relação. Neste capítulo, os autores descrevem a posição teórica que orientou o grupo de trabalho a respeito do relacionamento na cadeia de suprimentos, a estrutura atual desta cadeia e por fim os pontos definidos para serem desenvolvidos pelas equipes Visão Teórica Se a relação entre as empresas da cadeia ocorrer segundo a estrutura abaixo (figura 1), o conceito de trabalhar junto para ganhos mútuos fica evidente se o espírito colaborativo for institucionalizado e ganhar credibilidade (BOWERSOX et al., 2003). No entanto, o fato desta idéia não ser tão forte na prática tem sido motivo de diversos questionamentos na literatura a respeito do processo de colaboração na cadeia de suprimentos. Varejista Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor A Fornecedor B Empresa Foco PSL Centro de Distribuição Centro de Distribuição Centro de Distribuição Varejista Varejista Varejista Varejista Varejista Varejista Cliente Final Montante (Upstream) Jusante (Downstream) Figura 1: Adaptado de Lambert et al. (1998) e Pires (2003). Cox (2004) é um dos autores que tem questionado parte do idealismo inerente aos conceitos da relação na cadeia de suprimentos, em que muitos autores defendem a relação ganha-ganha. Não que isso não possa ocorrer, nem que o relacionamento colaborativo seja ficção, mas a idéia é a de que se isto se aplica a um mercado ou seguimento ou empresa, não necessariamente terá que funcionar em outro. Como também, o ganhar de um pode não se refletir na mesma proporção em outro fornecedor ou camada da cadeia, e nem mesmo por isso, a relação pode ser quebrada. Neste caso, provavelmente porque os parceiros da cadeia

5 tendem a não ter dimensão nem visão da performance dos demais na cadeia, nem mesmo visão total dos resultados buscados pela empresa foco da cadeia (SIMATUPANG et al., 2004). Ainda para Cox (2004), muitas companhias somente são capazes de administrar a relação na cadeia de suprimentos na primeira camada (first tier). Isto significa que apesar do conceito da cadeia de suprimentos contribuir para os negócios, seu alcance ainda tem muitas limitações. Para vencer estas restrições, as companhias precisam ter recursos internos e capacidade operacional para praticar e ganhar esta amplitude. Bowersox et al. (2003) afirmam que a terceirização funcional, como atividades que vão da manufatura a serviços logísticos como transporte e armazenagem, é gerencialmente determinada e governada por princípios de comando e controle. Numa visão de contribuição e evolução deste tipo de relação, os autores estabelecem uma abordagem sobre o relacionamento entre as empresas em que estas integram seus esforços e recursos na busca de um novo, mas eficiente e efetivo ou relevante modelo de negócio, gerenciado por um apropriado mecanismo de governança. Nesta relação, as empresas procuram eliminar processos duplicados e não produtivos na busca de maior produtividade, estabelecendo objetivos mútuos. Esta relação requer uma básica modificação no processo de negócio que aproxima as empresas no longo prazo e numa estrutura operacional conjunta. Neste modelo, Bowersox et al. (2003) entendem como competências e capacidades necessárias às empresas: o Processo de Liderança; o Planejamento e Controle do Processo. o Processo de Operação Integrada Numa linha semelhante, porém com foco na logística, Closs et al. (2005) utilizam o termo flexível para demonstrar a importância de se encontrar habilidades organizacionais que atendam aos requisitos do cliente, comprovando que a flexibilidade logística tem efeito significante e direto na performance. Esta por sua vez, segundo Cox (2004), só será relevante se as empresas envolvidas na relação entender que o alinhamento interno é tão importante quanto o alinhamento externo. Como colocam Rungtusanathan et al (2003), a integração entre uma empresa e seus supridores e clientes, deve continuamente prover oportunidades de melhorias que facilite as operações internas. Considerando uma relação cliente x provedor logístico, a operação existente entre um PSL e seu supridor pode ser entendida como uma operação interna do PSL, que tem o desafio de administrar seus supridores com foco e performance condizente ao negócio de seu cliente Cadeia de Suprimentos da Rede de Fast-Food A rede de fast-food desenvolveu, em sua história, uma relação com seus fornecedores de compromisso com o sistema, compartilhando missões, objetivos, crenças, e valores. Claramente, esta posição fortaleceu o comportamento colaborativo. Em contrapartida, deu à maioria de seus fornecedores exclusividade no abastecimento dos restaurantes. Nesta relação, o papel de cada agente participante da cadeia de suprimentos pode ser resumido em: - Rede de Fast-Food: Operação dos restaurantes, estabelecimento de promoções e propagandas, seleção de fornecedores, preços e produtos, desenvolvimento de novos

6 produtos, elaboração de planos estratégicos para o negócio, avaliação e padronização dos processos, e resolução de conflitos na cadeia. - PSL: Responsável pela gestão de compras e estoques, atendimento aos restaurantes, armazenagem, distribuição e transporte, transferências a outros centros de distribuição no País, gestão financeira da cadeia, planejamento logístico, planejamento fiscal, serviço de campo e coordenação das operações de abastecimento na cadeia. - Fornecedores: Manufatura com qualidade assegurada, desenvolvimento de novos produtos, e gestão da cadeia de suprimentos a montante. A figura 2 a seguir ilustra as relações entre as partes componentes da cadeia de suprimentos mencionada. Administração Central da Rede de Fast-Food Informação Informação Fornecedor PSL Restaurante Abastecimento Figura 2: Cadeia de Suprimentos da Rede de Fast-Food (fonte: autores) Esta estrutura da cadeia de suprimentos da Rede de fast-food favorece a implantação de um programa de CPFR, pois alguns obstáculos, segundo Fliedner (2003), como informações não compartilhadas e sem padrão entre os agentes, não ter prática de previsão, e medo de confronto na relação podem ser considerados superados entre os integrantes deste sistema. Segundo a pesquisa de Danese et al. (2004), o caminho encontrado para implantação de processos de colaboração em redes de suprimentos é trabalhar com força-tarefa, comitês de padronização e integração gerencial. No caso, o ciclo de relação existente na cadeia estudada permite esta aplicação para implantação de novos métodos de gestão. Esta posição, na organização das atividades do grupo de trabalho, está alinhada com a visão de Christopher et al. (2001), de que o suprimento é um objetivo compartilhado por praticamente todas as funções na cadeia e tem significado estratégico particular devido ao seu impacto sobre os custos totais e participação de mercado; de que o gerenciamento da cadeia de suprimentos fornece uma perspectiva diferente sobre os estoques que são usados como mecanismo de balanceamento, como último, não primeiro recurso e de que a gestão da cadeia de suprimentos exige uma nova abordagem de sistemas. A chave é a integração, não simplesmente interface, aproximando a visão que orienta as equipes de trabalho em cada etapa dos processos. 5. Ciclos a serem trabalhados As primeiras reuniões do grupo mestre procuraram definir os pontos a serem desenvolvidos pela equipe e alinhar o foco e os objetivos do trabalho, quais sejam: 1) Verificar a viabilidade de integrar a cadeia de suprimentos através do PSL e; 2) Reduzir a

7 participação dos gestores de restaurantes em processos administrativos relacionados ao controle de estoque e abastecimento. O quadro analítico a seguir (quadro 1) define os principais pontos e as prioridades a serem trabalhadas pelas equipes. A idéia foi procurar evitar que se trabalhe em processos já estabelecidos ou mesmo consolidados, ou aqueles que pouco contribuem para os objetivos, deixando claro às equipes no que estas devem se concentrar. Projeção de volume para Recomendação de pedido ao Medidas e indicadores I M I M Fornecedores restaurante I M Administração de itens em estoque Gestão de estoque do restaurante Análise de desempenho do (cadastro de itens) restaurante Conectividade e alimentação de Gestão de estoque do restaurante Análise de desempenho das dados com os CDs (administração do estoque) promoções Visibilidade do estoque nos CDs do Administração de itens do menu do PSL restaurante Performance dos Cds Gerenciamento de estoques Conectividade e coleta de dados nos limitados restaurantes Performance de transporte Projeção de Demanda dos CDs Impacto de promoções e campanhas Performance de fornecedores Compras centralizadas dos CDs Projeção de demanda dos Performance global da cadeia de restaurantes suprimentos Otimização da carga dos fornecedores Gestão de estoques limitados Planejamento de compra dos CDs Abastecimento dos restaurantes (planejamento) Troca de arquivos com os Abastecimento dos restaurantes Fornecedores (Pedido recomendado ) Otimização da Rede Otimização de transporte Gestão centralizada de pedidos dos restaurantes Legenda: I = Importância M = Maturidade Potencial significativo Processo não estabelecido Benefício Equilibrado Processo parcialmente estabelecido Benefício Pequeno ou inexistente Processo bem estabelecido Quadro 1: Ciclos de desenvolvimento para o CPFR da cadeia Portanto, num resumo do quadro, os pontos necessários para desenvolvimento e implantação do CPFR foram: Para Fornecedores: 1. Visibilidade do estoque no PSL 2. Projeção da Demanda 3. Troca de arquivos eletrônicos com fornecedores (aumentar o número de fornecedores participando deste método) Para Restaurantes: 1. Gestão de estoque (Administração do cadastro de itens em estoque e do estoque do restaurante); 2. Coleta de dados das vendas e estoques; 3. Projeção da demanda; 4. Impacto das promoções e campanhas; 5. Abastecimento (Planejamento do abastecimento e pedido automático)

8 6. Gestão centralizada de pedidos. Medidas e Indicadores do sistema de CPFR: 1. Relatórios de análise de desempenho do restaurante; 2. Relatório de desempenho das promoções; 3. Performance dos fornecedores; 4. Performance global da cadeia. Analisando o processo de implantação do CPFR, Oliveira et al. (2001) e Danese et al. (2004) entendem que quando vários parceiros e unidades de negócios se relacionam na busca de integração, exige-se alta capacidade para se processar informações, sendo necessário aos participantes estarem bem alinhados através da coordenação dos grupos de gestão. E, o entendimento de todos, das fases necessárias para implementação, ajudam a ordenar a execução das atividades. 6. Os processos de implantação do CPFR No processo de implantação do CPFR, um dos mecanismos que facilitam esta operação é o aproveitamento de ferramentas de informação já implantadas, como VMI (Vendor Managed Inventory), ECR (Efficient Consumer Response) e outras (HOLMSTROM, et al, 2002), bem como ter uma arquitetura de TI (Tecnologia de Informação) que facilite o processo. Segundo Harrison et al (2002), Fliedner (2003), baseando-se na sugestão do VICs (2004), um direcional de como implantar os processos do CPFR está nos passos abaixo: 1. Desenvolver acordos na linha de frente; 2. Criar planos de negócios conjuntos; 3. Criar previsões de vendas individuais; 4. Identificar exceções nas previsões de vendas; 5. Solucionar/colaborar na solução de itens de exceção; 6. Criar previsão de pedidos; 7. Identificar exceções em previsão de pedidos; 8. Solucionar/colaborar na solução de itens de exceção; 9. Gerar pedidos. A troca de informação no CPFR tende a trazer melhorias na eficiência dos elos da cadeia, bem como produz aumentos na sua performance global (SKJOETT-LARSEN et al., 2003 e OVALLE et al., 2003). Este processo é baseado na flexibilidade e agilidade dos agentes da cadeia, onde trocam eletronicamente uma série de dados e informações, como tendências de vendas, promoções e previsões, permitindo aos participantes uma melhor coordenação das atividades individuais. Um ponto interessante colocado por Fliedner (2003) é o fato da implantação do CPFR estar mais presente em mercados mais competitivos e com demanda mais volátil, como, por exemplo, no seguimento de alimentos e objetos da moda. Nos próximos tópicos são estabelecidas as ações operacionais na implantação dos pontos de trabalho anteriormente definidos Para Fornecedores

9 Esta etapa do processo de implantação foi a que mais facilmente se ajustou às necessidades dos agentes participantes, com rápida solução nos ciclos de trabalho. Provavelmente, por haver entre eles maturidade na relação e no sistema de transmissão de dados, bem como por ser o estoque centralizado nos centros de distribuição do PSL, que recebe os pedidos dos restaurantes e faz o despacho. Assim, os arranjos necessários para a transmissão dos dados concentram-se no PSL, com ajustes quando necessários nos fornecedores. Coube a cada fornecedor adequar o processo de integração/interface com seu ERP (Enterprise Resources Planning), apoiado pela área de (TI) do PSL. Neste processo, os fornecedores foram divididos em 2 grupos, em função do tipo de produto. O grupo 1 incluiu, inicialmente, 3 fornecedores estrategicamente importantes para o abastecimento do restaurante, por envolver o maior volume financeiro de compra e por serem itens fundamentais para a operação. Utilizariam as informações via EDI da venda efetiva, com integração completa ao ERP de cada empresa, gerando internamente todos os inputs necessários para agilizar o processo produtivo e o abastecimento do PSL. Neste grupo, praticamente só se produz o que vende, e a transferência ao PSL é imediata para se fazer o despacho ao restaurante. Cria-se um mundo ideal de estoque quase zero. Para o segundo grupo, o PSL criou um portal de relacionamento na internet direcionado exclusivamente aos fornecedores, que através de uma senha de acesso, visualizaria o estoque em tempo real nos CDs, a necessidade de reposição imediata, e a projeção da demanda para 6 semanas. Este mecanismo é gerenciado pela área de programação de estoque do PSL, que administra o volume de acordo com o tipo de produto, distância do fornecedor, confiabilidade de entrega, etc. Assim, trabalha-se para adequar o estoque à venda, evitando o estoque parado, mas pelas particularidades de cada fornecedor, chega-se a ter alguns dias em estoque (exceto os produtos do grupo 1). Os ajustes com cada fornecedor foram realizados integralmente pelo PSL, sem muita resistência ou falta de entendimento da operação via internet. O PSL precisou adaptar o sistema interno para manipular corretamente as informações necessárias a cada fornecedor, e a área de programação de estoque em se disciplinar no acompanhamento do sistema e das informações que estavam sendo transmitidas. Devido à praticidade da operação e da integração via internet se mostrar mais amigável do que a operação tradicional via EDI, sua expansão a mais fornecedores ficou suspensa até se ter um histórico mais consolidado das vantagens e desvantagens dos sistemas Para os Restaurantes Nesta etapa, em que a responsabilidade pela execução das atividades envolve um número maior de participantes, o trabalho apresentou muito mais variável e inconformidades. Provavelmente, a razão disto está em não haver ainda nenhum mecanismo de gestão automática de estoque e reposição de produtos, além da falta de uma cultura dos participantes e gestores dos restaurantes em trabalhar com o sistema integrado, em que a venda no caixa tem relação direta com o estoque e o abastecimento. Uma iniciativa de grande valor para o projeto foi a do PSL em definir um Líder para coordenar a implantação e servir de referência para direcionar os problemas e soluções a cada

10 área ou responsável. Isto, muito provavelmente, evitou a dispersão dos participantes e ajudou no acompanhamento das solicitações. Vale destacar que a referência de dados, históricos, inputs de informação, validação de pedidos, nesta fase, é sempre do ponto-de-venda, ou seja, do restaurante. Todo o sistema de gestão vai operar e sugerir de acordo com esta referência, exceto nas promoções, em que a área de marketing irá definir qual a metodologia a ser adotada. Também, vale destacar que a fase de testes começou com 1 restaurante, foi para 3 e por fim entraram mais 11, totalizando um grupo de 15, todos numa mesma região (por facilitar a gestão). Abaixo os pontos de trabalho desenvolvidos: a) Gestão do Estoque:. Plano de ação: - Estabelecer linguagem única em toda a cadeia para os itens em estoque e ter o estoque do restaurante em tempo real.. Implantação: - Unificação dos códigos e nomes em toda a cadeia. - Padronização das unidades de transação, exceto na venda ao consumidor final. - A partir da venda ao consumidor, o sistema é atualizado e ajusta o estoque. - É necessário contagens periódicas para confrontar com o informado, por causa da relação rendimento ideal e prática, ou outros fatores internos da operação. - A unidade básica de reposição é sempre caixa completa, portanto, o sistema ajusta as quantidades. - Os ajustes de estoques no sistema, caso não reflita o real, deve ser realizado pelo próprio gestor do restaurante. b) Coleta de Dados do Restaurante. Plano de Ação: - Transformar as informações de venda da loja em pedido.. Implantação: - O sistema do PSL busca no restaurante as informações da venda e converte na linguagem da cadeia, que são caixas completas. - Com a venda definida, somam-se variáveis de projeção como estoque do restaurante, influência de períodos históricos, ações de marketing e promoções. - O sistema cria uma sugestão de pedido ao gestor do restaurante. - O restaurante confirma, ou altera a sugestão, para o pedido ser processado e entregue. c) Projeção de Demanda. Plano de Ação: - Definir que variáveis o sistema considera para servir de referência ao pedido sugerido.. Implantação: - O histórico de vendas do restaurante para ter a relação diária das vendas, como parâmetro de comparação. - O impacto das promoções (promoções genéricas ou de produtos específicos, regionais ou nacionais) sobre a venda diária e sobre os itens.

11 - Variáveis relativas a uma micro-região, ou mesmo a um restaurante, devem ser informadas pelos próprios gestores dos pontos de venda, diretamente no sistema da loja. d) Gestão das Promoções e Campanhas. Plano de Ação: - Definir a responsabilidade de cálculos e inputs do efeito das promoções e campanhas sobre a venda média.. Implantação: - Marketing define o calendário, confirma antecipadamente, e projeta os dados referente a campanha. - O PSL alimenta o sistema de acordo com as opções pré-definidas. Estas opções é uma campanha que gera incremento de venda em 100% dos itens, ou é de um produto novo que vai vender muito com a mídia, mas afeta outros itens, por exemplo. - Se é local, o próprio restaurante informa o sistema de acordo com as opções prédefinidas na tela. e) Abastecimento do Restaurante. Plano de Ação: - Disponibilizar ao gestor do restaurante a sugestão do pedido (eliminar todo o trabalho que ele tinha de transformar o consumo, analisar as prováveis variáveis e considerações para fazer o pedido).. Implantação: - O Gestor deve analisar e corrigir divergências entre o estoque físico e o apontado pelo sistema, para evitar que o sistema adote um estoque errado e efetue uma sugestão partindo de uma premissa incorreta. - O gestor precisa ter em mente o dia do pedido, e a visão local de que vai ou não haver promoções. - Ele abre a tela do pedido sugerido, analisa, altera se necessário, e confirma o pedido. - Caso não faça nada, o sistema acata o pedido sugerido. f) Gestão Centralizada de Pedidos. Plano de Ação: - Ter uma gestão sobre as ações dos restaurantes e sobre prováveis distorções que surjam no decorrer do trabalho.. Implantação: - O líder do PSL assumiu este papel. As ações acima se referem a um resumo de uma seqüência de etapas que foram sendo efetivadas à medida que o projeto caminhava. A maioria demandou grande processamento de dados, análises e testes antes da solução ou modelo final. Este situação é típica da metodologia de pesquisa-ação adotada por este estudo, em que ao se fechar um ciclo, abre-se um novo com uma nova dimensão a ser resolvida Medidas e Indicadores

12 O indicador de maior representatividade adotado pelo grupo foi o de aceitação do pedido sugerido (APS) pelo restaurante. Seu cálculo advém da relação das quantidades sugeridas dos produtos por alterações feitas pelo gestor. Definiu-se também:.para os Restaurantes: - Giro de Produtos. - Desperdício. - Número de operações de transferência entre unidades da própria rede. - Nível de confiabilidade do estoque (real x apontado pelo sistema).. Para Promoções e campanhas: - Relação do informado com o real.. Para fornecedores: - Índice de cortes de produto por fornecedor (produto não entregue por falha do fornecedor).. Para Performance Global da Cadeia: - No que se refere a este indicador, o grupo não conseguiu estabelecer um consenso nem um método de como fazer isto. As principais idéias ficaram restritas à performance do restaurante, o que pareceu relativamente limitado. - Um indicador bem aceito foi a falta de produtos no restaurante por deficiência da cadeia, informação que o PSL tinha como apurar. 7. Problemas no desenvolvimento do projeto Um projeto como esse é extremamente complexo, por envolver muitas empresas, diferentes sistemas de dados, e culturas administrativas e operacionais divergentes. Portanto, problemas e conflitos são pertinentes ao processo, alguns de maior complexidade, outros de menor. A seguir, apresenta-se um resumo dos principais problemas surgidos no decorrer da implantação desse projeto. Provavelmente, parte desses problemas deve ser comum a projetos de desenvolvimento de CPFR. - Na definição da fórmula do ponto de reposição do estoque. Variáveis como estoque inicial, transformação das vendas do cardápio em itens de estoque, como trabalhar com vendas do passado, desperdício, consumo do próprio restaurante, transferência de produtos, rendimento dos produtos, e análise do histórico adotado como referência para os pedidos projetados, foram alguns itens que precisaram ser trabalhados e estudados. - O restaurante trabalha em alguns itens somente pelo nome e não pelos sabores. No entanto, para um sistema de abastecimento, saber os sabores torna-se fundamental. - Havia divergências no rendimento dos ingredientes que era utilizado na receita do produto vendido pelo restaurante. Fabricantes e restaurantes não diziam a mesma coisa. - Como trabalhar no sistema com venda de itens que só entram uma vez para venda e nunca mais volta, como é o caso de brindes periódicos. - Constantemente aparecia estoque negativo. A identificação das razões para tal, se devia a erros do sistema ou de apontamento por parte do restaurante. - Dificuldade em se encontrar o layout ideal da tela de pedido projetado. - Como garantir se os dados no sistema estão sendo transferidos de fato e se são confiáveis.

13 - Gerentes do restaurante tendem a não contar o estoque físico. - Dificuldade da área de marketing em fornecer informações e projeções, impacto da mídia, etc.. - Os dados de novos produtos não chegavam a tempo para definir a receita, rendimento, consequentemente, o cadastro ficava incompleto. - O que seria estoque de segurança, um dia ou algumas horas? Como se apuraria este número? - Alguns dados e premissas não eram bons, não refletiam a realidade. - Os restaurantes omitiam operações entre eles, como empréstimos de produto, por exemplo. - Reação diferente dos participantes às solicitações e necessidades. Algumas não evoluíam, provavelmente pelo fato do responsável não ter dedicação exclusiva ao projeto. - Como trabalhar com itens de consumo genérico, indireto, como guardanapo, canudo, sal sachet, etc., que não têm receita definida? Muitos foram os obstáculos surgidos durante o desenvolvimento do processo de implantação do CPFR, alguns com impacto direto na continuidade das etapas, outros inerentes ao sistema de gestão ou relacionados as tarefas. No entanto, todos comprometem a qualidade final da informação, que é a ferramenta principal do sistema. 8. Considerações finais e Sugestões Um estudo como este é extremamente amplo, repleto de variáveis e situações capazes de gerar muitos outros trabalhos acadêmicos. No entanto, o foco dos autores foi analisar o processo de implantação de um CPFR numa cadeia de suprimentos colaborativa, com a gestão da empresa foco, porém coordenado pelo PSL. Esta particularidade, a de um PSL poder coordenar um processo colaborativo na cadeia, principalmente de tamanha complexidade como um CPFR, traz interessantes contribuições para estudos na área, ou mesmo para empresas que pensam em utilizar esta ferramenta. Além disso, pode-se atribuir o fato de se chegar ao final do projeto piloto com 15 restaurantes operando dentro do sistema, pela coordenação e iniciativa do PSL em administrar todas as interfaces com os participantes e por ter um líder dedicado ao projeto. Também, o estágio de relacionamento existente na cadeia contribuiu em muito para os trabalhos. Um dado interessante deste estudo foi que no final do projeto, o índice de aceitação dos pedidos sugeridos estava em 76%, dentro da média de índices citados na literatura para projetos deste tipo (HOLMSTROM, et al, 2002). Apesar de algumas etapas ou situações apresentadas neste estudo poderem ser generalizadas para outros tipos de cadeia de suprimentos, o estudo é limitado a um caso específico e a abrangência de qualquer conceito ou experiência citada deve ser estudada de forma mais ampla. Outras questões que podem ser mais bem exploradas em estudos futuros referem-se ao papel do PSL em processos de integração da cadeia de suprimentos, bem como, estudos de relacionamento da cadeia não se restringirem apenas aos fornecedores de primeira camada. Também, questões relativas à definição de indicadores de performance da cadeia como um todo precisam ser melhor estudadas. Entretanto, independente das limitações do estudo e de sua proposta, pode-se perceber pontos interessantes em termos de cadeias de suprimentos colaborativas, como a possibilidade da utilização de PSLs na coordenação de parte deste trabalho. Do lado dos PSLs, ressalta-se a

14 importância desta indústria estar atenta às novas práticas colaborativas e se preparar com sistemas que permitam oferecer serviços deste porte. No processo de implantação, a maturidade da cadeia, devidamente coordenada pela empresa foco, com fornecedores bem definidos e integrados ao negócio, ajudam e facilitam o processo. Portanto, acredita-se que antes de desejar uma integração nos moldes do CPFR, as etapas que consolidem o relacionamento e permitam aos participantes da cadeia entenderem seu papel devam ser superadas. Mesmo numa cadeia em que o relacionamento esteja maduro, haverá muitos problemas e dificuldades, principalmente quando envolvem interesses dos participantes. Um conflito difícil de prever e resolver é se houver erro no pedido recomendado. É fundamental que os gestores da empresa foco da cadeia se envolvam no processo como parte do grupo, evitando estar na posição de apenas ser servido. Outro aspecto de destaque no estudo foi que a participação de pessoas dedicadas ao projeto de implantação é fundamental para melhoria dos resultados. Querer dividir tarefas de implantação num projeto como esse que exige muitas informações, análises, e correções, pode comprometer etapas do trabalho. Portanto, acredita-se que os gestores devam se envolver e ter responsabilidades sobre os processos, porém, devam ter também o apoio de pessoas que manipulem dados e informações, pois são estes dados e informações que irão sustentar a credibilidade das decisões. A definição clara de rotinas nos diversos pontos da cadeia, como nos fornecedores de interagirem com as informações no sistema, a dos restaurantes em acompanhar as sugestões e, principalmente, a de fazer a contagem de estoque, a do PSL em garantir a transmissão de dados e checagens necessárias para não haver falhas, e a da empresa foco em fornecer os dados, principalmente de campanhas e informações, é crucial para a operação do CPFR. Por outro lado, um processo como este, fundamentalmente, se apóia na tecnologia da informação. É primordial estar apoiado num sistema de dados robusto, com processamento ágil e seguro, capaz de trabalhar com todas as interfaces necessárias. Bibliografia Altrichter, Herbert; Kemmis, Stephen; Mctaggart, Robin; and Zuber-Skerritt, Ortrun; (2002), The concept of action research, The Learning Organization, v. 9, n.3, pp Beckett, Ronald C. (2005), Collaboration now a strategic necessity, Handbook of Bussiness Strategy, pp Bowersox, Donald J; Closs, David J; and Stank, Theodore P.; (2003), How to master crossenterprise collaboration, Supply Chain Management Review, Jul/Aug. Cavinato, Joseph L. (2005), Supply chain logistics initiatives, International Journal of physical Distribution & Logistics Management, vol.35, n.3, pp Cavinato, Joseph L. (2004), Supply chain logistics risks, International Journal of physical Distribution & logistics Management, vol.34, n.5, pp Christopher, Martin; (1998), Logistics and supply chain management, 2 edition, Financial Times/Prentice-Hall, London.

15 Christopher, Martin; and Towill, Denis: (2001), An integrated model for the design of agile supply chains, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 31, n. 4, pp Closs, David J.; Swink, Morgan; and Nair, Anand; (2005), The role of information connectivity in making flexible logistics programs successful, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 35, n.4, PP Coughlan, Paul; and Coghlan, David; (2002), Action research for operations management, International Journal of Operations & Production Management, vol. 22, n. 2, pp Cox, Andrew; Watson, Glyn; Londsdale, Chris; and Sanderson, Joe; (2004), Managing appropriately in power regimes: Relationship and performance management in 12 supply chain cases, Supply Chain Management: An International Journal, Vol.9, n. 5, pp Cox, Andrew; (2004), Business relantionship alignment: on the commensurability of value capture and mutuality in buyer and supplier exchange, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 9, n.5, pp Cox, Andrew; (2004), The art of possible: Relantionship management in power regimes and supply chains, Supply Chain Management: An International Journal, vol.9, n. 5, pp Danese, Pamela; Romano. Pietro; and Vinelli, Andrea; (2004), Managing business processes across supply networks: the role of coordination mechanisms, Journal of Purchasing and Supply Management, n. 10, pp Fliedner, Gene; (2003), CPFR: an emerging supply chain tool, Industrial Management & Data Systems, 103/1, pp Harrison, Alan; and Hoek, Van Remko; (2002), Logistics Management and Strategy, first edition, Financial Times/Prentice-Hall, London. Holmstrom, Jan; Framling, Kary; and Kaipia, Riikka; Saranen; (2002), Collaborative planning forecasting and replenishment: new solutions needed for mass collaboration, Supply Chain Management: An International Journal, Vol.7, n.3, pp Lambert, D.M.; Cooper, M.C.; and Pagh, J.D.; (1998) Supply chain management: implementation issues and research opportunities, The International Journal of Logistics Management, V.9, n.2, pp Lieb, Robert; and Bentz, Brooks A.; (2005), The use of third-party Logistics Services by large American manufactures: the 2004 survey, Transportation Journal, vol.44, cap.2. Oliveira, A.; and Barratt, M. (2001), Exploring the experience of collaborative planning initiatives, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 31 (4), Ovalle, Oscar R.; and Marquez, Adolfo, C.; (2003), The effectiveness of using e- collaboration tools in the supply chain: an assessment study with system dynamics, Journal of Purchasing & Supply Management, 9, Patterson, Kirk A; Grimm, Curtis M.; and Corsi, Thomas M.; (2003), Adopting new technologies for supply chain management, Transportation Research, part E, 39, pp Patterson, Kirk A; Grimm, Curtis M.; and Corsi, Thomas M.; (2004), Diffusion of supply chain technologies, Transportation Journal; Summer, n.3, pp. 44.

16 Pires, Silvio R.I.; (2004), Gestão da Cadeia de Suprimentos Conceitos, Estratégias, Práticas e Casos, Editora Atlas, edição 1, São Paulo. Rungtusanathan, M.; Salvador F.; Forza C.; and Choi T.Y.; (2003), Supply chain linkages and operational performance, International Journal of Operations & Production Management; vol.23, n.9, pp Sahay, B.S.; (2003), Supply chain collaboration: The key to value creation. Work Study, Vol.52, n.1, pp Skjoett-Larsen, T; Thernoe, C.; and Andersen, C., (2003), Supply chain collaboration: theoretical perspectives and empirical evidence. International Journal Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33, n. 6, pp Simatupang, Togar M.; Wright, Alan C.; and Sridharan, Ramaswami; (2004), Applyng the theory of constraints to supply chain collaboration, Supply Chain Management: An International Journal, vol.9, n.1, pp VICS (Voluntary Interindustry commerce standards). (2004) Collaborative planning, forecasting and replenishment. Voluntary Guidelines. Disponível em Acessado em 28 de abril de 2004.

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