A RELEVÂNCIA DO GERENCIAMENTO HUMANO PARA A COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES E PRÁTICAS EMPRESARIAIS

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1 A RELEVÂNCIA DO GERENCIAMENTO HUMANO PARA A COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES E PRÁTICAS EMPRESARIAIS DE SUCESSO Eliane Marques Cavalcante 1 Elisângela Moraes Amorim Mendes 2 Emanoela Ribeiro de Souza 3 Fernando Ferreira Dias Filho 4 Natália Regina Mendes Caldeira 5 Thiago Vinicius Nogueira 6 Co-autoria Cood. e prof. Marcos Eugênio Vale Leão 7 Resumo: A administração moderna impõe uma nova visão empresarial aos executivos e gestores. As incertezas da economia mundial, o acirramento da concorrência global e a rapidez com que ocorrem as mudanças vêem transformando os ambientes de negócios e impactando diretamente nas capacidades competitivas das organizações, fazendo com que o foco em processos e tecnologias seja ampliado para as pessoas e suas competências. Percebe-se que as corporações que possuem cultura e/ou implementam práticas e políticas internas que estimulam o desenvolvimento e retenção de seus talentos humanos destacam-se como as mais rentáveis, mais organizadas e financeira e economicamente mais competitivas. Com este estudo foi possível estabelecer um comparativo entre empresas, de forma a identificar diferenciais na gestão dos recursos humanos e conhecer como são aplicadas e sua influência nos resultados dos negócios. Palavras-chave: administração. práticas empresariais. recursos humanos. capital humano. gestão de talentos. 1 Gestora financeira pelo Centro Universitário Newton Paiva e pós-graduanda em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 2 Turismóloga pela Faculdade Santa Rita - FASAR e pós-graduanda em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 3 Bióloga licenciatura e bacharelado em gestão ambiental pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e pós-graduanda em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 4 Contador, mestre em engenharia de produção pela UFSC e coordenador dos cursos de pós-graduação em perícia contábil e gestão de tributos do Centro Universitário Newton Paiva e pós-graduando em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 5 Gestora empresarial e pós-graduanda em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 6 Administrador com habilitação em marketing pelo Centro Universitário Newton Paiva e pós-graduando em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário Newton Paiva. 7 Coordenador do curso de MBA em Marketing e Vendas e Professor dos cursos de MBA em Marketing e Vendas e MBA em Gestão Estratégica. Professor de cursos de Graduação da área de Gestão do Centro Universitário Newton Paiva.

2 INTRODUÇÃO As empresas passam por períodos de turbulências e mudanças em relação ao mundo globalizado e as velozes inovações tecnológicas que influenciam e geram mudanças comportamentais tanto do cliente interno como do cliente externo. Passam ainda por alterações comerciais, relacionamento com os stakeholders, com as legislações e relações de trabalho e as necessidades de adequação da manutenção e monitoramentos da segurança, saúde e meio ambiente. Devido aos desafios constantes que surgem diante destas mudanças é permanente a necessidade de as empresas estarem atualizadas, ágeis, assertivas e competitivas. Ou seja, necessitam continuamente desenvolver o seu potencial administrativo por meio de seus executivos, gestores e gerentes. O conhecimento tácito do capital humano é essencial para que estes desafios sejam superados e as medidas sejam desenvolvidas com excelência e qualidade. E é necessário que seja estabelecido um ambiente onde ocorra a comunicação com todos os setores que envolvem o planejamento estratégico e execuções administrativas. As organizações, pela necessidade de se manter no mercado competitivo, estão cada vez mais convencidas de que o sucesso vem por meio de seu capital humano, seu conhecimento e pela gestão de pessoas, conforme e se comprova pelos dizeres: O que se pode, no entanto, afirmar com muita propriedade é que a ciência da Administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar um número cada vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo contemporâneo. Transição essa que corresponde ao declínio da economia de base industrial e ao surgimento de uma nova ordem econômica caracterizada por um novo recurso básico: o conhecimento. Dessa forma, a Gestão de pessoas, mais do que qualquer outro ramo da Administração, vem sofrendo esses desafios, sobretudo porque sua matéria-prima é exatamente o conhecimento. (GIL, 2001, p. 31) Apesar de muitas vezes as pessoas e a gestão não receberem a valorização merecida, o capital humano é sem dúvida o valor essencial das organizações. O capital

3 humano se bem capacitado, treinado e motivado enfrentará e suplantará os momentos de crise ou baixa produtiva por meio de seu conhecimento, prática, liderança, competências, habilidades e atitudes. Isto pode ser corroborado pela afirmação: Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obterse delas o máximo rendimento possível. Consequentemente, tendem a ser consideradas parte do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos que as pessoas que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas constituíram o capital intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados (GIL, 2001, p.23, apud Chiavenato, 1999, p.7). A necessidade de desenvolver estudos e atividades acadêmicas, ambientar e verificar o que as empresas fazem para contratar e reter seus talentos e sobre as práticas empresariais mais utilizadas para atingirem o sucesso proporcionou o desenvolvimento deste trabalho. O estudo e análises sobre as valorizações, as motivações e satisfações disponibilizadas ao capital humano por meio de práticas empresariais é importante, pois influenciam e elevam os resultados nas empresas, aumenta seus potenciais e diferenciais, seu prestígio, seu poder e reconhecimento no mercado e estabelece o estímulo e desenvolvimento dos seus talentos humanos. Por isto é necessário e importante que profissionais se atualizem e acadêmicos possam saber e entender sobre o pessoal e técnicas envolvidas, quais os maiores benefícios e possíveis empecilhos. Para a elaboração deste artigo fez-se necessário realizar pesquisas bibliográficas e consultas pela internet e periódicos. Considerou-se também, a vivência e conhecimento dos autores, a fim de desenvolver uma discussão e uma análise investigativa com posterior demonstração de resultados das práticas empresariais de sucesso. Outra fonte de pesquisa muito relevante para a elaboração deste trabalho foi a Revista Você S/A/Exame, que elege, por meio de critérios elucidados ao longo deste trabalho, as 150 Melhores Empresas para você trabalhar. Foi possível também verificar

4 a relevância do gerenciamento humano para a competitividade das organizações modernas e obter conteúdo para demonstrar os resultados que comprovem sobre a eficiência, o aumento da produtividade por adotarem tais práticas e por que são sempre empresas destaque. 2. O GERENCIAMENTO HUMANO, SUAS VANTAGENS COMPETITIVAS, AS PRÁTICAS EMPRESARIAIS DE SUCESSO E SEUS RESULTADOS Os critérios de avaliação e classificação das empresas que se candidataram são formas de se coletar as referências, sintetizar e lançar os resultados. Sobre isto há destaque no capítulo que trata da qualidade e da produtividade, por Chiavenato (1999) que refere-se a critérios de excelência avaliativos, sendo que dentre eles estão a liderança, o planejamento estratégico, o foco no cliente e no mercado, as informações e análise, a gestão de processo, os resultados do negócio e destaca-se ainda por objeto deste trabalho: O desenvolvimento e gestão de pessoas: o sucesso em propiciar a cada funcionário condições para desenvolver e utilizar seu pleno potencial alinhado com os objetivos da organização, bem como a eficácia e manter um clima organizacional para conduzir os funcionários à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da organização. (CHIAVENATO, 1999, p. 682). Chiavenato (1999) destaca ainda sobre a natureza e os desafios da administração na atualidade em que o administrador tem que estar aberto a inúmeros desafios e observações onde: a administração visa alcançar os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz, e salienta que o administrador precisa saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de obter eficiência e eficácia, bem como alto grau de satisfação entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o recebe. (CHIAVENATO, 1999, p. 6) Conforme pesquisa pelo site Portal RH 2010, conquistar novos mercados, atrair e manter clientes (internos e externos) satisfeitos são grandes desafios das

5 organizações que, para venderem seus produtos/serviços têm investido em marketing, que pode ser definido como um conjunto de ações que têm como objetivo atender e satisfazer as necessidades e desejos do cliente externo e gerar lucros para a empresa. Entretanto, o endomarketing surgiu como uma ferramenta indispensável para se trabalhar a satisfação do cliente interno que uma vez treinado, capacitado e motivado corresponderá com os objetivos da empresa e os resultados cada vez mais ascendentes e sustentáveis. O objetivo do endomarketing é proporcionar e estabelecer melhorias no ambiente interno como: relação cordial entre a empresa e o cliente interno e desenvolver uma comunicação eficaz e diversas formas de benefícios, onde todos se sintam parte integrante da organização e dessa forma se sentirão envolvidos e comprometidos com os objetivos organizacionais. 2.1 Os recursos de motivação do capital humano como forma de alcançar o sucesso empresarial e a competitividade Um dos maiores diferenciais competitivos para as empresas se constitui de seu capital humano e intelectual (ativo intangível), pois é a fonte de criação e de inovação. As pessoas compõem a riqueza e o poder das organizações. Ativo intangível, segundo Kayo (2002, p. 14), pode ser definido como um conjunto estruturado de conhecimentos, práticas e atitudes da empresa que, interagindo com seus ativos tangíveis, contribui para a formação do valor das empresas. Por isto torna-se necessário, e importante, entender como extrair das pessoas seus mais altos níveis de criatividade, inovação, participação e interatividade. Pressupõe-se que a motivação e a satisfação dos empregados sejam responsáveis por essas variáveis e busca de resultados. Megginson (1998, p. 346) define a motivação no

6 mundo empresarial como o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais. O autor destaca ainda que: Há pelo menos três objetivos da motivação na administração, cada qual exigindo diferentes abordagens, táticas e incentivos: 1 encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa; 2 estimular os empregados a produzir mais ou a desempenhar suas funções com eficácia; e 3 encorajar os empregados a permanecer na empresa.... Os administradores estão continuamente dando origem a respostas positivas ou negativas dos empregados. O desempenho existe quando os administradores conseguem uma resposta positiva; não ocorre quando a resposta é negativa. O ponto principal é saber qual o tipo de ambiente que os administradores podem proporcionar para estimular um desempenho melhor e um desenvolvimento mais eficaz do empregado (MEGGINSON 1998, p. 346) O capital intelectual manifesta-se em todas as ações da vida, nas decisões e até mesmo na sobrevivência da espécie humana. As organizações, seus administradores e dirigentes percebem a sua influência, importância e suas implicações nos resultados empresariais. Segundo o artigo denominado de Capital intelectual: a nova vantagem competitiva, no site GestioPolis.com, de Kraemer (2004, p. 2) os ativos intangíveis, como a qualificação dos funcionários, a tecnologia da informação e os incentivos à inovação, por exemplo, podem desempenhar papel preponderante na criação de valor para a empresa. Este processo de ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional melhora a competitividade, trazendo balanços positivos nos negócios, além de criar um clima organizacional de satisfação e realização por parte dos colaboradores. Desta forma as empresas reconhecem que o recurso para uma vantagem competitiva duradoura passe a ser assumido como inerente e exclusivo de cada uma dessas organizações: a sua força de trabalho - capital humano - e os processos para a gestão desses recursos humanos. É necessário que as empresas se munam de uma estratégia de gestão de desenvolvimento e aprimoramento do capital humano de forma a ter foco no levantamento de dados e informações e de como os resultados deverão ser apurados e de

7 onde serão retirados (setor, unidade, matriz, filial ou todas juntas). É importante criar um sistema que faça e estabeleça a busca de índices e parâmetros das práticas empresariais que estão sendo estabelecidas ou implantadas para que possam ser avaliadas e monitoradas. As organizações que já têm práticas instituídas e que seu processo de identificação de necessidades e medição dos fatores mais importantes do capital humano, evidenciam vantagens competitivas significativas e duradouras. Muitas vezes a concorrência será incapaz de copiar tais práticas, visto que não poderão dispor das regras exclusivas destas, das políticas e programas de implantação e, principalmente, das pessoas que formam essa unidade estratégica de trabalho numa dada empresa. Em uma primeira análise sobre as Melhores e Maiores relacionadas no portal da revista Exame, fica claro que as empresas listadas neste ranking conseguiram estabelecer, de maneira assertiva, uma relação entre seu gerenciamento humano e sua competitividade de mercado, sendo que apresentam indicadores de lucratividade e de crescimento muito acima da média do segmento em que cada uma atua. 2.2 As 150 Melhores empresas para você trabalhar: indicadores e resultados Os dados abaixo foram coletados e adaptados para a elaboração deste trabalho da Edição Especial de 2009 da Revista Você S/A/Exame, que traz um guia com a seleção e a classificação das 150 Melhores Empresas para você trabalhar no Brasil. A primeira reportagem desta edição tem como título e subtítulo: Um time exemplar para o Brasil: as 150 empresas do ano provam que o investimento em pessoas gera reconhecimento, felicidade e riqueza até nos piores momentos. Esta reportagem evidencia que 2009, pós-crise econômica de setembro de 2008, foi difícil para as

8 empresas e para suas áreas de recursos humanos que tiveram que se desdobrar diante da redução ou enxugamento de recursos e tantas demissões. As empresas tiveram que negociar outras formas de manter os empregados com os sindicatos de cada categoria, paralisar setores ou operações e realizar suspensões de contratos por vários meses. Para entender os números, índices e resultados e até para buscar informações nesta edição foi necessário pesquisar e buscar pelo site e pela versão impressa da revista. Para cada uma das 150 empresas, a publicação apresenta um texto e uma tabela com resumo das boas práticas implantadas, quais os motivos cada empresa teve para implantá-las e alguns dados em relação ao dia a dia da empresa. Informa ainda outras medidas e estratégias que podem ter convencido a empresa na implantação destas e de outras práticas, o que melhorou e o que pode ter influenciado nos pontos negativos ou pontos positivos e a leitura dos resultados numéricos que são facilmente visualizados. Para entendimento dos números e índices da pesquisa, os dados do quadro nº 1 abaixo revelam o perfil da empresa e dos empregados, bem como a opinião destes por meio de um questionário em que puderam opinar sobre a empresa. Revela ainda os números referentes às práticas da organização e a opinião da própria empresa e do responsável pelo RH. Os dados ao longo da pesquisa sofrem influência também do Book de evidências que cada empresa ao se candidatar teve que enviar à redação da Revista Você S/A/Exame. Aparecem os índices que deram margem para avaliar cada empresa em quatro categorias (estratégia e gestão, liderança, cidadania empresarial e políticas e práticas); em quatro subcategorias (nota final Índice de Felicidade no Trabalho - IFT, nota do empregado Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho - IQAT, nota da própria empresa Índice de Qualidade e Gestão de Pessoas - IQGP e o desafio do RH). Tais índices representam:

9 Cada categoria vale 20 % e cada subcategoria, 10%. São elas: 1. ESTRATÉGIA E GESTÃO Diz respeito aos mecanismos que a empresa utiliza para disseminar sua estratégia e fazer com que todos a conheçam e trabalhem de forma alinhada ao negócio. 2. LIDERANÇA Avalia como as organizações vêm lidando com seu time de gestores. Analisa os treinamentos para liderança, a preocupação com a sucessão e as competências que a companhia busca para a formação de novos líderes. 3. CIDADANIA EMPRESARIAL Verifica a responsabilidade das empresas em relação ao ambiente em que estão inseridas, assim como em relação a seu público interno e externo. 4. POLÍTICAS E PRÁTICAS Carreira Identifica quais ferramentas a empresa oferece aos funcionários para que eles cresçam profissionalmente. Desenvolvimento Revela o quanto a empresa investe na capacitação do pessoal e reconhece a importância da educação para a qualidade e continuidade do negócio e para o desenvolvimento profissional. Remuneração e Benefícios Expressa a valorização atribuída aos empregados. Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem-estar do pessoal. Saúde Mais do que um bom plano de saúde, essa subcategoria busca avaliar a preocupação da organização com a prevenção de doenças e acidentes de trabalho, assim como o cuidado que tem com a qualidade de vida de seus colaboradores. 4.1 DESAFIO DO RH uma frase dos executivos de recursos humanos sobre o maior desafio que enfrentam hoje no que se refere à gestão de pessoas. 4.2 NOTA FINAL NO GUIA Índice de Felicidade no Trabalho - IFT Ela é composta de três índices: a percepção do funcionário, que resulta no IQAT (Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho); as práticas da empresa, representadas pelo IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas); e a nota dada pelo jornalista após a visita. A primeira vale 70%; a segunda, 25% (sendo 15% referentes ao questionário respondido pela empresa e os outros 10% avaliação das evidências enviadas pelas organizações); e a terceira, 5%. 4.3 NOTA DO FUNCIONÁRIO A nota que aparece aqui foi dada pelos funcionários por meio de um questionário respondido por eles. Ela é chamada e IQAT. 4.4 NOTA DA EMPRESA As práticas da empresa, representadas pelo IQGP (Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas). Fonte: site da revista Você S/A/Exame, Edição especial (2009), SP-SP. Quadro nº 1: Quadro para entendimento dos números e índices da pesquisa que revelam o perfil da empresa e dos empregados. A empresa Caterpillar foi a vencedora dentre as 150 melhores empresas para você trabalhar no ano de 2009 e por meio da reportagem desta empresa publicada nesta

10 edição foi inserido um texto-síntese elaborado após análise investigativa de dados e informações para este trabalho. A Caterpillar manteve seus colaboradores conectados com os objetivos da companhia e com os seus valores. Subiu no ranking de 4º lugar em 2008 para 1º em 2009, sendo que foi uma das primeiras a sentir os efeitos da crise internacional no final de 2008, considerando que seu ponto forte são as exportações de máquinas agrícolas. Os empregados de uma empresa são a cara dela e quando estes são valorizados e motivados, vestem a camisa e lutam pelos resultados. Prova disso foi o que aconteceu na Caterpillar, que no auge da crise, demitiu mil empregados e parte dos colaboradores teve seus contratos suspensos para se dedicar a 60 horas de treinamento por mês na própria empresa, recebendo inclusive treinamento para outras funções. Ninguém reclamou porque não querem sair daqui, sabemos que aqui o foco é o funcionário relatou um dos colaboradores. No ano de 2009, a Caterpillar investiu 32 milhões de reais em programas de saúde, sem falar no salário dos empregados que está acima da média do mercado. A remuneração está vinculada ao desempenho e funciona como instrumento de atração e retenção de talentos. Pelo menos uma vez por ano, todo empregado pode ter um aumento salarial compatível com seu desempenho no período. A Caterpillar estende, além do bem-estar de seus colaboradores, cinco focos prioritários para a comunidade: saúde, educação, meio ambiente, segurança e ação social. E a prioridade do RH será desenvolver o espírito empreendedor nos empregados. A tabela nº 1 mostra a representação e seleção dos índices das dez melhores dentre as 150 Melhores Empresas para você trabalhar da Revista Você S/A/Exame, edição especial 2009.

11 Caterpillar MASA Volvo Lab. Sabin Eurofarma BV Financeira Chemtec CPFL Energia Plascar Landis GYR Tabela de índices com destaque para as 10 melhores empresas para você trabalhar, por ordem de colocação, Revista Você S/A/Exame, edição especial 2009 Brasil INDICE EMPRESA Nota Final - IFT 91, Sobre a empresa Números de funcionários Número de executivos Idade média dos funcionários Tempo médio de casa (anos) Homens (%) Mulheres (%) Nota do funcionário: IQAT (%) O que os funcionários dizem Se identificam com a empresa (%) , ,3 92,7 95,5 Estão satisfeitos e motivados (%) Acreditam ter desenvolvimento (%) Aprovam seus líderes (%) Nota da empresa: IQGP (%) O que a empresa oferece? Estratégia e gestão , ,7 85,7 73,2 Liderança Cidadania empresarial Políticas e práticas Carreira Profissional Desenvolvimento Remuneração e Benefícios Saúde , LEGENDA: IFT - Índice de Felicidade no Trabalho IQAT - Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho IQGP - Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas Fonte: site da revista Você S/A/Exame, Edição especial 2009, SP-SP Tabela nº 1: Tabela de índices com destaque para as 10 melhores empresas para trabalhar por ordem de colocação, Revista Você S/A/Exame, edição especial 2009 Brasil

12 2.3 Um líder que priorizou o ser humano com foco na melhoria das pessoas e da produção. Com base na pesquisa realizada na Revista HSM Management (nº 67, março-abril de 2008) apresenta-se a seguir um exemplo interessante de um líder de sucesso que sempre teve foco nas pessoas, na melhoria da gestão e da produção e que apresentou resultados inimagináveis. Por sua própria motivação, conhecimento e estratégia, que aprendeu ao longo de sua trajetória e dedicação profissional e pessoal, o caso deste líder representa uma prática empresarial em que é possível constatar o desenvolvimento da valorização e satisfação do ser humano e que por meio destes estímulos aprendeu a apresentar resultados positivos nas organizações por onde permaneceu. Conseguiu também transferir e trabalhar estes resultados como melhoria para os seres humanos, que diretamente ou indiretamente, estivessem ligados às organizações pelas quais passou. O líder referenciado é um brasileiro que enfatiza o desenvolvimento de suas atividades no poder do ser humano e que por isto apresenta resultados exemplares. É Maurício Botelho, foi o chairman da Embraer, que a assumiu quando estava falida e sem projeção. Isso ocorreu em 1995 após sair, corajosamente, da diretoria executiva da holding da Cia. Bozano Simonsen. Tinha o objetivo (e motivação) de trabalhar com uma empresa nestas condições, aplicar seus conhecimentos e poder contribuir com o povo brasileiro diretamente. Ao assumir a Embraer em 1995, Maurício Botelho assumiu também um quadro de total desmotivação e desconfiança dos empregados, uma hierarquia quase militar, uma comunicação vertical e o sindicato pressionando pelos empregados e contra a privatização. As situações econômico-financeira, comercial e de crédito eram caóticas. Foi estabelecido por ele em 1º lugar uma política da verdade e da transparência e uma

13 comunicação aberta, livre, espontânea e verdadeira. Nos primeiros seis meses visitou cada uma das unidades de produção para conhecer mais a empresa e os empregados. A condução da administração da Embraer por Maurício Botelho a levou a alcançar nos últimos anos o 3º lugar entre as maiores empresas da indústria da aeronáutica mundial, ou seja, a elevou a uma player global, após a Boing e a Airbus e antes da Bombair. A levou a alcançar também o 1º lugar no ranking das maiores empresas nacionais exportadoras. Atualmente, a Embraer conta com aproximadamente 23 mil empregados, cinco unidades fabris no Brasil, uma na China e uma unidade de manutenção e reparo de aeronaves civis e militares na Europa. A unidade fabril na China implantada em 2003 foi uma de suas estratégias cujo principal objetivo era ampliar o crescimento técnico e comercial da Embraer na região. É importante lembrar que Maurício Botelho teve seus primeiros anos como engenheiro recém formado na Amazônia e por sua própria motivação e devido observação da simplicidade e da pobreza desse povo resolveu ampliar seus anos de dedicação a esta região. Além de suas atividades como engenheiro na empresa, criou programas de desenvolvimento e apoio às comunidades e abriu escolas. Na Embraer não foi diferente. Criou um Programa de Especialização de Engenharia PEE, tendo selecionado os melhores professores do Brasil e dos EUA. O foco eram os engenheiros com até dois anos de formados e que já trabalhavam lá dentro. Por meio deste programa tornou estes profissionais o diferencial da Embraer, obteve o aval do Instituto Tecnológico de Aeronáutica ITA e é citado como exemplo por outras companhias aeronáuticas mundiais e até em salas de aula em Harvard. Dentre suas atribuições como administrador, Maurício Botelho teria de preparar um profissional para lhe suceder. Este profissional deveria estar à sua altura, dar seguimento ao seu perfil empreendedor e que mantivesse a empresa no ritmo de

14 produção igual ou melhor, além de a manter como player global. Botelho o fez com excelência após selecionar por meio da observação de diversos profissionais e de execução dos trabalhos dentro da própria Embraer. E preparou Frederico Curado para esta sucessão que ocorreu em 2007 e mais uma vez, privilegiando e elevando o potencial humano da própria empresa. Maurício Botelho relata que aprendeu a colocar as pessoas em primeiro lugar nos seus primeiros anos como profissional de engenharia na Amazônia. Sempre tratou os empregados de forma carinhosa e se permite utilizar a licença poética para dizer que não se troca as pessoas e sim a música, se referindo à música como as formas de aplicação de práticas administrativas e condução estratégias das organizações. O polêmico período no início de 2009 quando a Embraer necessitou fazer alto número de demissões devido a Crise mundial de setembro de 2008, já fora de seu período de gestão, mas que este número não foi maior porque seu sucessor negociou com o governo brasileiro e demais stakeholders, apesar de que estes fatos chegaram a afetar negativamente os ânimos dos trabalhadores. Atualmente a Embraer classificada dentro das 150 melhores empresas para você trabalhar, tem como prioridade do RH: focar na carreira e no desenvolvimento pessoal, para apoiar o negócio, que requer inovação e know-how específico. E, de acordo com os resultados da pesquisa para avaliação das 150 melhores empresas, seus pontos negativos referem-se a não clareza dos critérios para promoções, comunicação ineficaz e não haver subsídios para MBA. Os pontos positivos são os inúmeros cursos técnicos e comportamentais e um programa para premiar boas idéias e um pacote de remuneração.

15 2.4 Gestão de talentos Outra inovação ou prioridade no tratamento do gerenciamento de pessoas e práticas empresariais com conseqüentes resultados positivos foi pesquisada e analisada por meio da reportagem E os CEOs descobrem o RH, da Revista HSM Management (nº 67, março-abril de 2008). Seguem algumas informações retiradas da referida publicação que serviram de parâmetro para evidenciar uma das práticas atuais aplicadas. Segundo esta reportagem foi realizado um levantamento pela Revista The Economist, que apurou que 15 entre 20 Chief Executive Officer CEOs ou principais executivos de operações em uma ampla gama de setores dizem gastar pelo menos 20% do tempo em gestão de talentos (ou gestão de pessoas). Sete entre 15 afirmam que dedicam próximo de 30% ou mais de seu tempo a estas atividades. A gestão de talentos inclui desde o recrutamento e seleção de empregados até a manutenção e retenção destes e, em casos específicos desenvolvendo-os como líderes. Esta gestão é uma estratégia, que cabe aos CEOs e executivos e não ao setor de RH, pois a manutenção e o desenvolvimento do capital humano é uma vantagem competitiva que deve ser mantida, trabalhada e exaltada. Cabe nas melhores práticas nessa área identificar os papéis essenciais da liderança na organização, estabelecer diálogos, planejar as sucessões, desenvolver programas de alto potencial, estabelecer rodízio de funções, planejar carreiras, dentre outras ações de preparação e melhorias do talento ou dos talentos em questão. Tem que haver boa comunicação entre os CEOs e executivos e o cargo superior do RH para o efetivo direcionamento e posicionamento dos talentos. Inclusive nestes casos há valorização do RH, pois ocorre a união de esforços, refinamento e a aplicação do conhecimento destes profissionais que precisam cada vez mais ter e reter

16 seus talentos, com suas habilidades para que se encaixam nas necessidades e objetivos da organização, além de haver a cumplicidade entre os CEOs ou executivos e gestor de RH, valorização de o capital humano e de outros setores que também possam vir a contribuir com o desenvolvimento da gestão de talentos. A gestão de talentos representa ainda menor disponibilidade de tempo para recrutar e selecionar candidatos, rapidez no direcionamento e promoção de pessoas que já estão engajadas e determinadas com os objetivos da empresa, aproveitamento do capital humano que, consequentemente, serão os elaboradores e desenvolvedores de metas e objetivos. Além de manter estes líderes que já conhecem os processos da organização e projeção de líderes para o futuro e otimização para enfrentar o mercado competitivo. Mudanças e melhorias no topo representam, na maior parte dos casos, mudanças e melhorias nos setores ou departamentos logo abaixo. Mas até os CEOs e executivos devem ser e estar motivados a fazer e se conscientizar da importância destas atividades que se referem à gestão e motivação de pessoas. Estas práticas administrativas podem ser aplicadas e conduzidas em qualquer tipo de segmento e porte de empresa, pois utilizando e desenvolvendo o seu capital humano, por meio de seus dirigentes, estas reverterão em lucros, abertura e maior abrangência de mercado e maior resistência à concorrência. 2.5 Apresentação de algumas das melhores práticas e os resultados que diferenciam as empresas que primam pela valorização do capital humano As empresas que se disponibilizam a participar de classificações do ranking de melhores e maiores ou para pretender apresentar seus diferenciais de práticas

17 empresariais ou ainda para testar suas implementações se abrem para o mercado. Ocorre nestes casos uma exposição considerada benéfica, pois por meio destas avaliações podem corrigir ou implementar algo que ainda não foi pensado ou cogitado e que possa estar causando empecilho para outros desenvolvimentos internos. É importante destacar algumas denominações e caracterizações dadas às melhores práticas que estão sendo implantadas no mercado e assim poder averiguar sobre os seus resultados e seu alcance. Algumas empresas focam em aplicar e implantar diversas práticas como forma de oferecer melhorias e benefícios a seus colaboradores, desenvolver e reter seus talentos. É importante enfatizar que qualquer medida implantada na empresa gerará custos e disponibilização de pessoal especializado, mas em alguns casos ou idéias, os valores são baixos e o retorno pode ocorrer a curto prazo. Outro fator de destaque é que pode haver investimentos mais altos, com retorno a longo prazo, mas se bem implantados e monitorados, ocorrerão efetivamente. Estas seleções foram realizadas baseando-se em pesquisas bibliográficas e pela internet e principalmente na reportagem denominada Práticas certeiras, que é um relato de uma pesquisa anual realizada pela Great Place to Work Institute Brasil GPTW e Revista Época de 2008 e editada pela revista Melhor Gestão de Pessoas. Serão destacadas algumas destas práticas: a) premiações para o colaborador ou setor que apresentar soluções práticas e inovadoras: envolve e motiva colaboradores a desenvolver seu intelecto, autoestima e ligação com os processos e soluções da empresa; b) desenvolvimento da liderança: traz solidez nas tomadas de decisão; c) remuneração: a empresa estabelece formas diferenciadas de aumentos e bonificações que são essenciais para a melhoria da qualidade de vida e financeira do colaborador;

18 d) comunicação: abertura de canais essenciais e diferenciados estabelecem o conhecimento de problemas e facilita a realização das soluções. É essencial para sintonizar os diversos níveis dos setores empresariais; e) educação e captação: oferta de descontos ou gratuidade na formação complementar, técnica, universitária, pós-graduação e até mestrados. Ou a empresa procura uma instituição e promove a inserção direta dos melhores alunos de cursos pretendidos; f) práticas diferenciadas para executivos: o retorno virá em forma de implantação de novas estratégias para enfrentar o mercado e desenvolvimento de produtos; g) qualidade de vida: gera tranqüilidade ao colaborador e há a oferta de recursos alternativos como cursos terapêuticos, yoga, ginástica, programas de controle e manutenção da segurança e da saúde; h) benefícios: há diversos tipos que complementam e revigoram o poder econômico do colaborador como 14º salário, acréscimo no valor de férias, participação nos lucros, prêmio por tempo de permanência na empresa e outros; i) reconhecimento: pode ocorrer em forma de pagamentos adicionais ou promoção de cargos; j) recrutamento e seleção (interna ou externa): oferecer a possibilidade de crescimento e aprendizado com uma nova função ou a oferta do primeiro emprego. A empresa pode estabelecer programa de trainees e de estágio com posterior contratação. A empresa pode também ofertar treinamento, aprendizado e habilitação e aos que obtiverem melhores resultados efetivar contratação imediata;

19 k) colaborações e integração: é um processo que visa a melhor adequação das pessoas em suas funções e setores. Deverá haver a efetiva indicação, colaboração e integração de setores ou atividades; l) o melhor RH ou RH destaque: são selecionados os trabalhos de RH que ativam melhorias, despertam confiança e que estimulem mais participação dos colaboradores. Em alguns casos o RH transforma suas atividades em intinerantes como forma de acessar, ouvir e conhecer os colaboradores; m) uso de ferramentas tecnológicas como blogs, intranet, s: são utilizadas como forma de estabelecer comunicação, avaliação de clima, ouvir o colaborador e buscar soluções; n) envolvimento dos executivos, gestores e gerentes: como forma de obter a sintonia e harmonização na realização e implantação dos planos estratégicos; o) flexibilidade de horários: caso de mulheres grávidas ou aumento da licença maternidade, ou disponibilização de horários para aleitamento materno e acompanhamento médico; p) acompanhamento pré-natal: programa com obstetrícia, cursos para cuidados com o recém-nascido ou convênio médico especial. As 150 melhores empresas para você trabalhar da revista Você S/A/Exame podem ser consideradas a Tropa de elite do mercado. São as que apresentam ótimos resultados, mais bem colocadas nos diversos quesitos de melhoria e qualidade e são destaques nacionais e, muitas vezes destaques internacionais, de gestão, de produção, além de obterem retorno e controle econômico e financeiro. E são as mais procuradas pelos empregados de suas respectivas localidades e incitam e encorajam empregados a migrarem de suas localidades para outras cidades, Estado ou outro país pela esperança e

20 reconhecimento de trabalhar em uma empresa de valor e que reconhece e valoriza o potencial humano. Foi realizado pela revista Você S/A/Exame, edição especial 2009, um comparativo entre os resultados das 150 melhores empresas para você trabalhar e a edição especial das 500 Melhores e Maiores empresas para se trabalhar da mesma revista. As 150 empresas apresentaram resultados excelentes, e na maioria das vezes acima das que apareceram em primeiro lugar entre as 500 Melhores e Maiores. Especificamente, neste ano de 2009, o destaque entre as 150 melhores empresas foi, apesar de ter havido diversos outros destaques e ofertas em relação às práticas empresariais, a transparência nas informações aliadas a uma forte ética e uma liderança com foco no desenvolvimento de equipes. Por meio destas avaliações e comparativos confirmou-se que as 150 melhores remuneram mais, retêm mais seus colaboradores e talentos, tem um público interno mais escolarizado e mais diversificado. Ao pesquisar e analisar estes resultados obteve-se a seguinte apuração: a) por meio dos resultados financeiros as 150 melhores empresas obtêm rendimentos de 12, 7% em relação a 3,5% das 500 Melhores e Maiores; b) segundo análise das empresas listadas na Relação Anual de Informações Sociais RAIS, o nível de empregados com nível superior é de 16,8% enquanto todas que constam das 150 melhores é de 52,3% e parte deste resultado é devido ao desenvolvimento interno implantado pelas empresas; c) os salários destas 150 empresas são em média 114% mais altos que a média das outras empresas brasileiras, isto pode ser explicado devido, provavelmente, a instituição de políticas de diversidade;

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