Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da Secretaria de Finanças PCD. Biênio 2013/2014. Anexo II da Resolução nº 053/12

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1 Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da Secretaria de Finanças PCD Biênio 2013/2014 Anexo II da Resolução nº 053/12

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3 Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da Secretaria de Finanças PCD Biênio 2013/2014 COFIN - Coordenadoria Executiva de Finanças Pinhais, agosto de 2012

4 COORDENAÇÃO GERAL EDSON LUIZ GELINSKI DE FARIA Coordenador Executivo de Finanças EQUIPE TÉCNICA Andreia Akemi Yto Saraiva Gerente de Pessoas e Processos (2011 à 2012) Eliane Inês Jacomel Gerente de Pessoal, Orçamento e Informação Isabele do Rocio Bornancim Chefe de Seção de Pessoal e Processos Lincoln Américo de Souza Rodrigues Gerente Planejamento, Gestão Estratégica e Qualidade APOIO Edgar Fernão Bragança Bueno Diretor Depto. de Finanças Edilberto Mazon Diretor Depto. de Rendas Mobiliárias Luiz Claudio Leonel Diretor Depto. de Orçamento Marcelo Oneda Diretor Depto. de Rendas Imobiliárias Marilete Formagini Diretor Depto. de Contabilidade

5 SUMÁRIO 1. Apresentação Justificativa... 2 Fundamento legal... 2 Plano estratégico da Secretaria de Finanças Princípios Objetivos... 5 Objetivo geral... 5 Objetivos específicos Matriz de capacitação da SEFIN... 6 Vertente da cidadania organizacional... 7 Vertente estratégica... 7 Vertente técnica... 7 Vertente gerencial Programas educacionais Resultados pactuados Ações de desenvolvimento Ações realizadas em regime de cooperação Metodologia de acompanhamento e avaliação Foco estratégico Cadeia de valor agregado Processo Sub-processo... 28

6 Anexos Gerir competências Objetivos Aplicação e vigência Definições Responsabilidades gerais Critérios gerais Elaborar ou atualizar matriz de competências requeridas Evidenciar de competências Emitir relatório de lacunas de competências Emitir PDI - Plano de Desenvolvimento Individual Elaborar relatório de identificação de necessidades de desenvolvimento Indicadores de desempenho Gestão de registros Anexos Realizar ações de capacitação de servidores Objetivo Aplicação e vigência Definições Responsabilidades gerais Critérios gerais Elaborar plano anual de capacitação Realizar ações de capacitação e desenvolvimento Indicadores de desempenho Gestão de registros Anexos Ferramenta de gestão SE Competências SE Treinamentos... 54

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9 1. Apresentação O Programa Permanente de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da Secretaria de Finanças (PCD) tem o propósito de definir diretrizes, princípios, objetivos, metas, estratégias e linhas de ação para a atuação mais sinérgica entre as unidades organizacionais e a área de gestão de pessoas da Secretaria de Finanças. Nesse sentido, o PCD propõe-se a ser instrumento condutor das políticas de gestão de pessoas, no que tange ao desenvolvimento dos servidores, e ainda norteador das ações de capacitação a serem empreendidas no biênio 2013/2014. A ação coordenada e colaborativa entre os departamentos e a área de gestão de pessoas da Secretaria de Finanças certamente redundará em efetiva contribuição para o aperfeiçoamento da Secretaria e satisfação dos cidadãosusuários. 1

10 2. Justificativa Fundamento legal A Lei n , de 05 de setembro de 2011, que instituiu as carreiras dos servidores do Quadro Geral da Administração Direta Municipal de Pinhais, dispõe, no seu art. 17, o seguinte: Art. 17. A Administração deverá ofertar aos servidores programas de treinamento e desenvolvimento, com o objetivo de: I aperfeiçoar os conhecimentos do servidor; II estimular o desempenho funcional; III melhorar a eficiência, a eficácia e a efetividade do serviço público municipal; IV valorizar o servidor municipal dentro de sua área de atuação. A Resolução n. 053, de 06 de agosto de 2012, dispõe sobre o Programa Permanente de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da Secretaria de Finanças SEFIN - PCD, define sua estrutura e institui o Comitê Gestor do Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da SEFIN, responsável por sua elaboração e atualização. O Programa Permanente de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da Secretaria de Finanças da SEFIN - PCD atende aos normativos mencionados, trazendo ainda as estratégias necessárias a sua implementação e os procedimentos para o acompanhamento e avaliação das ações propostas para o biênio 2013/

11 Plano Estratégico da Secretaria de Finanças O PCD visa orientar a atuação da área de desenvolvimento de pessoas da Secretaria de Finanças no sentido de que sejam ofertados aos servidores conteúdos de aprendizagem que contribuam para o crescimento ou aperfeiçoamento das competências necessárias à implementação da estratégia da Secretaria de Finanças. Além do conteúdo de cunho técnico, necessário para que o servidor desempenhe suas atividades específicas no respectivo espaço ocupacional, o PCD propõe a realização de ações educativas que possibilitem o fortalecimento dos valores institucionais, esclareçam e discutam a missão e clarifiquem a visão de futuro definida no planejamento estratégico da Secretaria de Finanças. Estão indicados no PCD os programas e os temas que deverão ser focados no biênio, estando correlacionados aos objetivos e metas presentes no plano estratégico da Secretaria de Finanças. Desse modo, o PCD estabelece, em linhas gerais, os conteúdos mínimos dos programas de capacitação no âmbito da Secretaria de Finanças. Pretendese, assim, racionalizar o esforço da unidade de desenvolvimento de pessoa na capacitação dos servidores para consecução das estratégias traçadas. 3

12 3. Princípios Os princípios norteadores no PCD, que orientam as perspectivas de aprendizado e crescimento apresentadas neste documento e a tomada de decisões na implementação do Programa, são: Manter equipes de servidores capacitadas, satisfeitas e compatíveis com o trabalho da Secretaria; A educação e a capacitação profissional como responsabilidade compartilhada entre o servidor, o gestor e a área de desenvolvimento de pessoas; A atuação estratégica da área de recursos humanos na gestão de mudança, por meio de ações educativas; O autodesenvolvimento, a aprendizagem continuada e o compartilhamento do conhecimento; O gestor como agente de mudança e desenvolvedor de sua equipe de trabalho; A prioridade no desenvolvimento das competências estratégicas; A atuação das áreas de treinamento e desenvolvimento fundamentada na relevância e no impacto das ações de capacitação nos resultados da Secretaria de Finanças; A identificação das competências requeridas para a operacionalização dos processos, promovendo a alocação adequada dos profissionais, segundo o seu perfil. 4

13 4. Objetivos Objetivo geral Contribuir para o aperfeiçoamento da Secretaria de Finanças, por meio do desenvolvimento e capacitação dos seus servidores. Objetivos específicos Formar e desenvolver os servidores da Secretaria de Finanças para cumprimento da missão institucional e alcance da visão de futuro; Implantar e desenvolver programas de aprendizagem voltados para a formação inicial e continuada dos servidores; Contribuir para o alcance das metas definidas nos planos estratégicos da Secretaria de Finanças. 5

14 5. Matriz de Capacitação da SEFIN A matriz de capacitação da Secretaria de Finanças apresenta os programas e temas que deverão orientar a atuação da área de desenvolvimento de pessoas nas unidades da Secretaria de Finanças, no planejamento e execução dos planos anuais de capacitação ao longo do biênio. Os programas estão organizados em modalidades formação inicial, formação continuada e formação de formadores e nas vertentes apresentadas a seguir. 6

15 Vertente da cidadania organizacional Tem foco na missão e na visão institucional, bem como nos valores e condutas esperadas das pessoas que atuam nas unidades da Secretaria de Finanças. As ações de capacitação dessa vertente visam fundamentalmente incrementar o comprometimento das pessoas com a instituição, elevar a qualidade das relações interpessoais, além de disseminar e fortalecer as condutas profissionais compatíveis com a função pública. Os programas dessa vertente são organizados conforme os valores que a instituição pretende desenvolver. Vertente estratégica Enfoca os objetivos, metas e projetos estratégicos da Secretaria de Finanças e dos seus departamentos. Os programas dessa vertente visam desenvolver e aperfeiçoar os servidores para a execução do Plano Estratégico da Secretaria de Finanças. Vertente técnica Volta-se para o desempenho do servidor no exercício de suas atribuições. Os programas e as ações de capacitação são segmentados por áreas funcionais ou áreas de conhecimento, tais como: fiscalização, tributação e arrecadação, controle interno, orçamento e finanças, tecnologia da informação e comunicação, recursos humanos, informação e documentação, estatística, desenvolvimento institucional, etc. Vertente gerencial A vertente gerencial é orientada para os servidores no desempenho da atividade gerencial. Seus programas visam ao desenvolvimento de lideranças nos diversos níveis de atuação, no sentido de prepará-las para conduzir equipes nos processos de mudanças requeridas pela estratégia. 7

16 Matriz de Capacitação da Secretaria de Finanças Vertentes Modalidade Estratégica Cidadania Técnica Formação Inicial Programa de Implementação Estratégica (Fundamentos) Programa de Ambientação e Integração do Novo Servidor Programa de Formação Técnica Básica Vertentes Modalidade Estratégica Cidadania Técnica Gerencial Programa de Formação dos Profissionais Formação Continuada Programa de Implementação Estratégica Programa de Formação da Cidadania Organizacional Programa de Formação Técnica Intermediária Específica Programa de Desenvolvimento Gerencial Programa de Formação Técnica Especializada Vertentes Modalidade Estratégica Formação de Formadores Programa de Formação de Formadores 8

17 Ressalte-se que os programas que integram as vertentes Cidadania Organizacional e Estratégica impactam na transformação do sistema da Secretaria, por contribuir diretamente para o cumprimento da missão institucional, alcance da visão de futuro e dos objetivos e metas estabelecidos no Plano Estratégico da Secretaria de Finanças. Servidores que internalizam a missão da organização, compartilham a visão de futuro, pautam suas condutas profissionais nos valores institucionais e que possuem as competências necessárias à implementação da estratégia representam o grande diferencial das organizações bem-sucedidas em relação àquelas que alcançam apenas parcialmente seus objetivos. Diante disso, é fundamental que se priorize a execução dos programas previstos nessas vertentes Cidadania e Estratégica sem, contudo, descuidar-se da capacitação técnica. Usualmente as ações de capacitação de cunho técnico representam a maior parte da demanda das unidades, que focam prioritariamente o desempenho do servidor no nível operacional. O PCD, desse modo, propõe-se a equalizar essa prática priorizando a estratégia como o principal critério para a execução das ações de capacitação. 9

18 6. Programas Educacionais Programa Público-Alvo Objetivo Geral Principais Temas Carga Horária Mínima Estratégia de Ensino Ambientação e Integração do Novo servidor Servidores recém-ingressos nos quadros de pessoal da Secretaria de Finanças Proporcionar a formação da cidadania organizacional para o cumprimento da missão, compartilhamento da visão de futuro, da prática de valores institucionais, bem como das políticas e das normas do órgão, alinhando as expectativas do servidor recém ingresso na Secretaria de Finanças à organização. Sistema Tributário, Financeiro e Orçamentário Valores do serviço público e da Secretaria Código de Conduta dos Servidores da SEFIN Política de gestão de pessoas Direitos, deveres e benefícios do servidor Contribuição do servidor para o funcionamento e aperfeiçoamento da Secretaria de Finanças Relações interpessoais Atendimento ao público Planejamento estratégico da Secretaria de Finanças Gestão estratégica e plano de gestão da Secretaria de Finanças Cadeia de valor Estrutura organizacional Conhecimentos específicos da unidade de lotação Regimento interno 32 horas/aula anuais As ações poderão ser implementadas na modalidade presencial ou a distância. 10

19 Programa Público-Alvo Objetivo Geral Principais Temas Carga Horária Mínima Estratégia de Ensino Implementação Estratégica Servidores ocupantes ou não de cargo ou função comissionada Desenvolver as competências dos servidores necessárias à implementação da estratégia. Autogerenciamento Gestão de processos de trabalho Gestão da informação e do conhecimento Gestão de projetos Gestão e execução da estratégia 8 horas/aula anuais As ações poderão ser implementadas nas modalidades de cursos presenciais ou a distância, palestras, seminários, etc. 11

20 Programa Valores Vinculados Público-Alvo Objetivo Geral Principais Temas Carga Horária Mínima Estratégia de Ensino Formação da Cidadania Organizacional Ética, transparência, comprometimento, responsabilidade socioambiental, respeito ao ser humano e qualidade Servidores Fomentar a vivência dos valores institucionais pelas pessoas que atuam na organização. Valores da Secretaria de Finanças Política de gestão de pessoas Relações interpessoais Conduta profissional do servidor público Contribuição do servidor para o funcionamento e aperfeiçoamento da Secretaria de Finanças Não se aplica. A formação da cidadania organizacional deve ser trabalhada em todas as ações de capacitação, não se qualificando como um curso específico. Entretanto, ações específicas poderão ser realizadas por meio de encontros presenciais ou a distância, priorizando o estudo de casos e situações reais previamente identificadas. 12

21 Programa Público-Alvo Objetivo Geral Principais Temas Carga Horária Mínima Estratégia de Ensino Formação do Profissional de Treinamento e Desenvolvimento Servidores que atuam na área de treinamento e desenvolvimento das unidades da Secretaria de Finanças. Capacitar os profissionais de T&D para atuarem na implementação do PCD. Gestão estratégica de pessoas Modelos de gestão Comportamento organizacional Clima e cultura organizacional Sistemas de treinamento e desenvolvimento Gestão por competências Educação corporativa Educação à distância Gestão do conhecimento 20 horas/aula As ações poderão ser implementadas nas modalidades de cursos presenciais ou a distância. 13

22 Programa Público-Alvo Objetivo Geral Principais Temas Carga Horária Mínima Estratégia de Ensino Desenvolvimento Gerencial Servidores ocupantes de cargo ou função gerencial que exerçam liderança de equipe ou que sejam de interesse da organização para formação de novas lideranças. Desenvolver a capacidade de liderança e gestão dos ocupantes de cargos e funções de natureza gerencial. Gestão do desempenho institucional Gestão da mudança Liderança e gerenciamento de equipes Gestão da execução da estratégia Gestão por competências 30 horas/aula a cada dois anos As ações poderão ser implementadas nas modalidades de cursos presenciais ou a distância 14

23 Programa Público-Alvo Objetivo Geral Principais Temas Carga Horária Mínima Estratégia de Ensino Formação de Formadores Servidores, ocupantes ou não de cargo ou função comissionada Capacitar servidores para atuarem como instrutores e tutores na formação de outros servidores. Ambiente virtual de aprendizagem Processos de aprendizagem Métodos e técnicas pedagógicas Recursos didáticos Planejamento da aprendizagem Instrutoria interna e tutoria on-line Avaliação da aprendizagem 20 horas/aula As ações poderão ser implementadas nas modalidades de cursos presenciais ou a distância 15

24 Programa Público-Alvo Objetivo Geral Principais Temas Modalidade Pós-Graduação Gestores e servidores Promover o aprofundamento em áreas específicas e em temas relacionados com a implementação estratégica, sobretudo com o ganho de eficiência das unidades organizacionais da Secretaria de Finanças. A critério do órgão Lato sensu: compreende os cursos de especialização com no mínimo 360 horas/aula, aperfeiçoamento, aprimoramento, MBA e extensão que exigem prévio diploma de curso superior, com finalidade eminentemente prático-profissional. Diretrizes Gerais A regulamentação no órgão da concessão de bolsas de pósgraduação deve prever os casos em que a bolsa poderá ser cancelada e estabelecer as hipóteses em que o servidor deverá ressarcir o órgão das despesas havidas. Se houver incompatibilidade entre o horário do curso de pósgraduação e a jornada de trabalho, será feita compensação mediante a concessão de horário especial de estudante, nos termos da lei. O trabalho de conclusão do curso deve abordar tema que seja de interesse da unidade de lotação do servidor ou tenha correlação com o plano estratégico do órgão. Condições para a Participação do Servidor Correlação do conteúdo do curso com as atividades desenvolvidas pelo servidor, com as áreas de interesse do órgão ou com o plano estratégico da Secretaria. Inscrição, mediante autorização prévia da chefia imediata e do titular da unidade, com anuência deste quanto à correlação do curso com as atividades desenvolvidas pelo servidor. Atendimento das seguintes condições: encontrar-se em situação funcional que não permita sua aposentadoria, compulsória ou voluntária, após a conclusão do curso por período, no mínimo, igual ao dobro de sua duração efetiva; 16

25 não estar respondendo a processo administrativo disciplinar; não ter sofrido penalidades disciplinares, ressalvados os casos em que já transcorreu o prazo prescricional da sanção imposta. Obrigações do Participante Obrigações do Gestor da Unidade Estratégia de Implementação Após a conclusão do curso, o servidor deverá: entregar à área de recursos humanos relatório do curso com cópia impressa e em meio eletrônico do trabalho de conclusão, com a menção atribuída pela instituição de ensino; analisar os sistemas e métodos de trabalho apresentados durante o curso, para possível implementação, disseminando, no ambiente de trabalho, as informações coligidas, por iniciativa própria ou sempre que solicitado pelo gestor titular da unidade ou pela área de recursos humanos; apresentar cópia do certificado e da monografia. Definir as necessidades da área e compatibilizá-las com o interesse dos servidores na indicação dos que poderão participar da capacitação. Auxiliar na escolha do tema do trabalho de conclusão do curso a ser desenvolvido. Promover a disseminação do conhecimento adquirido pelo servidor durante o curso. Agendar a apresentação do trabalho de conclusão do curso na unidade e acompanhar o impacto do curso de pós-graduação no desempenho do servidor. Para a realização dos cursos de pós-graduação, o órgão poderá firmar acordo com instituições de ensino. 17

26 7. Resultados Pactuados Formar e desenvolver os profissionais da Secretaria de Finanças para atender ao processo de aperfeiçoamento da gestão governamental, nas dimensões, fiscal, contábil, orçamentária, tributária, financeira e de gestão administrativa; Desenvolver as competências necessárias ao cumprimento da missão da Secretaria de Finanças, à execução da estratégia e ao alcance da visão de futuro; Habilitar, de forma permanente, os servidores das áreas de treinamento e desenvolvimento, a fim de atuarem conforme as melhores práticas em capacitação e desenvolvimento organizacional; Capacitar os dirigentes da Secretaria de Finanças nas ações previstas no Programa de Desenvolvimento Gerencial; Criar rede de comunicação para fomentar a colaboração entre as áreas de desenvolvimento de pessoas da Prefeitura de Pinhais; Adotar tecnologia de ensino a distância (LMS Learning Management System) na Secretaria de Finanças, para compartilhamento de conteúdos educacionais. 18

27 8. Ações de Desenvolvimento Consoante o propósito de atuar sinérgica e coordenadamente, o PCD prevê a realização de ações de âmbito interdepartamental, em todas as unidades da Secretaria de Finanças. Para tanto, a unidade de gestão de pessoas organizará programação de eventos de capacitação comum aos departamentos. Os programas e conteúdos serão planejados com base nas necessidades de capacitação identificadas pela matriz de competências, sob a coordenação da Gerência de Pessoas, Orçamento e Informação - GEPOI. A programação contará, preferencialmente, com eventos que visem à uniformização de procedimentos, à implantação de projetos e outras iniciativas que tenham impacto na atuação da Secretaria de Finanças como um todo. O planejamento dos programas deverá ocorrer em momento anterior à elaboração dos planos individual e anual de capacitação, de modo a permitir a compatibilização das programações de capacitação. A realização coordenada e sinérgica das ações educacionais é, portanto, responsabilidade compartilhada entre os Gestores das Unidades, o Comitê Gestor do Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da SEFIN e a área de capacitação da Secretaria de Finanças. 19

28 9. Ações Realizadas em Regime de Cooperação Ações de capacitação poderão ser realizadas em regime de cooperação entre dois ou mais órgãos da administração pública visando à maior eficiência na utilização dos recursos públicos, ganhos de escala e melhores condições financeiras na contratação de serviços. A cooperação deverá ser formalmente firmada, por meio de termo próprio, que estabelecerá os critérios e condições em que se dará a contrapartida pelas partes envolvidas. 20

29 10. Metodologia de Acompanhamento e Avaliação Avaliação das ações de capacitação A avaliação das ações de aprendizagem adotará o modelo de quatro níveis amplamente conhecido e adotado pelas áreas de desenvolvimento de pessoas, facilitando, assim, sua aplicação em todas as unidades da Secretaria de Finanças. 1) Avaliação de reação Avalia o grau de satisfação do participante da ação de capacitação; é aplicada logo após o término da ação ou, se houver, do módulo ou etapa. Tipos de eventos: cursos presenciais e a distância, seminários e afins, oficinas de trabalho, workshops. Itens: a) avaliação dos fatores: desempenho do aluno, desempenho do expositor, aplicabilidade no trabalho, material didático e planejamento do evento (carga horária, conteúdo, etc.); b) uso de perguntas abertas (campo de observação e sugestões); c) uso de escalas numéricas com a opção não se aplica. Estratégia mínima de aplicação e coleta: a área responsável pelo treinamento aplicará o formulário, tabulará os dados e apresentará o resultado em forma de relatório, utilizando estatística descritiva com a média dos fatores analisados e a tabulação das perguntas abertas. 21

30 2) Avaliação de aprendizagem Avalia, no que diz respeito ao tema da ação educacional, o grau de aquisição de conhecimentos e habilidades e mudança na forma de o participante perceber o contexto. Propõe-se que as ações de capacitação possuam avaliação de aprendizagem segundo os critérios mínimos de aceitabilidade a seguir descritos: Tipos de eventos: cursos voltados para o desenvolvimento técnico, presenciais ou à distância. Estratégia mínima de aplicação e coleta: o instrutor elaborará, com acompanhamento da organização, e aplicará a avaliação. 3) Avaliação de impacto no cargo Avalia se houve mudança no comportamento do servidor quanto ao desempenho de suas atividades. Propõe-se que as ações de capacitação possuam avaliação de impacto no cargo, segundo os critérios mínimos de aceitabilidade a seguir descritos: Tipos de eventos: cursos presenciais ou a distância, oficina de trabalho, workshops, programas de desenvolvimento gerencial. Itens/condições: a) avaliação dos objetivos específicos do treinamento e, se houver, suporte organizacional, suporte material, além do uso de perguntas abertas; b) objetivos específicos do treinamento claramente expressos em forma de verbos que expressem comportamentos mensuráveis e observáveis; c) uso de formulário de autoavaliação e de heteroavaliação; Estratégia mínima de aplicação e coleta: a área responsável pelo treinamento aplicará o formulário em até três meses após o encerramento da ação de capacitação ou etapa, tabulará os dados e apresentará o resultado em forma de relatório, utilizando estatística descritiva com média dos fatores analisados e tabulação das perguntas abertas. 22

31 4) Avaliação de eficácia Avalia os resultados alcançados pela unidade a partir do treinamento do servidor. Esses resultados estão relacionados com o aumento da produtividade, redução de erros, maior conformidade com padrões estabelecidos, redução de custos, novos produtos e serviços, alcance de metas individuais e departamentais, etc. Estratégia mínima de aplicação e coleta: a área responsável pelo treinamento aplicará o formulário, tabulará os dados e apresentará o resultado em forma de relatório, utilizando estatística descritiva com média dos fatores analisados e tabulação das perguntas abertas. Plano anual de capacitação A Gerência de Pessoas, Orçamento e Informação - GEPOI deverá elaborar plano anual de capacitação com a programação das ações de capacitação da Secretaria, devendo informar, no mínimo, público-alvo, indicativo de conteúdo e carga horária, observados os programas e temas previstos na matriz de capacitação da Secretaria de Finanças e nas lacunas de competências identificadas na matriz de competências. 23

32 11. Foco Estratégico Hierarquicamente, os macroprocessos estratégicos definidos para a SEFIN, com os respectivos processos, subprocessos e atividades, necessários a implementação do Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da SEFIN PCD se apresentam da seguinte forma: Cadeia de Valor SEFIN 01 Decisório Processo Gerencial 02 Gestão de Recursos Financeiros Entrada s 03 Gestão de Relacionamento com Cidadãos-Usuários Saídas Processo Finalístico 04 Gestão da Excelência Organizacional 05 Planejamento Estratégico Processo Apoio Considerar os processos que matricialmente, permeiam todos os processos finalísticos 24

33 Cadeia de valor agregado Processos Superiores que permitem uma macro visão lógica e estruturada do funcionamento interno da Secretaria de Finanças. Explicitam como a Secretaria opera para cumprir com sua missão de promover a gestão dos recursos, visando a excelência do serviço público no Município de Pinhais. A partir da caracterização das demandas e das necessidades identificadas são descritos os produtos e os serviços a serem entregues, bem como os processos que os produzem. Essa abordagem favorece o estabelecimento de indicadores de capacidade e a adoção de melhorias em processos de trabalho e instrumentos de controle, de forma a atender as necessidades identificadas e maximizar o desempenho da Secretaria de Finanças. Ressalta-se, por oportuno, que esse modelo lógico de visão sistêmica da SEFIN está em contínua construção. Assim, as definições dos macroprocessos e de seus respectivos processos poderão evoluir, por meio de acréscimos, supressões e redefinições de seus escopos. 25

34 Macro-processo É um processo que envolve mais de uma função organizacional e cuja operação tem impacto significativo no modo como a Secretaria irá implementar o Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da SEFIN - PCD. Foram estabelecidos sob a ótica do MEG - Modelo de Excelência em Gestão, desenvolvido pela FNQ Fundação Nacional de Qualidade para promover a qualidade da gestão das organizações por meio de oito Critérios de Avaliação. 04 Gestão da Excelência Organizacional Liderança Estratégias e Planos Clientes Sociedade Informações e Conhecimento Pessoas Processos Resultados 26

35 Processo É um conjunto de iniciativas estratégicas de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir o objetivo de estimular o desenvolvimento de profissionais competentes, motivados e comprometidos com a efetividade do controle externo e com a melhoria da gestão pública, bem como criar e manter ambiente de trabalho que conduza à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento profissional e à qualidade de vida. Contempla, também, o aperfeiçoamento das práticas relativas ao sistema de trabalho, assim como à garantia da legalidade dos atos relativos a pessoas Pessoas Sistemas de Trabalho Capacitação e Desenvolvimento Qualidade de Vida 27

36 Sub-processo É um conjunto de operações de média e alta complexidade (atividade e tarefas distintas e interligadas), necessárias ao objetivo específico de implantar o Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da SEFIN, como apoio ao processo de valorização dos servidores da Secretaria de Finanças Capacitação e Desenvolvimento Gerir Competências Realizar Ações de Capacitação Movimentação de Pessoas Anexos Anexo 1 Mapa Estratégico. Anexo 2 Fluxograma de Capacitação de Servidores da SEFIN 28

37 Anexo 1 Mapa Estratégico: MISSÃO VISÃO Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da SEFIN FOCOS ESTRATÉGICOS MAPEAMENTO MODELAGEM Árvore de Processos Secretaria de Finanças Coordenadoria de Finanças Ger. de Gestão de Informações e Conhecimento Ger. de Gestão de Pessoas e Processos Ger. de Planej. Gestão Estratégica e Qualidade Depto. de Orçamento Depto. Financeiro Depto. de Contabilidade Depto. de Rendas Imobiliárias Depto. de Rendas Mobiliárias Ger. Programas Ger. Registro e Informações Financeiras Ger. Análise e Prest. de Contas Ger. IPTU e ITBI Ger. ISS Ger. de Orç. e Análise de Custos Ger. Análise e Liquidação de Pagamentos Ger. Reg. e Inf. Contábeis Ger. de Cadastro Municipal Ger. de Alvarás e Arrecadação Mobiliária Ger. Financeira Ger. Integr. e Acomp. de Normas Ger. Arrecadação Ger. Inteligência Fiscal e Gestão das Receitas Atribuições Ger. Controle de Convênios Estrutura Organizacional Matriz de Competências Fluxograma Não Início Elaborar o Plano Anual de Capacitação Enviar para aprovação do Comitê Gestor do Programa Sistema Normativo Indicadores Desempenho 2,3% Taxa Incremento ISS 4,6% 16,1% 16,0% 5,2% Não Aprovado? Enviar para aprovação do Secretário de Finanças Aprovado? Sim CERTIFICAÇÃO NBR-ISO 9001:2008 Divulgar o Plano de Capacitação Fim C A P A C I T A Ç Ã O D O S S E R V I D O R E S 29

38 Anexo 2 - Fluxograma de Capacitação de Servidores da SEFIN Início Estrutura Função Atribuições Matriz de Competências Requeridas Servidor Lacuna de Competências Plano de Desenvolvimento Individual Plano Anual Capacitação Divulgação Evidenciamento de Habilidades Identificação Necessidade de Desenvolvimento Realização das Ações Avaliação: - Reação - Aprendizado - Impacto no cargo Avaliação: - Eficácia 30

39 12. Gerir Competências Objetivos Estabelecer critérios e procedimentos para a determinação das competências requeridas e a identificação das competências evidenciadas dos servidores da Secretaria Municipal de Finanças SEFIN. Aplicação e vigência Aplica-se às Unidades Organizacionais da Secretaria Municipal de Finanças, passando a vigorar a partir de 07/08/2012. Definições Termo/Sigla Competências Requeridas Competências Evidenciadas Conhecimento Gestor Descrição Conjunto de requisitos de formação acadêmica, experiência profissional, conhecimentos e habilidades requeridos para o desempenho das atribuições de cada função analisada. Conjunto de atributos de formação acadêmica, experiência profissional, conhecimentos e habilidades apresentados pelos servidores analisados. Informações ou noções obtidas em cursos e treinamentos ou pela experiência. Servidor responsável por uma determinada unidade. 31

40 Habilidade Lacunas de Competências Matriz de Competências Aptidão ou capacidade para colocar em prática conhecimentos adquiridos nos cursos e treinamentos ou na experiência profissional. Competências requeridas, mas não possuídas pelo servidor ocupante do cargo/função analisado. Instrumento no qual são relacionadas as competências requeridas de cada unidade ou função analisada Requisito Necessidade ou expectativa expressa na Matriz de Competências. SE- Competências Sistema informatizado de gestão de competências. Responsabilidades gerais Função Responsabilidade Comitê Gestor do Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da SEFIN Aprovar as Matrizes de Competências requeridas. Gerência de Pessoas, Orçamento e Informação (GEPOI) Assessorar os gestores das unidades na identificação das funções cujas atribuições afetem a qualidade do produto do serviço e na definição das respectivas competências requeridas; Manter atualizados os registros de: o Competências requeridas; o Cursos e treinamentos realizados; o Habilidades evidenciadas. Encaminhar ao Comitê Gestor do Programa de 32

41 Capacitação e Desenvolvimento dos servidores da SEFIN, para aprovação, as Matrizes de Competências elaboradas ou atualizadas; Monitorar o trâmite de validação e aprovação das Matrizes de Competências; Encaminhar às unidades, para ciência, as Matrizes de Competências aprovadas; Manter atualizados os registros de formação acadêmica; Manter atualizados os registros de experiência profissional. Gestor da Unidade Identificar, com assessoria da GEPOI, as funções cujas atribuições afetem diretamente a qualidade do produto do serviço, com a finalidade de incluí-las na Matriz de Competências de sua unidade; Definir, com assessoria da GEPOI, as competências requeridas para as funções da unidade sob sua responsabilidade; Elaborar e manter atualizada as Matrizes de Competências requeridas da sua respectiva unidade; Elaborar Relatório de Lacunas de Competência; Validar as Matrizes de Competências das unidades sob sua responsabilidade; Manter a GEPOI informada quanto à aquisição de novas habilidades pelos servidores de sua equipe; Manter a GEPOI informada quanto à necessidade de realizar novo evidenciamento de habilidades em virtude de movimentação de pessoal, revisão das atribuições da unidade ou por solicitação do gestor; Acompanhar a programação de cursos e os períodos de inscrição dos mesmos, divulgados na intranet/internet da SEFIN, para orientar seus servidores, cujos evidenciamentos apresentaram lacunas, a se inscreverem. 33

42 Servidor Informar ao gestor da sua unidade a aquisição de novas competências ou habilidades, providenciando junto à GEPOI o respectivo assentamento no Sistema SE- Competências, quando aplicável. Critérios gerais 1. A Matriz de Competências é um instrumento de gestão de pessoas que tem como principal finalidade a identificação do perfil requerido do servidor para desempenhar com eficiência e eficácia as atribuições da função que ocupa. É instrumento técnico para: a) Orientar processos de capacitação para que os servidores desenvolvam as habilidades necessárias ao bom desempenho das suas atribuições; b) Apoiar processos de recrutamento e seleção internos, possibilitando assim a movimentação e lotação adequada às atribuições das diversas funções; c) Dar suporte técnico em processos de concurso público, quando necessário. 2. A Matriz de Competências é composta de quatro categorias de competências: a) Competências acadêmicas: são os requisitos de formação de segundo e terceiro graus, bem como de pós-graduação; b) Experiência profissional: são os requisitos referentes ao tempo, função e área de experiência profissional; c) Habilidades: são os requisitos referentes à aplicação prática dos conhecimentos e experiência profissionais requeridas ao bom desempenho do ocupante de cada função; 34

43 d) Conhecimentos obtidos em cursos e treinamentos: são os requisitos referentes a conhecimentos obtidos por meio de ações de capacitação (cursos e treinamentos) ou da experiência profissional. A Matriz de Competências apresenta os conhecimentos requeridos. As ações de capacitação necessárias a obtê-los são determinadas pela GEPOI. 3. Cada competência é classificada em três níveis de exigência, descritos a seguir, com o objetivo de priorizar as ações de capacitação e de recrutamento e seleção, interno e externo: a) N Não requerida: competência não-necessária ao cumprimento das atribuições da função analisada; b) R Recomendável: competência importante ao cumprimento das atribuições da função analisada; c) O Obrigatória: competência imprescindível ao cumprimento das atribuições da função analisada. 3.1 Quando o servidor não apresenta uma ou mais competências requeridas (recomendáveis ou obrigatórias), evidencia-se uma lacuna de competência. Somente a ocorrência de lacuna de competência apresentada para o nível de exigência requerida impede que o servidor ocupe uma função; no entanto, a SEFIN incentiva que os servidores desenvolvam todas as competências requeridas, inclusive as recomendáveis; 3.2 É possível haver até duas competências classificadas como desejáveis nas categorias Acadêmica e Experiência Profissional. Neste caso, o requisito é que o servidor apresente uma ou outra competência; para as demais categorias, mais de duas competências classificadas como recomendáveis, é possível. 3.3 O objetivo do evidenciamento das lacunas de competências é orientar a elaboração de Planos de Desenvolvimento Individuais (PDI s) de capacitação, para que o servidor desenvolva as competências requeridas à função que ocupa e ou à futura função que ocupará. 35

44 3.4 Com base nos Planos de Desenvolvimento Individuais (PDI) e no relatório de Identificação de Necessidades de Desenvolvimento (IND) a GEPOI elabora o Plano Anual de Capacitação (PAC), para os níveis de competência recomendável e obrigatória. 4. Devem constatar na Matriz de Competências de cada unidade: a) As funções dos respectivos gestores; b) As funções cujas atribuições afetam a qualidade do produto (resultado do trabalho). o Cabe ao gestor, com orientação da GEPOI, definir quais funções afetam a qualidade do produto. 5. Há uma correlação direta entre habilidade e um conhecimento específico, da seguinte forma: a) O evidenciamento de determinada habilidade evidencia também que o servidor realiza, com eficiência e eficácia, suas atribuições no que se refere à habilidade evidenciada. Portanto, não há a necessidade de que o servidor participe da correspondente ação de capacitação, eliminando, automaticamente uma eventual lacuna de competência na categoria conhecimentos obtidos em cursos e treinamentos correspondente; b) O servidor que apresentar determinada habilidade, não estará impedindo de participar da correspondente atividade de capacitação. 6. A Matriz de Competências requerida deve ser elaborada ou revisada nos seguintes casos: a) Criação de unidades administrativas; b) Revisão das atribuições de unidade existente; c) Atender o cronograma estabelecido pela GEPOI; d) Quando houver solicitação do gestor. 7. O Relatório de Lacunas de Competências é emitido quando houver: 36

45 a) Movimentação de pessoal, informado pelo gestor; b) Revisão das atribuições da unidade; c) Solicitação do gestor. Elaborar ou atualizar matriz de competências requeridas 1. Analisa as atribuições da função de cada unidade e define as competências com os respectivos níveis de exigência requeridos. 2. Elabora minuta de Matriz de Competências requeridas para as funções analisadas, preenchendo os campos específicos no Sistema SE - Competências. 3. Apresenta a minuta da Matriz de Competências ao gestor e à equipe por ele indicada, colhendo proposições. 4. Analisa tecnicamente as proposições apresentadas e emite versão final da Matriz de Competências. 5. Valida com o gestor a versão final da Matriz de Competências. 6. Arquiva em pasta específica, o registro de Matriz de Competências requeridas. 7. Atualiza o arquivo disponível para consulta na intranet/internet, se necessário. Evidenciar competências 1. Realiza o evidenciamento das competências referentes à formação acadêmica, experiência profissional interna e conhecimentos, mediante consulta aos registros disponíveis e ao sistema SE-Competências. 37

46 2. Realiza o evidenciamento das competências referentes às habilidades mediante inserção, pelo gestor, em conjunto com o servidor, dos dados no sistema SE-Competências. 3. Recebe do gestor, o relatório de Evidenciamento de Habilidades e arquiva em pastas o registro de habilidades evidenciadas. Emitir relatório de lacunas de competências 1. Compara competências requeridas das funções com as competências evidenciadas pelos seus ocupantes. 2. Elabora o Relatório de Lacunas de Competências, com a finalidade de apoiar o planejamento das ações de capacitação. Emitir PDI - Plano de Desenvolvimento Individual 1. Analisa os Relatórios de Lacunas de Competências, para a elaboração do PDI. 2. Define as ações de capacitação e desenvolvimento necessárias à obtenção dos conhecimentos e habilidades não apresentadas pelos servidores analisados e elabora o respectivo PDI, dando prioridade às lacunas correspondentes às competências obrigatórias. 3. Valida o PDI com o gestor da unidade na qual os servidores analisados estão lotados, fornecendo-lhe uma via original do PDI de cada um de seus servidores que apresentou lacunas, devidamente assinado, para sua guarda e acompanhamento da programação de cursos da GEPOI. Desse modo, acompanhará a inscrição em atividades de capacitação de seus servidores que apresentaram lacunas de competências. 38

47 Elaborar relatório de identificação de necessidades de desenvolvimento 1. Identifica com o gestor demais necessidades, pontuais e específicas, de ações de capacitação e desenvolvimento não originadas por Lacunas de Competências, e elabora o relatório de Identificação de Necessidades de Desenvolvimento (IND), com base em: a) Solicitações de gestor fundamentadas em necessidades pontuais e específicas do serviço; b) Necessidades institucionais tais como: projetos motivacionais, de integração e melhoria de clima organizacional. 2. Avalia a necessidade de revisar a respectiva Matriz de Competências, com base no relatório de Identificação de Necessidades de Desenvolvimento. Indicadores de desempenho Nome Fórmula Frequência Índice de implementação da Matriz de Competências Índice de Lacunas de Competência Eliminadas [(Nº. de funções com os requisitos de competências definidos e validados) / (Total de funções que devem constar das Matrizes de Competências)] X100 [(Quantidade de lacunas eliminadas após avaliação de eficácia) / (Quantidade de lacunas encontradas após evidenciamentos)] X100 Semestral Anual 39

48 Gestão de registros Os registros desse processo de trabalho são mantidos da seguinte forma: Identificação Responsável Acesso Armazenamento Recuperação Proteção Prazo de Guarda na UA Destinação Registro de experiência profissional interna no SE-Competências Seção de Pessoas e Processos Restrito Eletrônico Alfabética Condições apropriadas Permanente - Registro de competência acadêmica, de cursos e treinamentos no SE- Competências Seção de Pessoas e Processos Restrito Eletrônico Alfabética Condições apropriadas Permanente - Registro de Habilidades Evidenciadas Gestor da Unidade Restrito Pasta Alfabética Condições apropriadas Máximo de 8 registros por servidor Eliminação Registro de Matrizes de Competências Requeridas GEPOI Público Pasta Alfanumérico Condições apropriadas Enquanto vigorar Eliminação Relatório IND Indicador de Necessidades de Desenvolvimento GEPOI Restrito Eletrônico e Pastas Alfanumérico Condições apropriadas 5 anos Eliminação PDI Plano de Desenvolvimento Individual Gestor da Unidade Restrito Pastas Alfabética Condições apropriadas 5 anos Eliminação Anexos Anexo 1 Fluxograma do Processo Gerir Competências. 40

49 Anexo 1 - Fluxograma do Processo Elaborar Gerir Competências Início Início Analisar as atribuições de função Realizar o evidenciamento das competências acadêmicas, experiência profissional e conhecimentos Definir as competências e níveis de exigências para realizar as atribuições da função Elaborar ou ajustar minuta de Matriz de Competências requeridas para as funções Validar a minuta como gestor e sua equipe Analisar as proposições apresentadas e emitir versão final da Matriz de Competências Validar a versão final com o gestor Arquivar na pasta de Competências requeridas Realizar o evidenciamento das habilidades Registrar as habilidades evidenciadas Analisar os relatórios de lacunas de competências Definir as ações de capacitação e desenvolvimento (priorizando lacunas obrigatórias) Elaborar Plano Individual de Capacitação Validar o Plano de Desenvolvimento Individual com o gestor da unidade do servidor Fornecer ao gestor uma via original do PDI para sua guarda e acompanhamento da programação de cursos Atualizar o arquivo para consulta na intranet/internet Identificar, com o gestor, demais necessidades de ações de capacitação Comparar competências requeridas e evidenciadas Elaborar relatório de Identificação de Necessidades de Desenvolvimento Elaborar relatório de lacunas de competências Caso haja necessidade, revisar a Matriz de Competências Fim 41

50 13. Realizar Ações de Capacitação de Servidores Objetivo Estabelecer critérios e procedimentos para a realização das ações de capacitação e de desenvolvimento profissional dos servidores da Secretaria Municipal de Finanças SEFIN. Aplicação e vigência Aplica-se às Unidades Organizacionais da Secretaria participantes do escopo de participação NBR-ISO-9001:2008, passando a vigorar a partir de 07/08/2012. Definições Termo/Sigla Avaliação de Reação Avaliação de Aprendizagem Avaliação de Impacto no Cargo Descrição Modalidade de avaliação que visa captar a percepção imediata do participante e do instrutor quanto à atividade realizada. Modalidade de avaliação efetuada ao final de um curso de capacitação, que visa medir o grau de conhecimento adquirido pelo participante. Modalidade de avaliação que tem por objetivo identificar as mudanças no comportamento do servidor quanto ao 42

51 desempenho de suas atividades. Avaliação de Eficácia Competências Requeridas Competências Evidenciadas Gestor Lacunas de Competência Matriz de Competências Plano Anual de Capacitação (PAC) Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) Relatório de Identificação de Necessidades de Desenvolvimento (IND) SE-Treinamento Modalidade de avaliação que tem por objetivo identificar se determinado conhecimento está sendo aplicado e produzindo resultados na unidade. Conjunto de requisitos de formação acadêmica, experiência profissional, conhecimentos e habilidades requeridos para o desempenho das atribuições de cada unidade analisada. Conjunto de atributos de formação acadêmica, experiência profissional, conhecimentos e habilidades apresentado pelos servidores analisados. Servidor responsável por uma determinada unidade. Competências requeridas, mas não possuídas pelo servidor ocupante da função analisada. Instrumento no qual são relacionadas as competências requeridas de cada unidade ou função analisada. Instrumento que informa todas as ações de capacitação e desenvolvimento planejadas para determinado ano. Instrumento pelo qual são indicadas as formas de obtenção das competências requeridas e não evidenciadas. Relaciona necessidades de capacitação e desenvolvimento, pontuais e específicas, não originadas por Lacunas de Competências. Pode, após análise da GEPOI, gerar revisão na Matriz de Competências. Sistema informatizado de gestão de treinamentos. 43

52 Responsabilidades gerais Função Secretário da Secretaria Municipal de Finanças (SEFIN) Comitê Gestor do Programa de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da SEFIN Gestor da Unidade Responsabilidades Aprovar o Plano Anual de Capacitação. Aprovar o Plano Anual de Capacitação. Avaliar as necessidades de treinamento necessárias à execução das atribuições da sua equipe, com base na respectiva Matriz de Competências; Informar a GEPOI quando houver movimentação de pessoal que implique em alteração das atividades da função; Realizar as avaliações de eficácia. GEPOI Definir as ações de capacitação e desenvolvimento necessárias à obtenção dos conhecimentos e habilidades requeridas; Elaborar relatório de Identificação de Necessidades de Desenvolvimento (IND); Elaborar Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) dos servidores; Elaborar o Plano Anual de Capacitação (PAC) de servidores; Divulgar regularmente o calendário com a programação de atividades de capacitação e desenvolvimento e o Plano Anual de Capacitação; Aplicar avaliações de reação e de eficácia; 44

53 Coordenar a aplicação de avaliação de aprendizagem; Investigar as causas da não-eficácia das ações de capacitação e desenvolvimento e propõem ações corretivas e preventivas. Instrutor Aplicar avaliação de aprendizagem, quando necessário. Depto. de Gestão de Pessoas (DEGEP) Arquivar em pasta funcional cópia de Certificado de Conclusão de curso externo. Critérios gerais 1. A avaliação de aprendizagem é aplicada nos seguintes casos: Por determinação legal; Por regulamentação interna; e Quando houver necessidade de mensurar os conhecimentos adquiridos pelos participantes, atendendo a alguma demanda institucional. 2. A avaliação de eficácia será realizada pelos gestores de três a seis meses após a conclusão da ação de capacitação e desenvolvimento, para verificar se a lacuna de competência apresentada por determinado servidor foi superada. 3. Servidores que exerçam funções onde não lhes é possível exercitar o conhecimento que adquiriram em atividades de capacitação, estão dispensados de terem suas avaliações de eficácia efetuadas. 45

54 Elaborar plano anual de capacitação 1. Com base no Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e no relatório Identificação das Necessidades de Desenvolvimento (IND), elabora o Plano Anual de Capacitação (PAC). 2. Submete o Plano Anual de Capacitação (PAC) à aprovação do Comitê Gestor do Programa de Capacitação e Desenvolvimento e do Secretário de Finanças. a) Caso não seja autorizado por alguma das instâncias de aprovação, procede à revisão e elabora um novo Plano submetendo-o novamente à sanção do Comitê Gestor do Programa de Capacitação e Desenvolvimento e do Secretário de Finanças. 3. Divulga o PAC, nos meios de comunicação disponíveis. Realizar ações de capacitação e desenvolvimento 1. Analisa se as ações constantes no Plano Anual de Capacitação fazem parte dos programas educacionais da SEFIN. Em caso negativo: a) Elaborar conteúdo programático; b) Verificar no banco de talentos, se há instrutor capacitado para desenvolver a atividade e em caso negativo, providenciar a contratação; ou c) Encaminhar pedido de contratação de curso externo para a Secretaria de Administração (SEMAD). 2. Divulga o calendário das turmas e a programação de curso. 46