Gestão de Portfolio de Projetos - QUAL É O PRINCIPAL FATOR CRÍTICO PARA A GESTÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO E PRIVADO?

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1 Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme André Perrone Oscar Monteiro Teresa Cristina R. Torres Viviane Eichmann Gestão de Portfolio de Projetos - QUAL É O PRINCIPAL FATOR CRÍTICO PARA A GESTÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO E PRIVADO? Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos. ORIENTADOR: Prof. Edmarson Bacelar Curitiba Outubro/ 2006

2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso Gestão de Portfolio de Projetos - QUAL É O PRINCIPAL FATOR CRÍTICO PARA A GESTÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO E PRIVADO? Elaborado por: Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme André Perrone Teresa Cristina Ritzmann Torres Oscar Monteiro Viviane Eichmann e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Curitiba, 16 de outubro de 2006 Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadêmico Executivo Prof. Orientador Edmarson Bacelar ii

3 DECLARAÇÃO A Prefeitura Municipal de Curitiba, representada neste documento pelo Sr. Carlos Homero Giacomini, Presidente do Instituto Municipal de Administração Pública - IMAP, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado MBA Gestão de portfolio de projetos - QUAL É O PRINCIPAL FATOR CRÍTICO PARA A GESTÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO E PRIVADO?, realizados pelo(s) aluno(s) Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme, André Perrone, Teresa Cristina Ritzmann Torres, Oscar Monteiro e Viviane Eichmann, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos. Curitiba, 16 de outubro de 2006 Carlos Homero Giacomini Presidente Instituto Municipal de Administração Pública - IMAP iii

4 TERMO DE COMPROMISSO Os alunos Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme, André Perrone, Teresa Cristina Ritzmann Torres, Oscar Monteiro e Viviane Eichmann, abaixo assinados, do curso de MBA em Gerência de Projetos, Turma II do Programa FGV Management, realizado nas dependências do Instituto Superior de Administração e Economia - ISAE da Fundação Getúlio Vargas, no período de 22/08/05 a 27/10/06, declaram que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gestão de portfolio de projetos - QUAL É O PRINCIPAL FATOR CRÍTICO PARA A GESTÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO E PRIVADO?, é autêntico, original e de autoria exclusiva. Curitiba, 16 de outubro de 2006 Ana Cristina Wollmann Zornig Jayme André Perrone Oscar Monteiro Teresa Cristina Ritzmann Torres Viviane Eichmann iv

5 Dedicatória Dedicamos este trabalho aos nossos familiares que nos apoiaram ao longo de todo este caminho e a todos àqueles que acreditam que a ousadia e o erro são caminhos para as grandes realizações. Norton e Eric Isabel, Ana Clara e Maria Antônia, obrigado pela força. Este é um momento especial para mim e gostaria de dedicá-lo a vocês. Um beijo forte para as minhas meninas que tanto amo. Emma, Anna Louise e Luiz Felipe vocês são a minha fonte. Fernando, Paula e André Giuliano e meus futuros filhos v

6 RESUMO Palavras Chave: Alinhamento Estratégico, Gestão de Portfolio, Seleção de Projetos, Fatores Críticos de Sucesso para Gerenciamento de Portfolio de Projetos. Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) procura investigar qual é o principal fator crítico de sucesso na gestão de portfolio de programas e projetos nos setores público e privado. Apresenta conceitos sobre ambiente estratégico em função de sua relação direta com o tema Gestão de Portfolio, bem como, caracteriza a Gestão de Portfolio per se. A importância da seleção de projetos ou programas que devem compor o portfolio é notória, porém não é fator exclusivo para o sucesso do mesmo, conforme foi constatado ao longo deste trabalho, que retrata as experiências no poder público da Prefeitura de Curitiba, Governo do Estado do Mato Grosso do Sul e na iniciativa privada por meio do caso da fusão da HP com a Compaq e de uma empresa nacional do ramo da construção civil. vi

7 ABSTRACT Key Words: Strategic Alignment, Portfolio Management, Project Selection, Critical Factors for Project Portfolio Management Success. This work intends to investigate which is the main critical factor for the success of project/program portfolio management in the public and private sectors. It presents the strategic environment concepts in the light of its importance to the Portfolio Management, as well as the Portfolio Management definition per se. The relevance of project or program selection, that will integrate the portfolio is notorious, nonetheless, it s not an exclusive factor for its success, as found along the study, that relates the experiences of the Curitiba municipality, Mato Grosso do Sul State Government and the private sector, on the HP and Compaq merger and also in a relevant Brazilian civil construction company. vii

8 AGRADECIMENTOS A todos os professores pela dedicação e experiência compartilhada. Aos colegas pela experiência e opiniões que produziram valiosos debates. Ao Sr. Gilmar Humberto Ragonetti PMP pela contribuição na análise dos casos. Ao Prof. André Barcaui pela ajuda no fornecimento de material para o desenvolvimento do TCC. Ao Prof. Edmarson pela orientação no desenvolvimento do TCC. À Prefeitura Municipal de Curitiba, pela concessão de bolsa-auxílio e de material para o desenvolvimento do TCC. viii

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA AMBIENTE ESTRATÉGICO CARACTERIZAÇÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE PROJETOS (GPP) FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PORTFOLIO DE PROJETOS FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS E BALANCEAMENTO DE PORTFOLIO METODOLOGIA CIENTÍFICA CONSIDERAÇÕES INICIAIS CONSIDERAÇÕES SOBRE O SETOR PÚBLICO GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS MULTISETORIAIS INTEGRADOS PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA GESTÃO POR PROJETOS ESTADO DO MATO GROSSO DO SUL USANDO O GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE PROJETOS PARA FACILITAR A FUSÃO DA HEWLETT-PACKARD / COMPAQ DESCRIÇÃO DO CASO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE PROJETOS EM TI ANÁLISE DOS RESULTADOS CONSIDERAÇÕES INICIAIS SETOR PÚBLICO ANALISE SETOR PRIVADO CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ix

10 LISTA DE FIGURAS E TABELAS Figura 01: Contexto organizacional do gerenciamento de portfolio Figura 02: Relações do Portfolio... 8 Figura 03: Processos de gerenciamento de portfolio Figura 04: Gerenciamento de Portfolio como um núcleo Figura 05: Tríplice restrição Figura 06: Project Diamond Figura 07: Habilidades do gerente como fator crítico de sucesso Figura 08: Gestão estratégica de projetos é construída sobre uma forte fundamentação em gestão de projetos Figura 09: Referencial Comparativo Gestão de Portfolio Figura 10: Processos de alinhamento Figura 11: Processo de Identificação - Ferramentas e Técnicas Figura 12: Processo de Categorização - Ferramentas e Técnicas Figura 13: Processo de Avaliação - Ferramentas e Técnicas Figura 14: omparação gráfica baseada em dois critérios Figura 15 :.Gráfico comparativo de projetos em bolhas Figura16 : Gráfico mapa de portfolio Figura17 : Processo de Seleção - Ferramentas e Técnicas Figura18 : Processo de Priorização - Ferramentas e Técnicas Figura 19 : Modelo de Priorização por Critério Único Figura 20 : Processos de Balanceamento de Portfolio Figura 21 : Processos de Autorização Figura 22 : Representação gráfica de um projeto e como ele desempenha em comparação aos critérios pré-definidos Figura 23: Desenho Geral do Plano de Governo e de Sua Coordenação e Gestão Figura 24: Perfil dos projetos Figura 25: Taxa de Sucesso de Projetos de TI Figura 26: Lançar os Programas Corretos - Selecionar Programas de Alto Valor Baixo Risco Figura 27: Metodologia PMO suporta o Balance Scorecard,Valores e Estratégiada HP Figura 28: Considerações sobre o fluxo dos processos típicos da gestão do portfolio Figura 29: O fluxo dos processos típicos da gestão de portfolio Tabela 01: Comparação entre projetos, programas e portfolio Tabela 02: Comparação entre projetos, programas e portfolio Tabela 03: Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos Tabela 04 Modelo de Pontuação Ponderada Tabela 05: Matriz de Funcionamento dos PEPGs Tabela 06: Ranking para classificação de projetos Tabela 07: Classificação de projetos x

11 xi

12 1 1. INTRODUÇÃO 1.1.Considerações Iniciais Muitas definições, estudos e abordagens podem surgir a cerca do tema deste trabalho, que tem o objetivo principal de discutir qual o Fator Crítico de Sucesso para o Gerenciamento de Portfolio de Projetos - GPP. O assunto tem matéria para aprofundamento e análise sob diversos prismas, e pelo fato de ser algo relativamente novo, distintas visões podem ser exploradas, sem a garantia de chegarmos a uma conclusão única e verdadeira. É um tema em amadurecimento e que não é trivial. Apesar desta imaturidade relativa do tema, o conceito básico da seleção, e da diversificação de ações, vem de algo simples, que nós seres humanos já estamos acostumados a escutar ao longo de nossas vidas. É, de uma certa forma, um pouco contraditório dizer que uma questão tão moderna, base da cobiça de tantas organizações na busca de resultados melhores, possui raízes em algo simples, que nós temos no sangue há tanto tempo. Remetendo o tema do estudo a este conceito mais simples, às esferas mais coloquiais e cotidianas, ao mundo do nosso dia-a-dia e do popular, trazendo este assunto e sua complexidade para o plano da simplicidade: - Quantas vezes escutamos alguém próximo a nós, um amigo ou familiar dizer os seguintes ditados populares, provérbios ou conselhos? Não coloque todos os ovos na mesma cesta! Não aposte todas as suas fichas num mesmo número! Diversifique os seus investimentos, um pouco de poupança, um pouco renda fixa, fundo de ações e dólar! Em contato com pessoas de diversas culturas, ao longo de nossas vidas pessoais e profissionais, chegamos à conclusão que tais questões, por incríveis que pareçam, são algo que independem de cultura, raça e país destes indivíduos. É o credo popular que provou ser válido ao longo do tempo. Por mais simples que fosse o ditado, esta era a tônica usada por qualquer pessoa gerenciando os seus investimentos pessoais. Na busca por mitigar os riscos de um

13 2 investimento, outros investimentos eram feitos em outros produtos de forma a balancear o portfolio em questão. Em 1952, o Dr. Harry Markowitz, consolida e enriquece o que talvez fossem meros ditados e crenças populares em um estudo acadêmico de extrema relevância para o mundo das finanças, o denominado Portfolio Selection. Com o resultado deste artigo, Dr. Markowitz, provou que para garantirmos o atingimento de dois resultados em um portfolio, o gerente deste portfolio, não requer somente diversificar os investimentos conforme o risco associado a cada um, mas deve também adequar os investimentos a estratégia particular do investidor (BONHAM, 2005, p.2). Através da Caracterização de Portfolio de Projetos e GPP, da Identificação dos Fatores Críticos para Gestão de Projetos e Porfolios, dos Modelos de Seleção de Projetos e Análises e Comparações com casos reais do setor público e privado, este estudo busca discutir qual é o fator mais relevante para o sucesso de um portfolio. Aludindo nesta introdução estes provérbios populares e Dr. Markowitz e suas teorias como pano de fundo, uma das questões básicas, se não a mais importante para o sucesso de um portfolio, é a escolha dos projetos que farão parte do portfolio, ou os ovos que entrarão na cesta, ou os números em que iremos apostar nossas fichas.

14 3 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Ambiente Estratégico De uma forma geral, sempre que buscamos a definição de um conceito, o desenvolvimento de algum referencial teórico e algum estudo sobre uma determinada disciplina, vale a pena verificar o que os nossos oráculos mais básicos dizem quanto ao que está em questão. Neste caso, nosso ponto de partida para introdução de Estratégia será o de consultar nossa fonte mais elementar, o Dicionário da Língua Portuguesa, Aurélio. Ele diz que estratégia, como primeira definição, é a Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. (FERREIRA, 2003, p. 841) Antes de dar seqüência às outras definições do Dicionário Aurélio, veja quantas outras palavras de extrema relevância ao tema que estamos abordando neste estudo sobre Portfolio de Projetos surgiram como parte de o que é estratégia? : 1. Arte 2. Planejar 3. Executar 4. Ações táticas e 5. Objetivos Arte? Planejamento? Execução? Bom, poderíamos seguir buscando as definições do que é planejar e executar e assim por diante, mas não necessitamos neste momento ir tão fundo em todas as definições individuais para perceber que, com base nesta primeira descrição do dicionário, estratégia envolve outras questões básicas, porém relevantes, que tornam o tema altamente complexo. Não é raro concluir assim, com o que vemos a nossa volta no mundo atual, o motivo pelo qual poucos conseguem ser mestres nesta arte estratégica. Na seqüência, o Aurélio diz que estratégia é também a Arte de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha ou Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. E, por fim, é a Arte de

15 4 explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. (FERREIRA, 2003, p. 841) Todas as definições contêm a palavra Arte em sua descrição. E para esta palavra Arte, sim, vamos buscar a definição de forma a completar a definição de estratégia. Voltamos assim, ao Aurélio e consultamos o que é Arte afinal. Usamos aqui a primeira definição (somente a cabeça do verbete, de uma série de mais de 20 definições contidas nele) que cita Arte como a Capacidade que tem o ser humano de por em prática uma idéia, valendo-se da faculdade de dominar a matéria. (FERREIRA, 2003, p. 204) Henri Matisse, Jimi Hendrix, Andy Warhol, The Beatles, Carlos Oswald, Tom Jobim, Oscar Niemeyer, Gene Kelly, Meryl Strip, Philippe Starck, Mikhail Baryshnikov. Todos artistas renomados. Sem dúvida, mestres na arte da pintura, design, dança, interpretação, arquitetura, e outras. Quantos iguais a estes surgem a cada dia, ano, século? Poucos, se compararmos as pessoas que habitam a Terra. Correto? Se estratégia é arte e para ser um bom artista, como os acima mencionados, se exige domínio da matéria e a colocação desta arte em prática, o desafio e a dificuldade estão claros. Trazendo a questão militar nas definições de estratégia para este contexto, dando uma leitura que pode estar limitada talvez ao processo de extrema disciplina e metodologia, o cenário é mais denso ainda. Sugerindo o motivo pelo qual, nos dias atuais, poucos conseguem definir bem suas estratégias e colocá-las em prática acima de tudo. E o que diz aquele que podemos chamar de Medalhão do tema Estratégia - Michael Porter, da Harvard Business School - quanto a Estratégia inserida nas organizações de hoje? Posicionamento Estratégico busca o atingimento de vantagem competitiva sustentável por preservar o que é diferencial em uma determinada companhia. Significa executar atividades diferentes das que os concorrentes executam ou mesmo executar atividades similares, porém de maneira diferente...estratégia é a criação de posição única e de valor, envolvendo uma série de atividades. (PORTER, 1996, P.1). Porém, não se limita a isso e PORTER complementa: Estratégia é criar ajuste entre as atividades de uma organização. O sucesso de uma estratégia depende de se fazer muitas coisas bem não algumas somente e da integração entre estas atividades. Se não existe harmonia e balanço entre as atividades, não existe uma estratégia que seja diferencial e com sustentabilidade. (PORTER, 1996 p. 75). Um dos problemas atuais citado por Porter, é que na busca pela eficiência operacional, as empresas e gerentes têm feito com que ferramentas de marketing substituam o papel da estratégia em si, se focando somente em responder ao que a concorrência vem fazendo, almejando o crescimento e fechando as lacunas (gaps) que

16 5 existem entre o que uma e outra organização oferece. Não existe dilema (trade-off) e o objetivo é ser sempre o melhor em tudo. O cliente tem sempre razão e tem. Por isso, as empresas seguem buscando a satisfação do mesmo a qualquer custo. É a pura busca da eficiência operacional, negligenciando a estratégia e seus fundamentos. Esse é o tema básico do livro The Myth of Excellence, de Fred Crawford e Ryan Matthews do ano de A busca pela excelência global, ser o melhor em tudo que é feito na organização, vem fazendo com que se esqueça do que realmente os clientes querem das empresas e dos seus produtos. É o mito falso e destrutivo de ter que ser o melhor em tudo que se faz. A empresa acaba no convencional, como dizem os autores. E por si, deixam a desejar junto aos clientes no momento que eles precisam, pois não têm diferencial algum. A tentativa de serem melhores em tudo os arruína e, ao final, não são bons em quase nada. O foco que estes autores recomendam nesta publicação é o de que as empresas e organizações devem ser muito bons e dominantes em um dos pontos chave do negócio (preço, produto, praça, experiência ou serviço), ter diferenciação noutro e ser o que chamam de par (iguais à média da indústria) nos outros três pontos. Isso nada mais é do que a pura tradução do que seria a estratégia, com os seus dilemas, criação de posição única de valor e ajuste entre as atividades das empresas tanto mencionadas por Porter no seu artigo da Harvard Bussiness Review What is Strategy?. É questão do equilíbrio entre as ações das empresas, do que elas oferecem ao mercado. É o balanceamento em seu posicionamento. Outros autores como Philip Kotler, ex-executivos de mega empresas e consultores renomados como Larry Bossidy (GE e Honeywell) e Ram Charan (Harvard Business School and Kellogg School), possuem também visões importantes sobre a estratégia e a capacidade de execução das mesmas nas organizações. Abordando em primeiro lugar Philip Kotler, que em seu livro Marketing Insights from A to Z (KOTLER, 2003, p. 77) faz menção sobre a ponderação que deve existir entre estratégia e execução, citando Peter Drucker: um plano não serve de nada se ele não resulta em um trabalho. Ou seja, um bom plano com uma execução pobre não é em nada melhor que um plano pobre com ótima execução. Os dois pontos unidos são partes importantes para o sucesso. Estratégia com execução. Seguindo com Kotler ele resume que estratégia é a forma que essencialmente a organização escolhe para ligar suas competências, processos chave e outros ativos para ganhar as batalhas do mercado (KOTLER, 2003, p. 101) e que sua empresa necessita de

17 6 uma visão e que a visão demanda uma estratégia e que a estratégia requer um plano e que um plano precisa de ação (KOTLER, 2003, p. 111). O provérbio Japonês citado por ele resume que qualquer ação sem uma visão, ligando os dois extremos aqui visão e ação, é um pesadelo. Sua definição de estratégia segue muito o que Porter diz, Qualquer objetivo pode ser atingido de várias formas. É o dever da estratégia de escolher o melhor e mais efetivo caminho para que as ações levem ao atingimento dos objetivos (KOTLER, 2003, p. 113). Ele complementa dizendo que estratégia é a cola que visa construir e entregar uma proposta de valor consistente e diferenciada para o seu mercado alvo (KOTLER, 2003, p. 171). Diz ainda que, se sua estratégia é igual ao de seus competidores, você não possui uma estratégia, já que não é diferencial. Como a estratégia, para ser efetiva precisa ser executada, o material de Larry Bossidy e Ram Charan no livro Execution aborda à exaustão sobre a importância em entregar resultados, com uma execução sem falhas e estruturada. No capítulo The Building Blocks of a Strategy, interconectam a estratégia com o tema central do livro que é a execução. Neste mesmo capítulo eles destacam as diferenças da estratégia corporativa e das unidades de negócios e apesar da abordagem do livro estar centrada na estratégia das unidades somente, a visão de estratégia corporativa é, sem dúvida, muito relevante em relação ao tema que estamos estudando em portfolio de projetos. Sobre ela, diz que: A estratégia corporativa também define as fronteiras de uma companhia os negócios em que se quer estar e a área geral de atuação [...] analisa o mix de negócios e tomas as decisões se este mix deve ou não ser alterado para que se tenha o melhor e mais sustentável retorno do capital da organização. (BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram, 2002, p. 183 e p. 184). Uma abordagem reforçada no artigo Achieving Excellence in Capital Asset Management through Project Portfolio Management ajuda no entendimento da estratégia dentro do contexto geral de uma organização: O plano estratégico é o documento que abriga a direção estratégica que a organização seguirá...a Visão é onde a organização quer estar. A Missão é o que a organização faz e porque existe. As Metas são como a organização irá atingir a sua Visão. Estratégia são os planos para atingir as Metas. Objetivos são atividades mensuráveis para atingir as Metas. (OXLEY & RAHMAN, 2005, p. 3). Em material mais específico e aderente ao tema abordado nesta produção científica, a figura número 01, retirada do Standard de Gerenciamento de Portfolio do PMI, mostra as relações gerais entre os processos estratégicos e táticos nas organizações.

18 7 Da visão a missão, as estratégias e objetivos da organização são desenvolvidos. A execução da estratégia requer a aplicação de processos gerenciais estratégicos, sistemas e ferramentas para definir e desenvolver um planejamento e gerenciamento operacional em alto nível e o planejamento e gerenciamento de portfolio. (PMI, 2006, p. 6). Figura 01: Contexto organizacional do gerenciamento de portfolio. Visão Missão Objetivos Estratégia Organizacional e Objetivos Planejamento de Operações e Gerenciamento Planejamento e Gerenciamento de Portfolio de Proj. Processos e Ações p/ atingir Objetivos Gerenciamento de Operações em andamento Gerenciamento de Proj. e Programas autorizados Garantir Execução Eficiente e Efetiva Recursos Organizacionais Fonte: The Standard for Portfolio Management (2006) 2.2. Caracterização de Portfolio de Projetos e Gerenciamento de Portfolio de Projetos (GPP) Empresas privadas ou setores públicos que se tornam projetizados precisam de novas formas de controlar e consolidar os resultados que devem ser vistos a partir de uma perspectiva de projetos agregados, contrapondo-se a estruturas altamente hierarquizadas com padrões departamentais tradicionais e gerências funcionais. Desta forma, os resultados de projetos convergem para um cenário maior. A gestão empresarial deve ter foco nos resultados de múltiplos projetos sob um guardachuva comum, com informações consolidadas e controle gerencial. Por meio do gerenciamento por projetos com sistemas ligados a bancos de dados centralizados, informações integradas podem ser obtidas imediatamente sobre a situação de projetos múltiplos e individuais para utilização pelo pessoal operacional ou pela gerência (DINSMORE; 1999). Este é o conceito fundamental de Portfolio Fonte: de Projetos The Standard (GPP) for Portfolio e que Management visão do (2006) PMI é descrito como:

19 8 Portfolio é uma coleção de projetos, programas e outras atividades, que agrupadas facilitam o gerenciamento eficaz do trabalho a ser feito de forma a se atingir os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou programas não necessariamente precisam ser interdependentes ou diretamente relacionados. A captação de recursos financeiros e suporte podem ser feitos com base na análise de categorias de risco / prêmio, linhas específicas do negócio ou por tipos genéricos de projetos, como infra-estrutura ou melhorias de processos internos. Organizações gerenciam seu portfolio com objetivos específicos. Um dos objetivos do gerenciamento de portfolio é o de maximizar o valor do portfolio através de cuidadoso exame de projetos candidatos e programas a serem incluídos no portfolio e a exclusão em tempo de projetos que não estão atingindo os objetivos estratégicos do portfolio. Outros objetivos são o de balancear o portfolio entre investimentos incrementais e mais radicais e o de fazer uso eficiente dos recursos disponíveis. Gerentes seniores ou equipes de gerenciamento sênior tipicamente são os responsáveis pelo gerenciamento de portfolio em uma organização. (PMBOK,2004, p.17) A figura abaixo retirada do novo e recém editado Standard de Gerenciamento de Portfolio de Projetos do PMI de 2006, ilustra a inserção do Portfolio dentro do cenário completo de projetos e programas (Portfolio Relationship Example) Figura 02: Relações do Portfolio Fonte: The Standard for Portfolio Management (2006) A visão de Eric Verzuh em seu livro The Fast Forward MBA in Project Management enriquece o que o PMI diz, já introduzindo os conceitos de Gerenciamento de Portfolio de Projetos: É um método emergente que liga os objetivos estratégicos a planos táticos. Neste sentido, o portfolio representa todos os ativos da organização, incluindo os projetos. O gerenciamento de portfolio requer que os executivos entendam onde as pessoas e ativos da empresa estão sendo aplicados, e que retorno estes ativos estão gerando. O desafio chave na supervisão é entender quantos projetos estão em andamento, qual o orçamento planejado para estes projetos e se os projetos ativos estarão sendo cumpridos como esperado. Práticas de planejamento de projetos efetivas são requeridas para prover informações corretas para os executivos que estão gerenciando o portfolio (VERZUH, 2005, p.9). Segundo o Standard do PMI, o GPP é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfolios, que inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos de negócio específicos (PMI, 2006, p. 5)

20 9 E Harvey Levine complementa com a definição para GPP: Gerenciamento de Portfolio de Projetos é o pacote de práticas de negócio que trás o mundo dos projetos para uma estreita integração com outras operações do negócio. Ele trás harmonia entre os projetos e as estratégias, recursos, e visualização dos executivos do negócio como um todo, e provê a estrutura e processos para a governança do portfolio de projetos. (LEVINE, 2005, p. 1) O gerenciamento por portfolio de projetos deve focar na tarefa de alinhar os projetos e suas atividades (Figura 03), de modo que eles sejam coerentes por toda a organização. O objetivo é eliminar a síndrome do arquipélago de projetos, onde os projetos são ilhas de informações, processos e funcionalidade. Para tal é necessário padronizar softwares, plataformas e linguagens e, estabelecer metodologias e procedimentos, e estabelecer cultura de projetos comuns por toda a organização. (DINSMORE ; 1999). Figura 03: Processos de gerenciamento de portfolio. Fonte: The Standard for Portfolio Management (2006) Gerenciamento de portfolio de projetos é um processo contínuo formado pela coleta de dados de projetos, avaliação de cada projeto, otimizando o portfolio e recursos da companhia e executando as diretivas do portfolio (MONTEFORTE, 2003). A administração por portfolio de projetos deve ser baseada em alguns princípios: uma metodologia de gerência de projetos deve ser compreendida e praticada em toda a empresa; é necessária alguma forma de escritório de projeto para dar apoio; a utilização de ferramentas corretas para garantir a funcionalidade e os interesses da alta gerência, de

21 10 forma a envolver as funções de programação, de integração com a contabilidade corporativa e de planejamento e administração de recursos. (DINSMORE; 1999). A abordagem por portfolio de projetos permite o alinhamento estratégico de projetos de acordo com as necessidades do negócio. Esta visão mais ampla permite a priorização de projetos, a busca por recursos financeiros, humanos e tecnológicos para projetos prioritários, a garantia de que todos os projetos estão continuamente em harmonia com os objetivos do negócio e, consequentemente as informações necessárias para eliminar projetos desalinhados (DINSMORE ; 1999). Como um portfolio de ações do mercado financeiro, gerenciar um portfolio de projetos de investimentos, requer uma sistematização de seleção dos mesmos, monitoramento e cancelamento de projetos. Isso faz do gerenciamento de portfolio de projetos, uma ponte entre os recursos limitados da empresa ou organização e seus objetivos estratégicos. (VERZUH, p. 329). Paul Campbell Dismore ainda reforça em seu livro Transformando Estratégias empresariais em Resultado que essa visão exige um salto significativo em produtividade [...] simplesmente melhorar a maneira como as coisas são feitas não é suficiente [...], é necessário ir além do óbvio [...] examinando a situação através de um par diferente de lentes.[...] Significa ajustar a filosofia gerencial,[...] assegurar as melhorias propostas em eficiência para que sejam correspondidas por uma abordagem estratégica de gerenciamento de projetos em toda a organização.[...] Os executivos devem se ver como gerentes de uma rede de projetos contínuos, simultâneos e em constante mudança, que constituem a essência da organização. (DINSMORE, 1999, p. 31). O GPP inicia com um processo racional de priorização e seleção dos projetos. Avaliando o projeto proposto em comparação a determinados critérios de seleção, projetos ruins são eliminados ou alterados de forma a atingir os critérios definidos. Se um projeto não passa pelo critério, o mesmo nem sequer é listado na lista de ranking de projetos a serem priorizados (LEVINE, 2005) Uma questão importante a ser abordada é a maneira como os Portfolios se diferenciam dos Projetos e Programas, que está representada nas tabelas abaixo, retirada do Standard de GPP do PMI (2006). e do artigo Project Portfolio Management and Managing Multiple Projects: Two sides of the same coin? (DYE; PENNYPACKER, 2000)

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