BIBLIOTECA PARA O CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA EM MARKETING DIGITAL

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1 BIBLIOTECA PARA O CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA EM MARKETING DIGITAL Selecionamos para você uma série de artigos, livros e endereços na Internet onde poderão ser realizadas consultas e encontradas as referências necessárias para a realização de seus trabalhos científicos, bem como, uma lista de sugestões de temas para futuras pesquisas na área. Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como: SUGESTÕES DE TEMAS 1. MARKETING DIGITAL; 2. COMEÇO DE CONVERSA; 3. GERAÇÕES DO MARKETING; 4. TRAJETÓRIA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO; 5. INTERNET MARKETING OU MARKETING DIGITAL?; 6. AS ESTRATÉGIAS DO MARKETING DIGITAL; 7. MARKETING DE CONTEÚDO; 8. MARKETING NAS MÍDIAS SOCIAIS; 9. MARKETING VIRAL; 10. MARKETING; 11. PUBLICIDADE ON-LINE; 12. PESQUISA ON-LINE; 13. MONITORAMENTO; 14. MOBILE MARKETING;

2 15. MASHUPS, WIDGETS E CROWDSOURCING; 16. PODCAST E VIDEOCAST; 17. BLOGS; 18. M-ADVERTISING; 19. OS 8 P S DO MARKETING DIGITAL 20. ALGUMAS QUESTÕES LEGAIS; 21. DIREITO DIGITAL; 22. REGULAÇÃO DA INTERNET PELO MUNDO; 23. REGULAMENTAÇÃO DA INTERNET NO BRASIL; 24. O MARCO CIVIL DA INTERNET OFICIALMENTE LEI Nº DE 23 DE ABRIL DE 2014; 25. A SOCIEDADE DIGITAL; 26. SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO X SOCIEDADE DIGITAL; 27. CONTEXTO HISTÓRICO DO SEU SURGIMENTO; 28. AS ONDAS E A CAUDA LONGA ; 29. CARACTERÍSTICAS DO MERCADO; 30. TEMPO E ESPAÇO: A QUEDA DA BARREIRA GEOGRÁFICA; 31. O CONSUMIDOR DO SÉCULO XXI; 32. COMPUTAÇÃO EM NUVEM; 33. O COMÉRCIO ELETRÔNICO E A PROTEÇÃO DO CONSUMIDOR; 34. COMÉRCIO ELETRÔNICO; 35. DEVERES DOS PROVEDORES FRENTE AOS CONSUMIDORES VIRTUAIS; 36. LEGISLAÇÃO PARA O COMÉRCIO ELETRÔNICO; 37. PRIVACIDADE; 38. DOCUMENTO ELETRÔNICO E SUA PROVA; 39. CONTRATOS ELETRÔNICOS; 2

3 40. PRINCÍPIOS JURÍDICOS APLICADOS AO COMÉRCIO ELETRÔNICO; 41. PROTEÇÃO DO CONSUMIDOR NO COMÉRCIO ELETRÔNICO; 42. A FORÇA DAS REDES SOCIAIS; 43. INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM UM CAMINHO PARA A SOCIEDADE DIGITAL; 44. MARKETING: conceitos e definições; evolução; objetivos; 45. COMPETÊNCIAS PARA GERIR O MARKETING; 46. PRINCÍPIOS ELEMENTARES DO MARKETING; 47. GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING; 48. ESTRATÉGIA CONCEITOS E DEFINIÇÕES; 49. ESTRATÉGIAS PARA CLIENTES EXTERNOS e INTERNOS; 50. ESTRATÉGIAS PARA O MIX DO MARKETING; 51. INTERNET E AS REDES SOCIAIS; 52. A INTERNET; 53. AS REDES SOCIAIS; 54. A INTERNET CONECTANDO O MUNDO EMPRESARIAL NA REDE SOCIAL; 55. SISTEMA DE AQUISIÇÃO DE INFORMAÇÕES; 56. SATÉLITES E ÓRBITAS; 57. A IMPORTÂNCIA DA RESOLUÇÃO: ESPACIAL, ESPECTRAL, RADIOMÉTRICA, TEMPORAL; 58. EVOLUÇÃO, HISTÓRIA E OBJETIVOS DO MARKETING; 59. A FORMAÇÃO DOS GESTORES DE MARKETING; 60. ÁREAS DE ATUAÇÃO DO GESTOR DE MARKETING; 61. AS ESTRATÉGIAS PARA MARKETING; 62. ALGUNS FOCOS ESPECÍFICOS: TERCEIRA IDADE, AGRONEGÓCIO, SAÚDE E EDUCAÇÃO; 63. FILOSOFIA E SOCIOLOGIA UM CAMINHO PARA ENTENDER E VIVER A ÉTICA NO ÂMBITO DO MARKETING; 3

4 64. UM POUCO DE FILOSOFIA; 65. REFLETINDO A SOCIOLOGIA; 66. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL; 67. A ÉTICA NO MARKETING; 68. MARKETING E RESPONSABILIDADE SOCIAL; 69. DO PLANEJAMENTO AOS PROJETOS; 70. EVOLUÇÃO, FUNDAMENTOS E OBJETIVOS; 71. CARÁTER TEMPORÁRIO; 72. CARÁTER ÚNICO; 73. DIMENSÕES DA GESTÃO DE PROJETOS; 74. PROGRAMAS; 75. OBJETIVOS DOS PROJETOS EM PROGRAMAS; 76. PORTFÓLIO; 77. CICLO DE VIDA X CICLO DE PRODUTO; 78. GRUPOS DE PROCESSOS; 79. INICIAÇÃO; 80. PLANEJAMENTO; 81. EXECUÇÃO; 82. MONITORAMENTO E CONTROLE; 83. ENCERRAMENTO; 84. AS ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS; 85. ESCOPO; 86. TEMPO; 87. CUSTO; 88. QUALIDADE; 89. RECURSOS HUMANOS; 4

5 90. COMUNICAÇÃO; 91. RISCOS; 92. AQUISIÇÃO; 93. INTEGRAÇÃO; 94. PROJETOS X MARKETING; 95. PESQUISA; 96. PLANEJAMENTO; 97. PRODUÇÃO; 98. PUBLICAÇÃO; 99. PROMOÇÃO; 100. PROPAGAÇÃO; 101. PERSONALIZAÇÃO; 102. PRECISÃO; 103. SAÚDE, MEIO AMBIENTE E SEGURANÇA; 104. DICAS DE BOAS MANEIRAS NAS AÇÕES DE MARKETING; 105. SISTEMAS SENSORES PASSIVOS A BORDO DE SATÉLITES; 106. AVALIAÇÃO DE IMAGENS DE SATÉLITES; 107. IMAGENS DIGITAIS E INTERPRETAÇÃO VISUAL; 108. PROCESSAMENTO DIGITAL DE IMAGENS; 109. CLASSIFICAÇÃO DIGITAL DE IMAGENS; 5

6 ARTIGOS PARA LEITURA, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO COMO FONTE OU REFERÊNCIA Revista de Administração Contemporânea versão On-line ISSN Rev. adm. contemp. vol.7 no.spe Curitiba REDES ESTRATÉGICAS VIRTUAIS: fatores críticos de sucesso Claudio Pitassi; T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares RESUMO O objetivo deste artigo é compartilhar os resultados de uma pesquisa exploratória, com vistas à identificação de fatores críticos de sucesso para a gestão efetiva de empresas que atuam em redes estratégicas virtuais - comunidades virtuais com objetivos estratégicos. A pesquisa envolveu um levantamento das empresas líderes no país e uma extensa revisão da literatura. O levantamento das percepções dos executivos forneceu evidências, sugerindo que menos de 20% das empresas líderes atuam em redes virtuais, destacando como motivos para tanto o marketing e a otimização da cadeia de suprimento. Indicou, outrossim, que os maiores investimentos são dedicados à construção de uma infra-estrutura de tecnologia de informação apropriada e à adequação da cultura organizacional à gestão de empresas em redes virtuais. Por sua vez, a revisão da literatura contribuiu para o referencial teórico da pesquisa com subsídios para o desenvolvimento de uma tipologia de redes estratégicas virtuais, para auxiliar na identificação dos fatores críticos de sucesso. Como resultado das investigações, é proposto um arcabouço para orientar a definição das condições necessárias ao estabelecimento dos diferentes tipos de redes virtuais e são identificados fatores críticos em função das características de virtualidade de cada tipo. Palavras-chaves: virtualidade; redes estratégicas; gestão estratégica; comunidades virtuais; tecnologia da informação. 6

7 ABSTRACT This paper aims at sharing initial results of exploratory research with a view to identifying critical factors for successfully managing firms embedded in virtual strategic networks, that is, virtual communities with strategic objectives. The research involved a survey of the leading firms in Brazil and an extensive literature review. The survey of CEO perceptions provided evidence suggesting that less than one fifth of leading firms operate in virtual strategic networks, marketing and supply chain optimization being the main reasons for doing so. It also indicated that most investments were dedicated to the construction of an appropriate information technology infrastructure and to the adoption of an adequate organizational culture for managing virtual strategic networks. As to the literature review, it contributed to the research's theoretical reference by providing elements for the development of a typology of virtual strategic networks to help identify the critical success factors at issue. As a result of both investigations, a framework was proposed to guide the definition of conditions that are necessary for the development of the different types of virtual networks. Also, critical success factors were identified in accordance with the virtuality characteristics of each type. Key words: virtuality; strategic networks; strategic management; virtual communities; information technology. INTRODUÇÃO Com o desenvolvimento exponencial das tecnologias digitais e com o crescimento da conectividade que elas proporcionam, as comunidades virtuais de empresas estão se tornando uma realidade. Por causa das suas limitações em face desses novos arranjos organizacionais, os paradigmas tradicionais de gestão estratégica vêm sendo questionados (Gulati, Nohria e Zaheer, 2000; Macedo-Soares, 2002). Alguns autores chegam a anunciar que, pelo fato de a virtualidade permitir integração e simultaneidade de funções, há uma explosão ou implosão da cadeia de valor (Venkatraman e Henderson, 1998; Cronin, 2001). Outros contestam a idéia de que as implicações destas tecnologias 7

8 revertam em mudanças qualitativas (Porter, 2001). O que é certo é que elas colocam novos desafios gerenciais e estratégicos, para os quais a identificação dos fatores críticos para o sucesso da gestão de empresas que operam em redes virtuais estratégicas (REVs) pode auxiliar a superar. Recentemente, tem havido um número crescente de pesquisas sobre redes de relacionamentos estratégicos, mesmo no Brasil, na medida em que estas redes se vêm tornando uma necessidade para a sustentação do desempenho das firmas em contexto marcado por fortes pressões competitivas e restrições econômicas (Silva, 1994; Hasegawa e Furtado, 1999; Oliveira e Moacir, 2001). Entre outras questões, as implicações dessas redes em termos da criação de capital social e informacional, estão sendo investigadas tanto no nível corporativo quanto no nível macroeconômico (Gulati, Nohria e Zaheer, 2000). Aspectos negativos, tais como investimentos específicos que aprisionam as firmas em relacionamentos que podem se tornar indesejáveis, também têm sido considerados. No entanto poucas pesquisas têm focalizado as REVs ou, mais genericamente, as comunidades virtuais (CVs). O objetivo deste artigo é compartilhar os resultados das primeiras fases de uma pesquisa exploratória, com vistas à identificação de fatores críticos de sucesso (FCS) para a gestão efetiva de firmas que atuam em REVs, definidas aqui como comunidades virtuais com objetivos estratégicos. Estes resultados foram obtidos tanto em investigação secundária, sobretudo bibliográfica, quanto primária, notadamente no levantamento das percepções sobre REVs dos executivos das empresas líderes no Brasil. A investigação secundária buscou subsídios para responder às seguintes questões: Que tipologia de REVs pode ser relevante para a identificação dos FCS? Em que condições os diferentes tipos de REVs são mais apropriados? Quais são os FCS para cada tipo de REV, considerando suas principais características de virtualidade? Por sua vez, a pesquisa primária procurou identificar as tendências das empresas líderes no país a respeito da sua atuação em REVs e averiguar se os executivos destas empresas se preocupam com os FCS levantados na pesquisa secundária. Nas segunda e terceira parte, a metodologia e o referencial teórico da pesquisa em apreciação no artigo são brevemente descritos. Nas quarta e quinta parte, os resultados das pesquisas são apresentados e discutidos. Na última parte, mencionam-se os próximos passos da pesquisa exploratória (1). 8

9 METODOLOGIA Conforme mencionado, esta fase da pesquisa exploratória concentrou-se em duas frentes: pesquisa bibliográfica e levantamento. Na primeira, realizou-se uma revisão da literatura atual pertinente à gestão estratégica, redes estratégicas, virtualidade e comunidades virtuais. Esta revisão foi complementada por estudo aprofundado do papel da tecnologia de informação (TI) na gestão de CVs, o qual contou com a participação de pesquisadores de notório saber nesta área. Em paralelo, foi realizado, no âmbito de uma pesquisa mais ampla sobre a gestão de alianças e redes estratégicas no país (Macedo-Soares, 2001), um levantamento das tendências das empresas líderes no Brasil, no que concerne à sua atuação em REVs. O principal instrumento deste levantamento foi um questionário estruturado (formato Likert 1-5) para facilitar o tratamento estatístico (distribuição de freqüência e correlação de fatores) dos dados coletados. Depois de testar sua validade, confiabilidade e fidedignidade em duas empresas, o questionário foi enviado, no segundo semestre de 2001, aos presidentes das 230 empresas líderes de acordo com o ranking da Revista Exame 500 Maiores e Melhores Empresas do Brasil. A pesquisa foi encerrada no final do primeiro semestre de 2002, alcançando-se uma taxa de resposta suficiente para projetar os resultados do levantamento para todo o universo escolhido com 91% de confiança, de acordo com a fórmula para cálculo de tamanho de amostras para pequenas populações de Rea e Parker (2000). REFERENCIAL TEÓRICO Como primeiro passo na apresentação do referencial teórico da pesquisa, definem-se seus conceitos centrais: comunidade virtual, estratégia, gestão estratégica, redes estratégicas, proposição de valor, cadeia de valor, sistema de valor e cadeia de suprimento. Por comunidade virtual entende-se uma rede eletrônica de comunicação interativa autodefinida, organizada em torno de um interesse ou finalidade compartilhados (Rheingold, 1993). Nem todas as CVs têm objetivos estratégicos. Coerente com seu propósito, a pesquisa enfoca as CVs com objetivos estratégicos, mais precisamente, as REVs. De acordo com Gulati, Nohria e Zaheer (2000, p.203), uma rede estratégica refere-se: 9

10 "ao conjunto de relacionamentos de uma empresa, tanto os horizontais quanto os verticais, com outras organizações - sejam elas fornecedores, clientes, concorrentes, ou outras entidades - incluindo relacionamentos que atravessam indústrias e países. [Esses] são compostos de laços interorganizacionais duradouros, [...] de significância estratégica para as empresas envolvidas neles, e incluem alianças estratégicas". Estratégia é aqui definida como proposição unificadora, que traz coerência e direção às ações e decisões de uma organização, especialmente para alocar e alavancar os recursos necessários para melhorar e sustentar o seu desempenho, de acordo com a sua visão, e considerando as suas condições ambientais internas e externas (Macedo-Soares, 2002). Por sua vez, gestão estratégica é considerada um processo interativo, por meio do qual as estratégias são criadas, formuladas e implementadas via proposições de valor (Macedo-Soares, 2000). Uma proposição de valor é "um conjunto de benefícios, diferentes daqueles oferecidos pelos concorrentes" (Porter, 2001, p.71). No contexto dos arranjos em rede, é possível configurarem-se proposições de valor superiores àquelas estabelecidas pela firma individual (Venkatraman e Henderson, 1998; Galaskiewicz e Zaheer, 1999). No caso das REVs, estas proposições podem até ser diferentes. O que distingue uma rede estratégica tradicional de uma rede virtual é o grau em que as transações de negócio são realizadas por meio da Internet. Assim, concebeu-se um espectro no qual as redes tradicionais (REs) estão em um extremo e as redes estratégicas completamente virtuais (RECVs), no outro. No caso das REs, as transações de negócio não são efetuadas pela Internet. No caso das RECVs, todas as transações são realizadas pela Internet. Entre esses dois extremos, há inúmeras combinações possíveis. Os formatos intermediários, denominados REVs, foram focados na pesquisa, porquanto refletem de forma mais acurada a realidade do contexto atual de negócios do que as redes completamente virtuais. Na medida em que alguns autores argumentam que a Internet tem o potencial de fazer explodir a cadeia de valor tradicional (Venkatraman e Henderson, 1998), cabe lembrar que uma cadeia de valor é o conjunto separado, porém interligado, de atividades por meio das quais uma empresa cria e comercializa seus produtos e serviços (Porter, 2001). No caso de redes, o que é relevante é o sistema de valor, o qual representa uma corrente maior de atividades, que unem a empresa à seqüência de fornecedores de insumos que compõem um segmento particular da indústria (Porter, 2001). Uma cadeia de suprimento, por sua vez, envolve os processos-chaves de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais, as instituições e os agentes internos e externos que 10

11 executam as funções que dão apoio ao desenvolvimento de uma proposição de valor, desde o consumidor final até os fornecedores iniciais de matérias primas (Fleury, Wanke e Figueiredo, 2000). Um maior rigor científico, que supere o voluntarismo típico dos discursos que predominam na imprensa, especialmente no que diz respeito à Internet, exige que se busquem fundamentos teóricos para a avaliação dos impactos das REVs. Assim, recorreu-se a duas fontes principais: (1) pesquisas sobre as implicações estratégicas das redes estratégicas (Gaskiewicz e Zaheer, 1999; Gulati, Nohria e Zaheer, 2000; Kale, Singh e Perlmutter, 2000); (2) estudos sobre o inter-relacionamento de estruturas organizacionais e arquiteturas de produtos e processos, a partir dos quais se evidenciam as condições ambientais específicas que condicionam a efetividade de determinadas estruturas, no que diz respeito à estratégia empresarial (Heide, 1994; Chesbrough e Teece, 1996; Sanchez, 1999; Sivadas e Dwyer, 2000). Nesse sentido, procurou-se primeiro responder às perguntas a seguir.. Como se pode explicar o desenvolvimento das redes? Existe consenso na literatura de que a escala e o controle interno dos recursos alocados à estratégia, percebidos como fontes de sucesso das organizações verticalmente integradas no período de ouro da economia industrial, não foram capazes de responder às pressões crescentes dos mercados. A convergência e a retroalimentação entre as exigências organizacionais e as transformações tecnológicas estabeleceram a integração em rede como forma alternativa viável de concorrência (Castells, 1999). A opção pela rede reflete a relação custobenefício entre, por um lado, a manutenção de uma variedade ampla de capacitações dentro de uma mesma firma, e, por outro, a especialização da firma em torno das suas competências essenciais, a qual recorre às habilidades de prestadores de serviços para complementar sua proposição de valor.. Uma vez configurada, que é que sustenta uma rede? A resposta mais óbvia é a adoção de contratos rígidos. A questão que se coloca é se a existência de contratos legais é précondição para os relacionamentos em rede. Pelo contrário, há evidências empíricas sugerindo que a presença de contratos escritos pode criar mais conflitos do que a sua ausência (Young e Wilkinson, 1989). Rejeitando-se os pressupostos da teoria dos custos de transação e o miopismo inerente à lógica do auto-interesse, pode-se supor que, nos relacionamentos em REVs, hierarquia, poder e contratos possam ser suplantados nos modelos de gestão por: (1) mecanismos de governança relacional, cuja dimensão central é a confiança, construída a partir de estruturas normativas e sociais (Achrol e Kotler, 11

12 1999); (2) um novo código cultural adequado à virtualização, de acordo com o qual as firmas individuais estão preparadas para encontros efêmeros e para a construção de estratégias ad-hoc por meio do compartilhamento de recursos com outras firmas (Castells, 1999), sem que seja necessária uma fase de socialização.. Qual a vantagem de redes mais densas e dinâmicas? Em tese, uma rede que envolva mais atores e laços, e que tenha maior flexibilidade nos mecanismos de coordenação, pode ampliar sobremaneira sua capacidade de geração de conhecimento (Galaskiewicz e Zaheer, 1999), o que implica um potencial de gestação de proposições de valor mais ricas e variadas. Fica evidente na literatura pesquisada que não há padrão de rede ideal ou superior. Na verdade, as redes resultam de complexas influências de contexto institucional, social e tecnológico, o que torna maniqueista qualquer tentativa de imposição de regras genéricas de adesão. Mais importante do que criar classificações reducionistas é a firma compreender a necessidade de ajustar-se ao ambiente competitivo em que atua, aderindo à estrutura organizacional com maior potencial de sucesso dentro deste ambiente particular. Cumpre então entender quais fatores influenciam a emergência de formas específicas de estruturas interorganizacionais. Dado o escopo dessa pesquisa, não será discutido o contexto institucional e cultural, focando-se na inovação tecnológica e na evolução da arquitetura de um produto, à medida que um padrão tecnológico amadurece. Em regra geral, confrontam-se os benefícios absolutos do modelo vertical e horizontal de organização, sendo que as vozes em defesa do último parecem bem mais numerosas, à medida que ele é mais flexível e favorece uma orientação mais efetiva para o cliente. Nesses debates, a organização virtual é considerada a forma mais aperfeiçoada do modelo horizontal. No entanto defende-se a existência de um íntimo relacionamento entre estruturas organizacionais, suas formas de governança, condições específicas de inovação tecnológica, desenvolvimento de novos produtos e arquitetura de produtos, o que desautoriza a aceitação do predomínio de um modelo, independentemente das circunstâncias que o cercam. Grosso modo, a inovação tecnológica pode ser classificada em autônoma versus sistêmica (Chesbrough e Teece, 1996), ou incremental versus radical (Sivadas e Dwyer, 2000). A inovação autônoma ou incremental é aquela que pode ser realizada independentemente de outras inovações na cadeia de suprimento. Já a inovação sistêmica ou radical só é técnica e economicamente 12

13 viável, quando realizada em conjunto com outras inovações a ela relacionadas ao longo da cadeia de suprimento. Logo, enquanto uma inovação autônoma pode ser feita no contexto de uma estrutura horizontal, uma inovação sistêmica, dada a dificuldade de coordenação dos diferentes interesses envolvidos no desenvolvimento das tecnologias correlatas e dependentes, deve buscar formas mais controladas de gestão. Uma arquitetura de produto é um sistema que especifica como: (1) as funcionalidades do produto são decompostas em componentes funcionais individuais; (2) esses componentes interagem de modo a prover a funcionalidade global do sistema (Sanchez, 1999). O objetivo da arquitetura modular é estabelecer um padrão de interface, de modo que os componentes possam ser alterados e substituídos, sem que seja necessário alterar a arquitetura do produto. Por isto, defende-se que a modularidade, quando comparada ao modelo integral ou monolítico, é superior em termos da variedade de produtos ofertados, tempo de chegada de novas gerações de produtos ao mercado, introdução de inovações tecnológicas incrementais e custo de desenvolvimento de novos produtos. Por dedução lógica, uma estrutura horizontal e, mais ainda, o modelo virtual vincula-se à arquitetura modular e aos mecanismos de incentivo de mercado (Sanchez, 1999). No momento em que surge uma inovação tecnológica sistêmica, há uma alteração completa do padrão estabelecido, tornando desinteressantes os arranjos horizontais construídos em torno do padrão superado. Deve-se, portanto, iniciar os esforços de construção do novo padrão tecnológico e de reconfiguração dos elos da cadeia de suprimento original. Como observa Heide (1994), governança é fenômeno multidimensional que envolve o início, o término e a manutenção dos relacionamentos entre um conjunto de partes independentes. Os paradigmas teóricos que explicam os modelos de governança foram fortemente influenciados pela microeconomia neoclássica. Dentro dessa linha, sobressai a teoria dos custos de transação, segundo a qual a decisão de governança resume-se na escolha entre regras de mercado e seus mecanismos de preços, ou estruturas hierárquicas, cuja unidade é asseguradapor contratos legais. À medida que os relacionamentos interorganizacionais são vistos cada vez mais a partir de uma perspectiva estratégica e dinâmica, passa a prevalecer o uso da governança relacional, cujo princípio unificador é o compartilhamento de valores, desenvolvidos em contexto interpessoal (Ghosh e John, 1999). Em termos gerais, defende-se que a governança de mercado vem-se adequando ao modelo horizontal, de arquitetura modular e cujas inovações tecnológicas pretendidas sejam incrementais. Os modelos verticalizados de maior rigidez, por seu turno, seriam 13

14 mais efetivos em momentos de inovação sistêmica, quando o padrão dominante ainda não está definido (Chesbrough e Teece, 1996). Assim, no caso da reconfiguração da cadeia de suprimento original no contexto de virtualização crescente, cabe criar um novo paradigma de governança. Muitos autores (Venkatraman e Henderson, 1998; Achrol e Kotler, 1999; Castells, 1999) demarcam sem clareza as fronteiras entre os modelos convencionais e os virtuais de rede. Considerando o objetivo da pesquisa, é preciso inicialmente entender o que é a virtualidade. RESULTADOS Virtualidade De acordo com o resultado da revisão da literatura, a virtualidade está relacionada ao desenvolvimento de unidades operacionais interligadas por meio de intensas comunicações mediadas por computadores (Castells, 1999; Chandrashekar e Schary, 1999), sendo que as conexões eletrônicas podem transcender as fronteiras da organização, independentemente dos limites de tempo e espaço (Burn e Barnett, 1999; Black e Edwards, 2000). No modelo industrial típico, a empresa verticalizada empurrava a produção para o mercado a partir de um padrão interno relativamente rígido de configuração de recursos. No modelo virtual, a ordem se inverte: a configuração dos recursos passa a ser definida a partir das necessidades do cliente, podendo ser significativamente ampliada por meio da colaboração dinâmica e ágil com parceiros externos à organização (Chandrashekar e Schary, 1999). Nesse sentido, o modelo virtual traz, em si, a vantagem decorrente dos incentivos de mercado, tais como prêmios de produtividade, que estimulam uma resposta mais rápida dos parceiros, quando comparada àquela obtida dos mecanismos que regulam os relacionamentos estáveis e seguros da cadeia de suprimento tradicional (Chesbrough e Teece, 1996). A virtualidade pode ser entendida então como perspectiva de gestão que explicitamente reconhece a dinâmica de independência/complementaridade entre proposições de valor, requisitos funcionais e meios físicos de produção, surgindo como um modelo alternativo à disposição da organização para enfrentar com maior efetividade as freqüentes mudanças nas necessidades dos clientes e na conseqüente configuração dos recursos para atendê- 14

15 las (Mowshowitz, 1997). Dados os potenciais de gestação e de implementação de proposições alternativas de valor - e até simultâneas no caso do modelo virtual - a virtualização pode ser vista como a emergência de estrutura organizacional adequada à competição na era do caos, dentro da lógica de sistemas complexos, na qual é impossível prever-se o estado futuro em que a firma atuará (Black e Edwards, 2000). Na arquitetura virtual, a TI, particularmente a Internet, é o pilar central (Venkatraman e Henderson, 1998; Castells, 1999; Cronin, 2000). Avanços qualitativos nesta tecnologia, tal como a computação cooperativa, indisponíveis até a década de 90, permitiram o surgimento de processos flexíveis, compartilhados e interativos de produção, distribuição e gerenciamento, o que contribuiu para acelerar o desmembramento da cadeia de valor. A criação de uma metalinguagem digital permitiu integrar, no mesmo sistema de comunicação, a modalidade escrita, oral e audiovisual (Castells, 1999), mudando a natureza e o conteúdo das informações que podem ser trocadas entre as empresas. De acordo com estas transformações, argumenta-se que uma cultura organizacional orientada tecnologicamente e a compatibilidade entre os recursos de TI e o modelo virtual são críticos para o sucesso das estratégias de empresas que atuam em REVs (Burn e Barnett, 1999; Harrington e Ruppel, 1999). Uma estratégia virtual pode ser entendida como hiperestratégia (Faucheux, 1997), ou metagestão (Mowshowitz, 1997; Chandrashekar e Schary, 1999), as quais possibilitam a recuperação descentralizada de informações e a sua integração simultânea em sistema flexível e multifacetado de elaboração de estratégias (Castells, 1999). Estepool de informações, constituído a partir de bases de dados conectadas em tempo real, apoiado por mecanismos de coordenação previamente estabelecidos que assegurem o compartilhamento de informação estratégica, alavanca o potencial de geração de conhecimento, quando comparado ao potencial das redes sem comunicação digital (Cronin, 2000). Surge, assim, a seguinte pergunta: Dadas as vantagens apontadas acima, a virtualidade teria o poder de encurtar a duração dos relacionamentos entre parceiros, mantendo o caráter estratégico dos relacionamentos? Parece implícito na argumentação de muitos autores que a virtualidade pressupõe transitoriedade dos relacionamentos (Mowshowitz, 1997; Chandrashekar e Schary, 1999; Harrington e Ruppel, 1999). Por outro lado, defende-se que o modelo de negócio das estratégias virtuais deve procurar construir relacionamentos que se reforcem mutuamente (Faucheux, 1997). Esse paradoxo explica-se, pois se o relacionamento 15

16 virtual habilita o afastamento físico e os encontros momentâneos, a complementaridade derivada da especialização faz com que cada firma passe a depender cada vez mais das outras, sem que seja necessário que essa dependência se restrinja a parceiros fixos e conhecidos. Em conseqüência, o principal fundamento de um relacionamento virtual em rede parece ser o protocolo cultural utilizado (Allcorn, 1997; Steil e Barcia, 1999; Cronin, 2000). A cultura que importa para a problemática em estudo nesse artigo é aquela que se concretiza nas lógicas organizacionais, e o elemento central desta cultura que se quer explorar no âmbito da pesquisa é a confiança. Confiança refere-se à disposição de uma firma deixar-se vulnerável ao comportamento de outra firma, sem a necessidade de recorrer a alguma forma legal de proteção. Ainda que o auto-interesse esteja presente, empresas com culturas que fortaleçam a confiança levarão em conta os interesses dos parceiros, antes de tomar uma decisão potencialmente conflitante (Blois, 1998). No caso de relacionamentos mais estáveis, com elevado grau de dependência entre os parceiros, considera-se necessária uma fase de socialização, na qual os atores compartilham visões de mundo e maneiras de pensar. Nesse contato pessoal, exterioriza-se o tácito cognitivo, que possibilita a um ator conhecer e compreender o outro e confiar nele (Jones, Hesterly e Borgatti, 1997; Hasegawa e Furtado, 1999). Já nos modelos virtuais mais dinâmicos, estes encontros face a face poderão não ocorrer, o que exigirá a emergência de uma cultura organizacional marcada pela compreensão profunda dos benefícios individuais e coletivos dos relacionamentos em REVs, em contexto de complementaridade, dinamismo e complexidade crescente, no qual contratos legais são ineficazes (Doz e Hamel, 1998). De fato, a criação de valores adequados, que estimulem os comportamentos esperados, é vista como um dos desafios mais importantes para a virtualidade (Harrington e Ruppel, 1999). Embora freqüentemente se enfatize a presença de uma empresa líder ou focal (Gulati, Nohria e Zaheer, 2000), os resultados da pesquisa sugerem que a lógica da organização produtiva virtual está intimamente relacionada ao princípio da auto-organização ou da quase-autonomia (Faucheux, 1997; Chandrashekar e Schary, 1999). Por exemplo, os mecanismos de auto-governança, a cultura de compartilhamento, os fatores motivacionais que se reforçam, comuns aos movimentos ligados aos sistemas de código aberto (open source), sinalizam possíveis caminhos para a virtualidade nas organizações (Markus, Manville e Agres, 2000). 16

17 O recente fracasso da maioria das empresas de Internet, cujas seqüelas para a reputação do modelo virtual ainda não estão totalmente claras, deve ser visto como um alerta quanto à importância dos ativos físicos. Uma análise mais cuidadosa revela que o termo virtual não significa etéreo, sem substância física e descolado da prática. Virtualidade significa uma manifestação subjetiva e reflexiva do objeto concreto, ao qual ela está intima e dialeticamente ligada. Rejeita-se aqui, portanto, pressuposições de que a conectividade engendrada pelo relacionamento virtual elimina totalmente as noções de economia (Allcorn, 1997). Estas continuam presentes nas organizações físicas que compõem o lado real do modelo e, caso ingenuamente desconsideradas, comprometem seriamente a efetividade das estratégias virtuais (Porter, 2001). A virtualidade pode ser vista como dimensão organizacional ou estratégia de negócios potencialmente aplicáveis, em diferentes níveis, a todas as organizações. Com base na literatura, são manifestações da virtualidade: (1) independência espaciotemporal; (2) especialização e compartilhamento; (3) proposições de valor ao longo da cadeia de suprimento definidas a partir das decisões do consumidor final; (4) independência entre soluções e meios para obtê-las; (5) autonomia, flexibilidade e auto-organização; (6) transitoriedade nos relacionamentos; (7) hiperestratégia. Com o fim de compreender melhor os caminhos da virtualização das estruturas organizacionais, optou-se por partir de uma tipologia abrangente de comunidades virtuais, que possibilitasse obter uma classificação específica para as REVs. Tipologia de Comunidades Virtuais Burn e Barnett (1999) identificam as seguintes formas de comunidade virtual no ambiente de negócios: faces virtuais, co-alianças, alianças-estrela, aliançasvalor/constelações-valor, alianças-mercado ecorretores virtuais. Nas descrições feitas a seguir, aspectos relacionados aos mecanismos de governança foram acrescentados às considerações originais destes autores. Nas faces virtuais, empresas tradicionais estendem seus negócios por meio de novo canal de e.business, o qual mantém laço estreito com o modelo físico de negócio. Nas co-alianças, cada parceiro compromete-se igualmente com a organização virtual, formando uma espécie de consórcio com laços relativamente estáveis, geralmente contratuais e voltados para objetivos específicos, tal como a colaboração em projetos de P&D. Nas aliançasestrela formam-se redes hierárquicas coordenadas por uma empresa dominante, geralmente como reflexo do desmembramento da cadeia de valor da empresa verticalizada. Já as alianças-valor reúnem, geralmente a partir de uma coordenação 17

18 central, o conjunto de empresas que constituem um sistema de valor ou uma cadeia de suprimento singular. Quando estão presentes em uma aliança-valor relações mais estáveis, forma-se uma constelação-valor, dentro da qual se realizam trocas complexas e customizadas de produtos e serviços, mediadas por mecanismos de governança relacional, que têm por objetivo a construção de uma proposição de valor diferenciada. Nasalianças-mercado a comunidade virtual é, em si, uma empresa no marketspace, geralmente aberta, oferecendo um conjunto de produtos e serviços providos por parceiros segundo suas capacitações individuais. As conexões dentro desta comunidade apresentam alto nível de substituição. Os corretores virtuais, por seu turno, atuam como arquitetos de redes dinâmicas altamente flexíveis, formadas para capturar uma oportunidade de mercado e dissolvidas assim que se complete a tarefa. Nesse modelo de rede, os relacionamentos devem ser mediados por uma governança de mercado. A posição central pode ser ocupada por um intermediário sem ativos ou por um ou mais hubs provedores de serviços de troca eletrônica de informação. A comunidade funciona aproximando compradores e vendedores e os relacionamentos são altamente flexíveis. Antes de discutir os resultados da pesquisa secundária, cabe fornecer alguns dados sobre a atuação em REVs das empresas líderes no Brasil. Atuação em REVs das Empresas Líderes no Brasil Em primeiro lugar, deve-se notar que, embora mais de dois terços (68,5%) dessas empresas reconheçam possuir algum tipo de aliança estratégica, e um terço (33,3%) algum tipo de rede estratégica tradicional, apenas 18,5% delas atuam em REVs, sendo que somente 7,4% consideram que os investimentos necessários ao desenvolvimento das REVs são prioritários. Para a pesquisa em tela aqui, é particularmente relevante que apenas 30% das empresas que atuam em REVs tenham dito que possuíam medidas de desempenho, pertinentes à contribuição desse tipo de rede. De fato, esses dados confirmam o caráter incipiente das REVs no país e a conseqüente dificuldade de se avaliar sua contribuição para o desempenho das firmas que as integram. No que diz respeito aos principais motivos que levaram ao estabelecimento de REVs, destacaram-se os objetivos de marketing e de comercialização em um novo canal, bem como o de otimização da cadeia de suprimento como um todo. Entre os fatores que exigiram maiores investimentos de tempo e dinheiro, os mais citados foram a construção de uma infra-estrutura tecnológica, a integração dos sistemas existentes aos aplicativos voltados para o e.business e a adequação da cultura organizacional aos modelos REVs. 18

19 Em relação aos FCS, os executivos priorizaram o nível de contribuição dos recursos obtidos nas REVs para a competitividade das empresas e o grau de confiança entre os parceiros. Embora seja necessário analisar os resultados acima em conjunto com as evidências que serão coletadas nas fases futuras da pesquisa exploratória, para então se formular conclusões a respeito, desde já se pode supor que, para criar uma vantagem competitiva por meio da sua atuação em REVs, as firmas terão de identificar a forma mais apropriada para cada objetivo pretendido e desenvolver os FCS exigidos em cada situação (Burn e Barnett, 1999). Assim, é preciso primeiro saber como escolher o tipo mais apropriado de REV. DISCUSSÃO Enigma das REVs Nos modelos de REVs com maior estabilidade, as firmas incorporam às suas estratégias empresariais elementos críticos dos relacionamentos em rede e da virtualidade de modo a conceber, a priori, sistemas atualizados de criação de valor, maleáveis e rápidos nas respostas, fazendo-os funcionar a posteriori. Nestes sistemas, estabelece-se um diálogo contínuo com os clientes, criando um alinhamento dinâmico entre as competências da empresa e dos parceiros e as necessidades do consumidor final. Na tipologia proposta por Burn e Barnett (1999), não se esclarece se o modelo corretor virtual pode desempenhar esse papel, muito embora alguns autores alardeiem o triunfo final das redes virtuais espontâneas (Cronin, 2000). É equivocado, no entanto, preconizar a superioridade inexorável, pelo menos no que diz respeito à efetividade da estratégia empresarial, do modelo virtual aberto, dinâmico, flexível e ad-hoc. Tal generalização é mais um ato de vontade do que o resultado de análise criteriosa do contexto institucional, social e tecnológico que explica a emergência de acordos de colaboração, visando à construção e à sustentação de vantagem competitiva. Se, levado ao extremo, o modelo corretor virtual, com "centenas de milhares de participantes" (Cronin, 2000, p.46), nada mais é do que a virtualização do mercado, ou a conversão do marketplace em marketspace, no qual organizações individuais despersonalizadas transacionam no mercado spot bens e serviços pré-configurados. Neste cenário, semelhante ao mercado perfeito da economia neoclássica, a criatura se voltaria contra o criador: os mecanismos que habilitam as redes as destruiriam. A 19

20 questão que se coloca, então, é se o modelo corretor virtual pode ser visto como forma particular e mais pura de REV. Conforme a definição dada anteriormente, uma rede é estratégica, quando os relacionamentos em seu interior têm significados estratégicos. A tipologia de Burn e Barnett (1999) evidencia uma relação inversamente proporcional entre a força dos laços e a virtualidade, ou seja, quanto menor a força, maior a virtualidade. Depreende-se daí que os modelos co-aliança, aliança-estrela e aliança-valor, ao refletirem relacionamentos com maior estabilidade inerentes à cadeia de suprimento, seriam estruturas virtuais menos puras. Já os modelos aliança-mercado e corretor virtual, que são marketspaces para a realização de encontros de curta duração entre empresas, e entre estas e o consumidor final, seriam expressões mais puras da virtualidade. Os exemplos oferecidos pelos autores -Amazon.com para as alianças-mercado e e-bay para os corretores virtuais - apóiam essa conclusão. Para os objetivos dessa pesquisa, não há diferenças fundamentais entre os modelos de aliança-estrela, aliança-valor e constelação-valor, sendo todos eles agrupados no último modelo. As alianças-mercado, por sua vez, constituem-se elas próprias em empresas, cuja análise foge dos objetivos da pesquisa. Os resultados da revisão da literatura permitem supor, pelo menos do ponto de vista teórico, o desenvolvimento ao longo da cadeia de suprimento de redes de relacionamentos que emulem várias características dos corretores virtuais, embora mantenham o caráter estratégico. Para tanto, certas condições, que serão explicitadas mais adiante, precisam estar presentes. Se essa suposição for válida, o caráter estratégico do modelo corretor estaria relacionado menos à força dos laços e mais ao propósito estratégico dos relacionamentos, ou seja, à obtenção de uma vantagem competitiva dentro de ambiente empresarial no qual a virtualização é característica marcante. Inspirando-se em Ghosh e John (1999), desenvolveu-se nessa pesquisa um arcabouço para auxiliar na avaliação das condições que favorecem o estabelecimento dos três modelos contemplados na tipologia original e adotados aqui como possíveis modelos de REVs: co-alianças, constelações-valor e corretores virtuais (vide Figura 1). Partindo do modelo original dos autores, acrescentou-se no arcabouço proposto um construto referente ao tipo de REV. Isto justificou-se à medida que, em linha com os objetivos da pesquisa, os recursos obtidos dos relacionamentos ao longo da cadeia de suprimento, vistos por Ghosh e John (1999) como mais um dos recursos das firmas, são considerados como o resultado final do modelo, materializado no tipo de REV. Também, ao invés do construto positioning do modelo original, optou-se por proposição de 20

21 valor, sendo que esta se refere ao objetivo pretendido pelo conjunto de empresas nas REVs, que, ao repercutir na cadeia de suprimento, resultará em uma proposição de valor ao consumidor final. 21

22 22

23 Em linha com o arcabouço original, recursos são definidos como as capacitações ou ativos que cada firma traz para a rede. Atributos da troca referem-se às características predominantes nos relacionamentos de negócio entre essas firmas, e mecanismos de governança referem-se às regras aplicadas para gerenciar estes relacionamentos. Por fim, tipo de REV, que foi acrescido ao modelo original, dadas as características dos outros quatro construtos, explicita a estrutura de rede com maior potencial de sucesso. Manteve-se no arcabouço desenvolvido a proposta central de Ghosh e John (1999), no sentido de que osconstrutos se influenciam uns aos outros. Enfatiza-se, porém, que há influência recíproca e determinante entre o tipo de REV e o mecanismo de governança adotado. Em outras palavras, sem as regras adequadas de convivência, a rede não será factível. Logo, do ponto de vista relacional, a melhor estratégia é aquela que alinha a proposição de valor pretendida, os recursos que cada firma possui, as características que tendem a predominar nas trocas e o mecanismo de governança aplicado para gerenciar os relacionamentos. Como não cabe nos limites desse artigo uma análise detalhada de cada construto nos três módulos que compõem o arcabouço, faz-se apenas breve descrição destes, conforme segue. No caso das co-alianças, que apresentam estrutura estável e baixa densidade, procurouse mostrar que elas são aderentes aos objetivos de criação de um novo padrão tecnológico gerado a partir de uma inovação sistêmica. Nelas, praticamente não há flexibilidade na substituição de parceiros, até que se atinja o objetivo pretendido. Para assegurar que cada elo da cadeia de suprimento será desenvolvido nas condições e no momento apropriados, deve-se recorrer a uma rígida coordenação de todas as partes envolvidas, o que faz com que a tentativa de criar uma inovação sistêmica, a partir de estruturas abertas e com relacionamentos de curta duração, não seja aconselhável. A nova tecnologia pode ter sua origem em descoberta científica desenvolvida em laboratórios universitários de pesquisa ou dentro de empresa inovadora. Uma vez aglutinados pelo interesse em criar novo padrão, os parceiros compartilham conhecimentos específicos e recursos financeiros no processo de P&D, tornando-se vital para o sucesso da pretendida proposição de valor a qualidade das equipes multifuncionais e multiempresas envolvidas nesse esforço. Para que as firmas decidam enfrentar os riscos de aprisionamento num padrão específico, são necessários acordos legais, que podem resultar na própria criação de uma joint-venture, ou mecanismos relacionais marcados por elevada confiança. Vê-se, portanto, que mecanismos de governança de mercado e redes abertas com laços transitórios são inadequados ao objetivo das co-alianças. 23

24 As constelações-valor tornam-se apropriadas durante a fase de consolidação de padrões tecnológicos e de amadurecimento das arquiteturas de processos e produtos. A evolução da curva de experiência levará à redução de custos e à melhora da qualidade necessárias para a afirmação econômica do novo padrão. Para estimular maior dinamismo e criatividade nesse processo, mais firmas poderão ser convidadas a qualquer momento, para oferecer uma mesma competência. Para que a entrada dessas novas firmas não ponha em risco os objetivos da rede, faz-se necessário definir previamente os critérios de medição que justifiquem a substituição dos parceiros, cujos desempenhos não atinjam as metas acordadas. Esse tipo de REV também poderia ser efetivo em segmentos cuja a modularização da arquitetura do produto não seja factível. Nesses casos, a configuração de proposições de valor inovadoras dependeria do estabelecimento de relacionamentos estáveis com fornecedores, apoiados em mecanismos de aprisionamento (lock-in) que evitem o vazamento dos fatores de diferenciação para fora da rede. Para contornar os riscos de oportunismo, a construção da confiança estaria fundamentada em mecanismos de governança relacional, gestados em encontros face a face. Por fim, o modelo corretor virtual seria mais propício aos mercados em que a arquitetura modular já está ampla e solidamente estabelecida. Uma vez que o padrão já esteja maduro, o objetivo da rede passa a ser a busca de maior velocidade e criatividade nas inovações incrementais. Para tal, os atributos de troca devem estimular a flexibilidade nos relacionamentos e o baixo custo de troca dos parceiros. Os recursos que as firmas individuais aportam são os componentes da proposição de valor final. Os padrões abertos de conteúdo e de tecnologia para a troca de informações e compartilhamento de processos permitem acoplamentos instantâneos e uma "geometria variável" (Castells, 1999, p.217) na estrutura da rede, o que potencia a geração de proposições de valor com o escopo pretendido. A efetividade dos relacionamentos depende de um novo paradigma de governança, inspirado nos movimentos de código aberto e de regras claras e preestabelecidas - apoiadas em mecanismos de precificação e em atributos técnicos pré-configurados - de segurança, auditoria, avaliação de desempenho e pagamentos. A dinâmica de criação, desenvolvimento e consolidação de padrões tecnológicos possibilita assumir que a mesma organização poderá estar envolvida simultaneamente com diferentes tipos de REVs. A seguir, procura-se destacar os FCS dos diferentes tipos de REVs, bem como os elementos de virtualidade que se manifestam mais fortemente em cada tipo. 24

25 Fatores Críticos de Sucesso Os dados coletados na pesquisa bibliográfica e no estudo do papel da TI na gestão das CVs sugerem fortemente que, em todos os modelos de REVs aqui considerados, uma adequada infra-estrutura de TI e uma cultura organizacional aberta à colaboração com outras firmas podem ser consideradas FCS. Nesse nível genérico, a virtualidade caracteriza-se mais fortemente por meio da especialização e pelo desenho de proposições de valor, a partir das necessidades do consumidor final da cadeia de suprimento, da qual as firmas participam. Além dos fatores genéricos, está claro que os FCS dependem também do tipo específico de REV em estudo. Partindo da identificação das condições que favorecem um tipo de rede em relação a outros, e de acordo com as características de virtualidade mais relevantes em cada tipo, pode-se tentar identificar alguns FCS específicos a cada uma das REVs discutidas aqui. No modelo co-aliança, a virtualidade manifesta-se mais na independência espaciotemporal para o desenvolvimento dos projetos compartilhados. Dada a estabilidade dos relacionamentos, a seleção dos parceiros, a gestão do processo de criação de novos sistemas tecnológicos e a qualidade das equipes virtuais multiempresas tornam-se críticos. A escolha dos parceiros para compor o esforço de P&D exige monitoramento contínuo dos possíveis candidatos, particularmente no que diz respeito ao potencial que eles tenham de: (1) contribuir na criação de cada elo da cadeia de uma inovação sistêmica; (2) alinhar expectativas e reduzir as chances de conflitos destrutivos. A efetividade do processo de P&D, até a sua materialização em uma proposição de valor economicamente viável, exige um processo iterativo e interativo de transformação de conhecimento tácito em explícito, e de explícito em tácito novamente, em todos os pontos da rede (Hasegawa e Furtado, 1999). Nesse esforço de criação, definem-se as arquiteturas do produto e dos processos, cujas características terão forte influência na dinâmica futura da REV. Nas constelações-valor, a virtualidade manifesta-se mais por meio da hiperestratégia, tornando-se críticos a afirmação econômica do padrão tecnológico e o estabelecimento de mecanismos de coordenação adequados. A nova tecnologia afirma-se com o adensamento e a ampliação do escopo da rede e com a captura das externalidades daí decorrentes. Como as conexões são de ordem lógica e não física, esse adensamento não está limitado por laços seqüenciais e de alcance restrito, podendo resultar de laços simultâneos e de muito maior alcance. Ao longo desse processo, desenvolvem-se os diferentes produtores dos componentes de uma arquitetura modular e estabelecem-se as interfaces dos processos de um sistema de valor. A especialização de cada participante 25

26 resulta em dependência cada vez maior entre os parceiros, já que nenhuma firma poderá produzir sozinha todos os componentes do produto. Mas não é necessário que estes parceiros sejam sempre os mesmos, o que vale dizer que os investimentos não são específicos da rede, mas do padrão escolhido. O comprometimento com os objetivos da constelação será estimulado por meio de mecanismos de coordenação, com critérios preestabelecidos de punição, premiação e compartilhamento de conhecimento e resultados. A hiperestratégia viabiliza-se em nível acima das firmas individuais. O termo acima, aqui empregado, não significa a despeito dos ativos físicos, pois estes continuam fundamentais. Essa capacidade reflexiva de metagestão configura-se por meio de troca de informações, que são atualizadas automaticamente por toda a rede, gerando uma espiral de conhecimento impossível de ser alcançada em relacionamentos apoiados apenas em trocas físicas de produtos e serviços e em contatos pessoais. Para os corretores virtuais, a virtualidade manifesta-se mais por meio da transitoriedade dos relacionamentos e da autogestão. Assim, tornam-se críticos padrões abertos, um novo protocolo cultural e a presença de um hubintegrador. Para que sejam possíveis acoplamentos momentâneos, é fundamental que as interfaces tecnológicas e de conteúdo estejam predefinidas e acessíveis a todos os participantes potenciais. A efetividade do modelo depende de uma cultura organizacional na qual a confiança resulta da compreensão do interesse mútuo, sem que haja necessidade de interação social dos participantes. Mesmo com laços menos fortes do que nos modelos estáveis, vê-se que o corretor virtual é de natureza essencialmente colaborativa, estando fundamentado em valores típicos dos movimentos de código aberto. O desenvolvimento de sistemas inteligentes de informação integrando toda a cadeia de suprimento, apoiados em bases de dados compartilhadas desde a decisão de compra do consumidor final, permite supor que as redes estabeleçam seu próprio desenvolvimento. Dada a pouca força dos relacionamentos, faz-se necessária a presença de um hub integrador, de modo a permitir a gestão dos padrões, o intercâmbio ágil de informações e o fechamento das transações comerciais. O Quadro 1 resume as características da virtualidade de cada tipo de REV selecionada na revisão da literatura. 26

27 FCS Genéricos nas Empresas Líderes no Brasil Entre os resultados do levantamento, cabe destacar que os executivos das empresas líderes no Brasil consideraram que, no futuro, os maiores investimentos de tempo e dinheiro, no que concerne às REVs, serão dedicados à construção de apropriada infraestrutura de TI, à integração da base legada de sistemas operacionais ao e.business e à adequação da cultura organizacional às REVs. De fato, estas constatações, que confirmam a relevância dos FCS genéricos aqui propostos, deixam claro que, mesmo nas empresas líderes no pais, há longo caminho a ser percorrido até a consolidação dos FCS específicos que habilitarão um maior desenvolvimento das REVs. O confronto entre o prazo necessário para a maturação dos investimentos e a idéia dominante nas empresas pesquisadas de que o sucesso das REVs depende do seu nível de contribuição imediata para a competitividade da empresa, traz preocupação quanto à predisposição dos executivos de enfrentarem os desafios envolvidos nessa tarefa. A mudança de protocolo cultural provavelmente se configure no maior desafio em direção à virtualidade, já que ela envolve modelos mentais, cuja alteração é lenta e complexa. Se o grau de confiança entre os parceiros é considerado fator-chave pelos executivos, a adequação dos aspectos que influenciam o nível de confiança à dinâmica dos corretores virtuais está longe de estar assegurada e coloca uma grande dúvida sobre a efetividade dessas redes no que diz respeito à estratégia empresarial. CONSIDERAÇÕES FINAIS 27

28 Este artigo compartilhou os resultados das primeiras fases de uma pesquisa exploratória que buscou responder às seguintes questões: Que tipologia é relevante para identificar os FCS para a gestão bem sucedida de firmas que operam em REVs? Em que condições os diferentes tipos de REVs são mais apropriados? Quais são os FCS para cada tipo de REV, considerando suas características de virtualidade? Quais são as tendências das empresas líderes no Brasil no que concerne à sua atuação em REVs? Há indícios de que os FCS genéricos estão presentes nas preocupações dos executivos destas empresas? Esses objetivos foram alcançados por meio de quatro passos:. Uma tipologia que contempla três tipos de REVs - co-aliança, constelação-valor e corretor virtual - foi selecionada para ajudar na identificação dos FCS.. Um arcabouço foi adaptado de modo a auxiliar na identificação das condições que favorecem o estabelecimento dos três tipos de REVs acima.. Os FCS foram identificados de acordo com as características de virtualidade mais proeminentes em cada tipo de REV. Por exemplo, tanto equipes virtuais quanto a seleção adequada de parceiros foram considerados FCS no caso das co-alianças, em que a independência espaciotemporal para o desenvolvimento dos projetos de P&D se revelou uma característica marcante da virtualidade.. Alguns resultados de um levantamento sobre as tendências das empresas líderes no país, no que diz respeito a sua atuação em REVs, e sobre as percepções dos executivos com relação à presença dos FCS genéricos nestas empresas, foram apresentados e discutidos. Eles apontaram para o fato de que os executivos se preocupam tanto com a construção de uma apropriada infra-estrutura de TI quanto com a adequação da cultura organizacional às REVs. Contudo não forneceram indícios de que as empresas estejam empenhadas em enfrentar esse tipo de desafio. Se as REVs apresentarem uma estrutura mais complexa do que as estruturas das redes tradicionais, como é de se esperar caso elas superem as restrições ao seu desenvolvimento, passará a ser crítica a capacidade de orquestração dinâmica das múltiplas competências. De fato, esta capacidade poderia assegurar a "ambigüidade causal" (Barney, 1996) necessária à sustentação da vantagem competitiva no contexto de uma economia em redes virtuais, constituindo-se desse modo em novo paradigma para a gestão estratégica. Assim, é preciso ampliar as preocupações, hoje praticamente inexistentes, com o estabelecimento de medidas de desempenho que alavanquem o 28

29 desenvolvimento das REVs, com indicadores pertinentes a essa capacidade de orquestração. Os fatores críticos que se tentou formular nessa fase do estudo servirão de referência para as etapas futuras da pesquisa exploratória. Primeiro, será preciso traduzir os FCS em indicadores, para averiguar se eles estão presentes nas diferentes indústrias que apresentam formas de REVs, sem com isso excluir a possibilidade de capturar FCS adicionais, não percebidos na pesquisa bibliográfica e no levantamento. Interessa em especial avaliar o potencial de acelerar o efeito da modularização nas diferentes indústrias, o que poderia abrir novos horizontes para o desenvolvimento das REVs, particularmente quanto à possibilidade de direcioná-las para o modelo de corretor virtual. NOTA 1 Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada no ENANPAD 2002, realizado em Salvador, BA. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ACHROL, R. S.; KOTLER, P. Marketing in the network economy. Journal of Marketing, v. 63, p , Special Issue [ Links ] ALLCORN, S. Parallel virtual organizations: managing and working the virtual workplace. Administration & Society, v. 29, n. 4, p , [ Links ] BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. Reading, MA: Addison-Wesley, [ Links ] BLACK, J. A.; EDWARDS, S. Emergence of virtual or network organizations: fad or feature. Journal of Organization Change, v. 13, n. 6, p , [ Links ] BLOIS, K. A trust interpretation of business to business relationships: a case-based discussion. Management Decision, v. 35, n. 5, p , [ Links ] BURN, J.; BARNETT, M. Communicating for advantage in the virtual organization. IEEE Transactions on Professional Communication, v. 42, n. 4, p , [ Links ] CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, [ Links ] 29

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31 MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A. Strategic alliances and networks: conceptual tools for strategic assessments. In: GBATA CONFERENCE, 2002, Rome. Proceedings...Rome: [s.n.], [ Links ] MARKUS, M. L.; MANVILLE, B.; AGRES, C. E. What makes a virtual organization work? Sloan Management Review, v. 42, n. 1, p , [ Links ] MOWSHOWITZ, A. Virtual organization. Communications of the ACM, v. 40, n. 9, p , [ Links ] OLIVEIRA JR., M. de M. Transferência de conhecimento e best practices em redes corporativas globais. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 25., 2001, Campinas. Anais... Campinas: ANPAD, CD-ROM. [ Links ] PORTER, M. E. Strategy and the internet. Harvard Business Review, v. 79, n. 3, p , [ Links ] REA, L. M.; PARKER, R. A. Metodologia de pesquisa: do planejamento à execução. São Paulo: Pioneira, [ Links ] RHEINGOLD, H. The virtual community. Reading, MA: Addison-Wesley, [ Links ] SANCHEZ, R. Modular architectures in the marketing process. Journal of Marketing, v. 63, p , Special Issue [ Links ] SILVA, M. A. Alianças e redes organizacionais. São Paulo, Dissertação (Mestrado em Administração) - Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. [ Links ] SIVADAS, E.; DWYER, R. F. An examination of organizational factors influencing new product success in internal and alliance-based processes. Journal of Marketing, v. 64, p , [ Links ] STEIL, A. V.; BARCIA, R. M. Aspectos estruturais das organizações virtuais. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 23., 1999, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: ANPAD, CD-ROM. [ Links ] VENKATRAMAN, N.; HENDERSON, J. C. Real strategies for virtual organizing. Sloan Management Review, v. 40, n. 1, p , [ Links ] YOUNG, L.; WILKINSON, I. F. The role of trust and cooperation in marketing channels: a preliminary study.european Journal of Marketing, v. 23, n. 2, p , [ Links ] Claudio Pitassi, é Mestre em Administração pela Claremont Graduate School, USA, e Doutorando em Administração na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing, além de Gerente de Gestão da Informação da Companhia Vale do Rio Doce. Suas áreas de interesse em pesquisa são estratégia, o papel da tecnologia da informação nas estratégias empresariais, redes virtuais. 31

32 Endereço: Rua Graça Aranha, 26, 12º andar, Centro, , Rio de Janeiro, RJ, Brasil. T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares, é Ph.D. em Filosofia Econômica e Social pela Universidade de Montreal, Canadá. Professora Associada e Coordenadora de Pesquisa do Departamento de Administração da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, além de Membro Eleito da New York Academy of Sciences e Membro Sênior da American Society for Quality. Suas áreas de interesse em pesquisa são estratégia, modelos de gestão estratégica, gestão da qualidade, perspectiva relacional na gestão estratégica. Endereço: Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro - PUC-Rio, Instituto de Administração e Gerência - IAG, Rua Marquês de São Vicente, 225, Gávea, , Rio de Janeiro, RJ, Brasil. 32

33 Psico-USF versão impressa ISSN Psico-USF (Impr.) vol.8 no.1 Itatiba jan./jun GESTÃO ESTRATÉGICA: um estudo de caso de percepção de mudança de cultura organizacional Francisco *, 1 RESUMO O presente trabalho objetiva analisar a influência da cultura de uma organização no processo de implementação de novo modelo de gestão, além de descrever as percepções dos empregados sobre transformações na cultura organizacional vigente, mostrando suas crenças e percepções compartilhadas acerca do processo de mudança. Foram realizadas quinze entrevistas semi-estruturadas em uma empresa pública da cidade de Juiz de Fora, Minas Gerais. Os resultados indicaram que crenças dos trabalhadores dificultam a efetiva implementação do planejamento estratégico. Fatores positivos e negativos foram apontados como entraves e/ou facilitadores do referido processo, propondo-se, ao final, iniciativas que promovam mudanças na cultura organizacional, culminando com a adoção da gestão estratégica. Palavras-chave: Gestão estratégica, Cultura organizacional, Mudança organizacional. ABSTRACT The objective of this study was to analyze the influence of the organizational culture on the implementation process of a new management models, and also to describe the employees perception about the organizational culture transformations, showing their beliefs and shared perceptions related to the changing process. Fifteen semi-structured interviews were conducted in a public company of Juiz de Fora, in Minas Gerais State. Data showed that employees beliefs block the effective implementation of the strategic 33

34 planning. Positive and negative factors were pointed out as obstacles and/or facilities of the same process, and actions for promoting changes in the organizational culture were suggested and leading to the adoption of the strategic management. Keywords: Strategic management, Organizational culture, Organizational change. Introdução O presente artigo visa discutir a presença e relevância do papel desempenhado pela cultura de uma organização interferindo no êxito ou fracasso de transformações na concepção, planejamento e redirecionamento organizacional. Visa, também, à compreensão de um contexto particular de um ambiente organizacional em mudança. Objetiva, ainda, descrever traços da cultura tradicional e suas modificações percebidas pelos empregados, em decorrência de transformações no modelo administrativo/gerencial, além de situar as crenças e percepções compartilhadas decorrentes do processo de mudança. O conceito de cultura organizacional, segundo Tomei e Braustein (1993), consolidou-se em virtude da instituição da Teoria Contingencial da Administração, na década de 80. Freitas (1991), em estudos sobre clima e cultura organizacionais, ressalta que houve importantes incrementos nos estudos sobre cultura das organizações, criando-se uma multiplicidade de teorias e metodologias acerca do tema. Estudos que consideram aspectos da cultura organizacional nas organizações formais podem ser tidos como diferenciados entre si, em um âmbito geral, no que se refere à adoção do conceito de cultura, à metodologia utilizada e ao impacto desejado que tais estudos objetivam contemplar. A cultura organizacional delineia o caráter de uma organização, não sendo imposta ou espontânea, mas sim um contínuo processo de enriquecimento, em virtude, principalmente, das interações sociais. Os significados apreendidos pelos sucessos e pelas falhas da organização, a linguagem utilizada, as definições de papéis e de hierarquias, metas, visões e objetivos organizacionais traçam e consolidam a cultura organizacional. A cultura das organizações tenderá a se modificar caso novos membros sejam integrados ou repelidos pelos grupos sociais, formal ou informalmente constituídos, de acordo com necessidades de adaptação interna ou externa da organização. A cultura de uma 34

35 organização é dinâmica e mutável, podendo acontecer transformações culturais motivadas por diferentes agentes causadores (diretrizes governamentais, movimentos de greve trabalhista, inovações tecnológicas, variação do estilo gerencial, modificação dos processos de trabalho e insatisfação dos empregados da organização, por exemplo). Dessa forma, devemos analisar a perspectiva de cultura considerando-a em seu significado social e histórico, além da sua aplicação a organizações formais. O conhecimento da cultura organizacional e de seus elementos constituintes fundamenta-se como pólo essencial para um melhor gerenciamento ou administração das organizações com alto grau de complexidade. Em particular, conhecendo-se o impacto cultural de desejadas mudanças estratégicas, poder-se-ia obter melhores instrumentos para a implementação de mudanças nas estruturas organizacionais como um todo. Os empregados, uma vez que tenham assimilado e incorporado a cultura de uma organização, tendem a manter seu comportamento aprendido, balizando sua vivência organizacional em tal aprendizado. Transformações da cultura organizacional são, portanto, campos de difícil compreensão e previsão, extremamente árduos para o controle dos agentes de mudança. Vergara e Pinto (1998), em uma perspectiva qualitativa e quantitativa de investigação, estudaram o processo de mudança organizacional em uma organização específica, destacando a percepção compartilhada dos empregados sobre o processo de mudança, além do seu impacto na cultura vigente. Tal processo deve envolver um gerenciamento fiel e cônscio das dificuldades que, inevitavelmente, surgirão, sendo o planejamento, a organização, o controle e a avaliação indispensáveis ao sucesso dos programas desenvolvidos. Adotamos a concepção de que, na ocorrência de mudanças e transformações no contexto organizacional, são afetados, de maneira direta, os objetivos e a estrutura de todo o sistema e, de maneira indireta, a cultura organizacional. Compreenderemos cultura organizacional à luz de perspectivas teóricas distintas, apresentadas a seguir. De acordo com Freitas (1991), a cultura organizacional pode ser considerada um poderoso mecanismo controlador, que visa conformar condutas, visa homogeneizar o ambiente organizacional, de maneira que seja internalizada uma imagem positiva da organização, eliminando-se as diferenças e anulando a reflexão. Não obstante, a manipulação dos elementos que constituem a cultura organizacional pode ser considerada um importante meio de adequação das pessoas a um sistema cultural já consolidado e difundido por meio da homogeneização de idéias, crenças e atitudes (incorporam-se os valores da cultura organizacional, administram-se significados, há 35

36 conformidade a regras). Tanto a adesão como a reprodução não demonstram a liberdade dos indivíduos em aceitar ou não determinado conteúdo, mas sim demonstram a eficiência e rigorosidade do controle cultural, em uma perspectiva ideológica de dominação. Saraiva (2002), em estudo realizado em várias organizações, analisou a percepção de empregados acerca da cultura organizacional vigente, discutindo o controle percebido pelos mesmos em organizações consideradas burocráticas, pouco flexíveis a adaptações e mudanças. Segundo Morgan (1996), e na mesma linha de raciocínio de Freitas (1991), o significado, a compreensão e os sentidos compartilhados são diferentes maneiras de se descrever a cultura. Assim, a cultura da organização pode ser entendida como o processo de construção da realidade que permite às pessoas observar e compreender eventos, ações, objetos, expressões e situações particulares de maneiras distintas. Tal construção deve ser considerada um processo contínuo, proativo de construção da realidade, por meio do qual cada empregado representa e recria para si a sua realidade, inserido na organização (teia simbólica). A organização como um sistema de significados comuns compartilhados entre os empregados implica o reconhecimento das crenças e percepções de cada empregado sobre a organização. Dessa maneira, estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, metas, missões, descrições de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham, semelhantemente, funções interpretativas em cada empregado, de acordo com suas percepções e julgamentos. Feverschutter (1997), em estudo de caso sobre a percepção compartilhada dos empregados sobre configurações de poder e cultura, discutiu perspectivas e estratégias de resistência, reação e adaptação, criadas por empregados, ante mudanças, de acordo com tais percepções vigentes acerca da relação cultura-poder. Os elementos formais de uma organização incluem os sistemas organizacionais e seus produtores, produtos, serviços, recursos e administração, considerados como verdadeiros elementos do iceberg organizacional, ou seja, como os aspectos visíveis na dinâmica organizacional. Por outro lado, e abaixo da ponta visível do iceberg, também de forma vital, os elementos invisíveis da organização (organização informal) exercem sensíveis influências nos empregados. Tais elementos correspondem aos valores dos empregados, convicções e comportamentos em relação a si próprios e à organização. Em estudo sobre a percepção compartilhada por professores acerca de estilo de liderança em escolas públicas e particulares, Crespo e Andraus Junior (2000) discutiram um aspecto típico da cultura das organizações, a saber, estilo de liderança, nas suas dimensões simbólicas e de significados. A ênfase consistiu no estudo quantitativo do papel dos líderes estimulando, essencialmente, a criatividade dos seus subordinados. Tal estudo nos 36

37 exemplifica a compreensão do fenômeno cultural liderança e sua percepção compartilhada. Uma eficiente maneira de agruparmos os fatores visíveis e invisíveis da cultura de uma organização pode ser encontrada na definição de rede de cultura (Morgan, 1996). No centro da rede há os paradigmas organizacionais, ou seja, os modos estabelecidos até então para que a dinâmica organizacional fosse pautada. Tais paradigmas não se limitam a histórias, símbolos, rituais e rotinas, mas envolvem aspectos formais da organização, tais como o sistema de controle, as estruturas de poder e as estruturas organizacionais. Dessa maneira, para pensarmos em mudanças do paradigma organizacional, o agente ou facilitador da mudança deve atentar a alguns aspectos essenciais, tais como o planejamento do futuro almejado, desenvolvendo visões que propiciem a mudança (gerando compromissos com tais visões), propondo planos de ações para a concretização dessas visões (quem guia, como guia, o que necessita e onde as intervenções deverão acontecer), implementando as mudanças necessárias, assessorando e reforçando as mudanças e, finalmente, diagnosticando a situação atual, para posterior avaliação. Tais etapas correspondem ao processo de desenvolvimento organizacional almejado ao se propor mudanças na cultura da organização. Administrar essas mudanças implica administrar seus efeitos no paradigma institucional vigente e nas subculturas departamentais. As subculturas de uma organização devem ser consideradas ricas em significação simbólica. Dessa maneira, e de acordo com Morgan (1996), as organizações podem ser consideradas minissociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura. Há, nas organizações, sistemas de valores distintos que interagem e competem entre si, criando diversificadas realidades organizacionais inseridas em uma cultura geral mais ampla, não uniforme. Dessa maneira, contradições entre subculturas organizacionais podem ser visíveis e identificáveis, de modo que cada sistema cultural deve ser compreendido referenciando-se às suas especificidades. Nesse contexto de diferenças e especificidades, o processo de reeducação é concebido como uma inevitável decorrência do processo de mudança de cultura ou, em outras palavras, como uma tarefa de aculturação, promovendo mudanças de conhecimento e crenças, mudança de valores e padrões, mudança nas ligações e necessidades emocionais, além de mudanças de conduta e percepção, que influenciarão a execução posterior das atividades de cada empregado. O aspecto central, voltado à implementação do pensamento estratégico nas organizações, refere-se ao impacto das transformações culturais que tal pensamento imporá aos valores culturais atuais, e por isso faz-se 37

38 necessário o acompanhamento reeducativo dos empregados em direção à cultura desejada. Gestão e Planejamento Estratégico A gestão estratégica pode ser definida como um sistema de indicadores de desempenho que delineia os caminhos a ser desenvolvidos pela administração quantos às iniciativas e ações estratégicas previamente definidas. O pilar da gestão estratégica encontra-se, não no trabalho realizado em departamentos isolados, mas sim por processos, tornando as atividades organizacionais integradas, sistêmicas e interdependentes. O planejamento estratégico, especificamente na organização de estudo, fora denominado Modelo de Gestão Estratégica. Nas organizações orientadas por processos, a estrutura organizacional tende a ser menos vertical e mais horizontal. O trabalho se organiza em torno dos processos e das equipes que o executam. O controle é assumido pela pessoa que executa o processo. Os gerentes se aproximam mais dos clientes e dos executantes do trabalho. Cada membro de uma equipe terá, pelo menos, uma familiaridade básica com todas as etapas do processo e realizará uma variedade de tarefas. Ressaltamos que nem todos os membros da equipe realizam exatamente o mesmo trabalho, pois cada empregado possui específicas competências e qualificações. Tal modelo configura-se em temas estratégicos amplos, direcionados a objetivos estratégicos específicos. Em outras palavras, cada tema estratégico é subdivido em processos, e estes representam o menor conjunto de atividades e ações estratégicas que necessitam ser executadas em determinado período de tempo e velocidade. Para facilitar a compreensão, pensemos no tema estratégico comunicação. Há objetivos estratégicos específicos delimitados para comunicação (como melhorar a comunicação interna, ou a comunicação com o cliente externo, por exemplo). Cada objetivo estratégico será constituído por processos, tais como melhoria dos meios de comunicação, padronização de atendimento ao cliente, uniformização do uso dos recursos eletrônicos, enfim, processos contidos no objetivo estratégico comunicação. Dessa maneira, em ordem decrescente, há a definição de temas estratégicos mais amplos, posteriormente os objetivos estratégicos e, finalmente, a delimitação dos processos estratégicos. Com a adoção da gestão estratégica, a empresa deveria criar e adaptar uma cultura de transição em relação à cultura organizacional vigente. Tal necessidade de adaptação da cultura da organização de estudo fora desencadeada por mudanças no mercado externo, que ocasionaram um redirecionamento da empresa, culminando na criação do Modelo de 38

39 gestão estratégica, balizado no Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (1994). A base metodológica do Modelo de gestão estratégica, o Balanced Scorecard, é definida como um sistema de medição de desempenho utilizado para comunicar e gerenciar a estratégia das organizações. Visa mensurar indicadores relacionados ao ambiente e desempenho organizacional, relacionando medidas de resultado (indicadores de fato, ocorrências) e vetores de desempenho (indicadores de tendências) em torno de quatro perspectivas distintas e complementares entre si, a saber, Financeira, Cliente, Interna e Aprendizado e Inovação. O Scorecard induz ao raciocínio sistêmico dinâmico, integrando a organização em um todo complexo e interdependente. O Scorecard é um sistema de gestão estratégica utilizado para a definição de importantes processos gerenciais, tais como estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, feedback e aprendizado estratégico. Tal sistema de gestão fornece aos gerentes indicadores sobre significativos aspectos do ambiente e desempenho organizacional, possibilitando que se mantenham os rumos da excelência organizacional. Em aspectos gerais, a adoção do Scorecard objetiva processos gerenciais críticos (indicadores críticos ou fatores-chave de sucesso), além de traduzir a visão e a estratégia organizacional (definir objetivos estratégicos específicos e identificar vetores críticos que determinam tais objetivos estratégicos), comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, além de aperfeiçoar o feedback e o aprendizado estratégico. Nessa perspectiva sistêmica, há um enriquecimento organizacional por meio do Modelo Learning Organization, desenvolvido por Senge (1990), descrito a seguir. As empresas como Organização de Aprendizagem (Learning Organization) De acordo com Senge (1990), as organizações de aprendizagem constituem-se na expansão contínua das pessoas quanto à sua capacidade de criar resultados e valorizar processos, dos quais emergem novos e elevados padrões de raciocínio. A aspiração coletiva é reforçada e as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. Valoriza-se, dessa maneira, o pensamento sistêmico em detrimento de uma visão individualizada do todo. O aprendizado em grupo será vital para as organizações, pois a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas é o grupo, não os indivíduos. O fato é que as 39

40 organizações somente terão capacidade de aprender se os grupos forem capazes de aprender. Para tal, é necessária uma mudança de mentalidade das pessoas acerca da importância de os trabalhos serem desenvolvidos em equipes, agregando valor aos processos organizacionais. Senge (1990) concebeu cinco tipos de disciplinas, a saber, domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico. Domínio pessoal. Busca esclarecer os elementos que são realmente importantes para cada pessoa, levando-as a viver de acordo com suas aspirações. A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter tensão criativa, resultante da justaposição dos objetivos pessoais o que desejamos com uma imagem clara da organização em nossas vidas. A tensão criativa visa unificar tais visões, e resulta do empenho para a solução de conflitos. Modelos mentais. São as idéias arraigadas, as generalizações, ou mesmo imagens que determinam nossos comportamentos e atitudes diante do mundo. Na maioria das vezes, novas idéias deixam de ser aplicadas por ser conflitantes com imagens internas profundamente arraigadas de como o mundo funciona, que nos limitam a maneiras habituais de pensar e agir. Os modelos mentais são ativos, pois estruturam nosso modo de agir, modelando também nossos comportamentos e percepções. Objetivo comum. Dificilmente pensamos em uma organização sem objetivos comuns, valores ou compromissos compartilhados entre seus membros. As pessoas tendem a formar uma identidade organizacional comum, de acordo com a missão da empresa, proporcionando, assim, coerência às atividades e tarefas. Aprendizado em grupo. Quando as equipes estão realmente aprendendo, além de produzir resultados em conjunto, seus integrantes também se desenvolvem, individualmente, com rapidez. O aprendizado em grupo começa com o diálogo, com a prática e, principalmente, com o raciocínio em grupo. Raciocínio sistêmico. São elementos interligados em um mesmo sistema. Cada elemento influencia o outro, geralmente por ações inter-relacionadas. Assim, considera-se o raciocínio sistêmico a quinta disciplina, pois é a disciplina que engloba as outras quatro, fundindo-as em um conjunto coerente de teoria e prática. Reforçando cada uma das disciplinas, o raciocínio sistêmico estará sempre comprovando que o todo pode ser maior que a soma das partes. Ressaltamos que os indivíduos não 40

41 sacrificam seus interesses pessoais pelo objetivo comum, de acordo com Senge (1990), pois esse objetivo se torna uma extensão dos seus objetivos pessoais. De acordo com Senge (1990), a maneira como as organizações são estruturadas e administradas, como os cargos são definidos e como os empregados foram ensinados a raciocinar e interagir provoca carências de aprendizagem individual nas organizações. As organizações de aprendizagem investem na reflexão, aprendizagem grupal e na capacidade de desenvolver objetivos comuns e análises em conjunto de problemas complexos. A organização é compreendida, dessa maneira, como um sistema que não funciona independente da coesão das suas partes constituintes. Método Participantes A seleção dos participantes foi realizada por critério intencional ou proposital, de acordo com Alves-Mazzotti e Gewandsnadjer (1998). Considerou-se, para a escolha dos participantes, a afinidade dos mesmos ao tema estudado e aos objetivos desta pesquisa. A empresa, pública, de administração indireta, pertence ao ramo de pesquisas agropecuárias. Foram realizadas 15 (quinze) entrevistas com gerentes de objetivos estratégicos, empregados recém-contratados e empregados com mais tempo de empresa. Quanto ao sexo, onze homens e quatro mulheres foram entrevistados. No que se refere à idade, houve a prevalência de um perfil adulto/idoso nas pessoas entrevistadas. Destas, duas tinham de entre 30 e 40 anos, sete estavam na faixa de 41 a 50 anos, cinco possuíam a idade entre 51 e 60 anos, e um entrevistado tinha mais de 60 anos de idade. Três entrevistados se situavam na faixa de até 10 anos de trabalho na empresa. Um estava na faixa de 11 a 20 anos e onze empregados entrevistados estavam na faixa de 20 a 30 anos de empresa, demonstrando a prevalência de pessoas mais antigas na organização. Instrumentos/procedimentos Utilizou-se um questionário qualitativo, previamente elaborado, fundamentado na técnica da entrevista semi-estruturada. Continha vinte e duas questões abertas, que versavam sobre a identificação dos participantes, crenças e percepções acerca do trabalho e do 41

42 cotidiano na empresa, percepção de mudanças organizacionais com a introdução do modelo de gestão estratégica e avaliação do mesmo, percepção do desenvolvimento de carreira e aspectos afetivo-emocionais relacionados ao trabalho. No geral, cada entrevista teve uma duração média de quarenta minutos, dependendo do rapport estabelecido entre pesquisador e entrevistado. Todas foram gravadas, com o consentimento prévio de cada entrevistado, para posterior transcrição e análise de conteúdo. Análise dos resultados A interpretação dos relatos fundamentou-se em técnicas de análise de conteúdo, em especial as análises temática e categorial propostas por Bardin (1977). A análise temática visa à análise e interpretação dos conteúdos manifestos comuns na comunicação, ao passo que a análise categorial é um artifício de ordena-mento de todo o material coletado em um conjunto de unidades de registro significativas (argumentos básicos e centrais), de forma que se busque uma unidade interna entre as categorias e uma pertinência com o material de análise posterior. Resultados Percepção da cultura da empresa A missão e os objetivos da empresa parecem estar claros e definidos para os empregados. São formalizados e comunicados publicamente a seus membros. Os trabalhadores consideram que a estrutura da empresa é claramente definida, utilizando como base o organograma formal, com o trabalho dividido em tarefas distintas e coordenadas entre si. Os elementos que compõem a estrutura organizacional da empresa possibilitam alcançar uma congruência interna ou harmônica, permitindo que haja uma coordenação entre as tarefas e os ajustamentos necessários. Há um processo de supervisão direta que, de acordo com Mintzberg (1995), possibilita a coordenação por meio de uma pessoa que tem a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando as instruções necessárias e monitorando as suas ações. Notamos, entretanto, que a divisão por tarefas individuais acabou por se tornar o mecanismo executor das atividades de cada trabalhador, tendo, por conseqüência, consolidado tal individualismo como a típica maneira de se executar os afazeres. O respeito à estrutura hierárquica contribuiu para a pouca participação dos empregados no todo organizacional. Outra justificativa apontada pelo centralismo e controle que perpassam a estrutura 42

43 administrativa da empresa se concentra na época da sua regimentação, ocorrida no regime militar. A estrutura administrativa da empresa reforça a presença de um manejo gerencial autoritário, coercitivo, com dificuldades para se valorizar a criatividade e iniciativa dos empregados. Na empresa, a organização do trabalho encontra-se distribuída de tal forma que cada setor possa funcionar independente do outro, como se fossem engrenagens de uma máquina, de acordo com Morgan (1996). Dessa forma, há uma minuciosa divisão do trabalho, estruturada por ciclos de atividades que se repetem invariavelmente. Há padronização dos métodos, procedimentos, deveres e responsabilidades estabelecidos a priori. Com a implementação da gestão estratégica, busca-se criar alicerces para que tal visão individualista seja transformada em uma visão compartilhada acerca dos processos organizacionais, compreendendo-se que cada etapa do trabalho pertence a um contexto mais amplo e está inserida em uma perspectiva de aprendizagem contínua. Em relação à política de investimentos em treinamento e desenvolvimento, valoriza-se a atividade-fim em detrimento à atividade-meio, o que gera insatisfação por parte dos empregados ligados a esta última. A capacitação contínua dos empregados possibilita que se agregue valor ao trabalho. Tal perspectiva de valorização, mesmo que timidamente, já nos permite vislumbrar a influência da gestão estratégica nas relações de trabalho. Outro traço típico da empresa refere-se à ênfase nas regras e procedimentos formalizados por escrito, utilizados para determinar o comportamento das pessoas de maneira prévia, definitiva e estável. O comportamento dos empregados se torna regulamentado, ocasionando a especialização do trabalho (as organizações formalizam o comportamento para reduzir sua variância, com a finalidade de predizer e controlar). Identifica-se, dessa maneira, a subcultura de estruturação e planejamento, com normas explícitas, minimamente definidas, com a clareza do papel que desempenham e o planejamento do trabalho voltado para o cumprimento de tais normas. Ressaltamos que a fidelidade às normas e regras tem como conseqüência a percepção de que a empresa está imersa em burocracias e regras rígidas. Dessa maneira, despende-se tempo e rechaça-se a criatividade dos empregados, já que os processos são fechados e deterministas. Um dos aspectos mais marcantes da cultura organizacional estudada refere-se à responsabilidade dos empregados no cumprimento das metas e objetivos organizacionais, gerando um comprometimento muito intenso com a organização. São 43

44 comuns sentimentos de identificação com a empresa, de forma que alguns empregados concebem-na, metaforicamente, como uma segunda mãe ou segunda família. Tal comprometimento pode ser vislumbrado no esforço pessoal pela melhoria de desempenho e dedicação ao trabalho. O ambiente estável e o grau de certeza de haver poucas mudanças na rotina de trabalho contribui para que haja a permanência dos empregados na empresa. Há, também, um orgulho muito intenso em se trabalhar na empresa, havendo, inclusive, dificuldades no desligamento (aposentadoria) dos empregados. Os empregados concebem seu trabalho como parte integrante da sua identidade, representando, além de fonte de sustento pessoal, um complemento vital no processo de subjetivação. O tempo de serviço pode ser um elemento que favoreça ou dificulte a adoção da gestão estratégica, na medida em que os empregados com mais tempo de casa podem colaborar ou tornar árduo (resistência ao novo) o processo de implementação de tal modelo. O status na empresa pode ser concebido por vias distintas, a saber, a formação acadêmica do empregado, variável; o individualismo que caracteriza cada função; a dificuldade de relacionamento interpessoal, referendando ao individualismo que caracteriza a execução do trabalho; a tradição do nome da empresa na sociedade brasileira e mundial; e o status produzido pelo reconhecimento do esforço do empregado. O abrandamento do status provocado pela titularidade do empregado demandará muito esforço por parte dos empreendedores da gestão estratégica. Tal status não produz nada de proveitoso para a organização e, ao contrário, gera animosidade entre os empregados. A imagem de perseverança e confiança na empresa representa orgulho para os empregados, novamente remetendo ao reconhecimento externo da empresa, cuja principal característica, nesse sentido, refere-se à credibilidade de suas pesquisas. Tal credibilidade encontra respaldo na sua história e no progresso de suas descobertas científicas propostos na sua missão e objetivos organizacionais. Tradicionalmente, a função dos recursos humanos encontra-se atrelada à rotina, ao cumprimento de burocracias formalizadas, ao controle e preenchimento de documentos e à divisão/sistematização de funções. Com a efetiva implementação do modelo de gestão estratégica, tal concepção de recursos humanos tende a se alterar, alcançando-se um ponto ótimo entre as tradicionais atividades características de um departamento pessoal e entre a nova concepção de recursos humanos que visamos implementar. Ressaltamos que a nova perspectiva desejada para os recursos humanos (proativo ao 44

45 desenvolvimento de pessoal) ainda se encontra em fase embrionária, em um contínuo processo de construção. A identificação do servidor público como uma pessoa paralisada, sem qualquer motivação para a realização de seus afazeres, torna-se perceptível para os próprios empregados, pois parece existir uma crença compartilhada que contempla tal percepção de acomodação (subcultura de acomodação). Essa constatação dificulta, inclusive, a adoção de novas perspectivas de enriquecimento do próprio cargo. Outra subcultura identificada na empresa refere-se à insatisfação com o serviço público. Ela pertence à denominada cultura do servidor público, de acomodação e de desinteresse pelo seu trabalho. A contribuição da própria empresa em não pressionar ou exigir mais de seus empregados favorece à adequação dos empregados ao ritmo da organização. A dificuldade em se relacionar com o novo caracteriza o ambiente organizacional da empresa de estudo. Atitudes inovadoras tendem a ser observadas com desconfiança, o que faz com que as pessoas que queiram ser inovadoras sejam vistas como desadaptadas à cultura vigente. Lemas e dizeres estão fortemente arraigados na cultura da empresa, e são utilizados para a diferenciação daqueles que cumprem suas tarefas e demandas organizacionais (vestem a camisa e empurram o piano), em relação àqueles que não se envolvem, efetivamente, com a empresa (não vestem a camisa e sentam no piano). A comunicação é vertical, obedecendo a posições hierárquicas formalmente definidas, de acordo com o organograma. Será de grande valia para o planejamento estratégico, já que a comunicação é estratégica em qualquer segmento do mercado ou ramo de atividade. Há falhas na atual concepção de comunicação na organização de estudo, embora a gestão estratégica almeje a melhoria do seu processo e gerenciamento. Um dos objetivos estratégicos contemplará exclusivamente a comunicação, interna e externa, valorizando, inclusive, o contato com o cliente externo. Crenças e percepções sobre a gestão estratégica Poucas características culturais da empresa alteraram-se em virtude da implementação da gestão estratégica. Na realidade, a gestão estratégica encontra-se em fase embrionária, de maneira que sua fundamentação, sistematização e seu aperfeiçoamento ainda acontecem paralelos ao processo de sua implementação. Embora haja perspectivas promissoras para a implementação do novo modelo de gestão, não houve, até o momento, transformações reais voltadas à adoção dos conceitos e fundamentos que balizam tal modelo. Apesar da crença compartilhada sobre a eficácia do modelo, o pouco comprometimento dos empregados e chefias no processo, além da ausência de 45

46 programas de treinamentos específicos e falhas na comunicação, parecem ser as razões principais para a não-efetivação do novo sistema de gestão. Há fatores significativos de dificuldade, observados no processo de implementação do modelo de gestão estratégica, que se relacionam ao próprio desempenho da empresa no processo. Em outras palavras, mesmo sem intenção explícita ou proposital, parece haver obstáculos impostos ao modelo pela própria empresa, refletindo na maior ou menor absorção do processo por parte dos empregados como um todo. O processo de mudança da cultura da empresa tem tido uma importância secundária por parte dos responsáveis pela implementação do modelo, e vem, por isso, sendo pouco compreendido. Caso houvesse um real entendimento acerca do impacto de tais mudanças propostas nos âmbitos pessoal e organizacional, a resistência ao modelo, por parte dos empregados, poderia ser minimizada ou mesmo diluída. O pouco envolvimento dos gerentes de objetivos estratégicos no processo e a carência de treinamentos específicos novamente surgem como elementos nocivos e comprometedores ao sucesso do modelo. Se há pouco envolvimento dos gerentes de objetivos estratégicos, por conseqüência há, também, pouco envolvimento dos empregados em geral, pois cabe a tais gerentes a divulgação e internalização do modelo em toda a empresa, nas respectivas áreas e departamentos. A rotina incessante de trabalho também colabora para dificultar a implementação do modelo, pois, diferente de sua proposta, ele é compreendido pelos empregados como um fardo a mais, como mais uma atividade a ser desempenhada no ambiente de trabalho, e que acaba por dificultar a execução natural das atividades de rotina. Ressaltamos que, em razão da carência de empregados em alguns setores da empresa, há um acúmulo de tarefas para os outros, o que dificulta a participação dos mesmos em programas de capacitação e desenvolvimento. A eficácia dos treinamentos também pode ser questionada quando se constata que o básico para o trabalho não foi realizado, que é justamente ouvir os empregados quando da elaboração e criação do modelo, para saber de suas crenças, medos e sugestões acerca do mesmo. Uma outra razão apontada para o baixo envolvimento dos empregados no processo refere-se ao tempo de trabalho na empresa. Como são empregados cuja média de tempo de serviço oscila entre vinte e vinte e cinco anos, a cultura já está arraigada neles, havendo resistência e receio ao novo. Dessa maneira, notamos que tem sido dada pouca atenção e importância à cultura vigente. Acreditamos ser necessário, antes de quaisquer implementações efetivas, atentar à cultura vigente, identificando os pontos frágeis e os 46

47 pontos de apoio que devem estar interferindo na adoção do modelo, valorizando o empregado, em uma perspectiva preconizada pelo novo sistema de gestão. A falha de comunicação e de divulgação maciça na empresa sobre a gestão estratégica é outra questão a ser considerada, caso haja um real interesse na implementação do modelo. Lidar com as expectativas dos empregados e gerenciar melhor o processo de treinamento também parecem ser medidas cabíveis para o modelo. Raciocínio Estratégico Trabalhar estrategicamente é o objetivo final do modelo de gestão estratégica. Esse aspecto já começa a ser vislumbrado, mesmo que timidamente, na empresa, referindose à visão estratégica que algumas pessoas, mais diretamente relacionadas ao modelo, passaram a desenvolver. Pensam estrategicamente, passam a perceber a importância dos processos e, ainda, passam a se perceber como membros participantes de tais processos. Compreenderam que a empresa não mais era um sistema forte e seguro, mas que necessitava modernizar-se de acordo com as tendências do mercado. Há, em setores isolados da empresa, iniciativas tomadas por líderes de processos estratégicos que começam a vislumbrar a perspectiva de trabalho em equipe. Tais setores, com subculturas próprias, já constataram dificuldades básicas ao se adotar o modelo, por ele não estar pronto, devidamente definido e padronizado, havendo um desconhecimento compartilhado acerca do processo. Outro entrave refere-se à nãoquantificação dos resultados, de maneira que não há uma realimentação segura, não se mensuram nem se avaliam, seguramente, as transformações ocorridas até o momento. Ressaltamos, ainda, na perspectiva de subculturas, que alguns setores já trabalham em equipe. Realizar trabalhos em equipe não é tão-somente dividir as tarefas para todo o grupo e cada um faz a sua parte em nome do todo. Trabalhar em equipe implica a pessoa ser capaz de desempenhar todas as funções que forem destinadas à equipe e ela saber o porquê de estar fazendo aquilo, sentindo-se parte do processo. Na perspectiva da gestão estratégica, até mesmo o sistema de avaliação tenderá a ser por equipes, não mais individual, o que facilitará a execução dos trabalhos em processos e em grupo. Por outro lado, há conflitos iminentes na adoção da avaliação de desempenho por equipes. Como comprometer em equipes empregados que, acostumados a executar suas tarefas individualmente, também eram premiados individualmente? Em outras palavras, como gerar comprometimento em nome de uma equipe, com a premiação de desempenho sendo revertida para a equipe, 47

48 desconsiderando os esforços individuais isolados? Além disso, será que aqueles que se destacariam mais nos grupos não se sentiriam desmotivados e desprestigiados, em virtude da minimização dos seus esforços individuais? Essas indagações se tornam relevantes quando avaliamos a dificuldade em conciliarmos a autonomia do empregado com a adoção de políticas de comunidades coletivistas. A dinâmica da empresa ainda apresenta traços da sua cultura tradicional. Não houve uma reestruturação do organograma formal, e ainda há uma relação hierárquica cristalizada entre superior/subordinado. Novos valores, competências profissionais e estilos de liderança ainda são típicos de determinados setores da empresa. Não é algo já estabelecido, mas em processo de desconstrução e reconstrução, observado nas tentativas de melhorias dos processos identificados. Um aspecto essencial que necessita ser trabalhado para a adoção do modelo refere-se à confiança mútua que precisará ser desenvolvida com o trabalho em equipe. Em virtude da sua estrutura de trabalho individualista, as relações humanas na empresa se cristalizaram. Como a perspectiva de trabalho em equipe implica, necessariamente, um contato maior com o outro, haverá dificuldades no relacionamento e confiança entre as pessoas, já que o contato com o outro, até então, era desnecessário à execução das atividades. Tal demanda precisa ser constatada, pois será um dos pontos nodais para o desenvolvimento da gestão estratégica. Há a crença compartilhada de que tal modelo será inovador e transformador para a empresa, considerando-se que toda a dinâmica organizacional será receptiva ao mesmo. O essencial que os empregados da empresa têm que compreender é que o desenvolvimento organizacional, de acordo com Miranda (1985), será uma resposta à mudança proposta e resultará de uma complexa estratégia educacional, que tem por finalidade transformar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura da organização de modo que elas possam adaptar-se melhor aos novos mercados, às novas tecnologias, aos novos desafios e ao próprio ritmo lento e progressivo do processo de mudança. Algumas Conclusões Uma conclusão clara refere-se à imaturidade e à timidez do processo de gestão estratégica na empresa. Em outras palavras, o modelo de gestão estratégica ainda é considerado regra para a maioria dos empregados da empresa, de maneira que somente aqueles envolvidos no modelo têm uma noção mais clara do que seja, efetivamente, trabalhar em equipes em uma organização de aprendizagem. Ressaltamos que o 48

49 desconhecimento da gestão estratégica e o conseqüente despreparo de alguns dirigentes em lidar com a mesma podem estar dificultando a sua implementação, já que a gestão estratégica ainda não conseguiu encontrar um norte a seguir e a se efetivar. No que tange à cultura organizacional vigente, constatamos a valorização das habilidades no desempenho de tarefas individualizadas, previamente estabelecidas para cada empregado, além da exaltação da honra de se pertencer à empresa e também da obediência/dedicação fiel dos seus empregados. Por outro lado, tais empregados desejam segurança, respeito e dignidade, buscando sua satisfação pessoal/profissional no trabalho. A organização de estudo é uma extensão da vida particular dos seus atores, pois os empregados são envolvidos e comprometidos de tal maneira que a empresa passa a ser essencial na formação da identidade dos mesmos. As comunicações são centralizadas e exige-se obediência a regras e padrões formais da empresa (burocracias). Há um status que permeia as relações interpessoais. Ressalta-se que a cultura estabelecida é muito forte, bastante arraigada nos seus empregados e sustentada por eles. Há uma tendência em abolir o novo, gerando-se atitudes negativas por parte dos empregados quando há uma mudança de propostas paralela à habitual maneira de se desenvolver as relações de trabalho. O modelo de gestão estratégica precisa ser melhor delimitado quanto às suas propostas e quanto à área de abrangência das mesmas. Há pouca mensuração e controle dos resultados obtidos até agora com a gestão estratégica. Ressaltamos que ela implicará alterações marcantes na cultura vigente, pois é sabido que a cultura de uma empresa demora a tomar forma e a se desenvolver. Além disso, ela cria e mantém uma ordem, logo, mudá-la é um processo lento, difícil e nem sempre bem-sucedido. Transformações significativas na cultura da organização de estudo não foram constatadas, o que seria conseqüência natural em decorrência da implementação da gestão estratégica. Uma das conclusões plausíveis para tal fato refere-se, justamente, à pouca atenção que tem sido direcionada à cultura atual da empresa, que é um fator potente de impedimento a novas perspectivas de gestão. Em outras palavras, há uma cultura inadaptável, que se caracteriza por pessoas pouco propensas à mudança e por uma centralização burocrática intensa. Nessa cultura, as chefias tendem a ignorar mudanças contextuais relevantes e a prender-se a estratégias estabelecidas e práticas arraigadas. Dificulta para todos, em especial àqueles que estão na parte inferior da hierarquia, a implementação de novas estratégias e práticas na organização. 49

50 Importantes mudanças culturais não acontecem com facilidade nem rapidez, em especial nas grandes organizações. Os responsáveis pelas mudanças de cultura devem desenvolver um know-how necessário para que sejam evitados traumas gerados por elas. Tais responsáveis devem atuar na tensão criativa dos empregados, que implica os ideais, propósitos fundamentais, valores e objetivos voltados à definição da direção e metas a serem atingidas. A participação efetiva dos empregados no processo de planejamento estratégico deverá ser concebida como vital para o seu sucesso. A gestão estratégica deverá ser absorvida por todos, delimitando a execução das ações, tarefas e atribuições, nos âmbitos intra e extra-organizacionais, incorporando-se novos elementos à cultura vigente. Referências Alves-Mazzoti, A. J. & Gewandsnadjer, F. (1998). O método nas ciências naturais e sociais: Pesquisa Quantitativa e Qualitativa. São Paulo, SP: Pioneira. [ Links ] Bardin, L. (1977). Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70. [ Links ] Crespo, M. L. F. & Andraus Junior, S. (2000). Diagnóstico e comparação entre os estilos de liderança criativa exercida por diretores de escolas públicas e particulares. Psico-USF, 5(2), [ Links ] Feverschutter, S. G. (1997). Cultura organizacional e dependências de poder: a mudança estrutural em organização do ramo de informática. Revista de Administração Contemporânea, 2(1), [ Links ] Freitas, M. E. de. (1991). Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São Paulo, SP: Makron, McGraw Hill. [ Links ] Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1994). A estratégia em ação. Rio de Janeiro, RJ: Campus. [ Links ] Mintzberg, H. (1995). Criando organizações eficazes estruturas em cinco configurações. São Paulo, SP: Atlas. [ Links ] Miranda, G. I. (1985). Organização e métodos. 6. ed. São Paulo, SP: Atlas. [ Links ] Morgan, G. (1996). Imagens da organização. São Paulo, SP: Atlas. [ Links ] Saraiva, L. A. da S. (2002). Cultura organizacional em ambiente burocrático. Revista de Administração Contemporânea, 6(1), [ Links ] Senge, P. (1990). A quinta disciplina. Arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. 6. ed. São Paulo, SP: Nova Cultural. [ Links ] Tomei, P. A. & Braustein, M. L. (1993). Cultura organizacional e privatização. A dimensão humana. São Paulo: Makron Books. [ Links ] 50

51 Vergara, S. C. & Pinto, M. C. S. (1998). Cultura e mudança organizacional: o caso TELERJ. Revista de Administração Contemporânea, 2(2), [ Links ] Endereço para Correspondência SQN 405, Bloco H, apto. 106 Brasília-DF Enviado em março de 2003 Reformulado em junho de 2003 Aprovado em junho de 2003 * Francisco Antonio Coelho Junior é bacharel e psicólogo, mestrando em Psicologia Social e Organizacional pela Universidade de Brasília e bolsista da CAPES. 1 O autor agradece à professora Sônia Maria Guedes Gondim, da Universidade Federal da Bahia, pela orientação deste estudo. 51

52 Production versão impressa ISSN Prod. vol.21 no.2 São Paulo abr./jun Epub 20-Maio CONTRIBUIÇÕES PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE INSTITUIÇÕES DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA Hernan Edgardo Contreras Alday I,* José Antonio Arantes Salles II I FESPSP, Brasil. II UNINOVE, Brasil. RESUMO Este trabalho apresenta contribuições para a gestão estratégica das instituições de ciência e tecnologia baseadas em uma das configurações de Mintzberg integrada a um sistema de avaliação de desempenho com indicadores adequados à natureza deste modelo de organização. Para desenvolver essa perspectiva, foi realizado um levantamento da literatura sobre modelos de gestão e sistemas de avaliação de desempenho, bem como sobre a gestão das instituições de ciência e tecnologia - C&T no Brasil, notadamente na identificação dos stakeholdersdessas organizações. Foi aplicado um questionário junto aos líderes de pesquisa na instituição de C&T selecionada, e foram realizadas entrevistas com seus gestores, para analisar os resultados obtidos e para discutir a aplicabilidade da proposta para a gestão daquela instituição. Os resultados demonstraram que a proposta de um sistema de gestão baseado na configuração adhocrática associado a um sistema de medição de desempenho do tipo do Balanced Scorecard tem aplicabilidade nas instituições de C&T. Palavras-chave: Gestão estratégica. Sistemas de avaliação de desempenho. Configurações de Mintzberg. Instituições de ciência e tecnologia. ABSTRACT 52

53 This paper presents contributions for the strategic management for science and technology institutions, based on one of the Mintzberg configurations integrated to a performance evaluation system provided with indicators adapted to the nature of these organizational structure. To develop this perspective, have been performed a analysis of the existing literature about management designed and performance evaluation system, and about management for science and technology - S&T institutions located in Brazil, mainly to identify of the stakeholdersthat's organizations; was applied a questionnaire with the research leaders in the S&T institution selected, and were interviewed to their the managers, to check the results obtained and for discuss the applicability of the proposal to the management institution. The results obtained have demonstrated that this proposal of the a management system based on the adhocratic configuration associate with the performance evaluation system such as Balanced Scorecard, presents applicability in the science and technology institutions. Keywords: Strategic management. Performance evaluation. Mintzberg configurations. Science and technology institutions. 1. Introdução O século XX foi um palco de grandes realizações em todos os campos do saber. A administração não é exceção. Apesar de as empresas e sua gestão existirem de forma embrionária desde os primórdios dos tempos, foi somente em 1903 que surgiu o primeiro estudo científico dos métodos de gestão, apresentado sob a forma de uma teoria (FERREIRA, 2002). A estratégia passou a ocupar espaço no mundo empresarial em meados dos anos 60, em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos de médio e longo prazo e à dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mutação. A partir da década de 80, o enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitude, profundidade e complexidade, dando origem à administração estratégica (FERREIRA, 2002). Ansoff (1990), considerado o pai do planejamento estratégico e da administração estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes para decisão que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Para ele, a administração estratégica compartilha com a administração por objetivos a preocupação com as contínuas mudanças do ambiente externo da empresa. Entretanto, ao passo que a administração 53

54 por objetivos utiliza os objetivos traçados como base de uma visão global da gestão, a administração estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões estratégicas. Segundo Hitt et al. (2002), o processo de administração estratégica é representado pelo elenco completo de compromissos, decisões e ações necessárias para que uma empresa alcance a competitividade estratégica e aufira retornos superiores à média. Por outro lado, as mudanças na orientação da política de C&T significam também alterações para as instituições de pesquisa. Um dos elementos mais significativos é a exigência, feita pelas agências de fomento como condição essencial para o financiamento, de os projetos demonstrarem capacidade de gerar resultados para a indústria. Isso significa para os pesquisadores a obrigação de pensar e prever as modalidades de apropriação econômica e social dos resultados de suas atividades de pesquisa. A obrigação de prever a vinculação dos projetos a uma demanda - em geral não explicitada pelas empresas, o que a torna de difícil identificação pelos pesquisadores - é consequência direta da leitura do novo cenário econômico mundial feita pelo governo. A política de C&T precisa, então, incluir medidas de apoio à inovação para que efetivamente a acumulação de conhecimentos e a inovação se tornem fatores essenciais geradores da dinâmica competitiva. Para se adaptarem a esse ambiente e aos desafios, as instituições públicas de pesquisa terão de buscar novas formas organizacionais e definir novas modalidades de atuação. Muitas das dificuldades encontradas são relacionadas à tradicional instabilidade financeira das instituições de pesquisa, mas também têm a ver com a escassa experiência em gestão administrativa dos pesquisadores (ZOUAIN, 2001). O sistema de avaliação de desempenho nas organizações está se tornando cada vez mais fator de sucesso empresarial como ferramenta de apoio para uma gestão mais eficaz, independentemente do tipo de organização. No entanto, existe uma perspectiva de que instituições de ciência e tecnologia deveriam ser geridas por modelos exclusivos, mais aplicáveis à gestão pública. É necessário então pesquisar na literatura alternativas para a gestão estratégica de instituições de ciência e tecnologia. 54

55 Este artigo pretende analisar e propor contribuições para a gestão estratégica de instituições de ciência e tecnologia, a partir de uma determinada visão organizacional, com base em um sistema de avaliação de desempenho que alie a especificidade das instituições de C&T com as necessidades de gestão colocadas pelo mercado. 2. Abordagem metodológica Devido ao tema dos modelos de gestão baseados em sistemas de medição de desempenho estar associado à gestão de instituições de ciência e tecnologia, a pesquisa realizada se caracterizou como exploratória e descritiva. O estudo exploratório foi útil pelas questões de pesquisa serem inicialmente vagas e também por existir pouca teoria disponível para orientar as previsões, utilizando-se esse princípio para melhor compreensão do estudo. O estudo descritivo é definido por Oliveira (2002) como um tipo de estudo que permite ao pesquisador melhor compreensão do comportamento de diversos fatores e elementos que influenciam determinado fenômeno, sua ordenação e classificação. Entretanto, o propósito é também fornecer algum subsídio ou base para um modelo que possa contribuir com a teoria, tendo assim um cunho de pesquisa teórica. Quanto à abordagem da pesquisa, o método de procedimento de pesquisa adotado é a abordagem qualitativa, um guarda-chuva que abriga uma série de técnicas de interpretação que procuram descrever, decodificar, traduzir e qualquer outro termo relacionado com o entendimento e não com a frequência da ocorrência de determinado fenômeno. Godoy (1995) argumenta que, de maneira diversa (da pesquisa quantitativa), a pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados nem emprega instrumental estatístico na análise dos dados. Ela parte de questões e focos de interesse mais amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo. A pesquisa foi caracterizada como sendo de natureza descritiva porque utilizou critério estruturado e especificamente criado para medir características descritas envolvendo as seguintes atividades: criar dispositivos para coleta de dados, coletar dados, verificar erros, codificar dados e armazená-los (HAIR et al., 2005). 55

56 O corte desta pesquisa foi de caráter transversal, mesmo porque os estudos descritivos normalmente apresentam um panorama ou uma descrição dos elementos administrativos em dado ponto do tempo, ou seja, dados transversais que são dados coletados em um único ponto no tempo e sintetizados estatisticamente. Os métodos de procedimento mais comuns para coletar dados na pesquisa qualitativa são a observação participativa, a entrevista semiestruturada e o exame de documentos. Pela análise das alternativas conhecidas, é possível concluir que a abordagem qualitativa é a mais adequada para o desenvolvimento da presente pesquisa, sendo que os critérios que mais contribuíram para essa escolha foram adequação aos conceitos envolvidos e adequação aos objetivos da pesquisa. De acordo com o objetivo do presente artigo, pode-se notar que a pesquisa pretende contribuir para a teoria com o conjunto de objetivos que culminará com a proposta de uma perspectiva de gestão para instituições de ciência e tecnologia. A seleção da unidade de análise da presente pesquisa foi considerada, além da argumentação teórica, uma instituição de ciência e tecnologia no nível micro. A escolha da empresa ou instituição tem como critério a contribuição teórica que o estudo possa ter para a refutação e/ou acréscimo de elementos do modelo esboçado. Além disso, a empresa a ser estudada deve possuir características relacionadas com a proposta do tema da presente pesquisa e ter a possibilidade de viabilizar o modelo resultante deste estudo. A empresa selecionada foi escolhida pelos seguintes critérios: Em função de sua tipicidade: a empresa deve possuir características específicas em relação à formulação e relevância estratégica na área de ciência e tecnologia; Em função de seu tempo de existência/posição no mercado: esse estudo longitudinal exigiu que a empresa apresentasse uma história na aplicação direta no tema de gestão estratégica; e Pela facilidade de acesso aos dados: ponto crucial para o desenvolvimento de uma teoria substantiva de qualidade. A fim de validar os resultados da pesquisa de campo, que tem como objetivo levantar possíveis indicadores de desempenho na instituição escolhida, foram realizadas quatro entrevistas com gestores que representam as diretrizes e ações seguidas por essa 56

57 instituição e que, dessa forma, pudessem servir de teste para a forma de gestão ora proposta. A coleta de dados pretendeu seguir as seguintes origens: Fontes secundárias: referem-se à análise de registros, documentos de fontes privadas ou oficiais, incluindo formulários, relatórios, manuais, entre outros que estiveram relacionados ao objetivo da pesquisa. O objetivo da utilização dessas fontes secundárias é a obtenção de mais dados sobre a pesquisa em questão, de forma que possam ratificar e complementar as informações obtidas por intermédio das fontes primárias. Os dados secundários desta pesquisa foram obtidos por meio de periódicos, livros, trabalhos publicados, acesso à internet das organizações de ciência e tecnologia, além do Plano Diretor fornecido pela instituição onde foram aplicados os estudos. A coleta desses dados ocorreu na primeira fase do levantamento, facilitando a obtenção de informações para o entendimento do funcionamento da organização e na elaboração do processo de entrevistas. Fontes primárias: são aquelas que têm relação direta com os fatos e a realidade em análise. São dados obtidos no campo pelo pesquisador por meio de questionário específico e de entrevistas semiestruturadas junto aos dirigentes da instituição escolhida para o estudo. Os entrevistados foram intencionalmente escolhidos por representarem pessoas que desempenham o papel de tomadores de decisão na instituição de ciência e tecnologia em estudo. Portanto, para desenvolver essa proposta de gestão para instituições de ciência e tecnologia foram realizadas as seguintes atividades: análise da literatura buscando identificar as informações sobre a gestão das instituições de C&T no Brasil; análise dos resultados de um levantamento de campo na instituição de C&T selecionada quanto a indicadores de desempenho; e análise das entrevistas com os gestores da instituição de C&T sobre uma proposta de gestão baseada em uma das configurações de Mintzberg integrada a um sistema de avaliação de desempenho construída a partir das etapas anteriores. 3. Modelos de gestão Have et al. (2003) pesquisaram mais de 50 modelos de gestão usados e citados frequentemente. Eles podem ser classificados em linhas gerais como estratégia, 57

58 organização, processo fundamental, processos funcionais e pessoas e comportamento. Para esses autores, os modelos e teorias oferecem meios de reduzir as complexidades e incertezas envolvidas e não apenas soluções para problemas organizacionais. Parece evidente que o sucesso da implantação e desenvolvimento de um novo modelo de gestão, bem como de qualquer sistema que implique a participação e/ou envolvimento dos funcionários, requer a confiança recíproca entre funcionários e empresa, entre funcionários e gerentes e executivos etc. (PEREIRA; MIRANDA, 2007). Segundo Have et al. (2003), os principais modelos de gestão contemporâneos selecionados foram em grande parte resultado de pesquisa literária. Para este estudo, foram considerados os modelos com relação mais direta com o tema da pesquisa, quais sejam:o Balanced Scorecard e as configurações de Minztberg. 4. Análise das configurações de Mintzberg Cinco mecanismos de coordenação podem abranger as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam suas tarefas, isto é: ajustamento mútuo; supervisão direta; padronização dos processos de trabalho; padronização dos resultados; e padronização das habilidades dos trabalhadores. Nestes devem ser considerados os elementos mais fundamentais da estrutura, a cola que mantém as organizações unidas (MINTZBERG et al., 1995, 2006). O ajustamento mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo processo simples de comunicação informal; debaixo do ajustamento mútuo o controle do trabalho permanece nas mãos dos operadores. Em razão de ser um mecanismo simples de coordenação, o ajustamento mútuo é naturalmente utilizado nas organizações mais simples. Todavia, paradoxalmente, é também empregado em casos mais complexos. Tal atividade exige uma elaboradíssima divisão de trabalho, com milhares de especialistas fazendo todos os tipos de atividades específicas. No início, porém, nenhum está seguro do que exatamente necessita ser feito. Tal conhecimento se desenvolve na proporção que o trabalho se desenrola. Assim, em uma análise final, apesar do uso de outros mecanismos de coordenação, o sucesso do empreendimento depende, preliminarmente, da habilidade dos especialistas em se adaptar cada um com o outro no decurso de suas rotas sem mapas. Segundo Mintzberg et al. (1995, 2006), as organizações são estruturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes. Tais fluxos e inter-relacionamentos dificilmente são de formato linear, com os elementos 58

59 seguindo ordenadamente um depois do outro. As palavras ainda devem seguir essa forma linear, e disso resulta ser muito difícil descrever a estruturação das organizações exclusivamente com palavras, devendo ser suplementadas com imagens. Assim sendo, é necessário um diagrama básico para representar a própria organização, e que também possa ser tratado de várias maneiras, com o fim de mostrar as diferentes ocorrências capazes de suceder nas organizações e as diversas formas que a organização pode adotar por si mesma. Segundo Mintzberg et al. (1995, 2006), os mecanismos para coordenar, os parâmetros para delinear e os fatores situacionais, todos eles se encaixam em blocos naturais, as configurações. É o que se conhece como estruturas em cinco configurações: 1) a estrutura simples; 2) a burocracia mecanizada; 3) a burocracia profissional; 4) a forma divisionalizada; e 5) a adhocracia. Em cada configuração, um dos diferentes mecanismos de coordenação é dominante, uma parte diferente da organização desempenha o papel mais importante e um tipo diverso de descentralização é utilizado. Geralmente, nas instituições que trabalham com projetos haveria a tendência natural em existir mais projetos do que recursos e capacidades disponíveis, ou a existência de projetos aguardando liberação (SCHELP, 2005 apud SANTOS et al., 2007). 5. Sistemas de avaliação de desempenho - Balanced Scorecard Com o aprimoramento e difusão dos modelos de estratégias empresariais nas últimas três décadas ganharam importância os processos de gerenciamento do desempenho, com a utilização dos sistemas de avaliação de desempenho. Como resultado de observações empíricas, realizadas ao longo do tempo, verifica-se que uma parcela significativa das empresas dedica mais atenção aos indicadores financeiros, e uma parcela tende a mostrar resultados de curto prazo de fatos já ocorridos, não indicando uma relação mais ampla do tipo causa e efeito. Uma abordagem eficaz deve buscar transpor essas fronteiras definidas pelos tradicionais indicadores financeiros, pois na maioria dos casos verifica-se que as empresas no seu planejamento estabelecem objetivos e diretrizes estratégicas mais amplos, que não são constituídos somente de elementos de natureza financeira (CAVENAGHI; BRUNSTEIN, 2001). 59

60 Um modelo de avaliação empresarial adequado tem de facilitar e permitir o processo de identificação para que os gestores dos recursos possam chegar até a causa dos problemas. Para que uma organização faça uso efetivo dos resultados da avaliação de desempenho, ela deve possuir também a habilidade de fazer a transição das informações, para avaliação da administração. Isso significa poder antecipar mudanças pontuais necessárias, nas diretrizes estratégicas da organização, e ter uma metodologia para efetuar a mudança estratégica. Muitas organizações possuem alguma forma de medidas de desempenho, mas precisam iniciar um processo de revisão da medição de desempenho, sendo importante conduzir uma avaliação mais abrangente. Isso poderá ajudar a identificar quais medidas de desempenho podem ser mantidas, quais podem ser descartadas e quais devem ser implementadas. Um diagnóstico da medição de desempenho procura verificar como é a medição de desempenho existente na organização e o que é preciso fazer para reestruturá-la de acordo com um modelo de sistemas de medidas de desempenho. O diagnóstico procura identificar se o sistema possui todos os elementos apropriados, se tem medidas de melhoria, se tem medidas que relatam objetivos de curto e de longo prazo. Em relação ao ambiente, o diagnóstico avalia se as medidas de desempenho reforçam as estratégias da organização, se elas combinam com a cultura organizacional, se são consistentes com a estrutura de reconhecimento e recompensa, e se algumas focam na satisfação do cliente e na concorrência (FERRAZ; MARTINS, 2002). Um sistema de indicadores deve examinar não só as várias funções empresariais, mas também ter aptidão de verificar a tendência do desempenho da empresa. Essa tendência deve revelar a propensão de direção e sentido do conjunto de variáveis que a expresse, tanto em relação às funções como da companhia considerada como um todo (ZILBER; FISCHMANN, 2002). Dentre as metodologias e sistemas de avaliação de desempenho conhecidos, identificamse no Balanced Scorecard os elementos necessários para se alcançar os objetivos, na utilização de indicadores de desempenho. O BSC apoia-se num conjunto de conceitos que identificam as dimensões financeiras e não financeiras, internas e externas, parciais e globais. A estruturação do BSC tem como ponto inicial a interpretação da estratégia, identificando os objetivos pretendidos. Em seguida, de acordo com o objetivo, define-se qual o fator crítico de sucesso desse objetivo - o que deve ser realizado para se alcançar o objetivo 60

61 pretendido - para atender a estratégia definida. Uma vez identificado o fator-chave para o desempenho, com sucesso da atividade, deve-se escolher a melhor medida, para acompanhar o desempenho e qual meta que deve ser alcançada (SALLES, 1998). Cada um dos objetivos estratégicos identificados como essenciais para que a empresa alcance o seu melhor resultado empresarial deve ser classificado nas quatro dimensões - financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento - propostas pelo modelo do BSC. As quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. Embora a multiplicidade de medidas que o Balanced Scorecard contém possa parecer confusa, scorecards bem elaborados se caracterizam pela unidade de propósito, posto que todas as medidas apontam para a execução de uma estratégia integrada (KAPLAN; NORTON, 1997). 6. Gestão de instituições de ciência e tecnologia Segundo Bertero (1994), a gestão e condução dos esforços que em nosso país objetivaram o desenvolvimento científico e tecnológico sempre foram de iniciativa governamental e consequentemente ocorreram num contexto de administração pública e com a presença quase exclusiva do Estado. Ainda segundo Bertero (1994), na medida em que políticas e gestão de ciência e tecnologia estão a cargo do setor público é impossível avaliar a qualidade administrativa das instituições voltadas à gestão e à formulação de política científica e tecnológica sem uma análise, mesmo que breve, das limitações e obstáculos que afetam a administração pública brasileira: A administração pública brasileira nunca atingiu de maneira integral um padrão burocrático clássico que foi distintivo de alguns países, dentre os quais se destacam pela influência que exerceram e pela limpidez do modelo França e Alemanha; Em tal sistema a sociedade não se relaciona com a administração pública enquanto conjunto de cidadãos, mas como "clientela" potencialmente capaz de extrair favores e benefícios; e A medição de desempenho, produtividade e eficiência em administração constitui um problema e desafia permanentemente profissionais de administração. 61

62 O setor público enfrenta dificuldades maiores quanto ao estabelecimento de critérios: Na área de C&T a descontinuidade vem sendo apontada frequentemente como um dos principais problemas atuais. Responsável pela formulação e implementação da Política Nacional de Ciência e Tecnologia, o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) tem suas ações pautadas na busca e aprimoramento dos instrumentos que levem ao desenvolvimento científicotecnológico, econômico e social do país. As chamadas organizações baseadas na pesquisa - sejam laboratórios que somente se dedicam a ela, sejam corporações na indústria de tecnologia de ponta que são grandemente afetadas pelos seus esforços de pesquisa - são dirigidas para a configuração da adhocracia pelo motivo do seu trabalho ser complexo pela própria natureza. Mesmo hospitais e universidades são direcionados para a adhocracia quando se engajam na verdadeira pesquisa inovadora. Segundo Zouain (2001), diferentemente das empresas, os institutos de pesquisa tecnológica não podem ser julgados simplesmente com base nas ações ou lucros do mercado. Boa parte do investimento nesses institutos corresponde a gastos derivados de bens públicos, a longo prazo. Este artigo procura contribuir para a gestão de instituições de ciência e tecnologia. A proposta busca revelar, por meio de indicadores de desempenho, as interações que ocorrem nessa área, fornecendo uma apreciação das suas necessidades além das perspectivas produtivas e financeiras. A base inicial para a definição de uma perspectiva de gestão será a de definir uma configuração segundo as proposições de Mintzberg et al. (1995, 2006), aliada aos indicadores de desempenho considerados mais adequados para esse tipo de instituição, baseados num modelo como o do Balanced Scorecard. No caso da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - Embrapa, um conjunto de indicadores potenciais de produção está disponível desde A partir dos planos anuais de trabalho, que refletem as variações de produção dos centros de pesquisa, chegou-se a um conjunto de 28 variáveis de produto e três de insumo representativas do processo produtivo da Embrapa (SOUZA et al., 2007). A fim de poder verificar o sistema proposto de gestão de uma instituição de C&T, foi realizada uma pesquisa no Laboratório Nacional de Luz Síncrotron - LNLS, instalado em 62

63 Campinas, sendo o único do gênero existente no Hemisfério Sul, instituição de referência nacional e internacional na pesquisa da luz síncrotron. 7. A instituição pesquisada O LNLS, em 1987, começou a realizar um ambicioso projeto: colocar o Brasil num seleto grupo de países capazes de produzir luz síncrotron. O objetivo foi alcançado e, desde julho de 1997, centenas de pesquisadores, do Brasil e do exterior, utilizam a fonte brasileira de luz síncrotron para fazer pesquisas que visam desbravar novas fronteiras de conhecimento sobre os átomos e as moléculas. Luz síncrotron é a intensa radiação eletromagnética produzida por elétrons de alta energia num acelerador de partículas. A luz síncrotron abrange uma ampla faixa do espectro eletromagnético: raios X, luz ultravioleta e infravermelha, além da luz visível, que sensibiliza o olho humano, são emitidos pela fonte. É com essa luz que cientistas estão descobrindo novas propriedades físicas, químicas e biológicas existentes em átomos e moléculas, os componentes básicos de todos os materiais. As pesquisas realizadas no LNLS são o passo inicial que pode levar ao desenvolvimento de novos materiais de alto desempenho - mais econômicos e menos nocivos ao ambiente - e a novos conhecimentos sobre materiais biológicos, como as proteínas, que irão propiciar mais adiante o surgimento de soluções para problemas de saúde. Isso faz com que a empresa escolhida assuma um interesse muito especial do pesquisador, para esse tipo de trabalho, considerando a grande variedade de enfoque que atualmente se dá ao tópico motivo da pesquisa. Houve, ainda, a preocupação em desenvolver um estudo que proporcionasse não apenas subsídios do ponto de vista acadêmico, mas também que agregasse elementos constitutivos de relevância para um estudo prático. Os entrevistados desta pesquisa foram os pesquisadores e técnicos líderes de grupos e equipes de trabalho do Laboratório Nacional de Luz Síncrotron. Foi solicitada a essa organização a relação dos principais grupos de trabalho de onde foram recebidos 15 questionários dos quase 40 grupos existentes e que constituíram a principal fonte de pesquisa. O número 15 é considerado representativo, pois segundo autores como Fonseca e Martins (1996, apud FERRAZ; MARTINS, 2002) e Dowling e Clark (2000) a amostragem de 15 entrevistados, que equivale a aproximadamente 1/3 do número de pesquisadores e líderes de equipes, torna-se representativa para esta pesquisa em relação aos dados que foram coletados. 63

64 Os dados primários obedeceram a algumas etapas: a criação de um instrumento de coleta de dados, a coleta de dados, a codificação, verificação de dados e a análise e interpretação deles. Os dados primários coletados nesta pesquisa são os obtidos sobre o LNLS e os dados recolhidos durante a pesquisa através do questionário; e Os dados secundários foram fornecidos pela própria instituição, seja na forma de material de divulgação, bem como através do Plano Diretor também gentilmente fornecido pela sua diretoria e que estarão relacionados na sua fundamentação teórica. O questionário foi composto por 34 perguntas, divididas em quatro partes: a primeira parte contendo seis questões teve a finalidade de identificar o perfil dos entrevistados; uma segunda, que contemplou oito perguntas, teve por objetivo colher dados sobre a perspectiva dos processos internos; a terceira parte, com 15 perguntas, visou levantar dados a respeito da perspectiva de aprendizado e crescimento; e a quarta parte, contendo cinco perguntas, teve a finalidade de colher dados sobre os processos administrativos da instituição. Nas últimas três partes do questionário, além das perguntas fechadas, foi deixado espaço para opiniões abertas a fim de avaliar as respostas através da combinação de várias características qualitativas, que são a descrição de coisas sem atribuição direta de números. Estes normalmente são coletados utilizando-se algum tipo de entrevista não estruturada, em uma variável quantitativa, que são mensurações em que números são usados diretamente para representar as propriedades de algo que, como são registrados diretamente com números, os dados ficam de uma forma que facilita uma análise estatística, no caso a média (GOOD; HATT, 1979). Parte dos dados obtidos na pesquisa foi tabulada em planilha eletrônica e tratada estatisticamente. A escala de Likert é qualificada pelos autores Hair et. al (2005) como métrica e de classificações somadas. Essa classificação procurou mensurar atitudes ou opiniões, e tem esse nome porque obtemos resultados ao somar todas as escalas, que possuem de três a sete pontos, no caso desta pesquisa cinco, para avaliar a intensidade com que alguém concorda com um conjunto de afirmações. A utilização de cinco pontos foi o critério quanto à necessidade de maior precisão para as respostas obtidas. O questionário foi aplicado de forma eletrônica via . Para Gunther (1999), além de os benefícios serem mais rápidos, Schaefer e Dillman (1998) relatam em sua obra um experimento contrastando diferentes maneiras de contato com respondentes, chegando à 64

65 conclusão de que técnicas utilizadas em aplicações de questionários por correio são igualmente válidas para a aplicação por Análise das informações obtidas por meio do questionário Na primeira parte do questionário foram solicitados dados do perfil dos entrevistados, constituído por 15 profissionais que, na sua grande maioria, lideram grupos de pesquisa da instituição em estudo, bem como outros que fazem parte do departamento de engenharia. Dos 45 questionários enviados, foram devolvidos devidamente preenchidos 15 deles, o que significa uma amostra de algo em torno de 30%, que é considerado um número significativo e representativo do universo escolhido para a pesquisa. Essa limitação foi mitigada pelo fato que se utilizaram, também, entrevistas com os líderes que complementaram os questionários. Os resultados da primeira parte do questionário mostraram o perfil dos entrevistados, onde 80% correspondem ao sexo masculino e 20% ao feminino; a idade mostra que 46,7% têm idade entre 35 e 44 anos, 40% acima de 44 anos e 13,3% idade de 25 a 34 anos. Os entrevistados casados correspondem a 86,7% e os solteiros a 13,3%, sendo seu nível de formação 26,6% doutores, 6,7% mestres, 6,7% especialistas e 20% graduados, mostrando ainda que 40% deles têm outra formação, tais como pósdoutorado 20%, doutorando 6,7% e técnico 13,3%. A primeira parte mostrou também que 21,4% dos entrevistados têm até cinco anos de pesquisador, 14,2% de cinco a dez anos de pesquisador, 43% têm de 10 a 20 anos de pesquisador e 21,4% acima de 20 anos de pesquisador. Da mesma forma, a pesquisa mostra no perfil do entrevistado que o tempo de casa, no LNLS, corresponde a 20% com até 5 anos, 6,7% de 5 a 10 anos, 60% de 10 a 20 anos e 13,3% acima de 20 anos de casa. Na segunda parte do questionário, com oito questões, aplicou-se um questionário semiestruturado com o uso do instrumento da escala de Likert, onde se procurou identificar aspectos sobre os processos internos da organização (Figura 1). Na terceira parte do questionário, com 15 questões, aplicou-se um questionário similar semiestruturado, com o uso da escala de Likert, onde se procurou identificar aspectos sobre a perspectiva de aprendizado e crescimento (Figura 2). 65

66 Na quarta parte do questionário, com cinco questões, aplicou-se também um questionário semiestruturado com o uso do instrumento da escala de Likert, onde se procurou identificar aspectos sobre os processos administrativos da instituição (Figura 3). A falta de conhecimento dos entrevistados em relação a sistemas de desempenho devese ao fato de que a organização não utiliza sistemas de avaliação conhecidos e sim um sistema próprio com uma grande dose de análise de cunho subjetivo. Outro ponto negativo encontrado foi a falta de autonomia nos processos administrativos dos membros das equipes, provavelmente porque a própria estrutura da instituição separa a parte administrativa da parte técnica. Entretanto, a grande maioria dos indicadores apresentou resultados favoráveis em relação aos processos internos e, principalmente, aos processos de aprendizado, devido ao alto nível de preparação dos membros das equipes. Diante dos resultados acima, em relação às questões formuladas aos entrevistados, podemos assumir inicialmente as seguintes conclusões: As equipes também estão capacitadas para realizar um desenho de estratégias de ação mais eficiente, como forma de garantir sua eficiência interna. A criatividade, na busca de soluções originais, deve ser incentivada e tratada como habilidade a ser também adquirida, pelas equipes, por meio de capacitação. A cultura da organização apresentou-se como importante fator crítico, em especial no que se refere ao compartilhamento de informações e atitude em relação a possíveis mudanças no sistema de avaliação, assim como na consideração dos valores organizacionais. 9. Análise das informações obtidas por meio de entrevistas com os gestores do LNLS Foram entrevistados quatro dirigentes que tomam decisões nos níveis estratégico (2 diretores), tático (1 gerente) e operacional (1 líder e pesquisador) do Laboratório Nacional de Luz Síncrotron - LNLS. Foi utilizado o método de análise de conteúdo que, de acordo com Bardin (1977), é um conjunto de instrumentos metodológicos cada vez mais sutis, em constante aperfeiçoamento, que se aplicam a "discursos" extremamente diversificados. 66

67 Sobre os fatores críticos de sucesso da empresa, há certa somatória de fatores nas respostas dos entrevistados em relação aos fatores críticos de sucesso da instituição, com pontos de vista que refletem a prioridade que cada um deles dá aos fatores mencionados, inclusive o nível de informação que cada um tem sobre os fatores críticos de sucesso. "Acho que tem alguns fatores críticos que enfatizaria: primeiro uma visão de longo prazo, sempre houve uma visão de longo prazo por parte da direção e por parte das pessoas responsáveis pelo laboratório." Sobre o modelo de gestão atual da instituição,os entrevistados destacaram a responsabilidade do sucesso da gestão para os gestores, mas também com o controle dos processos. Os instrumentos de flexibilidade, autonomia e responsabilidade pela gestão se tornaram mais relevantes, sendo que é um modelo de gestão que se aproxima muito mais de entidades privadas do que públicas. Assim, percebe-se pelas declarações dos entrevistados um modelo um tanto híbrido que, por um lado, é uma empresa privada, mas, por outro, conta com recursos públicos. "A gestão nossa é bem peculiar, é uma organização social através de um contrato de gestão com o MCT; é algo que foi desenvolvido dentro desse laboratório em 93, que começou a ser pensado porque havia muita clareza que um laboratório como esse exige uma dinâmica de funcionamento que o modelo de administração direta, pública, não satisfaria." Sobre aspectos positivos e negativos do atual modelo, fica muito claro identificar os aspectos positivos indicados pelos entrevistados; por exemplo, autonomia sobre os quatro grandes processos (controle, compra e venda, contratação e demissão de pessoal); a ideia de autonomia aos gestores, o que permite flexibilidade e rapidez de resposta; possibilidade de combinação de técnicas utilizadas na administração privada; autonomia na área de compras; e contratação de pessoal. Com relação aos aspectos negativos, os entrevistados citam principalmente a dificuldade de compreensão, por parte de alguns órgãos do governo, que identificam o laboratório como terceirização. Também um dos entrevistados cita como ponto negativo do modelo adotado uma complexidade muito grande para as instituições de pesquisa, em geral, de fazer adequada mensuração de desempenho. Sobre as medidas de desempenho como parte integrante do sistema de gestão, as medidas de desempenho que a maioria dos entrevistados identifica e reconhece como 67

68 parte integrante do modelo de gestão são o cumprimento dos itens constantes do contrato de gestão com o MCT, com indicadores que medem as metas do contrato, mas que reconhecem que o processo de decisão é bastante centralizado; não existe ainda um casamento entre os indicadores do contrato de gestão com o sistema de avaliação interna. Uma das medidas de desempenho importante para o síncrotron é a confiabilidade do equipamento sofisticado; é uma medida de desempenho que compõe o modelo de gestão. "O contrato de gestão de metas tem indicadores, faz parte do processo de concessão desse contrato de gestão, então temos indicadores que medem a execução das metas estabelecidas pelo contrato." Sobre o sistema atual de medição de desempenho, percebe-se que não existe um sistema de avaliação organizado que possa responder às necessidades de alinhamento com as estratégias e objetivos da instituição. O sistema existente é um encontro anual junto com o funcionário, para tentar chegar a um consenso, o que seria totalmente errado, de acordo com um dos entrevistados. "Não temos uma avaliação anual com os funcionários, mas queremos aprimorar ela, fazer com que essa avaliação tenha uma relação mais direta com os indicadores externos de desempenho. Isso que está faltando, temos que melhorar bastante nisso." Sobre a utilização das informações do sistema, percebe-se uma série de contradições talvez como resultado da não existência de um sistema de avaliação de desempenho muito claro ou realizado formalmente. As recomendações das avaliações anteriores servem como inputs para o aprimoramento dos fatores internos de gestão, segundo um dos entrevistados, onde cada grupo tem um líder; esse líder avalia seus liderados e a direção avalia seus líderes. Sobre as características necessárias de um novo modelo de gestão, pode-se observar que, apesar de algumas discrepâncias e aspectos considerados como defesa do fato de não possuir um bom sistema de avaliação de desempenho, a proposta no geral foi considerada aplicável com algumas adaptações em função das características, principalmente culturais, da instituição. "A proposta parece ser interessante, mas deveria sofrer adaptações e as pessoas do laboratório precisam ser convencidas, porque o sistema BSC é algo que elas não conhecem, devem ser utilizados indicadores adequados para a instituição." 68

69 Pelas respostas obtidas dos entrevistados, em relação aos fatores críticos de sucesso da instituição, observa-se, de maneira geral, um grande reconhecimento pela história da instituição. Os entrevistados valorizam a construção do laboratório e sua participação no projeto do síncrotron até a presente data. Observa-se também a valorização, por parte dos entrevistados, da estratégia da constituição do laboratório, uma instituição que tem uma missão muito bem definida desde a sua criação. O próprio conceito de laboratório nacional, laboratório aberto, provê um conjunto de instalações altamente sofisticadas para a comunidade científica. Foi citado algumas vezes pelos entrevistados que um ponto fundamental no sucesso da instituição é o sistema de gestão do laboratório. A gestão do LNLS é bem peculiar. É uma organização social através de um contrato de gestão com o MCT e que foi desenvolvido dentro do laboratório no ano de 1993, porque havia muita clareza que um laboratório como esse exige uma dinâmica de funcionamento que o modelo de administração direta, pública, não satisfaria. Outro aspecto citado nas entrevistas é a forma de gestão dividida em duas décadas: até 1998 o LNLS era uma instituição de pesquisa com administração direta, vinculada ao CNPq. A partir de 1998 se cria, a partir de uma lei, uma organização social chamada Associação Brasileira de Tecnologia de Luz Síncrotron, que passa a ser a organização gestora do LNLS, organização privada, sem fins lucrativos que celebrou um contrato de gestão com o CNPq e MCT para operar essa entidade. Ainda sobre o modelo de gestão, os entrevistados manifestaram que o modelo de gestão atual como organização social é um dos fatores de sucesso do laboratório. Poucas instituições do país na C&T são geridas através do modelo de organização social. Os entrevistados, de maneira geral, reconhecem como um dos aspectos positivos a autonomia de gestão da instituição, o que lhes permite ter seu próprio regulamento de compras e seu plano de cargos e salários, entre outros. Com relação aos aspectos negativos, os entrevistados citam principalmente a dificuldade de compreensão, por parte de alguns órgãos do governo, que identificam o laboratório como terceirização. 69

70 Os entrevistados, de modo geral, abordaram aspectos relacionados com os indicadores incluídos no contrato de gestão com o ministério, notadamente o plano de metas que devem ser cumpridas durante o período da sua execução. Nas respostas dos entrevistados, de modo geral, percebe-se uma abordagem diferenciada entre o sistema de avaliação utilizado para o cumprimento do contrato de gestão assinado com o MCT e as avaliações que são realizadas, em nível interno, junto aos funcionários da instituição. Sobre a utilização das informações do sistema de avaliação, os entrevistados tentam desvincular o sistema de avaliação de desempenho existente na instituição com aspectos relacionados à remuneração, por exemplo, e à sua promoção dentro da empresa. Na análise das entrevistas com os gestores do LNLS pode-se encontrar uma série de percepções sobre os temas que fizeram parte dos questionários, ocorrendo, às vezes, algumas contradições, talvez produto da situação híbrida da instituição que, sendo uma organização social privada, recebe financiamento do Estado através de contrato de gestão com o MCT. 10. Contribuições para a gestão estratégica de instituições de C&T Com base nas configurações, e na literatura pesquisada, a perspectiva idealizada tem a capacidade de identificar uma forma de gestão e planejamento, baseada em uma das configurações de Mintzberg et al. (1995; 2006), a adhocracia, integrada a um sistema de avaliação do desempenho de uma empresa, em termos de sua propensão e tendência ao longo do tempo. Assim, os indicadores definidos terão que ter o poder de demonstrar, além de um número que reflita o que ocorreu num dado período de tempo ou momento anterior, condição de antever para onde a empresa estará se dirigindo dada a propensão e tendência implícitas nos indicadores. A perspectiva proposta de gestão e planejamento, adotando a configuração da adhocracia, deve necessariamente ser complementada por um sistema de avaliação de desempenho dirigido, respeitando suas características e que permita uma análise adequada dos seus problemas, através de um elenco de indicadores compatíveis com suas funções e as estratégias de uma instituição tão específica. A Figura 4 representa graficamente a alternativa proposta. 70

71 Considerando que as instituições de ciência e tecnologia enfatizam aspectos mais ligados ao desempenho técnico das suas equipes, a seu aprendizado e aos processos internos, mais do que a seus aspectos financeiros - pois na maioria dos casos existe o financiamento através de agências do estado -, é que o autor escolheu adotarbalanced Scorecard como sistema de avaliação de desempenho para constituir a alternativa proposta, porém com algumas alterações relativas à utilização das suas expectativas conhecidas. Propõe-se que a perspectiva de gestão estratégica a ser desenvolvida neste trabalho apoie-se na configuração adhocracia, de Mintzberg, baseada em duas perspectivas do Balanced Scorecard: perspectiva dos processos internos ou operacionais e perspectiva do aprendizado e crescimento; e uma terceira perspectiva adaptada pelos autores, perspectiva dos processos administrativos, para ser aplicada em instituições de ciência e tecnologia com a identificação, ainda, dos principais stakeholders. A parte central deste trabalho envolve a determinação de uma perspectiva de gestão estratégica para ser aplicada em instituições de ciência e tecnologia. Para verificar a possibilidade de aplicação da perspectiva desenvolvida foi realizado um teste de aplicabilidade em uma instituição de ciência e tecnologia, através de pesquisa junto a seus principais executivos. Em termos de proposta de gestão para instituições de ciência e tecnologia, o que pode ser considerado mais próximo para integrar a perspectiva em estudo é a configuração de Mintzberg conhecida como adhocracia, pelas suas próprias características: 71

72 Seu principal mecanismo de coordenação é o ajustamento mútuo; A parte-chave da organização é a assessoria de apoio (na adhocracia administrativa, juntamente com o núcleo operacional na adhocracia operacional); Os principais parâmetros para delinear são os instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva horizontal, especialização do trabalho, treinamento, agrupamento concorrentemente funcional e por produto; e Os fatores situacionais são um ambiente complexo e dinâmico (algumas vezes dessemelhantes), jovem (especialmente a adhocracia operacional), sistema técnico sofisticado, muitas vezes automatizado (na adhocracia administrativa), e segue a moda. 11. Conclusões O presente trabalho estabeleceu como seu objetivo geral contribuir para a construção de uma perspectiva de gestão estratégica para instituições de ciência e tecnologia baseada em sistemas de medição de desempenho que atenda os interesses de seus stakeholders. Primeiramente pode ser concluído que a revisão da literatura representou informações relevantes na elaboração da perspectiva proposta de gestão estratégica para instituições de ciência e tecnologia. O levantamento dos conceitos sobre gestão estratégica e sobre modelos de gestão permitiu organizar as ideias em torno de uma base que possibilitasse a elaboração de uma proposta de gestão para as instituições tema do estudo. Na comparação das características de cada uma das configurações de organização apresentada por Mintzberg, e sempre considerando a sua afinidade e compatibilidade com as instituições de ciência e tecnologia, os autores optaram pela configuração adhocracia por se tratar da mais adequada a esse tipo de organização. Dentre os sistemas de avaliação de desempenho foi escolhido o BSC como conceito básico que oferece, além da perspectiva financeira, as perspectivas dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Na hora de compor a proposta de gestão estratégica no estudo foram escolhidas as perspectivas dos processos internos ou processos operacionais e de aprendizado e crescimento; por oferecerem características mais adequadas ao tipo de instituições de 72

73 ciência e tecnologia que, na maior parte das entidades, é financiada pelo setor público, através de agências de fomento como o CNPq, ou diretamente pelo MCT. Os autores consideraram também a utilização de uma perspectiva denominada de processos administrativos que possibilita o estabelecimento de indicadores nessa área, principalmente no nível de conhecimento dos sistemas de avaliação de desempenho, nesse caso especificamente sobre o BSC. A revisão da literatura permitiu também maior conhecimento das instituições de ciência e tecnologia, principalmente referente à política de C&T e gestão de instituições de C&T no Brasil, o que representou uma boa base de raciocínio para entender melhor a natureza e características peculiares desse tipo de instituição. Os resultados do levantamento de campo e da análise dos dados de entrevistas completaram os dados da revisão bibliográfica com informações empíricas de indivíduos experientes que têm a responsabilidade pela gestão e aplicação das melhores ferramentas de administração encontradas. Parte fundamental da proposta de gestão foi a pesquisa de campo efetuada em uma instituição de ciência e tecnologia, no caso no Laboratório Nacional de Luz Síncrotron e, mais tarde, a realização de entrevistas com os gestores dessa instituição para verificar a aplicabilidade da perspectiva proposta de gestão. Na análise dos dados da pesquisa pôde-se chegar a algumas conclusões preliminares com relação às respostas dos questionários sobre aspectos dos processos internos, dos processos de aprendizado e dos processos administrativos contidos na consulta. A cultura da organização apresentou-se como importante fator crítico, em especial no que se refere ao compartilhamento de informações e atitude em relação a possíveis mudanças no sistema de avaliação, assim como na consideração dos valores organizacionais. Sobre a aplicabilidade da perspectiva de gestão proposta para a discussão dos gestores do Laboratório Nacional de Luz Síncrotron, pode-se observar que apesar de algumas discrepâncias a proposta foi considerada aplicável com algumas adaptações em função das características, principalmente culturais, da instituição. Os entrevistados, de maneira geral, percebem a proposta como algo interessante para ser aplicado, com algumas adaptações em função das características de cada instituição. 73

74 Para tanto, a nova perspectiva deve ser mais conhecida, ver como ela se ajusta, melhorando o sistema de avaliação interna. Por se tratar de um trabalho sobre gestão estratégica para instituições de ciência e tecnologia, em que a maioria delas recebe financiamento de órgãos públicos, CNPq ou MCT, e cada uma delas poderá apresentar uma forma de gestão condizente com as suas demandas, e considerando a complexidade e abrangência do tema, verifica-se que no atual estágio do conhecimento não é possível criar uma única forma de gestão que satisfaça todas as demandas das empresas do setor, de maneira efetiva, precisa e com a devida consistência e abrangência. A partir dessa consideração, uma limitação que se apresenta para o trabalho é o fato de a proposta não contemplar uma ponderação do nível de importância para que cada instituição de ciência e tecnologia, ou de pesquisa e desenvolvimento, possa representar a nova forma de gestão com a integração dos conceitos apresentados. No entanto, espera-se que tais limitações sejam superadas na medida em que a teoria sobre o assunto se desenvolva e se ampliem as aplicações práticas dessa proposta de gestão estratégica. Referências ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, [ Links ] BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa, [ Links ] BERTERO, C. O. Gestão de Ciência e Tecnologia: uma análise institucional. PADCT II, [ Links ] CAVENAGHI, V.; BRUNSTEIN, I. Desempenho estratégico em manufatura: uma contribuição à estratégia de negócios. In: SIMPOI, 5., 2001, São Paulo. Anais. [ Links ].. DOWLING, D.; CLARK, J. Estatística aplicada. São Paulo: Saraiva, [ Links ] FERRAZ, C. A.; MARTINS, R. A. Uma revisão sobre os métodos de diagnóstico da medição de desempenho. In: SIMPOI, 5., FGV EAESP [ Links ] FERREIRA, A. A. et al. Gestão empresarial:, de Taylor aos nossos dias. Evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, [ Links ] GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas, v. 35, n. 3, p , [ Links ] 74

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76 Interações (Campo Grande) versão impressa ISSN Interações (Campo Grande) v.8 n.13 Campo Grande set ARTIGOS Gestão estratégica do desenvolvimento endógeno: crescimento auto-sustentado exige novos investimentos Strategic administration of the inside development: self-sustained grouth demands new investments Gestion stratégique du développement endogène: croissance autosouténi exige nouveaux investissements Gestión Estratégica del desarrollo endógeno: crecimiento auto sustentado exige nuevas inversiones Nilson Araújo de Souza Doutor em Economia pela Universidad Nacional Autónoma de Mexico (UNAM), com Pós- Doutoramento na USP; professor-pesquisador do Programa de Pós-Graduação da Universidade Ibirapuera (UNIb); autor de vários livros sobre Teoria Econômica, Economia Mundial e Economia Brasileira. Seu mais recente livro é A longa agonia da dependência economia brasileira contemporânea (JK/FH), editado em 2004 pela Alfa-Omega. RESUMO O objetivo deste artigo é examinar as condições necessárias ao crescimento econômico auto-sustentado, tomando como base de análise o comportamento recente da economia brasileira. Partimos da premissa de que, reiniciada a reanimação da economia por 76

77 ocupação de capacidade ociosa, a continuidade do crescimento da produção numa economia como a nossa passa a depender do aumento da sua capacidade produtiva, o que exige novos investimentos. Palavras-chave: Gestão estratégica; desenvolvimento endógeno; crescimento autosustentado. ABSTRACT The objective of this article is to examine the essential conditions to continual economic growth. The support of this analyses is the recent evolution of the brazilian economy. Our premise is the following: after de economy becomes reanimated using inactive capacity, the continuation of the production growth in a economy like ours depends on the increasing of its productive capacity, which demands new investments. Key words: Strategic administration; independent development; continual growth. RÉSUMÉ L'objectif de cet article est d'examiner les conditions nécessaires à la croissance économique durable, prenant comme base d'analyse le comportement récent de l'économie brésilienne. A partir de la prémisse de ce que, la reprise de l'économie par l'occupation de la capacité oisive, la continuité de la croissance de la production dans une économie, comme la nôtre, passe à dépendre de l'augmentation de sa capacité productive, ce qui exige de nouveaux investissements. Mots-clé: Gestion stratégique; développement endogène; croissance auto-soutenue. RESUMEN El objetivo de este artículo es examinar las condiciones necesarias para el crecimiento económico autosustentable, tomando como base de análisis el comportamiento reciente de la economía brasilera. Partimos de la base de que, reiniciado el rejuvenecimiento de la economía por ocupación de capacidad ociosa, la continuidad del crecimiento de la producción en una economía como la nuestra, pasa a depender del aumento de su capacidad productiva, lo que exige nuevas inversiones. Palabras clave: Gestión estratégica; desarrollo endógeno; crecimiento autosustentable. Introdução 77

78 O objetivo deste artigo é examinar as condições necessárias ao crescimento econômico auto-sustentado, tomando como base de análise o comportamento recente da economia brasileira. Partimos da premissa de que, havendo a reanimação da economia reiniciado ao final de 2003 por ocupação de capacidade ociosa, a continuidade do crescimento da produção passa a depender do aumento da sua capacidade produtiva, o que exige novos investimentos. A capacidade ociosa havia sido produzida no triênio anterior, quando a economia atravessou um período de semi-estagnação: o PIB crescera a uma taxa média anual em torno de 0,7%. Assim, de acordo com levantamento da Confederação Nacional da Indústria, as empresas industriais apresentaram um índice médio de capacidade ociosa de 29,5% ao longo de 2003; a Sondagem da Indústria de Transformação da FGV, usando outra metodologia, revelou um índice de 20%. No último trimestre de 2004, depois de cerca de um ano de expansão do PIB a uma taxa média anual em torno de 5%, a ociosidade industrial ainda permanecia elevada: 23% pela pesquisa da CNI. Num primeiro momento, diante da existência de capacidade ociosa, a produção pode crescer em resposta a impulsos provocados pelo crescimento da demanda, interna ou externa. No entanto, esgotada a ociosidade, o incremento da capacidade produtiva, produzida pela melhoria do nível de investimento, passa a ser a variável chave para a continuidade do crescimento, isto é, para transformar a reanimação da economia em crescimento auto-sustentado. E vamos demonstrar que a taxa de juros é o instrumento decisivo nesse processo. 1 Poupança é drenada para o exterior ou para a especulação financeira Vejamos primeiro como se dá o aumento da capacidade produtiva da economia, isto é, a realização de novos investimentos. No caso do Brasil, apesar de havermos entrado em 2005 no segundo ano de recuperação econômica, os investimentos ainda não reagiram na proporção necessária. A taxa de investimento, medida pela relação entre a formação bruta de capital fixo e o PIB, que baixara de 18,33% em 2002 para 18,05% em 2003, subiu para apenas 18,95% no primeiro semestre de 2004 (IBGE) e para 19,6% na média do ano, taxa semelhante à que vigorou durante os dois mandatos de estagnação econômica de Fernando Henrique (19,4%), conforme se pode verificar pela tabela ao final do texto (IBGE; Folha Online Dinheiro, 2005a). É importante registrar que, em 2004, a taxa de poupança foi de 23,2% (Folha Online Dinheiro, 2005a) 1. Ou seja, um volume de poupança correspondente a 3,6% do PIB não foi canalizado para o investimento. Para onde foi drenado esse enorme volume de recursos, equivalente a R$ 63,75 bilhões (Folha Online Dinheiro, 2005a e b) 2? Simples: para o exterior, a fim de remunerar o capital estrangeiro aqui aplicado, em suas várias modalidades. Se não estivéssemos sofrendo essa hemorragia externa, poderíamos ter investido 23,2% do PIB, cifra próxima à que vigorou na década de 1970, quando nosso PIB cresceu a uma taxa média anual de 9% (IBGE) 3. Outra parcela importante da renda nacional, que às vezes nem chega a converter-se em poupança, é esterilizada na especulação financeira, desviando-se, assim, do investimento produtivo. A transferência desses recursos para o setor financeiro pode ocorrer de duas formas: 1) de forma direta, quando o setor produtivo, sobrecarregado de juros, paga pesados encargos financeiros ao sistema financeiro; 2) de forma indireta, quando o setor produtivo, sobrecarregado de tributos, transfere renda ao setor público, o qual, por sua 78

79 vez, sobrecarregado de juros, gera um enorme superávit primário a fim de repassar parcela dessa renda ao sistema financeiro. É por isso que a lucratividade dos bancos vem sendo sempre muito superior à lucratividade das empresas industriais e comerciais ("Melhores e maiores", Revista Exame, 1999, p.12; 2003, p.22) 4, e boa parte desses ganhos dos bancos circula apenas na esfera financeira, nunca retornando à área produtiva. Sob o peso dos encargos financeiros alavancados pelos juros estratosféricos, nem as empresas produtivas (SOUZA, 2004, p ) 5 nem o Estado conseguem realizar um nível de investimento capaz de viabilizar o crescimento auto-sustentado da economia. Os dirigentes do IBGE, depois de divulgarem as informações sobre o crescimento industrial de 2004, procuraram nos convencer de que o investimento estaria tendo um importante crescimento, na medida em que a produção do setor de bens de capital (que produz bens destinados a aumentar a capacidade produtiva) teve um aumento de 19,7% no ano. Mas a própria nota do IBGE mata a charada: as exportações desse setor aumentaram 54% (IBGE, 2005, p.2). Ou seja, a principal parte do aumento da produção de bens de capital não se destinou ao sustento do investimento interno, mas ao mercado externo. Fica claro, assim, que a garantia desse nível de investimento depende da limitação da drenagem dos recursos para o exterior e para a especulação financeira. Isso implica em três ordens de medidas: 1) reduzir substancialmente o uso do superávit da balança comercial na cobertura da amortização de dívida externa e dos encargos do passivo externo; 2) reduzir fortemente a taxa básica real de juros; 3) reduzir de forma semelhante o superávit primário das contas públicas. Não apenas uma maior parcela da renda nacional seria destinada à poupança, como esta, ao invés de ser drenada para o exterior ou esterilizada na especulação financeira, seria convertida em investimento. Os saldos comerciais poderiam ser usados, em grande medida, para adquirir no exterior equipamentos ou tecnologias dos quais não houvesse disponibilidade interna; além disso, ajudariam a formar as reservas cambiais indispensáveis à diminuição da nossa vulnerabilidade externa. A parcela economizada do superávit primário se converteria em poupança real (em lugar de mera poupança financeira, nas mãos dos especuladores) e seria canalizada para o investimento produtivo. A queda dos juros, além de viabilizar essa conversão de superávit primário em poupança e investimento, diminui os encargos financeiros das empresas, aumentando também sua capacidade de investimento; ademais, tende a estimular a tomada de dinheiro emprestado para investir e a desestimular o uso dos recursos próprios para aplicações financeiras, canalizando-os para o investimento. 2 Autoridades monetárias são viciadas em juros altos Como, então, derrubar os juros? As autoridades monetárias alegam que eles têm que continuar elevados para promover a convergência da inflação para a meta estabelecida e para garantir o refinanciamento da dívida pública. Ora, como o Conselho Monetário Nacional (CMN) tem fixado metas inflacionárias declinantes e como as autoridades do BC racionalizam que inflação se derruba com juros elevados, a postura de buscar fazer a inflação efetiva convergir para a meta exigiria juros reais sempre elevados ou mesmo em elevação. Isso significa que o sistema de metas de inflação é incompatível com a queda efetiva e sustentada da taxa de juros enquanto as metas forem declinantes. No entanto, se a diretoria do BC fosse menos dogmática no manuseio desse sistema, e recorresse a uma brecha estabelecida por ele próprio, que é o uso da margem que a taxa de inflação pode atingir, em torno do núcleo da meta, haveria espaço para a queda dos 79

80 juros, mesmo dentro do sistema. No caso do Brasil, a margem acordada é de 2,5 pontos percentuais. Assim, para 2004, como a meta estabelecida era de 5,5%, a taxa poderia atingir 8% (ficou em 7,6%); para 2005, como a meta original de 4,5% foi alterada para 5,1%, a taxa poderia atingir os mesmos 7,6% a que chegou em 2004; para 2006, como a meta é de 3,5%, a taxa poderá atingir 6%. Bastaria lidar com essa flexibilidade que o próprio sistema de metas permite para ter uma postura menos rígida em relação à política monetária, mas o fundamentalismo da equipe do Banco Central que aí está impede esse comportamento. Além disso, como a taxa de inflação vem caindo 6, até mesmo um monetarista mais dogmático, mas que não seja inteiramente comprometido com o sistema financeiro, tenderia a baixar a taxa real de juros 7. Portanto, mesmo para um monetarista, que acredita que inflação se combate com juros altos, não há fundamento em manter a taxa selic nos níveis atuais e muito menos, em elevá-la, como ocorreu de setembro de 2004 a agosto de Não foi à toa que os tecnocratas do BC escolheram o sistema de "metas de inflação", além de praticá-lo de maneira tão rígida. É que esse é o sistema de "combate" à inflação que mais aproveita aos banqueiros e demais rentistas que especulam com a dívida pública, aos quais se sentem ligados. Registre-se que, costumeiramente, no Brasil, os dirigentes do Banco Central têm vínculos com a área financeira (ou são oriundos dos bancos ou para lá vão depois de concluído seu tempo à frente do BC), mas, no passado, esse vínculo se dava sobretudo com os bancos privados nacionais (BAPTISTA JR., 2005). No entanto, desde que Pedro Malan foi presidente do BC, na época em que Fernando Henrique era ministro da Fazenda, inaugurou-se uma época em que os presidentes desse banco têm sido vinculados ao sistema financeiro internacional: o próprio Malan foi diretor do BIRD e do BID, Armínio Fraga foi o principal operador do mega-especulador George Soros e Henrique Meirelles foi presidente mundial do BankBoston, de onde recebe a miserável aposentadoria de US$ 750 mil por ano. O outro argumento alegado pela tecnocracia do Banco Central é o de que a baixa dos juros dificultaria o refinanciamento da dívida pública. Antes, quando havia déficit comercial e na conta corrente do balanço de pagamentos, o argumento era o de que havia necessidade de atrair capitais externos para cobri-lo; agora, quando o déficit desapareceu e converteu-se em superávit, diz-se que a questão é o refinanciamento da dívida pública. Ora, mesmo admitindo que fosse necessário, para esse refinanciamento, o aporte de capitais externos ou de capitais internos que podem se evadir, a situação atual do mercado financeiro internacional propicia uma ampla folga para a queda dos juros no Brasil. Vejamos as razões: 1) os enormes déficits gêmeos dos EUA vêm gerando certa insegurança dos aplicadores internacionais em destinar seus recursos àquele país, aumentando, assim, a liquidez internacional; 2) o excesso de dinheiro disponível para aplicação tem provocado, em conseqüência, a manutenção dos juros reais em níveis muito baixos nas várias praças do planeta, sendo negativos na União Européia e no Japão; 3) o critério adotado pelos especuladores internacionais para aplicar seu dinheiro em determinado país, que soma a taxa básica dos EUA, o chamado risco-país e a correção cambial, formaria uma taxa básica em torno de 7% no Brasil. Não bastasse isso, a taxa básica real de juros no Brasil é cerca de três vezes maior do que a segunda colocada, sete vez maior do que a vigente nos chamados países emergentes e dez vezes maior do que a média mundial. Há, portanto, uma enorme folga para sua derrubada. Assim, mesmo dentro da lógica neoliberal-monetarista, que usa como pretexto para uma política monetária apertada o sistema de "metas de inflação" e a necessidade de refinanciamento da dívida pública o que leva a formar a taxa de juros interna com base nos critérios dos especuladores internacionais, isto é, com base nos interesses da banca internacional, e não nas necessidades internas do País, há muito espaço para a queda dos juros no Brasil. Há, portanto, outra causa para a insistência dogmática em manter os 80

81 juros elevados: a submissão dos dirigentes do Banco Central senão comprometimento direto 8 à ação monopólica dos cartéis financeiros, sobretudo os estrangeiros 9. O próprio processo através do qual é estabelecida mensalmente a taxa selic revela essa verdade. Um dos principais instrumentos, senão o principal, que fundamentam a decisão do Comitê de Política Monetária do Banco (COPOM) é a "pesquisa Focus", que é feita semanalmente junto a pouco mais de 100 executivos de instituições financeiras, mas termina, na verdade, predominando a resposta dos 10 maiores bancos instalados no País. Ali, dentre outras coisas, eles dizem quais são suas "expectativas" - isto é, seu desejo ou especulação - sobre os juros e a inflação futuros. E a tendência do COPOM vem sendo "adotar" as taxas resultantes dessa "pesquisa", sancionando, assim, as supostas expectativas dos agentes financeiros. Como, na verdade, não se trata de expectativas, mas de desejo ou especulação, a tendência deles, obviamente, é puxar para cima as "expectativas inflacionárias" a fim de pressionar por taxas de juros mais altas. Ora, contando com essa subserviência ou comprometimento das autoridades do BC, os cartéis financeiros, mesmo diante de uma situação de grande liquidez internacional, chantageiam para manter os juros altos no Brasil. Como esse comportamento das autoridades do BC no Brasil é mais ou menos atávico, já durando décadas, salvo alguns intervalos, os cartéis financeiros tanto internos como internacionais acostumaram-se a grandes ganhos aqui, ou seja, a elevadas taxas de juros. Assim, mesmo havendo bastante espaço para reduzi-las, ainda dentro de seus critérios, eles agem no sentido de impedir isso. Uma eventual fuga de capitais diante de uma queda dos juros não responderia, portanto, a qualquer mecanismo de mercado, mas à chantagem resultante desse poder monopólico dos cartéis financeiros. E só há uma maneira de bloquear essa chantagem: colocando à frente do Banco Central pessoas mais comprometidas com o País e, a partir daí, centralizando o câmbio nessa instituição. Aí, então, o BC poderia controlar o fluxo cambial de acordo com as necessidades da economia nacional, evitando grandes flutuações da taxa de câmbio, a fuga de capitais e os eventuais ataques especulativos contra nossa moeda 10. E, com base nessa nova realidade, o BC poderia estabelecer uma taxa de câmbio 11 e uma taxa básica de juros a partir da realidade e das necessidades internas da economia brasileira, e não mais com base nos "critérios internacionais", isto é, no interesse da banca internacional 12. Todos os países que seguiram esse caminho puderam baixar radicalmente suas taxas de juros, e voltaram a crescer. Os exemplos mais recentes são os da Venezuela e Argentina. Mais ainda, segundo estudo do FMI, de 25 países que voltaram a crescer depois das crises cambiais dos anos 1990, 19 haviam feito alguma forma de reestruturação de suas dívidas. 3 Financiamento do BNDES insuficiente O fato de o BC manter elevados os juros básicos, e, assim, bloquear o uso do principal instrumento que viabiliza o investimento, não significa que o governo Lula não tenha feito nada para melhorar o nível desse investimento. O BNDES, que, historicamente, tem sido o principal instrumento governamental destinado a financiar o investimento de longo prazo salvo no período FH, em que foi usado para emprestar dinheiro a grupos estrangeiros interessados na aquisição de empresas estatais, teve um recorde de empréstimo em 2004: contratou um montante de R$ 40 bilhões, 14,3% acima dos R$ 35 bilhões de 2003 (Folha Online Dinheiro, 2005c). Além disso, por decisão do Conselho Monetário Nacional que, por contar com a participação de outros ministros, não é inteiramente comandado pela equipe do Ministério da Fazenda, a TJLP 13 manteve-se em 9,75% ao ano de abril de 2004 até fins de 2005, o que significava, nos níveis de inflação daquele ano, uma taxa real em torno de 2%, apesar do aumento desde setembro da taxa selic e das demais taxas de juro da economia. 81

82 No entanto, além de não haver emprestado todo o valor previsto pelo próprio banco, que era de R$ 47 bilhões, não atendeu nem de longe à demanda realizada pelas empresas através de cartas-consulta. O montante total demandado foi de R$ 98,4 bilhões, e desse valor o próprio banco conseguiu enquadrar em suas normas a cifra de R$ 75 bilhões (Folha Online Dinheiro, 2005c). Assim, emprestaram-se apenas 40,65% do montante demandado isto é, das necessidades de financiamento de longo prazo expressas pelos investidores e 53,33% do montante aprovado pelo banco. Segundo o BNDES, esse valor solicitado indica "a disposição do empresariado em fazer investimentos produtivos, funcionando como um indicativo do nível de confiança no futuro econômico do país" (Folha Online Dinheiro, 2005c). Mas, se dependesse do comando do Ministério da Fazenda e do Banco Central, nem isso o BNDES teria conseguido fazer. No segundo semestre de 2004, o presidente do BC, Henrique Meirelles, acusou o BNDES de ser responsável pelos elevados spreads 14 do sistema financeiro no Brasil. Para ele, o fato de o banco emprestar diretamente aos tomadores finais a taxas de juro baixas, em lugar de repassar esse dinheiro barato por meio do sistema bancário, pressionaria os bancos comerciais a elevar seu spread. Esconde com essa afirmação o fato de que a grande margem bancária existente no Brasil se deve, no fundamental, ao elevado grau de concentração e, portanto, de monopolização do setor bancário, o que lhe dá condição de fixar os juros finais. Escamoteia, além disso, o fato de que o repasse do recurso barato aos bancos privados em nada garante, como nunca garantiu, que o destino final seja o investimento de longo prazo. Os bancos tem mil e uma artimanhas para desviar o recurso da finalidade estabelecida para o ganho fácil da especulação 15. A direção do BNDES, então liderada pelos professores Carlos Lessa e Darc Costa, respondeu à altura, denunciando o objetivo de Meirelles, que era fortalecer os bancos privados em detrimento do banco oficial, e terminou sendo demitida pelo governo. Foi então nomeada para o BNDES uma equipe mais afinada com o grupo que então ocupava o Ministério da Fazenda, encabeçada pelo ex-ministro do Planejamento, o economista Guido Mantega 16, e os tecnocratas da equipe econômica aproveitaram-se desse fato para fazer nova carga sobre a política creditícia do banco. No começo de 2005, o secretário do Tesouro do Ministério da Fazenda, Joaquim Levy, propôs que a TJLP fosse atrelada à taxa selic, o que significava, na prática, que ela também passasse a subir. Ou seja, queria extinguir um dos poucos instrumentos que o governo Lula vem utilizando para viabilizar o investimento de longo prazo. Como disse o ministro do Desenvolvimento, Luiz Fernando Furlan: "E se vamos matar a única fonte de curto prazo, vamos comprometer nosso futuro" (Hora do Povo, 2005, p.2). Felizmente, Mantega, apesar de sua afinidade recente com a equipe da Fazenda, reagiu à altura, dizendo não aceitar qualquer possibilidade de realizar essa vinculação entre as duas taxas. É mais um ponto de tensão dentro do governo. E arrematou: Levy "não enxerga alguns palmos além do nariz" (Hora do Povo, 2005, p.2). Os tecnocratas da Fazenda e do BC não conseguiram atrelar a TJLP à selic. Porém, têm logrado impedir que sua taxa nominal diminua com a queda da taxa de inflação, forçando, assim, de maneira indireta, a elevação de sua taxa real. Como a tendência é o IPCA ficar em 2005 abaixo dos 5% estabelecidos pela "meta de inflação", a permanência da TJLP em 9,75% pode implicar numa taxa real em torno de 5%, duas vezes e meia maior do que a que vigorou em Se o indexador utilizado for o IGP-M que ficou pouco acima de 1% em , essa taxa real se aproximou dos 9%, uma verdadeira taxa de agiotagem na esfera do financiamento do investimento produtivo. O aporte do BNDES é muito importante para alavancar o investimento, principalmente quando cobra juros compatíveis com a atividade econômica. Mas, obviamente, a parcela mais importante de recursos destinados aos investimentos, tanto nas empresas privadas 82

83 quanto nas estatais, são os recursos próprios oriundos de seus lucros. No ano passado, por exemplo, o montante total dos investimentos foi de cerca de R$ 346,2 bilhões 17. Como o BNDES financiou apenas R$ 40 bilhões e o investimento orçamentário da União sequer alcançou os 3% do investimento total 18, coube às próprias empresas públicas e privadas aportarem praticamente o conjunto dos restantes R$ 306 bilhões 19. Vimos que outros R$ 63,75 bilhões de poupança deixaram de ser investidos, sendo drenados para o exterior ou para a especulação financeira. Vimos também que o nível de investimento realizado (19,6% do PIB em 2004) é muito baixo para garantir a retomada autosustentada do crescimento da economia, na medida em que parte significativa desse investimento destina-se a repor a depreciação do capital fixo. Pode-se alegar que a taxa selic, que baliza os demais juros praticados na economia à exceção da TJLP, não afeta em nada o investimento produtivo 20, na medida em que os bancos privados sediados no País não realizam empréstimo de longo prazo, destinando seus recursos apenas para títulos públicos e capital de giro das empresas. É mais uma falácia, que indica má-fé ou desconhecimento da realidade. O elemento básico, tanto para as empresas públicas e privadas quanto para o próprio governo decidirem o nível de investimento que farão com os recursos disponíveis, é a taxa básica de juros a selic, e não a TJLP do BNDES. Por razões óbvias: o governo, porque o nível da sua "poupança" disponível para investimento depende dos encargos financeiros com que tem de arcar, e estes dependem da incidência da selic sobre a dívida pública; e as empresas, porque vão decidir o que fazer com seus lucros, se os investem na produção ou se os aplicam no mercado financeiro, a depender da taxa básica de juros, que baliza suas aplicações financeiras. Portanto, uma baixa TJLP real, como a que foi praticada em 2004, é importante para viabilizar o investimento, mas é insuficiente para levá-lo para o nível adequado à retomada sustentada do crescimento. Mais uma vez, deparamo-nos com a necessidade de uma política monetária que seja centrada no longo prazo do investimento produtivo e do crescimento econômico auto-sustentado. O curto prazo do combate inflacionário ou do refinanciamento da dívida pública deve subordinar-se a essa lógica de longo prazo. Ou seja, devem-se buscar caminhos de combate à inflação ou de enfrentamento da dívida que não comprometam o crescimento sustentado do investimento produtivo e a melhoria crescente do bem-estar da população, bases do crescimento econômico auto-sustentado. Recentemente, a equipe econômica, sobretudo nas palavras de Henrique Meirelles, em mais uma defesa dessa política monetária que escorcha o setor produtivo em benefício do sistema financeiro, alegou que o problema da economia não é a taxa básica de juros, mas as taxas finais, de aplicação, praticadas pelos bancos. Ora, é evidente que a atividade produtiva é, em grande medida, afetada por essas taxas finais, já que são elas que balizam o compor tamento de empresas e consumidores. Mas, também é evidente que essas taxas finais, como assinalamos antes, são condicionadas em última instância, ainda que não exclusivamente, pela taxa básica. Segundo Meirelles, essas taxas finais são elevadas porque o spread bancário também o é. Porém, diz ele que a responsabilidade disso não seria dos bancos, mas, sim, do BNDES, que não lhes estaria repassando recursos baratos para emprestarem ao tomador final, e dos clientes, que não pagariam corretamente suas dívidas. Quanto ao BNDES, já vimos que a proposta de Meirelles é repassar os recursos do banco através dos bancos privados. Vejamos o outro argumento, o da inadimplência. Alegam Meirelles & Cia. que a elevada inadimplência seria a responsável por um elevado "risco bancário", o que estaria levando os bancos, para compensá-lo, a elevar ospread bancário e, por conseguinte, a cobrar juros finais elevados. Ora, os bancos estão nadando em dinheiro. A taxa média de rentabilidade deles esteve em um patamar em torno 15% de 1995 a 2002 e cresceu mais ainda de 2003 para cá, superando em várias vezes a rentabilidade do setor não- 83

84 financeiro 21. Se esse risco fosse tão grande como se apregoa, sua rentabilidade seria menor que a média do País, ou mesmo estariam tendo prejuízo. Beira, então, ao cinismo alegar excesso de "risco bancário". Existe excesso, sim, de vontade de lucupletar-se da renda nacional, e excesso de vontade em servir aos bancos. Assim, para diminuir um risco bancário inexistente, o governo bancou a aprovação pelo Congresso de um projeto de lei de falência designado de Lei de Recuperação de Empresas - que dormia na casa legislativa há já bastante tempo. O projeto tem dois aspectos básicos: 1) cria a figura da chamada recuperação judicial, que supostamente favoreceria a recuperação das empresas em dificuldade 22 ; 2) prioriza o pagamento dos débitos bancários no caso de falência. Detenhamo-nos neste segundo aspecto, que tem supostamente a ver com a questão dos juros. Antes, a prioridade era dos débitos trabalhistas e tributários; só depois, viriam os débitos bancários. A forma como a nova lei foi aprovada na Câmara invertia essa situação dando prioridade aos débitos bancários. O Senado amenizou um pouco essa decisão: estabeleceu que os débitos trabalhistas terão prioridade até 150 salários mínimos (ou R$ 39 mil ao nível da época da aprovação da lei, no começo de 2005); a partir daí, a prioridade passa para os débitos bancários e só então vêm os débitos tributários. Ou seja, são prejudicados os trabalhadores e a sociedade (tributos) para beneficiar os bancos. Alega a equipe econômica que, assim, diminui o risco dos bancos, levando-os a reduzir sua margem e, por conseguinte, as taxas finais de juros. A primeira reação da Federação Brasileira de Bancos (Febraban) foi declarar que não se deve esperar uma queda dos juros tão cedo; que isso só poderia ocorrer no longo prazo. Como a longo prazo todos estaremos mortos, como dizia Keynes, a entidade dos bancos estava com isso querendo dizer que os mesmos deverão usar essa vantagem, não para baixar os juros, mas para apropriar-se de recursos que, originalmente, seriam trabalhistas ou públicos. É a mais completa subordinação do País aos interesses dos bancos. Essa mudança de legislação não passa de mais uma ilusão que as autoridades econômicas tentam incutir na opinião pública, pois deixam de considerar que a razão fundamental para as elevadas margens bancárias é o comportamento de cartel que, em face do elevado grau de concentração/centralização do setor, os bancos assumem no País 23. Não havendo livre concorrência no setor bancário, a redução do risco não implica em redução do preço do dinheiro, mas no aumento do ganho do setor financeiro. Conclusão Demonstramos neste artigo que a retomada do crescimento de uma economia costuma se dá pela ocupação de capacidade ociosa gerada no período de crise ou estagnação. A continuidade desse crescimento e sua transformação em crescimento auto-sustentado depende, no entanto, do aumento da capacidade produtiva gerada pelo incremento do nível de investimentos. A realização dos novos investimentos depende, certamente, do nível de poupança da economia, da lucratividade das empresas ou da capacidade de financiamento dos órgãos voltados ao financiamento de longo prazo, como o BNDES. No entanto, a canalização da poupança nacional, do lucro empresarial ou dos financiamentos para o investimento depende, fundamentalmente, do nível da taxa de juros. E não apenas das taxas de longo prazo, mas, sobretudo, da taxa básica de juros, já que esta condiciona não apenas o comportamento do conjunto das taxas de juros, mas também a disposição dos empresários de usar ou não seus recursos no investimento produtivo. 84

85 Demonstramos, também, que as alegações apresentadas pelas autoridades monetárias do País para manter elevada a taxa básica real de juros não se sustentam, porque, de um lado, a inflação vem declinando sistematicamente nos últimos anos e, de outro, não está ameaçada a capacidade de auto-financiamento da dívida pública brasileira, na medida que os juros internacionais estão bem mais reduzidos do que os praticados no Brasil. Notas 1 No primeiro semestre, a taxa de poupança fora de 24,15% (Fonte: IBGE. Extraído de Folha Online, 2005a) 2 A diferença entre um volume de poupança de R$ 409,95 bilhões e um volume de investimento de R$ 346,2 bilhões (Fonte: IBGE. Extraído de Folha Online Dinheiro, 2005a.). O PIB de 2004 foi de R$ 1,769 trilhão (fonte: IBGE. Extraído de Folha Online Dinheiro, 2005a). 3 Média aritmética das taxas anuais de crescimento do PIB na década. 4 A taxa média de rentabilidade sobre o patrimônio das 500 maiores empresas nãofinanceiras, que fora de 11,15% na década de 80, não passou de 3% nos oito anos da era FH (ver "Melhores e maiores", Revista Exame, 1999: 12; jul. 2003: 22). Nesse último período, a taxa de rentabilidade dos bancos esteve em torno de 15%. 5 Em 2002, quando, segundo levantamento da consultoria Austin Asis junto aos 50 maiores bancos do País, estes apresentaram uma taxa de rentabilidade de 24,5%, as empresas não-financeiras, que antes de pagarem os encargos financeiros, apresentavam uma rentabilidade de 12% sobre seu patrimônio, viram essa rentabilidade transformar-se num prejuízo de 13,1%, depois dos encargos. Segundo a Associação Nacional de Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (ANEFAC), o aumento dos juros naquele ano fez com que a parcela da receita das empresas comprometida com juros tenha aumentado de 7,2% para 13,7% (Cf. Souza, 2004: ). 6 Medida pelo IPCA do IBGE, baixou de 12,58% em 2002 para 9,33% em 2003, 7,57% em 2004 e 5,88% em 2005 (Fonte: IBGE), e os próprios agentes financeiros, que têm interesse em projetar uma taxa mais alta a fim de forçar uma elevação dos juros, "esperam", de acordo com as últimas "pesquisas Focus" divulgadas pelo BC, uma taxa de 4,5% para 2006 (Fonte: Banco Central). Além disso, o IGP-DI anual tem estado um pouco acima de 1%. 85

86 7 A partir de setembro de 2005, o COPOM começou a baixa moderadamente a taxa selic nominal, mas, como a inflação está em baixa, a taxa real de juros permanece praticamente inalterada. 8 Ver nota anterior. 9 Houve um forte processo de fusão bancária nos anos 90 a nível mundial. Na principal praça financeira do mundo, os EUA, entre 1996 e abril de 1998, das nove maiores fusões ocorridas, três ocorreram no setor financeiro. É importante registrar que ocorreu naquela década o maior processo de fusões da história do País: o conjunto das transações para fusões subiu de US$ 138 bilhões em 1991 (2% do PIB) para US$ 957 bilhões em 1997 (12% do PIB). (Cf. Souza, 2001: 128). 10 A queda de braço entre o governo argentino e seus credores a propósito da renegociação de sua dívida externa, que estava em moratória, revelou que, quando um governo nacional age com determinação, é capaz de dobrar a resistência da banca internacional: a Argentina conseguiu que 76% de sua dívida em moratória fosse renegociada com até 75% de desconto. Segundo informou o ministro da Economia, Roberto Lavagna, a dívida de US$ 102 bilhões foi reduzida para US$ 35 bilhões, economizando, assim, US$ 67 bilhões. 11 O chamado câmbio flutuante significa, na prática, deixar uma variável fundamental da economia na medida em que interfere no volume do comércio exterior e, portanto, na atividade econômica e no nível do emprego nas mãos dos especuladores com moeda. O mais correto seria o controle cambial, isto é, a adoção de um sistema de câmbio administrado, através do qual o BC administraria a taxa de câmbio de acordo com as metas de exportação e importação do País. 12 Tem razão o economista Paulo Nogueira Batista Jr., ao afirmar: "E fica cada vez mais claro que precisamos de uma reforma no Banco Central capaz de transformá-lo em uma instituição orientada pelo interesse nacional" (Cf. Baptista Jr., 2005). 13 Taxa de Juros de Longo Prazo, que baliza os empréstimos do BNDES. 14 Diferença entre a taxa de captação e a taxa de aplicação do sistema bancário. 15 O recente escândalo do Banco Santos, acusado, dentre outras coisas, de praticar uma gigantesca fraude com recursos do BNDES, é apenas a ponta do iceberg dessa verdadeira torrente de recursos desviados do banco oficial. Empresários ouvidos pela Polícia Federal acusam o dono do Banco Santo de exigir que metade dos recursos do BNDES que conseguem emprestado por seu intermédio fosse depositada em conta por ele indicada. 16 No início do governo, à frente do Ministério do Planejamento, Mantega apresentava certas divergências com o grupo da Fazenda, liderado por Palocci, sobretudo no que tange ao aperto monetário e fiscal, mas também porque propugnava uma política industrial ativa, com base no consumo de massas e nas tecnologias de ponta, enquanto o grupo de Palocci prefere deixar o desenvolvimento industrial ao sabor do "mercado", isto é, da lógica dos cartéis. No entanto, com o passar do tempo, Mantega foi-se amoldando à política praticada pelo Fazenda e o Banco Central pelo menos publicamente. 17 Considerando uma taxa de investimento de 19,6% e um PIB de R$ 1,769 trilhão (Fonte: IBGE. Dados extraídos de Folha Online Dinheiro, 2005a) 86

87 18 Em 2004, apesar da previsão orçamentária de que o conjunto das despesas de capital, mais os créditos suplementares aprovados, deveria atingir o montante de R$ 12,37 bilhões, a execução orçamentária mal chegou a R$ 9,16 bilhões, um percentual de 2,65% do investimento total no País (Ministério da Fazenda. Tesouro Nacional, 2005). Em 2003, de um total orçado (inclusive créditos) de R$ 16,95 bilhões, só se investiram R$ 6,45 bilhões (Ministério do Planejamento, 2005). Os próceres do Ministério da Fazenda fizeram festa quando, no dia 21 de fevereiro de 2005, o FMI anunciou sua concordância com a proposta do governo de usar parte do superávit primário "para investimentos em infra-estrutura e outros projetos de investimento público com retorno macroeconômico e fiscal potencialmente forte a médio prazo, consistente com uma posição de sólida sustentabilidade fiscal" ("Comunicado da diretora do Departamento de Assuntos Fiscais do FMI", 2005). Pelo barulho feito, até parecia que rios de dinheiro estariam disponíveis para investimento, mas não passavam "de US$ 1 bilhão ao ano pelos próximos três anos ( )" (Ibid.), isto é, cerca de R$ 2,7 bilhões, à taxa de câmbio atual não mais que irrisórios 3,25% do superávit primário gerado em O governo de Lula está entusiasmado com o micro-crédito. É importante estimular essa modalidade de financiamento, na medida em que favorece as micro e pequenas empresas. Mas, obviamente, o montante do financiamento daí derivado não passa de um grão de areia na montanha de necessidades de recursos para investimento no País: segundo o Ministério da Fazenda, "a carteira ativa dessas operações, em 30/09/2004, considerando apenas cinco grandes instituições financeiras, situava-se em R$ 339 milhões e operações. O acumulado em um ano nestes mesmos cinco bancos chega a 2 milhões de contratos e R$ 843 milhões emprestados". (Ministério da Fazenda, dez. 2004: 62). Esse volume anual não passa de 2% do volume emprestado pelo BNDES em 2004 e de 0,5% do volume de crédito que, em dezembro de 2004, constava nas carteiras dos bancos como empréstimos às empresas (R$ 158,3 bilhões. Fonte: Global Invest). 20 Veja a pérola de declaração do secretário-executivo do Tesouro Nacional, Joaquim Levy: "Um juro que aumente para garantir a consistência macroeconômica não mata o investimento" (Folha de S.Paulo, 2005: B4). 21 Em 2004, segundo a consultoria Economática, o lucro líquido do setor bancário no Brasil foi de R$ 13,96 bilhões, R$ 1,39 bilhão a mais do que no ano de 2003, que já havia sido considerado recorde ("Setor bancário é o mais lucrativo, diz Economática", 2005). Esse movimento prosseguiu em 2005: no primeiro trimestre do ano, os quatro maiores bancos (Banco do Brasil, Bradesco, Itaú, Unibanco) obtiveram um lucro de R$ 3,71 bilhões, o dobro de igual período de 2004 (Carneiro, 2005). 22 Estima-se que hoje cerca de 80% das empresas em concordata, em lugar de serem recuperadas, chegam fatalmente à falência. 23 "No setor bancário, segundo estudo da consultoria Austin Asis, as maiores instituições aumentaram seu peso de 45,2% dos ativos totais do sistema em 1994 para 60,2% em 2002" (Souza, 2004, p.697). Referências Baptista Jr., Paulo Nogueira. "Estatizando o Banco Central". Revista Carta Maior. Disponível em: <http://agenciacartamaior.uol.com.br/agencia>. Acesso em: [ Links ] 87

88 "BNDES tem recorde de empréstimos, mas sobram R$ 7 bi no caixa em 2004". Folha Online Dinheiro. Acesso em: , 11h46m. [ Links ] Carneiro, Mariana. "Bancos ganham nas duas pontas". Disponível em: <http://jbonline.terra.com.br>. Acesso em: [ Links ] "Comunicado da diretora do Departamento de Assuntos Fiscais do FMI". In: Folha Online Dinheiro. Disponível em: <http://www1.uol.com.br/folha/dinheiro>. Acesso em: , 16h06m. [ Links ] Evolução da execução financeira do governo central em Disponível em: <www.fazenda.gov.br>. Acesso em: , 19h10m. [ Links ] Folha de S.Paulo, [ Links ] Folha Online Dinheiro. "PIB brasileiro somou R$ 1,769 trilhão em 2004, diz IBGE". Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro>. Acesso em: a, 09h32m. [ Links ] Folha Online Dinheiro. "Taxa de investimento na economia tem o melhor resultado desde 1998". Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro>. Acesso em: b, 09h45m. [ Links ] Folha Online Dinheiro. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro>. Acesso em: c, 11h46m. [ Links ] Hora do Povo, [ Links ] IBGE. Pesquisa industrial mensal mensal produção física - Brasil produção industrial cai 2,% em setembro.disponível em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: [ Links ] "Melhores e maiores", Revista Exame, [ Links ] "Melhores e maiores", Revista Exame, jul [ Links ] Ministério da Fazenda. Política econômica e reformas estruturais. Brasília, abr [ Links ] Ministério da Fazenda. Tesouro Nacional. Evolução da execução financeira do governo central em Disponível em: <www.fazenda.gov.br>. Acesso em: , 19h10m. [ Links ] Ministério do Planejamento. Disponível em: <http://www.planejamento.gov.br>. Acesso em: , 13h33m. [ Links ] "Setor bancário é o mais lucrativo, diz Economática". Disponível em <http://noticias.uol.com.br/economia>. Acesso em: , às 17,23h [ Links ] Souza, Nilson Araújo de. A longa agonia da dependência economia brasileira contemporânea (JK/FH). São Paulo: Alfa-Omega, [ Links ] 88

89 Souza, Nilson. Ascensão e queda do império americano. São Paulo: Ed. CPC- UMES/Mandacaru, [ Links ] UOL Últimas Notícias. Disponível em: <http://notícias.uol.com.br/economia/ultnot/reuters>. Acesso em: , 10h38m. [ Links ] Recebido em 2/3/2006; revisado e aprovado em 30/3/2006; aceito em 30/7/

90 Gestão & Produção versão impressa ISSN X Gest. Prod. vol.21 no.1 São Carlos jan./mar PEQUENAS EMPRESAS INDUSTRIAIS DE LONGA PERMANÊNCIA NO MERCADO: uma análise a partir da literatura e de evidências empíricas Maria Carolina de Azevedo Ferreira de Souza I ; Leonel Mazzali II ; Rodrigo Lanna Franco da Silveira I ; Miguel Juan Bacic I I Departamento de Teoria Econômica, Universidade Estadual de Campinas Unicamp, CEP , Campinas, SP, Brasil, e- mail: II Programa de Mestrado em Administração, Faculdades Metropolitanas Unidas FMU, CEP , São Paulo, SP, Brasil, RESUMO O trabalho visa identificar a influência da idade, tamanho, escopo e efeitos do local sobre a probabilidade de sobrevivência a longo prazo das pequenas empresas industriais. É um estudo descritivo que se apoia em um banco de dados com informações das pequenas empresas industriais da região de Campinas, construído a partir do Cadastro Industrial da Região de Campinas e dados da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo (SEFAZ). O estudo evidenciou que a amplitude da linha de produtos, a abrangência em termos de mercado e o tamanho exercem influência sobre a probabilidade de sobrevivência das pequenas empresas industriais. Palavras-chave: Pequenas empresas. Longevidade. Gestão estratégica. ABSTRACT 90

91 This study aims to identify the influence of age, size, scope, and location on the probability of long-term survival of small industrial enterprises. This is a descriptive study based on a database that embodies information of small business located in the region of Campinas, São Paulo state, with data from the Campinas Industrial Region and São Paulo State Treasury Office. The present study showed that product line breadth, market coverage, and size influence the probability of survival of small industrial enterprises. Keywords: Small businesses. Longevity. Strategic management. 1 Introdução A crescente importância das pequenas empresas (PEs), pela significativa participação no total de empresas existentes e no total de empregos gerados, tem estimulado uma série de estudos enfatizando a sua funcionalidade nas estruturas produtivas e a sua contribuição para o emprego. Uma das questões que geralmente permeiam esses estudos refere-se à continuidade delas no mercado, apesar das desvantagens que dificultam o alcance de competitividade (AUDRETSCH et al., 2009; HEADD; KIRCHHOFF, 2007; NAJBERG; PUGA; OLIVEIRA, 2002). Existe uma ampla discussão sobre os fatores que podem explicar a mortalidade dos empreendimentos de pequeno porte e sobre aqueles que favorecem a sobrevivência, após a sua constituição. Entretanto, ainda há poucos estudos com ênfase na busca de elementos que contribuam para explicar a continuidade de pequenas empresas no mercado por muitos anos, superando a fase de maior risco de mortalidade. Diante dessa constatação, surge a questão: apesar de todas as restrições e fragilidades e a despeito das profundas modificações no ambiente macroeconômico, como explicar a presença de pequenas empresas de longa permanência no mercado? Ao se pensar nas causas de sobrevivência e de mortalidade de empresas, as características estruturais do setor em que concorrem, particularmente quanto ao seu tamanho, seu poder de mercado, sua natureza, a intensidade da concorrência e sua forma de inserção devem ser levadas em conta. Independentemente da estrutura do setor e das formas de inserção, fatores relacionados às características dos gestores e às 91

92 suas escolhas estratégicas, incluindo as relativas à localização, ao escopo quanto aos produtos e à abrangência geográfica de atuação, são igualmente importantes para o desempenho da empresa. Os resultados obtidos até determinado momento, por sua vez, explicam em grande medida a continuidade (tempo de vida) e o tamanho da empresa, tendo efeito importante sobre o risco de mortalidade. De acordo com Le Mens, Hanann e Pólos (2011), os resultados passados ("herança" positiva ou negativa) têm mais peso sobre o risco de mortalidade da empresa em determinado momento do que seu desempenho naquele particular instante. Essa proposição implica que na análise da relação idade e risco de mortalidade das empresas seja considerada não só a dotação inicial de capital organizacional (recursos financeiros e não financeiros) mas, principalmente, a evolução temporal do desempenho, do fluxo líquido de recursos. Essa evolução depende, em grande medida, do aprendizado pela experiência acumulada. Portanto, uma relação positiva, ou negativa, entre risco de mortalidade e idade da empresa vai depender das decisões dos gestores e do desempenho da empresa nos anos iniciais. Desempenho negativo levará a uma erosão da dotação inicial. Desempenho positivo levará à acumulação, ocorrendo o crescimento da dotação inicial de recursos e do capital organizacional da empresa. Sem desconsiderar a importância de fatores externos, a análise neste trabalho sobre a longevidade de pequenas empresas privilegia a evolução temporal do desempenho organizacional, refletindo a capacidade de identificação e aproveitamento de recursos e a eficácia da empresa em conquistar e assegurar posições no mercado. Tendo por referência as contribuições de Burgelman (1991) e Burgelman e Grove (2007), a evolução temporal do desempenho organizacional está, em essência, associada à combinação de duas trajetórias (ciclos) de desenvolvimento. A primeira, denominada pelos autores de "indução", está atrelada a um processo de gestão estratégica nucleado no aproveitamento das oportunidades existentes. No entanto, a longevidade da empresa depende de sua capacidade não só de gerar rentabilidade nas atividades atuais mas também de entrar em novos negócios. Tendo em conta mudanças no ambiente estratégico, é essencial que a empresa ingresse em uma segunda trajetória, denominada pelos autores de "autônoma", por estar fora do escopo da estratégia corrente. Para o entendimento da sobrevivência das organizações é necessário identificar os fatores subjacentes aos dois processos estratégicos, de indução e autônomo, e avaliar sua influência relativa. A literatura sobre a teoria da firma pode contribuir nesse sentido. Levando em conta a combinação de algumas das principais abordagens (ecologia das 92

93 organizações, teoria evolucionista da empresa, visão da empresa baseada em recursos e aprendizagem organizacional), é possível selecionar quatro principais fatores: tempo de vida; tamanho (volume dos recursos e das operações); escopo das atividades (amplitude da linha de produtos e abrangência em termos dos mercados); e efeitos do local no qual a empresa está instalada (economia de localização). Este trabalho visa, como objetivo principal, contribuir para o entendimento desses fatores, buscando identificar o que os influencia e, principalmente, identificar a influência desse conjunto de fatores (idade, tamanho, escopo e efeitos do local) sobre a probabilidade de sobrevivência a longo prazo das pequenas empresas industriais. Mais precisamente: busca-se avaliar se a posição da empresa quanto ao nível desses quatro fatores em determinado ano base (t), correspondendo a 1975 (no caso deste estudo), de alguma forma influencia a probabilidade de sobrevivência das pequenas empresas no tempo (t+n), correspondendo a 2007 (no caso deste estudo). O trabalho está estruturado em cinco seções, além desta primeira dedicada à introdução. Na segunda seção são apresentados e discutidos os conceitos de capital organizacional e evolução temporal do desempenho da organização e sua relação com a sobrevivência. A terceira aprofunda a discussão sobre os fatores subjacentes à evolução temporal do desempenho da organização. A quarta é dedicada aos procedimentos metodológicos. A quinta apresenta e discute os resultados da pesquisa empreendida. Finalmente, na sexta seção são apresentadas as conclusões e indicadas possibilidades para pesquisas futuras. 2 Capital organizacional, evolução temporal do desempenho e sobrevivência da organização Utilizando como variável nuclear o estoque de capital organizacional, Levinthal (1991) explora as implicações da evolução temporal do desempenho sobre o padrão de mortalidade das organizações. De forma semelhante ao enfoque da empresa baseada em recursos (WERNERFELT, 1984; RUMELT, 1984), o autor concebe capital organizacional como uma variedade de ativos acumulados pela empresa ao longo do tempo. O capital organizacional abrange ativos financeiros e não financeiros. No âmbito dos não financeiros, destacam-se: consolidação de laços com agentes externos à organização (fornecedores, clientes e instituições financeiras), desembocando na formação/inserção em redes de distribuição e de fornecimento; comprometimento e motivação por parte dos agentes internos à organização, que se traduz na conformação de um sistema de 93

94 papéis e regras que direcionam o comportamento e a decisão dos indivíduos; e formação e consolidação de habilidades (competências) técnicas e sociais essenciais para a operação do negócio. O ponto central da argumentação é que o risco de mortalidade de uma organização depende mais do seu estoque de recursos (financeiros e não financeiros) do que de seus resultados atuais. O estoque de capital organizacional atuaria como um amortecedor dos efeitos de resultados insatisfatórios em determinados períodos. Entretanto, sublinha o autor, essa barreira contra os efeitos temporários adversos tem um limite inferior, um nível crítico, de modo que se o desempenho organizacional for sistematicamente insuficiente, o estoque de recursos se reduz e, por consequência, o manto protetor deixa de existir. Na análise da continuidade (sobrevivência) da organização devem ser especificadas as condições iniciais, ou, mais precisamente, o que constitui a empresa no momento de sua fundação; e as modificações no estoque de capital organizacional, com evolução temporal do desempenho da organização ao longo do tempo. Ao tratar da evolução temporal do estoque de recursos, Levinthal (1991) visualiza as estratégias como meios de governar a evolução da empresa. Apoiando-se em Winter (1987), o autor entende as mudanças ao longo do tempo, no nível do capital organizacional, como resultado não só do comportamento sistemático do desempenho organizacional, intimamente ligado à qualidade do processo decisório, mas também do efeito de fatores aleatórios. No momento da fundação, o capital organizacional equivale às dotações iniciais de recursos. Com o tempo, como apontam Le Mens, Hanann e Pólos (2011), a dotação inicial sofrerá depreciação, mas o capital organizacional poderá ser recomposto e mesmo ampliado se a organização for capaz de extrair (captar) novos recursos do seu ambiente relevante. A capacidade de extrair recursos do ambiente relevante está associada ao componente sistemático do desempenho organizacional, refletindo a eficácia da empresa para atrair e manter posições no mercado. Significa dizer que o desempenho relevante é o relativo, em comparação com os concorrentes, e não o absoluto. O capital organizacional é ampliado a partir da busca pelo "desempenho superior". Conforme destacado por Burgelman (1991) e Burgelman e Grove (2007), a capacidade de a empresa obter e manter posições competitivas está associada à combinação de duas trajetórias (ciclos) de desenvolvimento. A primeira trajetória diz respeito a um processo estratégico induzido, ou por indução, no qual as "regras do jogo" não se alteram (implícita ou explicitamente) por longos períodos 94

95 de tempo, engendrando uma forte tendência de inércia estratégica entre os integrantes da indústria. O processo estratégico por indução se apoia no aprofundamento da exploração das oportunidades existentes; reflete a busca constante pelo atendimento eficiente e eficaz de uma demanda já conhecida. Tem como base o refinamento do conhecimento da empresa, acumulado a partir da aprendizagem pela experiência em um ambiente com o qual as empresas estão familiarizadas e que pode ser claramente delineado ao se definir a estratégia competitiva. Tal situação é de "estabilidade", de "conforto", mas não suficiente para um caminho de expansão. O caráter mutável do ambiente e a intensificação da concorrência exigem que a empresa seja capaz de adentrar e percorrer uma segunda trajetória, denominada pelos autores de "autônoma", com relação ao conhecimento atual da empresa. No núcleo dessa estratégia está um processo de gestão estratégica fundamentado na percepção e aproveitamento de novas oportunidades, como já havia sido proposto por Penrose (2006). Em contraste com a primeira trajetória, esta se apoia na variação, na experimentação, na flexibilidade, na inovação. Burgelman e Grove (2007) chamam a atenção para o elevado risco inerente à estratégia autônoma relativamente à estratégia corrente (por indução). Esse processo envolve custos significativos, exige recursos que podem comprometer o funcionamento e a manutenção das posições atuais. Nesse sentido, concluem que as empresas bemsucedidas por longos períodos de tempo são aquelas capazes de superar as dificuldades da manutenção do equilíbrio entre os dois processos estratégicos (o que só pode ser constatado a posteriori). As propostas de Burgelman e Grove (2007) abrem espaço para a organização da literatura relevante sobre a longevidade das empresas em torno da identificação dos fatores subjacentes aos dois processos estratégicos, o que será objeto da seção seguinte. 3 Fatores subjacentes à evolução temporal do desempenho da organização Ao lado de aspectos ligados ao ambiente macroeconômico e ao ambiente concorrencial, os principais fatores apontados pelas pesquisas como determinantes da mortalidade nos anos iniciais dos empreendimentos têm relação com a falta de capacidade empresarial; inexperiência do empreendedor; falta de plano de negócios ou plano mal formulado; 95

96 aporte de capital próprio inferior às reais necessidades do empreendimento; e desconhecimento de aspectos básicos relacionados às operações e à gestão. Essas causas não são excludentes, antes se somam e ampliam o conjunto de fatores que contribuem para a mortalidade das empresas em seus estágios iniciais. No tocante à sobrevivência, devem-se considerar características estruturais, tais como reduzida economia de escala, fortes desvantagens quanto ao acesso a fontes de financiamento, baixo poder de negociação com clientes e fornecedores e dificuldades de articulação com outras empresas. Enfim, o conjunto de assimetrias que as desfavorecem define e delimita o pequeno negócio, representando forte desvantagem relativamente às organizações com maior disponibilidade de capital. Características estruturais dizem respeito, na linguagem da literatura sobre sobrevivência das organizações, de um lado, aos atributos da indústria e do ambiente concorrencial em geral e, de outro lado, aos "atributos imanentes à empresa", de modo particular a idade e o tamanho. Thornhill e Amit (2003) analisaram diversos estudos empíricos desenvolvidos nos EUA e na Inglaterra, em vários setores, no período compreendido entre 1970 e 2000, e constataram que tais características ocupam espaço importante nesses estudos. No âmbito da indústria e do mercado, o tamanho e a taxa de crescimento da demanda são considerados importantes determinantes da sobrevivência (VAN WISSEN, 2002). Consideram-se ainda os efeitos da fase do ciclo do produto na indústria. Nos estágios iniciais, aumenta a entrada de novas empresas com base na inovação de produto. No entanto, à medida que a indústria amadurece, a inovação de processo se torna dominante e as economias de escala passam a representar forte vantagem competitiva, elevando a taxa de mortalidade das empresas (principalmente daquelas que não conseguem obter economia de escala). Em decorrência, a indústria tende a se tornar mais concentrada, com menos espaço para as pequenas empresas. Ainda no que se refere às características da indústria, esses estudos levam em conta a dependência da densidade, que diz respeito ao impacto do número total de empresas no interior da indústria sobre a taxa de mortalidade. Carroll e Hannan (2000) oferecem uma síntese dos resultados das pesquisas empreendidas nessa linha. Tais resultados indicam dois efeitos em sentido oposto: o crescimento da densidade populacional aumenta tanto a legitimação, favorecendo a sobrevivência, quanto torna mais intensa a competição (rivalidade), que tem impacto negativo na sobrevivência das empresas. No âmbito dos atributos inerentes à empresa, tempo de vida e tamanho (volume das operações) são variáveis comumente utilizadas nos estudos sobre a sobrevivência das 96

97 empresas. A importância da idade da organização foi objeto dos estudos de Barron, West e Hannan, (1994), de Bruderl e Schussler (1990), de Fichman e Levinthal (1991) e de Levinthal (1991). A importância do tamanho é evidenciada nos trabalhos de Barnett e Amburgey (1990), de Hambrick e D'Aveni (1988) e de Wholey, Christianson e Sanchez (1992). As duas variáveis têm relação estreita com o processo de gestão estratégica induzido (ou por indução), expressando a busca contínua pelo aumento da eficiência no contexto de um ambiente concorrencial de relativa estabilidade. Em uma análise mais rica, Bercovitz e Mitchell (2007) combinam proposições da teoria evolucionista da empresa (NELSON; WINTER, 1982), da ecologia das organizações (HANNAN; FREEMAN, 1989) e, em especial, da teoria da aprendizagem (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Os autores consideram a variável tamanho mas enfatizam a dimensão escopo das atividades (diversificação), que está intimamente relacionada à trajetória de estratégia autônoma, conforme Burgelman e Grove (2007). Empresas diversificadas (em produtos, em mercados, ou em ambos) possuem um conjunto mais amplo de rotinas organizacionais do que aquelas mais focalizadas (especializadas). Sob a perspectiva do conceito "capacidade de absorção" (COHEN; LEVINTHAL, 1990), a variedade de rotinas, de um lado, aumenta a capacidade de as organizações perceberem novas oportunidades e, de outro, aumenta as possibilidades de recombinação das rotinas existentes, visando à implementação de mudanças. Quanto à sobrevivência das empresas, há ainda que considerar a possível influência da variável local (ou economia da localização). 3.1 Idade e tamanho da empresa como bases da busca pela eficiência inerente ao processo de gestão estratégica "por indução" Na análise do efeito da aprendizagem pela experiência sobre o aumento da eficiência, Le Mens, Hannan e Pólos (2011) observam que o aprimoramento das competências (gerenciais e técnicas) está atrelado ao crescente engajamento da organização ao seu ambiente relevante, o que reforça a "familiaridade com o ambiente" que caracteriza o processo de gestão estratégica "por indução" proposto por Burgelman e Grove (2007). Le Mens, Hannan e Pólos (2011) ressaltam que a noção de engajamento (HANNAN; PÓLOS; CARROLL, 2007) tem relação com o atendimento eficiente e eficaz da demanda, o qual está atrelado a: aprendizagem das idiossincrasias dos clientes; desenho/redesenho das características dos produtos/serviços; e estabelecimento de uma identidade. 97

98 Carroll e Hannan (2000), tendo como referência Stinchcombe (1965), argumentam que um período de tempo considerável é necessário para uma empresa se estabelecer no mercado, envolvendo o desenvolvimento de conhecimento específico de rotinas organizacionais e a geração de confiança entre os membros internos à organização e entre ela e seus clientes e fornecedores. Durante esse período de desenvolvimento e de consolidação de competências, as organizações mais jovens estarão em desvantagem com relação às mais maduras e sujeitas a desafios que podem ser mais bem enfrentados pelas organizações já estabelecidas. À medida que a idade avança, a organização acumula mais experiência, seus membros aprendem a operar juntos e a compreender o ambiente competitivo. A partir dos resultados de diversos estudos, Carroll e Hannan (2000) observam que empresas jovens tendem a apresentar maior taxa de mortalidade, sendo essa declinante com o aumento do tempo de vida. No entanto, alguns autores, como Baum (1989) e Hannan (1998), encontraram evidências de que, a partir de certa idade, a probabilidade de mortalidade da empresa volta a aumentar. Isso seria decorrência de uma espécie de "senilidade" à qual empresas antigas estariam sujeitas. Empresas antigas correriam o risco de ficarem atadas à inércia organizacional, incapazes de se adaptar a mudanças no ambiente competitivo. De um lado, a idade (tempo de vida) implica aprendizagem e estruturação no ambiente relevante. De outro, pode aumentar a inércia estrutural, tornando a empresa rígida e "obsoleta". Sobre a relação entre idade e risco de mortalidade da empresa, vale a advertência de Van Wissen (2002), no sentido de que o efeito da idade da organização sobre a sobrevivência precisa ainda ser mais bem estudado. Com base nessa argumentação, pode-se formular a seguinte hipótese: Hipótese 1: O tempo de vida em t (1975, no caso deste estudo) não é um fator determinante quanto à probabilidade de uma pequena empresa sobreviver no tempo (t+n), no caso deste estudo, Vale a pena destacar, como faz Van Wissen (2002), a dificuldade de separação do efeito das variáveis, tempo de vida e tamanho, dado que estão relacionadas. Recorrendo ao argumento de Steindl (1945), embora empresas possam nascer já grandes, outras morrem nos estágios iniciais de vida, caso em que, reconhecidamente, se inclui boa parte das pequenas empresas. Consequentemente, pode-se esperar que empresas antigas sejam também as de maior tamanho. Muitos dos efeitos que podem ser atribuídos à idade podem também ser atribuídos ao tamanho, e vice-versa. Porém a interação tempo 98

99 de vida e tamanho na determinação da sobrevivência é complexa. Carroll e Hannan (2000) citam vários estudos que mostram resultados contraditórios, a partir da manutenção sob controle de uma das variáveis. Uma das vantagens decorrentes do tamanho é a eficiência em custos alcançada por meio de mecanismos como: utilização de equipamentos especializados; economias de capital e retorno mais rápido, a partir da expansão operacional; aprofundamento da especialização dos empregados, a partir da intensificação da divisão do trabalho; e redução dos custos de overhead (administração e vendas). Dobrev e Carroll (2003) acrescentam que os aumentos do tamanho e da participação no mercado são associados e levam à elevação do poder de negociação com clientes e fornecedores, além de facilitarem o acesso ao crédito e a fontes de capital. É ainda preciso considerar as barreiras à entrada em indústrias nas quais a razão entre escala mínima eficiente e tamanho de mercado é elevada. Essas condições representam vantagens competitivas e, consequentemente, contribuem para a continuidade da empresa no mercado. Com base nessa argumentação, pode-se formular a seguinte hipótese: Hipótese 2: A probabilidade de uma pequena empresa sobreviver no tempo (t+n), 2007, aumenta de acordo com o seu tamanho em t (1975). Como a gestão estratégica "por indução" é "específica ao contexto atual", ficam evidentes as dificuldades (impedimentos) de transposições de processos e mecanismos decisórios para novos ambientes e mesmo de adaptação em situações nas quais o ambiente atual se altera profundamente. Se a concorrência se torna mais intensa e o ambiente é de mudanças significativas, o aprendizado com base na experiência (no tempo) não necessariamente se traduz em desempenho superior. Nesse sentido, é preciso aprofundar a discussão do processo de gestão estratégica autônomo, como proposto por Burgelman e Grove (2007). 3.2 Escopo das atividades: amplitude do mercado e da linha de produtos (diversificação) como base do processo de gestão estratégica autônomo A estratégia de indução não é suficiente para a sobrevivência e expansão da empresa. Principalmente quando são requeridas capacidade de adaptação e capacitações para identificar e, principalmente, aproveitar novas oportunidades em condições de mudança no ambiente concorrencial. 99

100 Sobre as possibilidades e consequências da mudança organizacional, Haveman (1993) identifica duas vertentes: adaptação e seleção. Na primeira, constituída a partir de diferentes abordagens, a proposição central é que as organizações frequentemente se transformam e que a mudança está atrelada à adaptação da empresa ao ambiente. Na segunda vertente, a proposta é que a mudança organizacional requer alterações mais profundas, com a destruição de práticas e estruturas existentes, isto é, implica uma ruptura, podendo representar uma ameaça à sobrevivência da organização. O autor sistematiza essa visão em torno do conceito "inércia estrutural", articulado a partir de duas proposições: baixa capacidade de mudança, associada a restrições de natureza interna e externa; e a perda de competência que pode resultar da transformação estrutural ou da reposição de pessoal. Para Delacroix e Swamimatahan (1991), as duas vertentes se diferenciam de maneira acentuada quanto ao caráter otimista ou pessimista no que tange à mudança organizacional. Na primeira vertente, o otimismo é elevado, seja no que tange à habilidade que as empresas têm para promover mudanças, seja quanto à ideia de que a mudança organizacional é por si só benéfica. Em contraste, na segunda vertente, o pessimismo é elevado, tanto no que se refere às dificuldades da mudança quanto no que diz respeito aos perigos que a mudança representa, incluindo o possível aumento do risco de mortalidade da empresa. Fica clara a conveniência de avançar a discussão na direção de abordagens intermediárias ou "conciliatórias", que explicitem as possibilidades e os limites da mudança organizacional. Insere-se nesse esforço a proposição de Jones (2004, 2005). Para o autor, na análise do processo de mudança (transformação) organizacional, dois pontos são essenciais: a percepção das pressões externas, associada à interação da empresa com o ambiente, por meio das suas atividades, produtos/serviços e da sua identidade com o ambiente, e a conciliação com uma "base de referência", que limita o grau de mudança, a partir da avaliação dos possíveis resultados. O primeiro ponto significa o afastamento da concepção dos gestores como "agentes racionais". É o componente cognitivo da decisão e da ação, discutido amplamente em estudos sobre a aprendizagem organizacional, que ressalta a importância da experiência e do conhecimento acumulados no aguçamento da percepção de oportunidades e ameaças. Ademais, o processo de decisão envolve incursões de "tentativa e erro", de modo que os resultados não são previsíveis. O segundo ponto enfatiza as barreiras e a capacidade para a implementação de mudanças. 100

101 Para Jones (2005), os dois pontos são sintetizados no conceito capacidade de absorção, entendido por Cohen e Levinthal (1990) como a habilidade não só para reconhecer o valor da nova informação mas, também, absorvê-la e aplicá-la comercialmente (visando lucro). Ainda com relação à capacidade de absorção, Zahra e George (2002) definem a capacidade de absorção considerando dois componentes: a capacidade potencial de absorção e a capacidade potencial de realização. O potencial de absorção diz respeito à obtenção e assimilação de novos conhecimentos, ou seja, à capacidade (dos gestores) de perceber, obter, compreender e internalizar informações relevantes. O potencial de realização está associado às possibilidades abertas pelas rotinas operacionais (NELSON; WINTER, 1982) existentes para a combinação do conhecimento atual e de novos conhecimentos, de modo a gerar novos insights e a desenvolver novas competências. Essas proposições abrem espaço para a discussão das diferenças existentes entre as empresas no tocante à capacidade de perceber oportunidades e de implementar mudanças que influenciam a longevidade. Sob a perspectiva da percepção de oportunidades, Miller e Chen (1994) enfatizam a importância da diversidade de clientes e concorrentes. Organizações que disputam espaço com diferentes concorrentes e que buscam ser as selecionadas em um mercado com grande variedade de clientes tendem a aprender mais sobre as demandas e possibilidades do seu ambiente. Têm acesso a muitos tipos de informação, de múltiplas fontes, e estão expostas a ampla gama de opções competitivas. Em contraposição, organizações que competem em mercados estreitos, com concorrentes semelhantes, ou aquelas que têm somente um tipo de consumidor (cliente) atuam em um ambiente de aprendizagem mais estéril e homogêneo. Nesse sentido, propõe-se a seguinte hipótese: Hipótese 3: A probabilidade de uma pequena empresa sobreviver no tempo (t+n), 2007, aumenta de acordo com a amplitude geográfica do mercado em t (1975). No entanto, como ressalta Jones (2004), o potencial de transformação da empresa depende da relação de complementaridade entre a capacidade potencial de absorção e a capacidade potencial de realização. Não basta perceber oportunidades. Para a mudança, para a evolução da empresa, são fundamentais as capacitações que permitem ajustar suas rotinas operacionais. A estabilidade (baixo grau de liberdade das rotinas operacionais) pode restringir a exploração de novas opções. A empresa é incapaz de responder apropriadamente aos estímulos emanados do ambiente, dada a rigidez das 101

102 suas rotinas operacionais, o que pode afetar, como apontado entre outros por Langlois (1997), a permanência da empresa no mercado. Com o mesmo sentido, Mukherjee, Mitchell e Talbot (2000) argumentam que uma linha de produção muito focada, definida em termos da limitação das possibilidades de produção, considerando um nível restrito de "requisitos de produção", limita a capacidade de absorção para a adaptação quanto a requisitos não relacionados às tarefas já praticadas. Entendendo a linha de produção como uma "unidade organizacional", visualizada como uma coleção de rotinas (NELSON; WINTER, 1982), fica claro que uma empresa com produção focada desenvolve um conjunto de rotinas de produção que envolve um conjunto limitado de habilidades (processamentos, fluxo de informações e fluxo de materiais). Embora suficientes nas condições correntes, quando houver necessidade de se mudarem as atividades, diante de mudanças no ambiente concorrencial, o conjunto limitado de rotinas (a natureza das rotinas operacionais) pode restringir a capacidade de mudança e de evolução das unidades organizacionais. Conforme proposto por Cohen e Levinthal (1990), é necessário reconhecer os novos requisitos, em termos das rotinas que serão necessárias; avaliar o repertório atual de rotinas para identificar potenciais elementos de recombinação; identificar recursos externos que serão requeridos pelas novas rotinas, e utilizar elementos apropriados das rotinas existentes em conjunto com os recursos externos. Em síntese, a linha de produção tende a desenvolver uma capacidade de absorção fortemente correlacionada ao conjunto corrente (atual) de habilidade (rotinas operacionais). Com base nessa argumentação, pode-se propor a seguinte hipótese: Hipótese 4: A probabilidade de uma pequena empresa sobreviver no tempo (t+n), 2007, aumenta de acordo com a amplitude da linha de produtos em t (1975). 3.3 Algumas considerações sobre os efeitos das economias de localização na sobrevivência das empresas A presença de aglomerações industriais (dimensão geográfica ou regional) é outra fonte de explicação para heterogeneidade quanto ao desempenho das organizações. Os benefícios decorrentes da concentração de uma indústria ou grupo de indústrias relacionadas em uma região emergem, conforme destacado por Wennberg e Lindqvist (2010), de três fontes: custos de transporte (WEBER, 1957), economias externas (MARSHALL, 1982); e efeitos sociocognitivos (SORENSEN; SORENSON, 2003). 102

103 Em levantamento dos estudos focados na influência das economias de localização sobre a sobrevivência e desempenho das empresas, realizado por Fritsch, Noseleit e Schindele (2010) e por Wennberg e Lindqvist (2010), os resultados empíricos não foram conclusivos. Alguns estudos indicaram efeitos positivos do "estar localizado em uma aglomeração de empresas" sobre a sobrevivência. Fritsch, Noseleit e Schindele (2010) citam a pesquisa efetuada por Fotopoulos e Louri (2000), na Grécia. Wennberg e Lindqvist (2010) citam a pesquisa de Beaudry e Swann (2001), na Grã-Bretanha. Entretanto, os resultados de outros estudos, Audretsch e Vivarelli (1995) e Gerlach e Wagner (1994), citados por Fritsch, Noseleit e Schindele (2010), mostram significativos efeitos negativos. Wennberg e Lindqvist (2010) citam o estudo de Globerman, Shapiro e Vining (2005) sobre o crescimento das vendas e a sobrevivência de empresas de tecnologia de informação no Canadá, que constatou efeitos positivos moderados da localização sobre o crescimento das vendas e sobre a sobrevivência das empresas. Uma possível explicação para a localização em aglomerados setoriais de empresas não ser um fator com efeitos positivos sobre a sobrevivência das empresas é apontada por Wennberg e Lindqvist (2010), com base nos estudos de Beaudry e Swann (2001), Folta, Cooper e Baik (2006) e Prevezer (1997). Os efeitos benéficos sobre a eficiência e a inovação podem ser superados pelos efeitos adversos derivados do número elevado de empresas, que leva a uma intensa concorrência por recursos. Além disso, deve-se considerar que o número elevado de empresas concentradas em uma localidade, com produtos pouco diferenciados, conduz a uma concorrência acirrada, com efeitos negativos sobre a rentabilidade das empresas e do setor no local. Com base nessa argumentação, pode-se propor a seguinte hipótese: Hipótese 5: A probabilidade de uma pequena empresa sobreviver no tempo (t+n), 2007, não é influenciada de forma significativa pelo fato de estar localizada em aglomeração de empresas de um mesmo setor de atividade em t (1975). 4 Metodologia Trata-se de uma pesquisa descritiva, que tem como foco testar o conjunto de hipóteses colocadas ao longo das seções 3.1, 3.2 e 3.3. Segundo Cervo, Bervian e Silva (2007), as pesquisas descritivas têm o objetivo de propiciar maior entendimento sobre a frequência com que um fenômeno ocorre, sua correlação e conexão com outros fenômenos. 103

104 Para atingir esse objetivo, a estratégia de pesquisa, seguindo o conceito de "concepção de pesquisa" de Ragin (1994, p. 191), consiste em: "[...] um plano para a coleta e a análise de evidências que irá possibilitar ao investigador responder quaisquer questões que ele tenha colocado". A investigação neste trabalho está em consonância com essa concepção. 4.1 Base de dados Para este estudo foi construído um banco de dados com informações do universo das pequenas empresas industriais da região de Campinas, em 1975 e em 2007, compreendendo 23 municípios. São consideradas pequenas empresas aquelas com até 100 empregados, de acordo com a classificação do SEBRAE. As informações referentes a 1975 foram obtidas por meio do Cadastro Industrial da Região de Campinas realizado pelo Centro Técnico Econômico de Assessoria Empresarial da Universidade Estadual de Campinas (CTAE/Unicamp). Os dados e informações referentes a 2007 foram extraídos do Cadastro da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo (SEFAZ). O Cadastro do CTAE/Unicamp contém informações sobre: ramos de atividade, porte, linha de produtos e abrangência de mercado. As informações disponíveis permitiram caracterizar as empresas quanto aos quatro fatores mencionados (idade, tamanho, escopo das atividades e localização). Os dados da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo (SEFAZ), levantados em 2007, complementam o banco de dados. Esses dados permitiram identificar se as empresas constantes no Cadastro Industrial da Região de Campinas, em 1975, continuavam ativas em Técnica estatística: regressão logística A análise ao longo deste estudo requereu a separação das pequenas empresas industriais em duas classes, as sobreviventes e as não sobreviventes, e a identificação das variáveis que potencialmente explicam essa dicotomia. Entre as técnicas estatísticas existentes, foram consideradas mais adequadas a Análise Discriminante e a Regressão Logística, ambas na classe de métodos estatísticos multivariados (HAIR et al., 2007; SHARMA, 1996; PREARO, 2008). Optou-se pela análise da regressão logística tendo em vista que a natureza do fenômeno tem aderência à forma matemática da função logística, ou seja, com pontos de saturação inferiores e superiores. Mais precisamente, considerando a variável tempo de vida, essa 104

105 técnica permite identificar a tendência quanto à sobrevivência tanto entre pequenas empresas com pouca idade quanto entre pequenas empresas com muitos anos de vida. No longo prazo, a tendência é de que ambas não sobrevivam. Ademais, segundo Garson (2007), a Regressão Logística é mais utilizada, pois, ao contrário da Análise Discriminante, não assume a linearidade das relações, não assume que o erro seja normalmente distribuído e não faz exigência quanto à normalidade da distribuição multivariada, além de relaxar a premissa de homoscedasticidade Avaliação dos dados quanto às premissas da análise de regressão logística Para a análise estatística dos dados e dos resultados foi utilizado o software aplicativo Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). Inicialmente, visando verificar se os dados atendiam às premissas da análise de regressão logística, foram considerados os seguintes aspectos: sensibilidade ao tamanho da amostra, multicolinearidade, presença de observações atípicas e normalidade. Segundo Peduzzi et al. (1996), o tamanho da amostra adequado para a aplicação da regressão logística é de 10 observações para cada variável integrante do modelo. Na presente pesquisa, o número de observações para cada variável foi de 499,66. O número de observações foi de (correspondente ao número de pequenas empresas constantes do Cadastro Industrial da Região de Campinas em 1975). O modelo em análise possui cinco variáveis independentes e uma variável dependente. A ausência de multicolinearidade foi verificada pela estatística VIF (Fator de Inflação da Variância), sugerida por Hair et al. (2007) e Garson (2007), situando-se no intervalo 1,064 a 1,317. Segundo Gujarati (2000), um VIF maior do que cinco indica a presença de multicolinearidade grave. Segundo Prearo (2008), observações atípicas ou extremas (outliers) são aquelas substancialmente diferentes das outras, que provocam alterações no resultado da análise e causam violações de normalidade. No que se refere aos outliers, foi adotado como critério o "corte em três desvios no score padronizado" das variáveis idade e tamanho. Como resultado desse procedimento, optou-se por retirar da amostra pequenas empresas com idade superior a 35 anos e com um número total de empregados superior a 63, de forma a concentrar a análise no extrato mais representativo das pequenas empresas. Com isso, o número total de observações considerado na análise passou de para

106 As variáveis originais foram padronizadas e foi feito o teste Kolmogorov-Smirmov para verificação da normalidade. Nenhuma das variáveis apresentou aderência à distribuição normal. Dessa forma, estabeleceu-se que o modelo Logit era o mais adequado para a análise dos dados Modelo Logit e especificação das variáveis A taxa de sobrevivência das empresas foi analisada segundo o ano de início das atividades, tendo como referência os dois bancos de dados. Foi utilizado um modelo Logit Equação 1, com o objetivo de identificar as variáveis que contribuíram para a probabilidade de uma empresa estar em atividade em onde P i /(1 P i ) representa a razão entre a probabilidade de uma empresa i estar em atividade em 2007 e a probabilidade de não estar em operação nesse mesmo ano. Além disso, x consiste no vetor de variáveis explicativas do modelo; β expressa o vetor de parâmetros que refletem o impacto de variações de x na probabilidade de continuidade da empresa; e u i, o termo de erro que segue distribuição normal com média zero e variância constante. Os parâmetros da regressão foram estimados pelo método da máxima verossimilhança, dado que P i é não linear emx e em β. Vale notar que os parâmetros β indicam efeito de mudanças nas variáveis explicativas (X i ), presentes em x, sobre o logaritmo natural da razão de probabilidades (L i ). Assim, para mensurar o impacto de variações X i sobre P i é preciso transformar os valores estimados para β tomando-se o antilogaritmo do Logit estimado na Equação 1. Ou seja (Equação 2): onde Y é a variável dependente binária, a qual assume valor igual a 1 se a empresa i está em operação em 2007 e valor 0 (zero) caso contrário. As variáveis explicativas, X i, presentes no vetor x foram: a) idade da empresa i em 1975; b) tamanho (volume das operações), utilizando como proxy o número de funcionários da empresa i em 1975; c) amplitude da linha de produtos representada por uma variável dummy, que assume valor igual a 1 se a empresa i fabricava mais de uma 106

107 linha de produtos e valor 0 (zero) caso contrário; d) abrangência em termos de mercado, sendo isso captado por um índice de diversificação dos mercados geográficos atendidos pela empresa em 1975 assume valor 1 se as vendas eram estritamente locais, 2 se existiam vendas regionais, 3 se eram verificadas vendas para outros estados e 4 se eram observadas vendas para mercados externos; e) economia de localização, sendo avaliada pelo fato de a empresa pertencer ou não a uma região e mercado que se caracterizavam como uma aglomeração setorial de empresas. Tal variável também foi expressa por uma dummy com valor igual a 1 se o município possuía tal característica e 0 (zero) caso contrário. 5 Apresentação e análise dos resultados Foram incluídos no modelo, para analisar a sobrevivência a longo prazo, pequenas empresas industriais, que representam 93,76% dos casos. Foram excluídos 6,24% dos casos tendo em vista o seu caráter atípico, conforme já explicado. A partir de tais dados, constantes na Tabela 1, observa-se que a taxa de sobrevivência das pequenas empresas industriais no período compreendido entre 1975 e 2007 foi relativamente baixa, em torno de 23%. Entretanto, o fato de terem permanecido no mercado, passando pelas várias crises que o país enfrentou entre as décadas de 1970 e o início da década de 2000, revela capacidade de adaptação, resistência e competitividade das empresas sobreviventes. Para verificação da qualidade do modelo logístico foram aplicadas as estatísticas 2 Log likelihood (verossimilhança logarítmica), Cox & Snell R 2 e Nagelkerke R 2, apresentadas na Tabela 2. Essas estatísticas expressam a capacidade de explicação da variável 107

108 dependente pelas variáveis independentes selecionadas. Os valores das estatísticas de R 2 são relativamente baixos, sinalizando que há outras variáveis que influenciam a sobrevivência das pequenas empresas, não consideradas neste estudo. Isso significa que não é possível utilizar o modelo como um instrumento de predição. Esse fato não invalida os resultados obtidos, tendo em vista que o objetivo do estudo é identificar a influência de cada uma das variáveis independentes sobre a variável dependente e não o quanto cada uma delas influencia. A aplicação do modelo permitiu constatar interação positiva das variáveis de forma consistente com diversas proposições encontradas na literatura sobre o tema. Ainda quanto à avaliação da qualidade do ajuste do modelo logístico, foi aplicada a estatística de Hosmer e Lemeshow, que mede a correspondência entre os valores reais e os previstos da variável dependente, utilizada para testar as classificações esperadas e observadas. A hipótese nula para esse teste é de que as classificações previstas são iguais às observadas. A expectativa é aceitar (não rejeitar) a hipótese nula. A estatística qui-quadrado para o referido teste é de 4,148, com nível de significância de 0,844 e 8 graus de liberdade (df). Esse resultado pertence à área de não rejeição da hipótese nula. A Tabela 3 apresenta a "matriz de classificação do modelo", a qual aponta para uma medida do nível de acerto do modelo, isto é, indica quantitativamente o quanto o modelo "acertou" na estimativa da variável dependente. Segundo Hair et al. (2007), para pesquisas exploratórias são aceitáveis níveis de acerto acima de 60%. 108

109 A avaliação do poder discriminatório da matriz de classificação, quando comparada com um modelo de acertos ao acaso, pode ser feita a partir da estatística Q de Press, que resulta em uma estatística qui-quadrado dada por (Equação 3): onde N representa o número de casos estudados, n o número de acertos do modelo e K é o número de grupos estudados. O valor da estatística qui-quadrado para um nível de significância de 1% com 1 grau de liberdade é 6,63. Considerando-se que o valor calculado é de 895,96, maior do que o valor tabelado, conclui-se que as previsões geradas no modelo logístico estimado são significativamente melhores do que as estimativas obtidas ao acaso. Na Tabela 4 apresentam-se as estimativas dos coeficientes Beta (β) coeficientes estimados para as variáveis independentes e os testes de significância. Esses coeficientes podem ser avaliados em termos de significância estatística com base na estatística de Wald (HAIR et al., 2007), definida como o quadrado da razão entre o coeficiente logístico estimado e o seu erro padrão. Os resultados apontam que os coeficientes de todas as variáveis incluídas no modelo são estatisticamente diferentes de zero. Quanto às variáveis tamanho, amplitude da linha de produtos e abrangência em termos de mercados, foram confirmadas a hipótese 2, proposta na seção 3.1, e as hipóteses 3 e 4, propostas na seção 3.2. Tais variáveis são consideradas discriminantes para a sobrevivência a longo prazo das pequenas empresas industriais, uma vez que a significância é inferior a 5%. Quanto à variável tempo de vida da empresa, verificou-se que não é discriminante, conforme aventado na hipótese 1, proposta na seção 3.1. Da 109

110 mesma forma, a variável economia de localização não é discriminante, o que é pertinente com a proposição da hipótese 5, apresentada na seção 3.3. Observando-se o valor de β (coeficiente da regressão logística) expresso na Tabela 4, é possível ainda realizar uma classificação das variáveis discriminantes. Nota-se que a amplitude da linha de produtos e a abrangência em termos de mercado são as variáveis mais importantes, seguidas pela variável tamanho. É significativo o fato de os resultados da pesquisa indicarem que a variável tamanho tem relação positiva com a sobrevivência das empresas consideradas. No entanto, os fatores mais importantes para a elevação da probabilidade de sobrevivência a longo prazo desse porte de empresa foram a amplitude da linha de produtos (diversificação de produtos) e a abrangência em termos de mercado. A relevância da diversificação de produtos e de mercados na longevidade das pequenas empresas industriais, como de qualquer outra empresa, está ligada, conforme destacado na literatura examinada, à permanência no mercado e aos resultados obtidos. Tais resultados expressam a evolução temporal do desempenho organizacional, que depende de fatores internos à empresa, sobre os quais há mais poder de gestão, e externos, sobre os quais os dirigentes têm pouco ou nenhum poder de gestão. A definição de estratégias é um dos meios pelos quais as empresas buscam conquistar e manter posições no mercado. Como destacado na literatura, em condições de estabilidade do ambiente concorrencial, estratégias indutivas são adequadas. Entretanto, em situação de mudanças significativas nesse ambiente é necessário avançar na direção de estratégias autônomas. Esse processo é bastante dificultado em pequenas empresas, dados os limitados recursos (monetários e de pessoal). As características das PEs, em especial aquelas relativas às restrições quanto ao acesso a fontes de conhecimento e de financiamento, representam forte desvantagem relativamente às organizações com maior disponibilidade de capital. Isso porque, identificada uma oportunidade, a passagem dessa etapa à concretização em produtos e em receita demanda investimentos, nem sempre disponíveis para as empresas menores. Portanto, ao explicarem-se a sobrevivência e o crescimento das pequenas empresas há que incluir não só a capacidade de identificar oportunidades mas também as condições que permitem sua transformação em negócios efetivos. Levando-se isso em consideração, na análise dos resultados da pesquisa deve ser enfatizada, como fator relevante para a longevidade das pequenas empresas, a 110

111 capacidade de perceber oportunidades e aproveitá-las dos dirigentes, utilizando os recursos disponíveis. Esse é um aspecto explorado em algumas abordagens sobre o crescimento e a sobrevivência de empresas, as quais destacam a importância do perfil dos dirigentes no conjunto de fatores internos que podem ser utilizados para explicar o desempenho das empresas. Nesses estudos é realçada também a capacidade de construir uma identidade própria, a qual distingue a empresa das demais, isto é, também nesse caso empresas que disputam espaço no mesmo setor não concorrem em iguais condições competitivas. Pela natureza eminentemente qualitativa do mencionado fator, não há como incluí-lo em análise estatística quantitativa. No entanto, não se pode desconsiderar que, diante das mesmas condições externas, as particulares competências de cada empresa levam a ações estratégicas diferentes e com efeitos sobre a sobrevivência. Empresas com equipes dirigentes dotadas de aptidões, ideias originais e flexibilidade apresentam como característica central a ampliação do horizonte de crescimento. Tendo mais chances de escolha, não serão atraídas para segmentos nos quais a taxa de lucro é comprimida pela presença de grande número de empresas com poucas possibilidades de diferenciação e, por consequência, são beneficiadas pelo aumento da probabilidade de sobrevivência. Hipótese confirmada na análise estatística. Com relação à variável tamanho, embora discriminante, não se apresentou com o mesmo destaque da diversificação. No entanto, pode ser considerado um dos fatores que aumentam a probabilidade de sobrevivência das pequenas empresas. Nas PEs, pelas suas características, a geração de lucro está sujeita a restrições mais severas do que nas grandes, tanto no que se refere à exposição e à capacidade de reação às imposições do ambiente externo, quanto pelas dificuldades associadas aos fatores internos. Além disso, como as PEs têm menor poder de negociação com fornecedores, estão mais sujeitas às pressões de custo. Nas relações com clientes, estão mais sujeitas a pressões sobre os preços. Em termos financeiros, o tamanho tem relação direta com a capacidade de obtenção de receita total para cobrir os custos e propiciar margem de lucro suficiente para o crescimento. Além disso, o tamanho confere outras vantagens ligadas à sobrevivência, por meio do aprimoramento das "rotinas organizacionais" e da ampliação da rede de relações com fornecedores e clientes, conforme salientado na literatura. Conforme também enfatizado na literatura por alguns autores, o aumento do tamanho tende a provocar alterações nas atividades gerenciais, que se tornam mais complexas, 111

112 tais como planejamento, mensuração e mecanismos de controle voltados para o aumento da eficiência. Cabe destacar que, com o crescimento (aumento de tamanho), a empresa se desloca para um novo patamar de competição, no qual enfrentará novas exigências em termos do padrão de concorrência e de atualização tecnológica. Em síntese, o maior tamanho está associado à acumulação de recursos (evolução temporal do desempenho organizacional, favorecida pela cumulatividade). Aumenta-se a resistência das pequenas empresas que conseguem crescer, reduzindo-se as assimetrias que as desfavorecem e acentuando-se as vantagens do tamanho, inclusive poder no mercado. Com relação aos resultados dos testes estatísticos a respeito da relação idadesobrevivência a longo prazo da empresa, não são surpreendentes pois, como já apontado na literatura, diversos estudos não são conclusivos a esse respeito. A expectativa, fundada em proposições, em parte da literatura, sobre o tema, levaria a que empresas mais antigas teriam maior probabilidade de sobreviver que empresas mais novas, dadas as condições mais favoráveis para inserção no mercado, melhores redes e acesso a recursos. No entanto, em outra parcela da literatura argumentos defendem que, com a passagem do tempo, as empresas tendem a se tornar mais "rígidas". Superar essa rigidez exige recursos e implica custos que as pequenas não têm como suportar. Considerando que o período ao qual se referem os dados e as informações para este estudo ( ) foi marcado por profundas turbulências no ambiente concorrencial, é evidente a importância de mudanças por parte das empresas. As pequenas empresas mais antigas podem ter enfrentado os efeitos da "senilidade": a idade teria sido traduzida em inflexibilidades, que impediram a implementação das mudanças estratégicas necessárias, levando ao desaparecimento da empresa. 6 Conclusões Considerando o objetivo principal da pesquisa, o estudo apresenta duas principais contribuições para a compreensão da longevidade de pequenas empresas. Em primeiro lugar, evidenciou que a amplitude da linha de produtos, a abrangência em termos de mercado e o tamanho exercem influência sobre a probabilidade de sobrevivência das pequenas empresas industriais a longo prazo. Essa conclusão é importante, pois a literatura que examina a influência da diversificação sobre a sobrevivência das pequenas empresas ainda é muito reduzida. A análise evidenciou que 112

113 a diversificação exerce um papel fundamental sobre o "capital organizacional", com efeitos benéficos em ambientes instáveis. Em segundo lugar, os resultados do estudo indicam que o tamanho da empresa interfere na probabilidade de sobrevivência a longo prazo das PEs industriais. A influência do tamanho extrapola a esfera financeira, envolvendo aspectos organizacionais e a inserção em redes de relações com fornecedores e clientes, que compõem o denominado "capital organizacional", essência da sobrevivência. Como a pesquisa não considerou a interface entre a diversificação e o tamanho, é necessário examiná-la em estudos posteriores, em particular investigar se as vantagens da diversificação emergem independentemente das vantagens associadas ao tamanho ou, ao contrário, se a empresa deve adquirir tamanho suficiente para poder usufruir dos benefícios da diversificação. Uma questão instigante poderia ser: em que medida a existência de uma acumulação mínima de recursos financeiros e humanos é uma condição para o processo de diversificação? Ficou evidente a necessidade de empreender novos estudos, de caráter longitudinal, com o objetivo de explorarem-se as mudanças estratégicas empreendidas, as fases de transição e os caminhos seguidos. Para tanto, seria necessário acompanhar a trajetória das empresas e analisarem-se os estágios que percorreram em seu processo de desenvolvimento. Referências AUDRETSCH, D. et al. First Section of the Annual Report on EU Small and Medium-size Enterprises. EIM Business & Policy Research, jan Disponível em: <http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/craft/sme_perf_review/doc_08/spr08 _annual_reporten.pdf>. Acesso em: 20 ago [ Links ] AUDRETSCH, D. B.; VIVARELLI, M. New-firm formation in Italy: a first report. Economics Letters, v. 48, n. 1, p , [ Links ] BARNETT, W. P.; AMBURGEY, T. L. Do larger organizations generate stronger competition? In: SINGH, J. V. (Ed.).Organizational Evolution: New Directions. Newbury Park: Sage, p [ Links ] BARRON, D. N.; WEST, E.; HANNAN, M. T. A time to grow and a time to die: growth and mortality of credit unions in New York City American Journal of Sociology, v. 100, n. 2, p , 1994.http://dx.doi.org/ / [ Links ] BAUM, J. A. C. Liabilities of Newness, Adolescence, and Obsolescence: Exploring Age Dependence in the Dissolution of Organizational Relationships and Organizations. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE ADMINISTRATIVE SCIENCE ASSOCIATION OF CANADÁ, 113

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118 Recebido em 6/8/2013 Aceito em 8/1/

119 Educação & Realidade versão On-line ISSN Educ. Real. vol.39 no.1 Porto Alegre jan./mar OUTROS TEMAS MAPA DE REDE DE IMPACTOS PARA GESTÃO ESTRATÉGICA NA UNIVERSIDADE Naomar Monteiro de Almeida Filho; Rogério Hermida Quintella; Denise Maria Barreto Coutinho; Francisco José Gomes Mesquita; Osvaldo Barreto Filho Universidade Federal da Bahia (UFBA), Salvador/BA - Brasil RESUMO O trabalho introduz uma nova tecnologia de planejamento não linear, fundada na teoria da complexidade, a partir de um estudo de caso sobre sua aplicação em instituição universitária pública brasileira de grande porte. Apresenta os antecedentes da aplicação desta tecnologia de gestão no âmbito das organizações de produção de conhecimento e descreve as distintas escolas de pensamento estratégico-organizacional, enfocando suas bases lógicas. Na sequência, discute o caso da universidade, detalhando o uso da ferramenta Mapa de Rede de Impactos e os efeitos da utilização desta tecnologia em indicadores de desenvolvimento institucional. Na última parte, discute impactos e resultados alcançados. Palavras-chave: Mapa de Rede de Impactos. Gestão Estratégica. Planejamento Não Linear. Estudos sobre Universidade. ABSTRACT This paper introduces a new nonlinear planning technology based on complexity theory, with a case study of its application in a large Brazilian public university. We present the background of this management technology as applied to institutions of knowledge 119

120 production. Furthermore, we describe different schools of organizational-strategic thinking, focusing on its logical bases. Following the presentation of the university case, we describe the use of the Outcome Network Mapping tool and its effects on indicators of institutional development. Finally, we discuss impacts and results. Keywords: Outcome Network Map. Strategic Management. Nonlinear Planning. University Studies. Introdução Em 1990, Peter Senge escreve um texto clássico, intitulado A Quinta Disciplina, no qual introduz os conceitos de organização que aprende (learning organizations) e de aprendizagem em equipe (team learning), como fundamentos do pensamento sistêmico aplicado à gestão (Senge, 2010). Na perspectiva de uma ecologia das organizações complexas, esse autor e colaboradores desenvolvem o conceito de mudança para a sustentabilidade (Senge et al., 2005), aplicando-o particularmente à prospecção de contextos educacionais do futuro (Senge, 2012). Nessa abordagem, para concretizar projetos de mudança profunda e sustentável em instituições sociais de alta complexidade, recursos financeiros e insumos concretos são necessários, mas não suficientes. Nesse sentido, pelo menos dois movimentos mostram-se imprescindíveis: identificar e mobilizar os vetores políticos da organização e aplicar métodos avançados de gestão estratégica sistêmica, incluindo mapas mentais e processos educacionais (Senge, 2010). Trata-se, nesse caso, de garantir o aporte de investimentos imateriais sob a forma de novas tecnologias gerenciais orientadas para a dinamização política da organização e transformação sustentada da sua cultura institucional. Abordagens contemporâneas de gestão, que vão desde a Workplace Democracy (Rayasam, 2008) até o Strategic Management (Niven, 2008), valorizam planejamento e mobilização, buscando engajamento e participação de atores e agentes em relação à eficiência e à sustentabilidade de resultados organizacionais e impactos sociais das intervenções. Nesse sentido, não se pode subestimar o papel das diversas escolas de pensamento estratégico, seus fundamentos, modelos teóricos, matrizes metodológicas, tecnologias, instrumentos e aplicações. Apesar disso, mesmo em suas 120

121 versões mais atualizadas, na literatura especializada encontram-se raras indicações (Kiel, 2008; Earl; Carden; Smutylo, 2001) de métodos, tecnologias ou ferramentas de gestão capazes de subsidiar adequadamente o planejamento, a inovação ou o planejamento da inovação em instituições de conhecimento hipercomplexas como o são, por exemplo, as universidades federais brasileiras. Nas últimas décadas, o campo de gestão das organizações complexas tem sido cada vez mais considerado na literatura de gestão estratégica. Nem sempre foi assim. Esse campo de conhecimento passou por quatro momentos distintos (Quintella, 1993). No primeiro momento, vigente até o final da década de 1950, sequer se utilizava o adjetivo estratégico ou o substantivo estratégia no jargão da gestão de organizações civis, relegando-os ao uso militar. No segundo momento, ao longo da década de 1960, a percepção do dinamismo dos mercados e a elevação dos então chamados níveis de turbulência ambiental exigiram abordagens mais dinâmicas e sistêmicas, levando ao surgimento de departamentos de business strategy nas escolas de administração. Paulatinamente, nas empresas de gestão mais avançada e no setor público, introduziram-se práticas de planejamento estratégicoque poderíamos chamar de planejamento clássico. Não obstante, Igor Ansoff, ao escrever o clássico From Strategic Planning to Strategic Management em 1976, já prenunciava as mudanças necessárias para um planejamento estratégico mais simples, rápido e de curto prazo. No momento seguinte, todas essas mudanças vieram a influenciar as práticas de gestão das organizações. Nesse novo conceito de gestão estratégica, além de tipicamente incorporar revisões anuais ao planejamento estratégico, as organizações passaram a se preocupar grandemente com seus desdobramentos no cotidiano. Em paralelo, ainda nesse terceiro momento, emerge o paradigma porteriano de planejamento estratégico. Na sequência, as provocações inicialmente acadêmicas que levaram à quarta geração das tecnologias de planejamento e administração estratégica se difundem grandemente ao final dos anos 1990 e no início do século XXI. Essa nova forma de gerir estrategicamente o cotidiano das organizações se conforma com o trabalho de Kaplan e Norton e sua metodologia de Balanced Scorecard - BSC (Nivem, 2008). Nessa fase, destaca-se, também, a difusão da abordagem crítica de Mintzberg e colaboradores (Mintzberg, 1990; Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 1998). Ao desconstruir premissas cartesianas lineares, compartilhadas tanto pelo planejamento estratégico quanto pela administração estratégica, Mintzberg (1994) propõe, entre outras coisas, aplicar a recém-consagrada teoria da complexidade à gestão de organizações em estado de mudança. 121

122 Tomando como pressupostos as diferenças e as complementaridades de formas de pensamento e instrumentalização da gestão estratégica nas organizações, o presente trabalho tem como objetivo trazer à discussão uma nova tecnologia de planejamento não linear fundada na teoria da complexidade, a partir de um estudo de caso sobre sua aplicação numa instituição universitária pública de grande porte situada no Brasil. Após esta breve introdução, a segunda parte deste texto apresenta os antecedentes da aplicação dessa tecnologia de gestão no âmbito das organizações de produção de conhecimento. Na terceira parte do artigo, descrevem-se as distintas escolas de pensamento estratégicoorganizacionais, focando suas bases lógicas para que se possa melhor contextualizar a metodologia de planejamento não linear aqui abordada. Na sequência, discute-se o caso da universidade estudada, onde são detalhados, respectivamente, o uso da ferramenta do Mapa de Impactos em Rede e o quadro de efeitos da utilização desta tecnologia em indicadores de desenvolvimento institucional. Por fim, na quinta e última parte do trabalho, discutem-se os impactos e resultados alcançados, além das considerações finais. Modelos de Planejamento/gestão Aplicados a Universidades Nas duas últimas décadas do século XX, técnicas de planejamento estratégico da perspectiva porteriana 1 tornaram-se parte dominante dos modelos de gestão acadêmica, principalmente nos Estados Unidos. Uma verdadeira febre ocorreu nos planning offices das suas universidades, preocupadas com eficiência num ambiente de redução do apoio governamental na perspectiva neoliberal de Reagan/Thatcher. Apresentações apologéticas das virtudes e aplicações do planejamento estratégico, como, por exemplo, as de Keller (1983), Rowley, Lujan e Dolence (1997) e Lerner (1999), contribuíram para a difusão dessas tecnologias na área. Em alguns casos, tais estratégias foram inscritas nos marcos estatutários das instituições de educação superior, como no caso da Universidade de Wisconsin (Paris, 2003). No Brasil, a partir da redemocratização do país e da reestruturação constitucional do Estado, dispositivos normativos de gestão foram adotados inclusive pelos órgãos de controle para monitoramento e avaliação do serviço público. Instrumentos de fixação de diretrizes e metas, como o Projeto Político-Pedagógico (PPP) e o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), permanecem como elementos residuais dessa abordagem. 122

123 Em paralelo, modelos de administração estratégica de base ansoffiana 2 parecem ter voltado a dominar o cenário da gestão universitária, principalmente nos países da União Europeia. Um exemplo dessa tendência é o European Centre for the Strategic Management of Universities (ESMU), criado em 1986 para promover a gestão estratégica das universidades europeias com base no modelo do Strategic Management e que se mantém como importante centro difusor dessa perspectiva. De forma geral, percebe-se que, desafiadas pelo Processo de Bolonha 3, as universidades europeias encontraram respostas imediatas nesse modelo de planejamento. Tavernier (2005) justifica tal necessidade a partir da generalizada incapacidade dos governos de se responsabilizarem por todo o custo da educação superior e, paralelamente, pelo que ele denomina Science Explosion. No Brasil, essa abordagem convencional tem dominado as poucas iniciativas de gestão estratégica das universidades. Um exemplo bastante ilustrativo é o Projeto Poli 2015, elaborado em 2003, que estabelecia todo um planejamento baseado na metodologia do Balanced Scorecardde Kaplan e Norton, para que a Escola Politécnica da USP alcançasse a sua Visão de Futuro para 2015 (Leão, 2007). A Figura 1 ilustra o caso. 123

124 Mais recentemente, Cao e Zhang (2009) propuseram elevar a outro nível a perspectiva inovadora da gestão estratégica de universidades, explicitando inclusive o que entendem ser a necessidade urgente de "gestão estratégica da ciência". Nesse sentido, a perspectiva do planejamento não linear, inspirada em Mintzberg e seguidores, encontra ressonância no contexto da crise contemporânea da educação superior. Bartnett (2000), em um importante artigo intitulado University Knowledge in an Age of Supercomplexity, chega a afirmar: "For various reasons, it is becoming felt that the knowledge function of the university is being undermined. Some, indeed, have come to suggest that we are witnessing 'the end of knowledge' in higher education" 4. O caráter hipercomplexo das organizações do tipo universidade é sobredeterminado por vários elementos, tais como: variação de porte institucional, pluralidade de campos de conhecimento, diversidade de modalidades de organização, baixo nível de hierarquização. Nesse último aspecto em particular, observa-se a grande mobilidade na hierarquia existente, com a peculiaridade da mudança de posição hierárquica do sujeito a 124

125 depender da situação. Por exemplo, numa reunião de colegiado, o diretor da unidade se subordina ao coordenador do programa ou curso; um reitor pesquisador se subordina a outro gestor numa reunião de pós-graduação. Isso confere grande peso à subjetividade e às variáveis micropolíticas em processos decisórios e operacionais, acrescentando-lhes complexidade de gestão em grau elevado. É justamente nesse conjunto de variáveis hierárquicas e políticas, por exemplo, que se pode encontrar marcante distinção entre as universidades brasileiras e a maioria de suas congêneres internacionais mais renomadas. Não obstante, em geral são poucas as iniciativas de interpretar o contexto acadêmico e a instituição universitária numa perspectiva da complexidade como, por exemplo, a proposição mais analítica do que instrumental de Duke (1992), sem maiores repercussões posteriores. Recentemente, Munck e McConnell (2009) apresentam um modelo de análise de cenários, talvez único do ponto de vista comparativo, para integração do planejamento estratégico à gestão de uma instituição universitária na Irlanda. As seminais contribuições teóricas e empíricas de Ansoff (1991), Porter (1998) e Mintzberg (1990) nasceram primordialmente no ambiente empresarial. Suas aplicações ao mundo acadêmico e, particularmente, às universidades públicas brasileiras, no entanto, não podem prescindir de considerações e ajustes a esta realidade tão diversa, principalmente quando se busca a transformação estrutural e a inovação na gestão dessas organizações. Para isso, é pertinente apresentar e discutir com mais cuidado a fundamentação teórica e metodológica das propostas de planejamento e gestão baseadas em modelos de complexidade (Patton, 2010). Escolas de Pensamento Estratégico-Organizacionais e o Planejamento Não Linear Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) avaliaram o estado da arte dos estudos de estratégia organizacional, a partir de extensa revisão de cerca de dois mil dos mais importantes trabalhos científicos publicados sobre o tema. Esse trabalho seminal permite uma visão sistêmica das distintas escolas de pensamento estratégico que compõem esse campo de conhecimento, ao tempo em que ajuda a explicar as diferenças entre elas, conformando, segundo Vasconcelos (2001), uma das mais ambiciosas classificações de estratégia já realizadas. O resultado daquele estudo é uma grade de classificação que agrupa a produção técnica e científica da área ao longo de 40 anos, em dez escolas de 125

126 pensamento. Essas escolas de pensamento são caracterizadas conforme suas ideiaseixo, de forma aproximadamente cronológica, sendo resumidas a seguir a partir do trabalho de Quintella e Cabral (2007), com destaque para aquelas que melhor se coadunam com a metodologia de planejamento aqui abordada. 1) Escola do Design. Para esta escola, o principal papel do gestor é analítico, cabendo ao pensamento preceder a ação em busca de pontos fortes e fracos da organização, indicando riscos e oportunidades. Aborda também, embora com menor clareza e ênfase, os valores do gestor e sua responsabilidade social como influentes na escolha de tal estratégia. Nessa perspectiva, a concepção de estratégia recomenda simplicidade às organizações, entre outras razões, por limitar a responsabilidade de controle e formulação ao executivo principal. 2) Escola do Planejamento. Nessa escola, a gestão compreende um processo controlado, extremamente formal, que produz estratégias que devem ser integralmente explicitadas antes de implementadas. Planejadores profissionais são os principais condutores do processo. 3) Escola do Posicionamento. Aqui, o planejador profissional torna-se um analista que seleciona e recomendaestratégias ótimas aos gestores. Porter (1998) é sua referência central, instrumentalizando-a com as clássicas ferramentas de cadeia de valores e estratégias genéricas. 4) Escola Empreendedora. Como a escola anterior, tem sua origem no campo da Economia; nesse caso, porém, o empreendedor tem papel proeminente. Diferentemente das anteriores, essa escola tem natureza puramente descritiva, buscando compreender o processo de formação de estratégia na medida em que ele se manifesta. 5) Escola da Cognição. Procura entender o funcionamento do cérebro humano para avaliar como, a partir da percepção da realidade, as estratégias se formam na mente do estrategista. 6) Escola do Aprendizado. Aqui, as estratégias emergem quando os atores, atuando individualmente ou na maioria das vezes coletivamente, aprendem sobre uma situação, desenvolvendo a capacidade de a organização lidar com ela. Suas premissas passam pelo aprendizado coletivo e emergente de forma deliberada, sendo os atores comprometidos com os resultados globais. Os padrões emergentes podem e devem ser internalizados à estratégia formal. Gerenciamento eficiente significa capacidade de manter a aprendizagem ao mesmo tempo em que se equilibram mudanças com continuidade, 126

127 sabendo o que e quando mudar. Esse balanceamento se deve ao fato de que o aprendizado influencia a formação de estratégias organizacionais mais complexas. Devido à natureza complexa e imprevisível do ambiente de uma organização, o controle deliberado se torna impraticável. A formação de estratégias necessita assumir a forma de um processo de aprendizado no qual formulação e implementação se confundem. O papel da liderança, portanto, é o de conduzir o processo de aprendizado, no que se distingue da escola cognitiva mencionada anteriormente. Cyert e March (1963) e Prahalad e Hamel (1990) são referências nessa abordagem. 7) Escola do Poder. Explora a formação de estratégias como processo político de negociação e barganha. Existem duas vertentes nessa escola: a primeira é a do poder micro, que aborda tais relações sob a perspectiva de indivíduos e grupos internos à organização e considera relações políticas e de poder concentradas principalmente nos níveis diretivos das organizações. Já a vertente do poder macro baseia-se no poder das demandas externas (ambiente). Para os autores desta vertente, a organização busca seus interesses pelo controle ou pela cooperação com outras organizações através do uso de manobras estratégicas. 8) Escola Cultural. Para essa escola, a formação da estratégia constitui processo de interação social que, por aculturação, gera conhecimento tácito. A estratégia deriva, portanto, de intenções coletivas que podem se traduzir em barreiras ou facilitadores para determinadas escolhas. Essa escola vê a formação das estratégias como um processo deliberadamente emergente, trazendo a importante dimensão coletiva de um processo social. Nesse sentido, autores filiados à corrente da Visão Baseada em Recursos (RBV) podem ser enquadrados no âmbito da escola cultural na medida em que se debruçam sobre as origens das capacidades dinâmicas na evolução da cultura organizacional. 9) Escola Ambiental. Aqui, o ambiente organizacional ocupa papel preponderante no processo de formação estratégica, de modo a garantir uma adaptação adequada da organização. 10) Escola da Configuração. Nessa escola, para cada contexto, a organização deve adotar uma determinada forma de estrutura de formação de estratégias dependente dos seus ciclos de vida. Tais períodos (estáveis) alternam-se eventualmente com outras configurações (que podem ser explicadas, em cada momento, por uma das escolas anteriores). Apesar das reconhecidas limitações, tipologias sistematizadoras podem ser úteis na visualização e compreensão dos problemas estratégicos de organizações hipercomplexas 127

128 como as universidades brasileiras. A implantação do planejamento não linear, particularmente por meio do Mapa de Rede de Impactos (descrito em detalhe na seção seguinte), situa-se na interface entre a escola do aprendizado, a escola do poder e a escola cultural, uma vez que suas estratégias emergem por meio do aprendizado coletivo, em que os padrões emergentes são internalizados à estratégia formal, equilibrando mudanças com continuidade e formulação com implementação, tudo sob a coordenação da equipe de gestão, que, em seus processos de elaboração e implementação, emprega a negociação de divergências e a construção de consensos, com grande atenção à natureza política da interação social derivada de intenções coletivas em processos deliberadamente emergentes. Instrumentalizando o Planejamento Não Linear No modelo linear de planejamento, os diferentes objetivos da organização são tipicamente considerados como independentes ou apenas sequencialmente (ou linearmente) dependentes. Já no planejamento não linear, supõe-se que cada objetivo institucional interage com os demais, uma vez que as organizações constituem um sistema de processos, funções e metas interligados. Assim, o principal pressuposto do planejamento institucional não linear é que a instituição social constitui um "sistema adaptativo complexo" (Kiel, 1994, 2008). Sistemas desse tipo se caracterizam por propriedades especiais, como: emergência; coevolução; sistemas dentro de sistemas; iteração; variedade de requisitos; conectividade (relações entre agentes são geralmente mais importantes do que os próprios agentes); auto-organização (não há teleologia, mas constante reorganização para encontrar o melhor ajuste ao ambiente). O planejamento institucional sistêmico, além de seu caráter de não linearidade, orientase pelo seguinte: define o sistema com base nas interações entre pessoas, grupos, estruturas e ideias e as condutas, eventos e efeitos por eles produzidos; identifica tendências internas para a auto-organização que orientam a emergência da ordem, direção e capacidade do sistema; focaliza processos mais do que estruturas ou efeitos; enfatiza a emergência como base da mudança resultante de infinitas interações entre elementos. 128

129 Instituições sociais são sistemas complexos que compreendem redes em transformação constante. Nesse sentido, justifica-se a explicitação dos conceitos articulados de mudança profunda (deep change) e de mudança sistêmica (systemic change). Tais conceitos foram introduzidos no início dos anos 1990 por Douglas Kiel, emmanaging Chaos and Complexity in Government (1994), como alternativa à noção clássica de mudança controlada, incremental ou linear, focalizando a gestão estratégica de instituições públicas. Posteriormente, o conceito de mudança profunda foi apropriado por Quinn (1996), como base para uma teoria da liderança organizacional, e por Hammer (2004), para renovação estrutural de negócios ou empresas privadas. Conforme Kiel (2008), as organizações, além de adaptativas e complexas, devem responder a um mundo em rápida mudança. Para tanto, sejam elas governamentais ou não, devem tornar-se instituições que aprendematravés de mudanças profundas e sistêmicas. A transformação poderá produzir flutuações positivas que levam a estrutura organizacional a novos níveis de complexidade e ajuste adaptativo. A mudança profunda se refere à transição sustentada e sem retorno de elementos da estrutura ou dos sistemas de transformação dos processos fundamentais de uma instituição ou organização. A mudança sistêmica se dá através de pontos sensíveis, também chamados de nós críticos, muitas vezes inesperados em natureza, localização e efeito. Mudanças abruptas em sistemas complexos podem produzir efeitos projetados de curto prazo que, no longo prazo, não se traduzem em sustentabilidade ou consolidação das mudanças (Kiel, 2008). Diversas estratégias metodológicas têm sido propostas para instrumentalizar e representar os sistemas de modo a permitir melhor acesso à sua lógica interna e ao entendimento da sua dinâmica geral. Dentre elas, destacam-se estratégias que representam conceitualmente os sistemas institucionais como redes complexas, formadas por sujeitos, órgãos e instâncias institucionais, programas e projetos. Kiel (2008) justifica a construção de imagens gráficas de redes complexas pela insuficiência das técnicas de exploração matemática disponíveis para fornecer os necessários fundamentos de análise. O uso das técnicas de análise visual tornou-se um elemento central dos estudos de complexidade. Dentre os vários métodos desse tipo disponíveis na literatura especializada, Waddell (2010) destaca: Social/Organizational/Inter-Organizational network analysis: Esta é a clássica análise de redes sociais aplicada especificamente ao entendimento das relações internas a uma organização ou entre organizações. 129

130 Value Network Analysis (VNA): Os papéis-chave e os outputs em um sistema são definidos através de VNA, ajudando a mudar a mentalidade dos interessados em direção a uma perspectiva de análise de redes. Strategic Clarity Mapping (SCM): É voltado à geração de entendimento mútuo entre os diversos atores de uma rede sobre suas respectivas estratégias para a solução de uma questão, incluindo seus modelos mentais. Mind Mapping: Esta técnica mapeia as relações entre um conceito central e as palavras, ideias e tarefas que a ela se relacionam. Essa técnica é útil ao planejamento, à solução de problemas e à tomada de decisões 5. Uma importante derivação do mapeamento de redes que pretende sintetizar e articular diferentes grupos de métodos é a abordagem denominada developmental evaluation, de Patton (1994), apresentada como um conjunto articulado de princípios e procedimentos, concebidos para desenvolver medidas e mecanismos de monitoramento dos efeitos ou impactos (outcomes) à medida que emergem no sistema. Sua principal ferramenta metodológica é o Mapa de Rede de Impactos (Outcome Network Mapping). O Mapa de Rede de Impactos (MRI) compreende uma proposta de representação em rede não do sistema em si, mas da trama de iniciativas, interferências e influências visando à avaliação evolutiva da organização ou instituição (Earl; Carden; Smutylo, 2001; Smutylo, 2005). Diferentemente da metodologia do Balanced Scorecard 6 (Kaplan; Norton, 1992) e sua ferramenta Mapa Estratégico 7 (Kaplan; Norton, 2004), dominantes no ambiente de mercado, a ferramenta aqui proposta, o MRI, pressupõe e enfatiza a não linearidade e a interação entre objetivos, podendo ser empregada tanto como dispositivo heurístico para exploração e compreensão da dinâmica das instituições sociais quanto como instrumento de planejamento estratégico de sua inovação institucional. Suas características lhe permitem hierarquizar programas, projetos e ações por seu potencial de gerar transformação no sistema como um todo. As vantagens dessa nova forma de planejamento e gestão estratégica ficam patentes quando se observa, por exemplo, que na Figura 1 da seção anterior, onde o planejamento linear (mesmo baseado no BSC) leva a simplificações grosseiras, como ignorar os impactos da gestão financeira sobre a infraestrutura da organização, embora o fluxo oposto seja considerado. No planejamento não linear, todas as funções que conectam um objetivo (ou projeto) estratégico a outro são biunívocas e, na maioria dos casos, multívocas. Dessa maneira, podem-se considerar, na modelagem da rede- 130

131 sistema, pontos sensíveis ou nós críticos e trajetórias de transformação, por exemplo, de uma instituição universitária tomada como caso de instituição hipercomplexa, apresentado a seguir. Contexto e Caso O caso em questão neste estudo é uma instituição federal de conhecimento situada na Região Nordeste do Brasil com atribuições de ensino superior, pesquisa e extensão, doravante denominada Universidade ou, eventualmente, UFX. Entre 2002 e 2010, essa instituição foi objeto de dois períodos sucessivos de uma mesma gestão, diferenciados pela metodologia de planejamento adotada: o primeiro entre , caracterizado pelo uso de abordagens de planejamento linear; o segundo entre , quando se empregou um modelo de planejamento não linear para a gestão estratégica da instituição. Fase 1: Planejamento Estratégico Linear ( ) No início do período contextualizado no estudo de caso, a Universidade tinha menos de 18 mil alunos em 55 cursos de graduação e pouco mais de estudantes de pósgraduação matriculados em 44 mestrados e 17 doutorados. Seu corpo docente era composto por professores, em sua maioria com título de mestre, enquanto seu orçamento montava a 586 milhões de reais. Uma nova equipe assumiu a gestão da Universidade em agosto de 2002, realizando um esforço de saneamento financeiro e administrativo. Após a estruturação da equipe e iniciado o diagnóstico político da organização, realizou-se um processo tradicional de planejamento estratégico. Nessa primeira fase do planejamento, princípios norteadores e eixos programáticos, ou temas estratégicos, foram sequenciados e desdobrados em matrizes de problematização, definindo situações-problema, estratégias, objetivos e metas. No que tange à missão e aos valores, num processo de consenso orientado, a equipe de gestão validou sua visão da instituição universitária como organização efetivamente comprometida com mudança, criação e inovação. A definição de temas e situações-problema permitiu discussão e estabelecimento de uma estratégia desdobrada em objetivos e projetos estratégicos. 131

132 Em decorrência do sucesso parcial do projeto proposto, a equipe de gestão da Universidade foi reconduzida em segundo mandato para o quadriênio As ações que compuseram a nova pauta foram balizadas por dois eixos: (a) o redimensionamento institucional e político-acadêmico da instituição frente à política macro do país e (b) a renovação da capacidade de planejamento e gestão pela aplicação de técnicas de planejamento sistêmico não linear, a seguir descritas. Fase 2: Uso do Mapa de Rede de Impactos ( ) No ano-base 2006, já se constatavam efeitos positivos da primeira etapa de gestão estratégica. Alguns dados descrevem o perfil institucional nessa fase de transição: crescimento de 15%, em relação a 2002, do número de matrículas na graduação; 43% de crescimento em pósgraduação; apenas 2,4% de incremento no orçamento executado, porém com saldo operacional positivo no fim do exercício. Os Conselhos Superiores, desde a aprovação do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) em 2004, haviam deliberado iniciar um processo de profunda revisão da sua política institucional a ser refletido em três eixos - estrutura, função e compromisso social -, visando a projetar o futuro da instituição. Durante o ano de 2005, algumas iniciativas foram tomadas nesse sentido, como a apresentação de estudos preliminares do Plano Diretor. O movimento em defesa de uma nova arquitetura acadêmica para cursos de graduação no Brasil foi iniciado em Com o patrocínio da SESu/MEC, foram realizados eventos para divulgação e debate dessas ideias no meio universitário. O esgotamento do modelo profissional de graduação vigente no Brasil já então era uma constatação. Os estreitos campos de saber contemplados nos projetos pedagógicos, a precocidade na escolha das carreiras, os altos índices de evasão de alunos, o descompasso entre a rigidez da formação profissional, as amplas e diversificadas competências demandadas pelo mundo do trabalho e, sobretudo, os desafios educativos da sociedade do conhecimento constituíam fatores que exigiam um modelo de formação superior mais abrangente, flexível, integrador e de melhor qualidade. O Programa de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (Reuni), vinculando significativa aplicação de recursos a propostas de renovação acadêmica 8, veio ao encontro das expectativas das instituições federais que necessitavam de respaldo financeiro para se renovar tanto no plano infraestrutural quanto no organizacional e acadêmico. No advento do Reuni, a Universidade, portanto, encontrava-se num momento 132

133 privilegiado, tanto em termos de conjuntura externa quanto de conjuntura interna, para consolidar, ampliar e aprofundar o processo de transformação já em curso. As diretrizes do programa possibilitaram à Universidade elaborar uma proposta que, por um lado, contemplava elementos de inovação, como a criação de Bacharelados Interdisciplinares (BI), oferta de Cursos de Educação Superior Tecnológica (CEST) e retomada e ampliação do Programa de Licenciaturas Especiais (Prole); por outro lado, permitia a manutenção dos cursos existentes, com a devida articulação de suas estruturas curriculares a modelos reestruturados de arquitetura acadêmica (áreas de concentração oferecidas por unidades para permitir e incentivar a passagem aos cursos de progressão linear). A proposta de transformação da instituição universitária apresentada ao Reuni, que preenche critérios compatíveis com o modelo deep change, foi aprovada pela maioria das unidades de ensino que compunham a instituição em outubro de Na preparação para avançar no projeto de transformação institucional, a equipe já em 2006 considerava mais adequado o uso de técnicas de planejamento sistêmico não linear. Tal decisão foi tomada a partir da avaliação sistemática de um processo de transição institucional em curso, que revelava impactos positivos, porém limitados de recuperação da capacidade política e de gestão institucional e acadêmica. Dentro desse marco referencial inovador, foi possível construir uma matriz integrada de efeitos capaz de articular projetos e programas estratégicos necessários à transformação institucional proposta, como mostra, de maneira simplificada, o Quadro

134 134

135 De forma a avançar, mantendo coerência com o processo executado nos primeiros quatro anos de reitorado, foi inicialmente montado um quadro de objetivos e metas estratégicas complementar ao que fora empregado anteriormente. Como pode ser observado nesse quadro, deixou-se de aplicar o conceito de temas estratégicos, passando-se a trabalhar com objetivos classificados de acordo com os quatro valores subjacentes à mudança desejada: renovação do ensino; valorização da pesquisa e inovação; compromisso social; e gestão participativa. Para tanto, utilizou-se a metodologia de planejamento não linear apresentada na seção III. Como instrumento de planejamento estratégico, foi empregado como dispositivo heurístico o MRI, capaz de hierarquizar programas e projetos por seu potencial de gerar transformação no sistema como um todo. Segundo a extensiva pesquisa bibliográfica realizada em bases de pesquisa nacionais e internacionais (Scielo, Redalyc, Portal de Periódicos Capes, entre outros), trata-se da primeira tentativa de aplicação dessa nova metodologia de indução da inovação pela via do planejamento estratégico no contexto hipercomplexo de uma instituição universitária. Superando o modelo matricial de planejamento que organiza princípios e diretrizes em objetivos programáticos sequenciados e lineares, num quadro de efeitos previsíveis, as estratégias e ações componentes do plano são representadas por meio de uma rede hierarquizada, composta por pontos e nexos (links) formalizados sob um ponto de vista gráfico, na medida do seu impacto sobre a mudança do sistema. Como se pode verificar na Figura 2, cada projeto ou programa tem como referencial gráfico circunferências de diâmetro variável, proporcional ao número de links por ele gerados e que o conectam a outros projetos. Programas de maior impacto, geradores de transformação nos outros elementos da rede, constituem nós críticos (hubs) a serem promovidos e cultivados. Isso se justifica plenamente, já que a meta não é a conservação e sim a introdução de mudança profunda (deep change) num sistema institucional aberto. 135

136 O Mapa de Rede de Impactos (Figura 2), atualizado durante todo o percurso do segundo mandato, divide-se em quadrantes, equivalentes aos valores subjacentes à mudança desejada, definidas no Plano de Ação de Esses quadrantes são: renovação e integração do ensino de graduação e pós-graduação; valorização da pesquisa e inovação; reafirmação do compromisso social, redefinindo o conceito de extensão; modernização administrativa com gestão participativa. Note-se que os limites entre cada quadrante são representados por linhas pontilhadas, demarcando não fronteiras rígidas, mas sim áreas de superposição ou de transição. Programas que articulam funções designadas por dois ou mais quadrantes podem aí se posicionar, como, por exemplo, a priorização de novos mestrados profissionais, entre renovação do ensino e pesquisa e inovação. A iniciativa que assumiu maior prioridade na gestão - o Plano Reuni-UFX - aumenta flagrantemente o peso relativo do quadrante ensino. Sua importância evidencia-se na riqueza e no volume de nexos indutores de transformação do sistema, repercutindo diretamente em 18 projetos ou programas (embora só 14 sejam ilustrados nessa versão simplificada). Em seguida, e a ele indiretamente vinculado, destaca-se a reforma do Regimento e do Estatuto. Em segundo nível de importância (por seus impactos cruzados) 136

137 está a criação do Plano Diretor e, em seguida, os projetos UFX-Nova Pós-Graduação e Pesquisa. A constelação de efeitos do Plano Reuni-UFX na estrutura curricular, tais como flexibilização, mobilidade estudantil, Nova ACC, processos seletivos alternativos, cursos noturnos etc., realça a inovação prevista na implantação dos bacharelados interdisciplinares, vinculados à criação do Instituto de Humanidades, Artes e Ciências. Além desses elementos inovadores constitutivos da rede de impactos, pode-se assinalar a centralidade da normalização estatutária e regimental da Universidade. Apesar de tecnicamente não poder ser alinhada como determinante da transformação e sim como efeito planejado do processo indutor, essa estratégia significa poderoso fator de consolidação e sustentabilidade das mudanças institucionais produzidas. Assim, é pertinente assinalar que a construção paciente e cuidadosa de uma conjuntura política interna, capaz de garantir pactos e consensos localizados, foi possível pelo sucesso na implantação do Plano Reuni nesta Universidade. De fato, isso propiciou a necessária credibilidade dos órgãos da administração central junto às instâncias deliberativas nos vários níveis de governança da instituição. Essa conjuntura política convergente permitiu a elaboração do novo marco normativo (Estatuto e Regimento Geral). No outro extremo, pode-se ilustrar uma situação peculiar, o projeto Pró-Servidor. Não obstante o seu enorme potencial de valorização social, graficamente, parece evidente na rede da Figura 2 que o fato de essa postulação ainda se encontrar pendente de concretização pouco interfere na trajetória de mudança institucional radical por que passou a universidade. Nessa mesma perspectiva, podem-se incluir, por exemplo, os projetos Universidade Popular e Universidade Livre, que pouca ou nenhuma repercussão exerceriam sobre o conjunto de elementos da rede de impactos e seus conexos no sentido da transformação institucional. Caracterização e Análise do Caso Estudado Como ilustração, o Quadro 2 sintetiza os resultados da incorporação de técnicas não lineares de gestão estratégica, mediante indicadores pertinentes no começo e no fim do período analisado no estudo de caso, destacando a variação percentual equivalente. O esquema permite articular as iniciativas apresentadas no Mapa de Rede de Impactos, possibilitando melhor entendimento da situação institucional da Universidade antes e depois da adoção da modalidade de planejamento estratégico considerada. 137

138 138

139 Como resultado, em 2010, a Universidade já matriculava um total de estudantes, sendo em cursos de graduação e em cursos de pós-graduação. Isso significa um crescimento bruto de 65% em comparação com o ano-base. É importante assinalar que o crescimento bruto de matrículas foi maior na pós-graduação estrito senso (135% no período), atingindo marcas excepcionais (153%) para o nível de doutorado. Em 2010, quase 8,5 mil vagas foram abertas em 112 cursos de graduação. Em comparação com 2002, trata-se de um crescimento bruto de quase 120% na oferta de vagas. Mais de 1/3 dessas vagas destinam-se a 40 cursos noturnos. Além de mais vagas nas licenciaturas, incluindo 450 lugares no Programa Especial de Formação Docente, abriramse quase 1,6 mil vagas em bacharelados interdisciplinares. Vinculado à implantação do Programa de Ações Afirmativas, pôde-se aumentar em mais de 60 vezes a oferta de vagas noturnas e passar de nenhuma para mais de mil bolsas de auxíliopermanência; tais iniciativas certamente contribuíram para o extraordinário aumento, da ordem de 470%, da presença de estudantes pobres na Universidade. Na pós-graduação estrito senso, a instituição contava em 2010 com 103 cursos - 61 mestrados e 42 doutorados -, ofertando quase duas mil vagas anuais. Para doutorado, são 643 vagas anuais, o que equivale a um aumento de 300% em relação a De acordo com a avaliação trienal da Capes de , mais de 80% dos cursos haviam alcançado conceito 4 ou 5, resultando numa média geral de 4,2 (4,5 para os doutorados). Em 2002, 30% dos cursos de pós-graduação estrito senso tinham conceito 3 e nenhum dos programas tinha nota acima de 5. Hoje, apenas 18% dos cursos de pós-graduação têm nível 3. No outro extremo da escala, uma dezena de cursos foi classificada com conceito 6 ou mais (um deles em nível 7), ou seja em níveis de excepcionalidade, o que os coloca no seleto grupo dos considerados pela Capes como de nível internacional. Em 2010, a Universidade contava com 530 grupos de pesquisa registrados no CNPq, resultado de um incremento de 137% em comparação com Do contingente de pesquisadores ativos, 219 eram Bolsistas de Produtividade do CNPq (20 classificados no nível máximo 1-A); em 2002, havia apenas 106 pesquisadores bolsistas do CNPq, um crescimento de 100%. Os dados indicam que, nos últimos anos, a produção científica cresceu em maior escala do que a produção brasileira. No período 2000 a 2003, a produção de artigos científicos indexados no ISI 10 (Institute for Scientific Information) era de aproximadamente 1,2% em relação à produção brasileira; esse percentual cresceu para quase 2% após Em 2009, os pesquisadores da instituição-caso 139

140 publicaram um total de 536 artigos indexados na Web of Science, o que representa 0,19 artigos/docente. Em termos comparativos, a produção acadêmica quase duplicou em relação ao ano-base Um dos indicadores mais robustos da qualidade de artigos publicados é o número de vezes que o trabalho é citado em outros textos científicos. De fato, observa-se um crescimento marcante do número de citações de artigos ao longo dos anos. Em 2002, artigos científicos produzidos haviam sido citados em trabalhos indexados no ISI; em 2009, este número foi de 5.550, representando um incremento de 276%. No âmbito da Extensão, o programa Atividades Curriculares em Comunidade 11 (ACC) passou por profunda reformulação, ganhou estabilidade e experimentou uma pequena expansão. Dos 444 estudantes engajados em 42 grupos de ACC em 2002, passou-se a 48 grupos e 612 estudantes em No total, em 2009, foram computadas 647 ações extensionistas, como programas, projetos, ações, prestação de serviços ou eventos, mobilizando quase 26 mil participantes. Na comparação com 2002, verificamos que houve uma concentração de esforços, com redução do numero de projetos, simultânea à ampliação, em mais de 30%, do universo de participantes. Na interface extensãopesquisa, em 2010, o Núcleo de Inovação Tecnológica já computava mais de 30 requerimentos de patentes ou registro de marcas; em 2002, nenhum registro havia a declarar. Em números consolidados, em 2010, a Universidade apresentou os seguintes dados físicos: área total de 532,42 hectares; sendo 77,02 ha na sede; 54,19 ha no Campus 1 do interior; 8,14 ha no Campus 2 e 393,07 ha em três fazendas experimentais. Nessa área própria, as benfeitorias totalizam 386 mil m 2 de área construída em 139 edificações, com um total de 594 instalações de ensino, incluindo salas e auditórios, concentrados em nove pavilhões de aulas, distribuídos em todos os campi. Em 2002, eram menos de 300 salas, distribuídas em 122 imóveis das unidades e órgãos e em apenas dois pavilhões de aula, com pouco mais de 250 mil m² de área construída. Entre 2002 e 2010, foram incorporados ao patrimônio da instituição quase 140 mil m 2 de área construída, ou 54% de acréscimo. Em 2007, o Conselho Universitário aprovou a criação do Sistema de Bibliotecas, coordenado por uma superintendência específica. O efeito imediato foi maior racionalidade na gestão, manutenção e operação do acervo, além de ampliação dos horários de funcionamento, alternativos às aulas. Em 2010, o acervo conjunto compreendia títulos de livros (eram em 2002), além de

141 periódicos nacionais e estrangeiros; a taxa correspondente de aumento do acervo total corresponde a quase 180% no período. Em agosto de 2010, o quadro docente compunha-se de professores, sendo professores do quadro permanente e 689 substitutos, correspondendo a unidades de professor equivalente 12. Em relação a 2002, trata-se de uma ampliação de 17% do total de professores. Somente no ano de 2009, no contexto do Reuni, foram contratados 244 docentes. Em 2010, 68% dos docentes eram doutores; em 2002, os doutores eram apenas 38% do quadro docente. O corpo técnico-administrativo totalizava servidores, com 27% de nível superior. Discussão O presente estudo de caso, enfim, avalia contexto, programação e resultados comparativamente em duas etapas: Fase 1 - empregando abordagens de planejamento linear ( ) versus Fase 2 - com adoção de um modelo de planejamento não linear ( ). Diagnóstico detalhado de crises e contexto institucional, tratamento cuidadoso de situações-problema, saneamento financeiro, reorganização administrativa, crescimento na graduação e na pós-graduação, lançamento de alguns programas estratégicos de mudança, tudo isso fez da Fase 1 etapa preparatória para avanços e propostas de maior fôlego e ambição. A Fase 2 justificou-se essencialmente como sequência, oportuna e necessária, de um projeto político-acadêmico que almejou profunda e radical transformação institucional. Com esse sentido, a equipe dirigente reafirmou princípios, diretrizes, estratégias, propostas e metas que já constavam de documentos produzidos pelas equipes de concepção, planejamento e gestão. Dado o caráter de renovação organizacional e acadêmica implicado no programa de trabalho realizado, foram superados vetores institucionais de inércia, conservação e permanência. Buscou-se enfim aplicar métodos, técnicas e instrumentos de planejamento orientado à mudança e de gestão da inovação consistentes com o horizonte de transformação almejado. Superando décadas de estagnação que, em 2002, resultaram num contingente de estudantes quantitativamente desproporcional à expressão da instituição e à demanda da sociedade, a Universidade experimentou vigoroso crescimento. Em oito anos, o aumento de cursos e vagas de graduação foi quase 120%, ultrapassando a marca de 30 mil matrículas em 113 cursos no ano de Em relação à pós-graduação e à pesquisa, os 141

142 patamares de ampliação efetivamente alcançados foram ainda mais expressivos, variando de até 150% para vagas e matrículas a mais de 170% nos indicadores de produtividade em pesquisa. Nesse aspecto, o maior destaque foi para o aumento de 300% na oferta de vagas em doutoramento. Aumentos excepcionais em todos os indicadores de internacionalização (em comparação com 2002: 330% em número de convênios, 600% de aumento na presença de seus estudantes em universidades estrangeiras e aumento de 340% de estudantes internacionais na instituição) atestam essa faceta da mudança radical da Universidade. Para avaliar as condições institucionais que resultaram do processo de renovação da instituição, consideremos dois aspectos: estrutura física, incluindo infraestrutura dos campi, edificações e instalações de uso administrativo e acadêmico, e quadro de pessoal, em termos quantitativos e qualitativos. A operação dessa complexa estrutura institucional visando às atividades-fim da Universidade demanda quadros docentes, técnicos e administrativos em número suficiente, com alta qualificação e competência. Em quase todos esses aspectos (à exceção dos servidores administrativos), a evolução positiva dos indicadores é flagrante no período considerado no estudo de caso. Evidentemente, porém, não se pode atribuir os avanços acontecidos na Universidade exclusivamente ao seu planejamento não linear ou, em particular, ao Mapa de Rede de Impactos. Diversos fatores externos de enorme importância concorreram para que tais resultados fossem alcançados, valendo destacar principalmente o sensível aumento do volume de recursos disponibilizados pelo Governo Federal no período. Assim, buscou-se, aqui, divulgar a ferramenta e traçar uma breve comparação de fases (com e sem planejamento não linear). Não obstante, de fato, a utilização do modelo MRI foi fundamental para o sucesso da gestão, particularmente por proporcionar uma visão global e interativa dos inúmeros projetos conduzidos entre A ferramenta mostrouse, também, utilíssima na priorização sistêmica de ações e programas, processo bastante distinto da priorização individualizada de projetos, típica do planejamento tradicional. Entende-se, portanto, que o presente artigo contribui com o avanço do campo da gestão estratégica ao preencher a lacuna existente em termos de estudos sobre a aplicação de Mapas de Redes de Impacto em organizações hipercomplexas. O desenho metodológico deste estudo de caso é do tipo diacrônico, pois contrasta momentos sucessivos de desenvolvimento de uma mesma instituição, diferenciados pela metodologia de gestão estratégica empregada. Outra possibilidade de grande potencial para avaliar eficácia e efetividade de abordagens de planejamento não linear em organizações hipercomplexas da modalidade universitária será a abordagem sincrônica. 142

143 Nesse sentido, recomendam-se novos estudos, com a finalidade de comparar situações, processos e indicadores de resultados entre instituições que, submetidas a um conjunto similar de condições e investimentos (como o Programa Reuni, por exemplo), utilizaram modelos alternativos de gestão estratégica para os seus respectivos planos de reestruturação. Notas 1 A perspectiva porteriana é aquela que se origina no campo da Organização Industrial. Foi o paradigma dominante do pensamento estratégico nos anos 1980 e A partir dos anos 2000, a Visão Baseada em Recursos (Barney, 2001) ganha força como paradigma alternativo. 2 O conceito de gestão estratégica de Igor Ansoff (1976) baseia-se na percepção de que o planejamento é apenas a primeira etapa de um processo muito mais complexo, aquele que visa a tornar as decisões cotidianas das organizações alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos. 3 Tabatoni, Davies e Barblan (2009) observam que a European Universities Association reúne hoje 650 associados de 45 distintos países. 4 Por várias razões, percebe-se que a função do conhecimento na universidade está sendo minada. Alguns, de fato, chegam a sugerir que estamos testemunhando "o fim do conhecimento" na educação superior (tradução nossa). 5 Disponível em: <http://networkingaction.net/2010/03/strategic-mappingfornetworks>. Acesso em: 2 set O BSC ou Balanced Scorecard (Kaplan; Norton, 1992) é uma ferramenta de gestão estratégica que visa, a partir de um elenco de perspectivas e indicadores, a assegurar que as organizações consigam manter a coerência entre a gestão de suas rotinas e seu planejamento estratégico. 7 Os mapas estratégicos (Kaplan; Norton, 2004) são diagramas de causa e efeito que mostram como a associação dos objetivos estratégicos de cada perspectiva organizacional pode levar as organizações a alcançar suas visões de futuro. 143

144 8 "As universidades devem exercer sua autonomia institucional para propor cursos novos, flexibilidade curricular, caminhos de formação adaptados a cada realidade local. Ao se evitar a especialização precoce, ditada por uma formação estritamente profissionalizante, torna-se possível utilizar, de forma mais eficiente, os recursos humanos e materiais existentes" (Diretrizes Gerais para o Reuni, MEC, 2007, p. 22. Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/sesu/arquivos/pdf/diretrizesreuni.pdf>. Acesso em: 26 jun. 2012). 9 Disponível em: <http://trienal.capes.gov.br>. Acesso em: 26 jun Disponível em: <http://isiknowledge.com>. Acesso em: 2 set Disponível em: <http://www.acc.ufba.br>. Acesso em: 2 set Medida segundo a qual "[...] as universidades podem contratar, por meio de concurso público e nos limites fixados para cada instituição, professores efetivos, substitutos e visitantes, sem depender de autorização específica dos Ministérios da Educação e Planejamento, Orçamento e Gestão. De acordo com o Decreto nº 7.485, de 18 de maio, a referência para cada professor equivalente é o professor de terceiro grau, classe adjunto, nível 1, com regime de trabalho de quarenta horas semanais e titulação equivalente a doutor" (Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=16638>. Acesso em: 7 set. 2012). Referências ANSOFF, Igor. From Strategic Planning to Strategic Management. London: John Wiley, [ Links ] ANSOFF, Igor. Critique of Henry Mintzberg's 'The Design School; Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management'. Strategic Management Journal, West Lafayette, v. 12, n. 6, p , [ Links ] BARNETT, Ronald. University Knowledge in an Age of Supercomplexity. Higher Education, Finland, v. 40, n. 4, p , [ Links ] BARNEY, Jay B. Is the Resource-Based Theory a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes.Academy of Management Review, New York, v. 26, n. 1, p , [ Links ] CAO, Zhongqiu; ZHANG, Xinmin. On the Strategic Management of the Colleges and Universities Disponível em: 144

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148 GESTÃO DE MARKETING: TENDÊNCIAS E DESAFIOS Artigo por Marcelo Correa Medeiros - sexta-feira, 6 de dezembro de 2013 Gestão de Marketing: Relacionamento e Sustentabilidade Atualmente, o Marketing pode ser definido como um processo de Gestão de Relacionamentos, através do qual se realizam as trocas, que objetivam a satisfação das necessidades, bem como dos desejos das pessoas e organizações. O Mercado pode ser definido como o local onde se realizam as trocas, a interação entre pessoas e empresas ou mesmo entre as empresas, tendo como resultado dessas transações a satisfação de necessidades e desejos. Para que o Marketing cumpra sua Missão, é fundamental que ele seja internalizado e praticado por todos os integrantes da organização, como uma filosofia, fazendo parte da "cultura organizacional". O Marketing, como filosofia e prática que agrega valor para as pessoas e organizações, tem como princípio a criação e manutenção de relacionamentos duradouros, sendo de fundamental importância para as pessoas e para a continuidade das organizações, pois cria as condições necessárias para o sucesso dos relacionamentos no mercado, satisfazendo necessidades e desejos, ao mesmo tempo em que reduz os riscos e aumenta a eficiência e a eficácia das estratégias organizacionais. Temos que levar em consideração que as pessoas têm cada vez mais acesso ao conhecimento, estão mais bem informadas, mais exigentes e com maior senso crítico com relação aos produtos e serviços para satisfação de suas necessidades e desejos. Além disso, os constantes avanços tecnológicos desafiam cada vez mais o Gestor de Marketing, em desenvolver uma grande capacidade de mudança e adaptação, 148

149 para atender de maneira eficiente e eficaz as demandas de um mercado cada vez mais exigente e competitivo. Assim, um dos grandes desafios atuais para a Gestão de Marketing, é contribuir para a geração de valor para todos os stakeholders ou partes interessadas da organização, através de resultados pautados pela sustentabilidade, através de investimentos em projetos que sejam economicamente viáveis, ambientalmente corretos e socialmente justos. 149

150 O ANO DO NANOMARKETING Por Bruno Mello A cada ano que passa, há uma nova forma de fazer Marketing. Não que os conceitos, métodos e ferramentas criados há 20, 30, 40 anos não funcionem mais. Pelo contrário, estão sempre se provando eficientes. Nascem novos modelos de fazer marketing porque o consumidor muda, a economia muda, o cenário competitivo muda, tudo muda com o virar da página do calendário. Não precisa ir muito longe na linha do tempo para ver o quanto se transformou a maneira de atingir e conquistar o consumidor no Brasil. Em 1994, apenas 14 anos atrás, o país ensaiava a sua estabilidade econômica com o lançamento do Plano Real. Hoje, os preços já não são mais balizadores de qualidade e de diferenciação, até para a baixa renda. Criou-se também um mundo de oportunidade para novos produtos. A batalha pelo bolso do consumidor, até então vencida com facilidade pela indústria, pelo varejo e pela comunicação de massa, começa a ganhar contornos de guerra. A camada mais pobre passa a ter poder de consumo. A classe média e os ricos mergulham no mercado de luxo. Voltando a 1995, a Internet dá seus primeiros passos. Em 1998, a privatização do Sistema Telebrás deu início a outra revolução. Hoje, um telefone em casa já não é mais mistério, somos mais de 100 milhões de brasileiros com celulares no bolso, centenas de canais na TV a cabo e os dezenas de milhões de brasileiros conectados à Internet. Tudo isso forma a receita perfeita para a fragmentação da mídia, sem contar na mídia imprensa que continua crescendo no Brasil e no surgimento de novas mídias. Em termos de consumo, só no último Natal, os brasileiros gastaram mais de R$ 1 bilhão em compras pela Internet, segundo a e-bit. Bem longe dos mais de US$ 20 bilhões gastos pelos norte-americanos, é verdade, mas bem perto do retrato que mostra um novo consumidor brasileiro. Como sempre, conhecer o consumidor é essencial 150

151 E é este consumidor que impõe desafios ainda maiores aos profissionais de marketing em O ano será marcado pela intensificação de ações de marketing cirúrgicas e mensuráveis. Bem-vindo ao Nanomarketing, termo cunhado pela The Mattis Group, uma agência de marketing da Philadelphia, nos EUA. O Nanomarketing identifica, coleta e organiza de forma inteligente o perfil de cada cliente e prospect, promove a comunicação e interação de forma customizada e analisa todos retornos dos consumidores, principalmente no meio on-line. No Brasil, já há quem siga esta estratégia. É o marketing direcionado a nichos de comportamento, não de segmento, explica Aloisio Sotero, Diretor de Marketing Direto da Dufry no Brasil. Uma mesma pessoa pode ter diferentes comportamentos e o Nanomarketing orienta as ações de acordo com a circunstância de momento, conta Sotero, para quem a melhor forma de atuar neste modelo é estando atendo ao comportamento do consumidor, seja através dos meios tradicionais de banco de dados, seja pelas redes sociais. O marketing nunca foi tão circunstancial, ressalta Sotero. Entenda o Nanomarketing O ano do Nanomarketing Em cada momento no trabalho, no cafezinho, no corredor, em frente ao computador, de olho no celular, navegando na Internet, em casa, na rua, no metrô, no carro, na terra, no ar, fazendo aventura, deitado na rede, comprando, passeando sem compromisso, e em uma infinidade de situações o consumidor espera ser abordado de uma forma. Ou espera não ser abordado. Publicidade, mala direta, e- mail marketing, ação de relacionamento, promocional, merchandising, brand entrenteiment, mensagem no MSN, banner na internet, buzz marketing, a lista não tem fim, mas a verba sim. Por isso, o Nanomarketing, mesmo que praticado há tempos por alguns sem tanta inteligência por trás, será fundamental para medir o retorno de cada ação, sem esquecer de conhecer o consumidor, algo que parece batido, como promover 151

152 inovações, mas que ainda são calos para muitas empresas e determinantes na permanência e conquista de novos clientes. FONTE: Mundo do Marketing 152

153 OS DESAFIOS DA GESTÃO DE MARKETING EDUCACIONAL NA ERA DO ENGAJAMENTO ENGAJAMENTO. O significado desta palavra (envolvimento com construção de confiança) tem permeado o conteúdo de palestras e artigos sobre um dos principais desafios apresentados à gestão de marketing, como um todo. Segundo tais estudos, a necessidade de engajamento, impulsionada pelas mídias sociais, propõe a criação de vínculos mais efetivos entre públicos-alvo, empresas e suas marcas; e aponta para a falência da gestão do marketing tradicional baseado no composto dos 4 P s (Preço, Produto, Ponto de Distribuição e Propaganda). E como isto se aplica à gestão do marketing educacional? Quais são os impactos causados pela necessidade de engajamento nos modelos de gestão de marketing das Instituições de Ensino privadas? Este artigo tem o intuito de promover uma reflexão sobre como os gestores estão lidando com o novo jeito de pensar a gestão de marketing educacional, considerando: a necessidade de engajamento com clientes, as mudanças culturais e estruturais recorrentes no segmento, o desafio de gerar resultados e, ainda, a manutenção da qualidade na prestação de serviços. O cenário apresentado pelo rápido crescimento do segmento da educação, impulsionado pelos resultados da economia brasileira, vem promovendo a entrada de capital estrangeiro para aquisições de vários tipos de negócios educacionais. Este movimento traz à disciplina de gestão de marketing educacional, a necessidade emergente de entender como enfrentar tais mudanças e de redefinir o papel do marketing nestas instituições. Em recente artigo, a revista HSM apresenta três pesquisas feitas com vários executivos de marketing, incluindo os do Brasil, cujos resultados apontam para uma desconstrução de modelos tradicionais de Gestão de Marketing que não se encaixam mais na complexidade atual das empresas. Os resultados sugerem que o marketing tradicional precisa desenvolver novas capacitações para acompanhar os processos de mudança das empresas e mercados, 153

154 incluindo a mudança de visão sobre Planejamento Estratégico e a Operação dos processos. Há que se considerar inclusive, segundo o estudo da DOM Strategy Partners, a necessidade de criação de novas nomenclaturas e atividades ou áreas do marketing: entre elas estariam um departamento de reputação, para projetos de longo prazo e outro, transacional, para ações de curto prazo. Em seu livro Abaixo os Silos, David Aaker também defende ser necessário que os gestores de marketing se preocupem com a Eficiência, característica que faz a diferença entre as marcas, produtos e serviços das empresas, e para isso, repensem qual realmente é o papel desta atividade na empresa. O autor classifica as estruturas de marketing pelo tipo de atividade que elas prestam: facilitadoras, consultoras, fornecedoras de serviços, parceiras estratégicas ou comandantes estratégicas. Trazendo estes estudos para uma reflexão do papel do marketing nas instituições de ensino particulares entende-se ser fundamental que os executivos da área educacional passem a adotar e busquem no marketing de serviços a essência de sua atuação. Hoje está claro que ao se desenvolver ações, baseando-se apenas na concepção tradicional de administração de produtos, o gestor de marketing educacional exclui do processo um elemento fundamental que vai além dos quatro P s, que se chama: PESSOAS. Comentarei mais sobre o papel dos gestores, o marketing educacional e o novo perfil dos discentes na minha palestra: Os desafios atuais da gestão do marketing educacional, que será realizada no GEduc XI Congresso Brasileiro de Gestão Educacional & III Congresso Internacional de Gestão Educacional. A partir da desafiadora tarefa de se aumentar o número de alunos captados e retidos, corre-se o risco de deixar-se de lado a essência da prestação de serviços e a nossa tarefa como a parte que serve. E uma questão importante aqui é: A QUEM SERVE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO? Acionistas, alunos, clientes, parceiros, aos participantes do processo de construção de nossas marcas? A relevante discussão sobre o Engajamento necessário entre pessoas e organizações, proposto pela era digital, vem questionando as empresas sobre a importância de abandonarem suas tendências de criar produtos e serviços baseados em concepções ultrapassadas, necessidades obsoletas, visão e objetivos próprios e estabelecer, de uma vez por todas, a participação dos seus Alunos- Clientes como uma voz mais ativa no processo. Para o marketing, buscar o engajamento de alunos, docentes e demais parceiros educacionais significa refletir sobre uma quebra de paradigmas de gestão na ordem 154

155 proposta pelo prof. George Day. O professor defende que o executivo sênior de marketing precisa submeter-se a algumas mudanças para ser bem-sucedido, tornandose um líder vigilante que mantém sob análise o exterior da organização e suas perspectivas diversas, que pratica a previsão estratégica e investiga os seus efeitos e que estimula a exploração da cultura de descobertas. Seguramente, a importância que deve ser imputada hoje, tanto à prática do engajamento quanto às Pessoas que fazem parte dos diversos níveis de atuação das escolas, balizam os resultados que colhemos e que vamos colher, ou não; em nossos futuros projetos e ações de marketing. Profa. Érica Ruiz é Diretora de Marketing e Comunicação do Grupo Educacional UNINTER e ministrará a palestra: Os desafios atuais da gestão do marketing educacional na IX Jornada de Marketing Educacional, durante o GEduc XI Congresso Brasileiro de Gestão Educacional & III Congresso Internacional de Gestão Educacional. O congresso será realizado nos dias 20, 21 e 22 de março de 2013, no Hotel Maksoud Plaza, em São Paulo/SP. Para mais informações e inscrições acesse: 155

156 ORIENTAÇÕES PARA BUSCA DE ARTIGOS CIENTÍFICOS NO SCIELO Após a escolha do tema do TCC, pertinente ao seu curso de Pós-graduação, você deverá fazer a busca por artigos científicos da área, em sites especializados, para a redação do seu próprio artigo científico. O suporte bibliográfico se faz necessário porque toda informação fornecida no seu artigo deverá ser retirada de outras obras já publicadas anteriormente. Para isso, deve-se observar os tipos de citações (indiretas e diretas) descritas nesta apostila e a maneira como elas devem ser indicadas no seu texto. Lembre-se que os artigos que devem ser consultados são artigos científicos, publicados em revistas científicas. Sendo assim, as consultas em revistas de ampla circulação (compradas em bancas) não são permitidas, mesmo se ela estiver relatando resultados de estudos publicados como artigos científicos sobre aquele assunto. Revistas como: Veja, Isto é, Época, etc., são meios de comunicação jornalísticos e não científicos. Os artigos científicos são publicados em revistas que circulam apenas no meio acadêmico (Instituições de Ensino Superior). Essas revistas são denominadas periódicos. Cada periódico têm sua circulação própria, isto é, alguns são publicados impressos mensalmente, outros trimestralmente e assim por diante. Alguns periódicos também podem ser encontrados facilmente na internet e os artigos neles contidos estão disponíveis para consulta e/ou download. Os principais sites de buscas por artigos são, entre outros: SciELO: Periódicos Capes: Bireme: PubMed: A seguir, temos um exemplo de busca por artigos no site do SciELO. Lembrando que em todos os sites, embora eles sejam diferentes, o método de busca não difere muito. Deve-se ter em mente o assunto e as palavras-chave que o levarão à procura pelos artigos. Bons estudos! 156

157 Siga os passos indicados: Para iniciar sua pesquisa, digite o site do SciELO no campo endereço da internet e, depois de aberta a página, observe os principais pontos de pesquisa: por artigos; por periódicos e periódicos por assunto (marcações em círculo). Ao optar pela pesquisa por artigos, no campo método (indicado abaixo), escolha se a busca será feita por palavra-chave, por palavras próximas à forma que você escreveu, pelo site Google Acadêmico ou por relevância das palavras. 157

158 Em seguida, deve-se escolher onde será feita a procura e quais as palavraschave deverão ser procuradas, de acordo com assunto do seu TCC (não utilizar e, ou, de, a, pois ele procurará por estas palavras também). Clicar em pesquisar. 158

159 Lembre-se de que as palavras-chave dirigirão a pesquisa, portanto, escolhaas com atenção. Várias podem ser testadas. Quanto mais próximas ao tema escolhido, mais refinada será sua busca. Por exemplo, se o tema escolhido for relacionado à degradação ambiental na cidade de Ipatinga, as palavras-chave 159

160 poderiam ser: degradação; ambiental; Ipatinga. Ou algo mais detalhado. Se nada aparecer, tente outras palavras. Isso feito, uma nova página aparecerá, com os resultados da pesquisa para aquelas palavras que você forneceu. Observe o número de referências às palavras fornecidas e o número de páginas em que elas se encontram (indicado abaixo). A seguir, estará a lista com os títulos dos artigos encontrados, onde constam: nome dos autores (Sobrenome, nome), título, nome do periódico, ano de publicação, volume, número, páginas e número de indexação. Logo abaixo, têm-se as opções de visualização do resumo do artigo em português/inglês e do artigo na íntegra, em português. Avalie os títulos e leia o resumo primeiro, para ver se vale à pena ler todo o artigo. 160

161 Ao abrir o resumo, tem-se o nome dos autores bem evidente, no início da página (indicado abaixo). No final, tem-se, ainda, a opção de obter o arquivo do artigo em PDF, que é um tipo de arquivo compactado e, por isso, mais leve, Caso queria, você pode fazer download e salvá-lo em seu computador. 161

162 162

163 Busca por periódicos Caso você já possua a referência de um artigo e quer achá-lo em um periódico, deve-se procurar na lista de periódicos, digitando-se o nome ou procurando na lista, por ordem alfabética ou assunto. Em seguida, é só procurar pelo autor, ano de publicação, volume e/ou número. 163

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