O LÍDER DO FUTURO. Resumo do livro de F. Hesselbein, M. Goldsmith e R. Beckhard PAULA BELO. Aluno Nº PEDRO RIBEIRO.

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1 O LÍDER DO FUTURO Resumo do livro de F. Hesselbein, M. Goldsmith e R. Beckhard PAULA BELO Aluno Nº PEDRO RIBEIRO Aluno Nº RESUMO: O presente trabalho é o resumo do livro O Líder do Futuro. Neste são referidas as várias ideias que os autores apresentam sobre: como as alterações nas organizações requerem uma liderança diferente da realizada no passado; as actividades, perícias e estratégias que os futuros líderes irão necessitar para manter a vantagem competitiva; e ainda, algumas das formas de conseguir que os líderes saiam de onde estão para onde precisam de estar. INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2008

2 Índice 1 - INTRODUÇÃO A LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO OS FUTUROS LÍDERES EM ACÇÃO APRENDER A LIDERAR PARA O AMANHÃ OS EXECUTIVOS FALAM SOBRE O FUTURO DA LIDERANÇA CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA

3 1 - INTRODUÇÃO As organizações, para alcançar os seus objectivos, procuram organizar-se a si próprias. Esta acção de organizar pressupõe trabalho conjunto. Assim, emerge a necessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar soluções para os problemas que surgem. Neste processo, o debate, o diálogo, o trabalho de persuasão, desempenham um papel fundamental. Desta forma, agir é comunicar. E isso implica ceder a diferentes interesses, nunca perdendo de vista os diferentes destinatários. A liderança é uma das questões que mais atenção tem merecido por parte de investigadores e profissionais nos mais diversos sectores. Ela é considerada fundamental nas relações de trabalho e durante muitos anos foi estudada e entendida como um traço de personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas de quem liderava. Actualmente, houve uma mudança de paradigma, pois chegou-se à conclusão que a atitude de liderança depende da aprendizagem social do indivíduo e, por isso mesmo, pode ser aperfeiçoada. O livro O Líder do Futuro apresenta-se como um livro sobre o futuro, pois debruça-se sobre a qualidade futura das nossas vidas, das nossas organizações e da nossa sociedade. É um livro que, segundo os autores, não é para ser lido do princípio ao fim, pois poderá ser lido por capítulos, começando o leitor em qualquer parte do livro. Ele está dividido em quatro partes: «A liderança da organização do futuro», «Os futuros líderes em acção», «Aprender a liderar para o amanhã» e «Os executivos falam sobre o futuro da liderança». Na primeira parte - «A liderança da organização do futuro» - são analisadas as qualidades necessárias para liderar um tipo diferente de organização: a organização do futuro. Os capítulos desta parte demonstram como as alterações nas organizações requerem uma liderança diferente daquela que hoje se utiliza. Na segunda parte - «Os futuros líderes em acção» - são descritas as actividades, perícias e estratégias que os futuros líderes irão necessitar para manter a vantagem competitiva num mundo em constante transformação. Na terceira parte - «Aprender a liderar para o amanhã» - os vários artigos centram-se no campo do aperfeiçoamento da liderança, onde são descritas algumas das formas para conseguir que os líderes saiam de onde estão para onde precisam de estar. Na quarta e última parte - «Os executivos falam sobre o futuro da liderança» - os executivos partilham as suas reflexões e opiniões pessoais sobre a liderança do futuro. 2 - A LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO Se no passado as organizações tinham como principal objectivo produzir máquinas eficazes, que depois seriam geridas, hoje (e no futuro) verifica-se que as organizações adaptaram-se ao mundo em rede, sendo elas próprias mais semelhantes a redes do que a máquinas. Esta mudança levou, também, a uma mudança na linguagem utilizada. Como consequência, as palavras-chave utilizadas também sofreram alterações. Se no passado se falava em planos, perfeição e obediência, hoje falamos em opções, possibilidades e compromisso. Esta nova linguagem aproxima-se, em certa medida, da linguagem da 3

4 política, pois as organizações são cada vez mais vistas como comunidades de indivíduos e não como conjuntos de recursos humanos. Desta maneira, e tendo em conta esta mudança de linguagem, os indivíduos, ou grupos de indivíduos, comprometem-se com os objectivos da organização, tendo o líder apenas a função de assegurar que estes são competentes para exercer as responsabilidades que lhes são atribuídas. O poder é concedido pelas pessoas que o devem exercer. No entanto, e apesar deste consentimento, toda a autoridade deve ser merecida em vez de exercida, como refere Charles Handy: «Os líderes crescem, não se fazem» (p. 34). Isto quer dizer que a liderança passa a não estar centrada numa só entidade, devido, em parte, à globalização, o que leva as organizações a procurarem novos mercados fora das fronteiras nacionais. Assim, a gestão à distância só pode ser eficaz se existir confiança mútua entre os vários elementos da organização, pois todos devem estar comprometidos com o mesmo objectivo. É necessário que haja comunicação e confiança na competência mútua. Os avanços tecnológicos que se têm vindo a verificar ao longo destes últimos anos, tem obrigado a mudanças importantes na configuração das organizações, entre elas destacamse a adaptação dos indivíduos à nova realidade, nomeadamente na aprendizagem de novas formas de realizar tarefas e comunicar entre si. Isto leva a uma melhoria na forma de comunicar das organizações, passando as alterações a ser sentidas em todo o lado e ao mesmo tempo, ao contrário do que sucedia anteriormente, em que as alterações só eram sentidas a nível local. Com esta mudança rápida, também os produtos e os serviços sofreram alterações, o que leva a que as organizações acompanhem esta mudança. Estes avanços tecnológicos levaram a uma mudança de paradigma na forma de trabalhar. O que antes era trabalho físico, onde as tarefas eram facilmente separadas e compartimentadas, passou a ser trabalho especializado, baseado nos conhecimentos, muito mais difícil de dividir ou compartimentar. Portanto, o trabalho especializado baseia-se no diálogo entre o indivíduo e os dados. Esta mudança de paradigma levou ainda à quebra dos contornos familiares que existiam nas organizações. Hoje as empresas dependem dos seus próprios trabalhadores para parte das suas necessidades, abastecendose no exterior ou empregando subcontratantes sempre que se verifica essa necessidade. William Bridges refere-se a este tipo de organização emergente como organização proteica, pois o líder será obrigado a integrar e dotar de recursos as actividades dos diversos conjuntos de projectos, adequando a liderança a cada um desses projectos, tendo como objectivo promover a capacidade de auto-gestão e o sentido de responsabilidade empresarial, que nas organizações tradicionais se limitava às pessoas de categorias superiores. Novamente, surge a mudança. As antigas hierarquias foram substituídas por uma visão da vida como sendo uma grande rede interligada. A visão existente de que o poder é exercido de cima para baixo, continua a deteriorar-se, pois a tecnologia interligada reflecte e acelera esta tendência. Começa a ser colocado de parte o poder individual, isto é, o poder exercido por uma só pessoa. Nas novas organizações são as equipas que desempenham o principal papel, levando a uma redistribuição do poder. Para que uma organização funcione, de acordo com as novas exigências, ela deve ser flexível, sendo o poder algo que já não deriva de uma mera categoria. Neste novo tipo de organizações, o poder é manifestado por todo o pessoal, sem considerar a sua condição oficial, o que 4

5 trará vantagens para fomentar a liderança em locais dantes impossíveis, o que irá de encontro à interligação existente na tecnologia e na própria vida. Assim sendo, e tendo em conta o referido anteriormente, as organizações começam a ser confrontadas com a necessidade/obrigatoriedade de comportar em si vários líderes. Tal acontece devido ao facto das organizações se tornarem maiores e mais complexas, o que leva a que as intervenções directas dos líderes de categoria superior possam ter uma influência menor. Passou-se de uma visão de liderança directa para uma visão de liderança menos directa. Gifford Pinchot refere que esta nova visão «centra a sua atenção nos seguidores e em liderar mediante o exemplo pessoal. As formas mais indirectas e potencialmente invisíveis de liderança centram-se na criação das condições de liberdade que ( ) orientam as pessoas de forma imediata para servir o bem comum.» (p. 54). Tal leva a que exista um delegar do poder a novos líderes subordinados, o que originará um novo espaço de liderança. Contudo este espaço não é suficiente para as necessidades das organizações da era da informação. Deste modo, surge a necessidade de implementar um espírito de comunidade, em que todos os indivíduos contribuirão com um bom serviço, uma vez que se sentem seguros, acompanhados e envolvidos num projecto comum. A organização sai assim beneficiada, pois os seus membros sentir-se-ão protegidos por ela, criando neles também a necessidade de a defender. Por fim, e com o emergir de novos líderes, começa a ser criado um sistema auto-organizador, onde os indivíduos encontrarão formas cada vez mais eficazes para servir a comunidade, pois cria-se um espaço onde todos podem liderar, quando os seus conhecimentos especiais proporcionarem a chave para a actuação correcta. As novas organizações serão comunidades de intraempresas, estruturadas a partir de muitas empresas mais pequenas, que irão interagir entre si. Há, assim, uma mudança significativa nas relações de poder e de liderança, que incorre em certas dificuldades, nomeadamente na mudança sistémica duma hierarquia que é inadequada, o que leva a novas perspectivas de liderança baseadas em novos princípios. Segundo Peter M. Senge, estas dificuldades «não podem ser resolvidas com líderes heróicos isolados. Requerem uma combinação singular de diferentes pessoas, em diferentes cargos, que liderem de formas diferentes.» (p.87). Surge, deste modo, a necessidade de uma nova liderança e cultura organizacional. As organizações deverão começar a ser entendidas como sistemas dinâmicos com ciclo vital próprio, pois só deste modo poderão ser determinados os desafios e considerar as suas consequências para o comportamento da liderança. A natureza das organizações irá mudar, o que implicará uma redefinição do conceito de individualismo, pois este deverá incluir em si comportamentos de colaboração e comportamentos competitivos, de forma a preservar a individualidade de cada indivíduo. Deste modo, criam-se novas normas de julgamento e avaliação. Tal irá permitir verificar que o comportamento colaborativo é mais positivo que o comportamento competitivo. No seguimento desta ideia, são modificados alguns conceitos-chave dos modelos mentais das pessoas que são os principais veículos da cultura que começa, assim, a modificar-se, ou seja, a aumentar. Apesar de tudo isto, a organização continua a ser culturalmente individualista. No entanto, este conceito não vai de encontro ao anterior (em que o individualismo poderá ter significado rivalidade pessoal). Agora o conceito amplia-se e 5

6 redefine-se, para incluir dentro de si qualquer trabalho em equipa necessário para que a tarefa seja executada. Todavia, esta mudança a nível organizacional não será possível enquanto se mantiver a visão vigente, em que existe uma clara separação entre orientação e concretização, o que leva os altos quadros a não intervir na concretização, deixando-a a cargo de outras pessoas. Deste modo, Dick Ruhe propôs o chamado modelo bidimensional, em que os eixos são a eficiência (eixo horizontal) e a eficácia (eixo vertical). Este modelo surgiu como forma de colmatar a dificuldade existente em conseguir coordenar o papel da liderança (onde a tónica está no fazer correcto), com o papel da direcção (onde o objectivo é fazer bem). Este modelo vai proporcionar a que a organização siga no sentido da eficácia e da eficiência, promovendo a união, tendo como objectivo alcançar e concretizar uma visão consensual. Embora esta visão tenha que ser iniciada no topo, todos deverão ser capazes de contribuir e pelo menos acreditar nessa visão e orientação. Surge assim uma mudança na tradicional organização piramidal. Se antes o esquema piramidal era o tradicional (em que todos trabalham para o chefe), agora o esquema inverte-se: o pessoal transforma-se em responsável e o trabalho da direcção consiste em estar disposta a aceitá-los. Tal cria um ambiente diferente para a execução, na medida em que o propósito do líder consiste em ajudar o pessoal a alcançar os seus objectivos, apoiando-os e eliminando as barreiras. É aqui que o líder do futuro sobressairá. E que líder do futuro é esse? 3 - OS FUTUROS LÍDERES EM ACÇÃO A liderança é uma das responsabilidades humanas universais. Os líderes do futuro irão necessitar de características dos vários líderes do passado: olhar para a mudança, firmeza, controle, capacidade organizacional, aptidão para inspirar e personalidade. Deverá, ainda, quebrar com o actual modelo isolacionista que perdura nas instituições, isto é, de líder isolado ele deverá transformar-se em líder cosmopolita. Isto implica capacidade de trabalho com os outros, abandonando a sua concha para fomentar o diálogo entre a sua instituição e as outras que a rodeiam. O seu principal objectivo não é criar muros mas sim pontes que estabeleçam o diálogo entre os clientes (cuja opinião é fundamental para o desenvolvimento de produtos), mas também entre os seus trabalhadores (pois as ideias destes devem ser ouvidas e consideradas). Tal leva à formação de redes e colaborações, promovendo a partilha e difusão da liderança, em vez do culto da personalidade. O líder do futuro deve estar orientado para a aprendizagem, pois com o tempo veio a descobrir que ninguém sabe tudo, e que ele se enquadra nesse grupo. Desta maneira, o estar disponível para fomentar parcerias com aqueles que o rodeiam, evitando a política do casulo, é fundamental. Eles devem ser integradores, diplomáticos, veículos de ideias, pensadores profundos. Devem ter, ainda, a capacidade de imaginar, prever, realizar e inventar. 6

7 Segundo James M. Konzes e Barry Z. Posner, os líderes do futuro não são líderes que esperam, isto é, eles devem ter em si um espírito proactivo, precursor e instinto peremptório. A sua credibilidade, convicção e clareza nos valores pessoais formam o seu carácter. Devem estar conscientes das possibilidades existentes, exigindo-se deles sentido de orientação, que permita a organização avançar. Ele deverá saber partilhar valores, pois aquilo que ele pensa deve ir ao encontro daquilo que os outros pensam, reunindo à sua volta consenso sobre os valores a longo e curto prazo criando o compromisso «sobre para onde se dirige a organização e de como se consegue lá chegar.» (p. 135). A liderança não dever ser a interpretação de um só, deve fomentar-se a colaboração, estratégias que se baseiam no nós e não no eu. Assim, a liderança é um assunto de todos: ela não é um lugar mas sim um processo, que não pertence só a um mas a todos. Deste modo, o líder deve ser actor de mudança, mas acompanhar essa mesma mudança, pois ela não é só para os outros, também deve ser para ele. Só dessa maneira o líder poderá ser credível através do seu exemplo. A sua linguagem terá, também, que sofrer alterações, de modo a estar mais próximo de quem trabalha, deixando a cadeira do poder. Ele deverá ser capaz de ouvir, a fim de saber quais as necessidades e desejos daqueles que o rodeiam. Só assim poderá colocar no lugar certo o homem certo, promovendo a satisfação do trabalhador, definindo e dando forma a valores fundamentais que não devem ser esquecidos. Desta maneira o líder do futuro fomenta a dignidade, pois sabe que as pessoas são o activo mais importante nas organizações. Assim, deverá promover um sistema circular e flexível, em vez de hierárquico, que implica a mudança do conceito organizacional, isto é: a minha organização passa a ser entendida como a nossa organização. Para colocar tudo isto em prática, o líder do futuro tem que saber equilibrar o grau de energia que tem de gastar para obter os resultados e o que tem de gastar nas relações. Para tal, deverá ter convicções fortes, dar mais atenção às questões sociais, ambientais, e à criação de uma sociedade mais justa. Será então capaz de se adaptar a papéis mutáveis e às várias relações existentes na sociedade, liderando, gerindo as relações entre os objectivos e a finalidade da organização, entre interacção e associação com outras instituições. Resumindo: deve ser um visionário. Tendo em conta que o mundo está em constante mudança e que a mudança é permanente, Judith M. Bardwick chama a atenção: o líder do futuro deverá definir a actividade da empresa, criar uma estratégia decisiva, comunicar com persuasão, comportar-se com honra, respeitar os outros, actuar; ao mesmo tempo que gera confiança, certeza, acção, força, perícia, coragem, optimismo e convicção, de maneira a criar um compromisso. 4 - APRENDER A LIDERAR PARA O AMANHÃ O compromisso criado pelo líder deverá conter, em si, um sistema de valores centrado nos princípios, em que ele é o exemplo que os outros devem seguir. Desta maneira o líder do futuro deve desempenhar vários papéis, explorar possibilidades, alinhar em vez de criar obstáculos, delegar competências de maneira a permitir que os outros também participem. 7

8 Quem lidera não dirige. Porquê? Porque centra a atenção em fazer as coisas apropriadas e questiona. O líder do futuro aceita os princípios e vive de acordo com eles, devendo ser íntegro, pois tem de estar de acordo com estes e ir contra as tendências naturais das antigas suposições ou paradigmas. A humildade, a coragem e a honradez são características que o acompanham, sendo, desta maneira, um líder em todas as áreas da sua vida. Sendo assim, o líder do futuro não poderá continuar a fomentar a sua unidimensionalidade, pois os novos desafios requerem que ele integre outras dimensões, que se complementam entre si. São elas a dimensão empresarial (atitudes e aptidões necessárias para detectar e resolver as dificuldades da empresa mundial), a dimensão pessoal (capacidade de liderança plenamente desenvolvida e necessária para conduzir com confiança a organização em direcção ao futuro), a dimensão de liderança (aptidões de eficácia pessoal necessárias para atingir a excelência, o equilíbrio e a renovação em marcha). A coragem é o que caracteriza-o, sendo a sua força a força dos outros. Tudo isto implica novas capacidades para os novos papéis de liderança. O líder do futuro deverá ter em conta tudo aquilo, e todos aqueles, que o rodeiam. Ele deve ser capaz de conseguir ajudar a determinar quais os valores, interesses e habilidades de cada um. Mas não só. Ele deve saber informar com sinceridade os membros da equipa, esclarecendo as normas e as expectativas; informar sobre a organização, a profissão e o sector industrial tendo em conta as tendências emergentes e os novos acontecimentos que podem afectar as perspectivas de carreira das pessoas; ajudar, relacionar e destacar os objectivos potenciadores da carreira de forma realista; ajudar a alcançar os objectivos que os outros propuseram, relacionando as pessoas com os recursos que necessitam para avançar. Deve ter em conta as tendências e a imaginação, sendo, como referem Caela Farren e Beverly L. Kaye, «um líder do futuro a liderar a partir do futuro» (p. 210). O líder do futuro é um líder consciente da competitividade existente, e ele próprio deve ser competitivo. Para tal, ele deve estar em constante mudança, isto é, acompanhando as tendências. No entanto, para que o líder do futuro lidere ele tem que, em primeiro lugar, conseguir liderar-se a si próprio. É aquilo que Richard J. Leider designa por autoliderança: «os líderes devem examinar continuamente o seu interior para decidir o que querem, o que valorizam e porque querem ser destemidos.» (p. 221). Assim, o líder do futuro é capaz de realizar-se no seio da complexa teia de relações, sistemas e processos. Para tal, ele terá que ser capaz de converter as suas aspirações em factos, isto é, em algo de concreto, palpável. Deve, em primeiro lugar, centrar-se no futuro, naquilo que está para vir, pois só assim poderão estar um passo à frente da concorrência, podendo, desta maneira, satisfazer melhor o cliente. Todavia, isso não será possível se ele não souber apreciar toda a cadeia de valor existente na empresa, e, para isso, é necessário que ele se ligue a essa mesma cadeia de valor, integrando-se nela. Desta maneira, poderá incutir nos outros a sua energia e entusiasmo, que devem ser características sempre presentes, servindo-se da emoção e da cognição para passar à acção. 8

9 Ao converterem as aspirações em realidade, os líderes do futuro têm que estar conscientes que os outros esperam muito deles, daí ser importante que o líder do futuro seja mais um homem de acção do que de palavras. Só dessa maneira poderá entusiasmar os outros e criar um espírito de equipa, assumindo os riscos e criando novos caminhos. Ao lidar com os paradoxos constantes ele aprende a servir melhor as múltiplas pessoas que fazem parte da empresa. Neste ponto, é muito importante a credibilidade, os hábitos, os valores, características que ajudarão a criar um grau de confiança mais alto. Contudo, eles não podem ser autista. Devem focar-se em si e descobrir as suas forças e debilidades, expressando com clareza os seus objectivos e orientações pessoais. Têm que ser responsáveis, pois a qualquer momento podem ser responsabilizados. Eles serão reconhecidos pelo facto de fazerem mais, pela competência que têm, por tudo aquilo que configuram e pelas atitudes que criam. Em resumo: pela credibilidade pessoal. Contudo, o líder do futuro não pode quebrar em definitivo com o líder do passado. Existem características de liderança que permanecerão. São as chamadas características da liderança eficaz: a inteligência, os valores, a energia, a aptidão, a visão, a curiosidade, a boa memória, a capacidade de fazerem os outros sentirem-se bem e o domínio de todas as formas de comunicação. Esta última característica será de vital importância, pois num mundo em completa e permanente aceleração, é necessário que o líder do futuro esteja apto às mudanças sucessivas que acontecem no modo de comunicar. Para isso, ele terá que perguntar em vez de dar as respostas. Ele terá que saber ouvir, para depois melhor poder reflectir e decidir, sendo prioritário nas suas escolhas, pois confrontado com um enorme número de informação, ele terá que decidir qual dessa informação melhor servirá os interesses da organização que representa. Assim, deverá centrar a sua atenção naquilo que realmente importa, de modo a estabelecer prioridades o mais rápido possível. 5 - OS EXECUTIVOS FALAM SOBRE O FUTURO DA LIDERANÇA Devido a tudo isto, o líder do futuro deverá, em primeiro lugar, estar disposto a servir em vez de ser servido. Só assim ele poderá enfrentar todas as questões que lhe serão colocadas, todos os desafios colocados por uma sociedade em constante mutação. Ele deve dar o exemplo através da sua postura perante a vida e os outros, tentando proporcionar o conforto e não o desespero de quem o segue. Por outras palavras, ele tem que ser alguém comprometido com aquilo que está a fazer, pois só assim conseguirá alcançar os objectivos a que se propôs, só assim conseguira que as coisas aconteçam. Deste modo eles são dadores (eles dão o melhor que têm em si e não devem esperar muito em troca). Devem, acima de tudo, promover a diversidade, reconhecendo a diferença que sempre existirá num grupo que é heterogéneo. O carácter, o comportamento, a visão, a confiança, são características fundamentais. Todavia, elas de nada servem se o líder do futuro não for alguém que se rege pelos princípios da ética, idealizando os seus objectivos para, dessa maneira, alcançar e realizar a sua visão. Ao actuar consciente dos valores éticos que o move, ele será actor de mudança, procurando reunir o consenso, orientando as suas energias para o rigor, o pormenor, para a comunicação entre os vários elementos da organização. Mas a confiança em si próprio é fundamental para melhor desempenhar o seu papel, pois só a 9

10 auto-confiança permitirá confiar no progresso das outras pessoas e apoiá-las. Assim, deverá expressar-se com clareza, pois quer que os outros entendam a sua visão, o seu futuro imaginado. Tudo isto requer muita responsabilidade, que é fundamental para melhor enfrentar todos os desafios que possam surgir. Dessa maneira, o líder do futuro terá que ser capaz de determinar e comunicar valores, não se esquecendo nunca de especificar comportamentos, bem como elaborar métodos que irão assegurar o sistema de recompensas e reforço dentro do grupo. Ao assumir a responsabilidade de defender a cultura desejada para a organização, ele está a conceber uma ideia comum para aquilo que a empresa está a tentar alcançar. Para conseguir isso ele deverá manter um nível apropriado de tensão criativa positiva, ser flexível, confiar mais nos outros e assumir as suas responsabilidades. Contudo, nada disto será possível se o líder do futuro não conhecer os elementos com os quais está a trabalhar. Ter grandes aspirações, compreender a dinâmica do grupo e criar energia, são elementos fundamentais para uma liderança de sucesso. Outras características são a necessidade de permanecer aberto à informação ambiental, não menosprezar os lados fortes e fracos da equipa (pois só assim poderá actuar em consonância), ter um sentido de finalidade e um objectivo mais alto. Todavia, tal só será possível se apostar na descentralização da responsabilidade e da autoridade. Fazendo isso, ele terá a capacidade de criar novos líderes, algo que é fundamental nas modernas organizações, pois só assim conseguirão encurtar distâncias e ser competitivos. A credibilidade também é fundamental. Um líder só é verdadeiramente líder se for credível e se transparecer credibilidade. Essa credibilidade assenta, essencialmente, na convicção e na capacidade de entusiasmar todos aqueles que o rodeiam; no carácter, isto é, na integridade, na honra, no respeito e na confiança; na atenção, que implica interessar-se e preocupar-se com os outros; na serenidade, tentando nunca transparecer reacções emocionais próprias em alturas que é necessário ter a cabeça fria ; a aptidão, que se traduz na competência. Ao serem eficazes, os líderes do futuro reduzem as suas dúvidas e as dúvidas daqueles que os rodeiam, pois espera-se deles (dos líderes) a experiência e a vontade de trabalhar, a personalidade para manter os seus valores pessoais, a intuição (e aptidão) para entender os sinais. 6 - CONCLUSÃO O livro O Líder do Futuro, ao apresentar-se como um livro sobre o futuro, elucida-nos sobre os desafios que um líder terá que enfrentar nas novas organizações, mas, também, sobre a mudança que tem de ser efectuada ao nível das próprias organizações e de quem as lidera. Não podemos esquecer que o líder do futuro será aquele que melhor se adaptar às constantes mudanças. No entanto, uma forte capacidade de adaptação não será suficiente para que o líder do futuro consiga alcançar os seus objectivos. Ele terá, acima de tudo, que saber ouvir e confiar. Não pode manter-se isolado daqueles que o rodeiam. Se o fizer poderá incorrer no risco de se deixar ultrapassar. O carácter, o comportamento, a visão, a 10

11 confiança, são características fundamentais. Terá que ser capaz de determinar e comunicar valores, compreender a dinâmica do grupo e criar energia, converter as aspirações em realidade. Contudo, a liderança não deve ser a interpretação de uma só pessoa, pois o líder do futuro deverá ter em conta todos aqueles que o rodeiam, devendo fomentar a colaboração. Assim, a liderança é um assunto de todos: ela não é um lugar mas sim um processo. Desta maneira, o líder do futuro deve estar orientado para a aprendizagem e estar disponível para fomentar parcerias com aqueles que o rodeiam, evitando a política do casulo. O líder do futuro deverá estar disposto a servir em vez de ser servido, pois só assim poderá enfrentar os desafios. Ele deve dar o exemplo através da sua postura perante a vida e os outros, proporcionando o conforto de quem o segue, assumindo o compromisso com aquilo que está a fazer, conseguindo, dessa maneira, alcançar os objectivos a que se propôs e fazer com que as coisas aconteçam. 7 BIBLIOGRAFIA [1] HESSELBEIN, F. et al O Líder do Futuro, 2007, 342 p. 11