FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB INSTITUTO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO INPG MBA EXECUTIVO GESTÃO DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO

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1 FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB INSTITUTO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO INPG MBA EXECUTIVO GESTÃO DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL NO SISTEMA DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO ARLAND NITSCHE BLUMENAU 2013

2 2 Resumo CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL NO SISTEMA DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO Arland Nitsche 1 Edson Luiz Borges 2 Atualmente, em um mercado mutável e competitivo, as cooperativas de crédito, como as demais empresas, necessitam promover ações estratégicas que sustentem uma posição diferenciada no mercado em que atuam. Dentre tais ações estão os investimentos na capacitação de pessoal. Assim, o objetivo do trabalho foi demonstrar a importância de investimentos na capacitação profissional nas cooperativas de crédito. A pesquisa bibliográfica demonstrou que as cooperativas de crédito são instituições financeiras constituídas sob a forma de sociedade cooperativa; tendo por objeto a prestação de serviços financeiros aos associados tendo como norte os princípios cooperativistas, dentre estes, o do estímulo à educação, formação e informação. Estas sociedades vêm promovendo ações focadas na capacitação de seus colaboradores, como: a) o QUALICREDI, ação desencadeada pelo Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo, cujo objetivo é suprir as necessidades de capacitação profissional de seus integrantes; b) investimentos na formação universitária em nível de graduação e pós-graduação; investimentos na excelência do quadro funcional, por meio de treinamentos, promovidos pela BLUCREDI. Percebeu-se que tais ações relacionadas à capacitação profissional, têm dentre seus principais objetivos o aumento da produtividade e da qualidade ao atendimento ao cliente. Concluiu-se que quando as pessoas colocam seus talentos em prol da organização, poderão estar auxiliando na criação de um diferencial competitivo diante à concorrência, ou seja, podem auxiliar, por exemplo, na criação de soluções inovadoras para seus produtos ou serviços e oferecer um atendimento diferenciado. Palavras-chave: Recursos Humanos. Gestão de Pessoas. Capacitação Profissional. Cooperativas de Crédito. Abstract At present, in a changeable and competitive market, the cooperatives of credit, like too many enterprises, need to promote strategic actions that support a position differentiated in the market in which they act. Among such actions the investments are in the people capacitação. So, the objective of the work demonstrated the importance of investments in the professional capacitação in the cooperatives of credit. The bibliographical inquiry demonstrated that the cooperatives of credit are financial institutions established under the form of cooperative society; when the cooperative beginnings take as an object installment of financial services the associates having like north, among these, it from the stimulus to the education, formation and information. These societies are promoting actions focused in the capacitação of his collaborators, as: a) the QUALICREDI, action unleashed by the National Service of Apprenticeship of the Cooperativismo, which objective is professional of his integrants provides for needs of capacitação; b) investments in the university formation in level of graduation and postgraduation; investments in the excellence of the functional picture, 1 Graduado em Economia pela FURB e Gestão de Cooperativas pela UNISUL, Gerente de Atendimento na BLUCREDI. 2 Pós-graduado em Economia e Finanças pela FURB/UFSC e Recursos Humanos pelo INPG, Professor universitário na FURB e palestrante.

3 3 through trainings promoted by BLUCREDI. one was seen that such actions made a list to the professional capacitação, have among his main objectives the increase of the productivity and of the quality to the service to a client. It ended what when the persons put his talents on behalf of the organization, they will be able to be helping in the creation of a differential competitively before to the competition, in other words, they can help, for example, in the creation of innovatory solutions for his products or services and offer a differentiated service. Key-words: Human Resources. People Management. Professional Training. Credit Unions.

4 4 1 INTRODUÇÃO O trabalho debateu sobre capacitação profissional no sistema de cooperativas de crédito. As empresas estão competindo globalmente e alguns fatores como a qualidade dos produtos e serviços, a satisfação do cliente, a motivação, a qualidade de vida e a capacitação dos funcionários serão fatores decisivos, que poderão auxiliar as empresas a conseguirem uma posição diferenciada no mercado. É relevante salientar que a Lei n de 1971, definiu a política nacional de cooperativismo e que a Constituição Federal de 1988 deu ao cooperativismo, dignidade constitucional, de acordo com o 2º do art. 174; e que o Código Civil de 2002, art a 1.096, rege as sociedades cooperativas. Nesse ínterim, as cooperativas de crédito têm como escopo promover a captação de recursos financeiros para fomentar as atividades econômicas de seus associados, bem como gerir as suas poupanças e ainda, prestar serviços de natureza bancária. Portanto, a justificativa para a escolha do tema adveio do fato de que as cooperativas de crédito vêm crescendo e ganhando posição de destaque no sistema financeiro nacional, como fomentadoras de poupança, de investimentos, de geração de emprego e renda. Contudo, a competitividade com outras instituições, principalmente com os bancos, leva as cooperativas de crédito a elaborar ações de diferenciação, dentre estas, investimentos na capacitação de seus colaboradores. Koltermann (2002) entende as organizações se conscientizaram que ações no sentido de melhorar as capacidades profissionais podem levar a bons resultados, como por exemplo: melhorar a performance e a produtividade dos colaboradores; maximizar os resultados empresariais. Neste âmbito, Chiavenato (2004) destaca que as pessoas podem aumentar ou minimizar as forças e as fraquezas organizacionais, dependendo do modo que são tratadas. Assim, definiu-se como objetivo geral do trabalho demonstrar a importância de investimentos na capacitação profissional nas cooperativas de crédito. A idéia central é demonstrar que com colaboradores capacitados, as cooperativas de crédito poderão oferecer um atendimento diferenciado aos seus cooperados. O trabalho procurou responder, portanto, a seguinte pergunta de pesquisa: quais ações voltadas para a capacitação de funcionários estão sendo planejadas e implementadas pelas cooperativas de crédito? A pesquisa foi bibliográfica, tendo como base a consulta de livros, artigos e outros materiais disponibilizados na internet. No caso da pesquisa bibliográfica, Gil (2002) assevera que este tipo de pesquisa é tem como base materiais já confeccionados, formados especificamente por livros e artigos científicos.

5 5 2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS/ GESTÃO DE PESSOAS A área de recursos humanos nas organizações tem como responsabilidades selecionar, formar e integrar as pessoas em uma empresa. Cada um deve saber o seu papel para atingir os objetivos organizacionais. Lacombe e Heilborn (2003), ao reportarem sobre a importância dos recursos humanos, evidenciam que o futuro das empresas está nas mãos dos colaboradores. A excelência organizacional depende diretamente da performance das pessoas. As empresas são as pessoas e delas depende seu futuro. Uma equipe de colaboradores de alta performance é, atualmente, um diferencial competitivo em um ambiente de elevada competição. Portanto, o desempenho das pessoas influencia diretamente o desempenho da organização. Para Chiavenato (1999, p. 8), o termo Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH), pode assim ser conceituado: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, recompensas e avaliação de desempenho. [...] A ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (CHIAVENATO, 1999, p. 8) Chiavenato (1999) aponta que atualmente, a área de Gestão de Pessoas é muito diferente de sua tradicional configuração, quando era ainda denominada Administração de Recursos Humanos (ARH). Chiavenato (1999) considera que a Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas. Gil (2001) instiga reflexão para o fato de que as empresas, desde o início da década de 1980, vêm sofrendo grandes desafios, tanto de cunho ambiental como organizacional: globalização da economia, evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade, dentre outros. Muitas empresas não conseguiram ultrapassar tais desafios; outras, que sobreviveram, adotaram ações que produziram conseqüências maléficas para seus colaboradores. Nesse âmbito, as críticas a tais ações, aliadas a novas concepções acerca do papel das pessoas nas empresas, determinaram, sobretudo, na década de 1990, vários questionamentos à forma como vinha sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos. Se tidas como recursos, as pessoas necessitam ser administradas, para obter-se destas o máximo rendimento. Assim, devem ser vistas como patrimônio da organização e serem reconhecidas como

6 6 parceiros organizacionais. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência (GIL, 2001, p. 24). Consta-se, assim, que muitas empresas anunciam sua predisposição para tratar seus empregados como parceiros. Chiavenato (1999, p. 5) entende que [...] a Gestão de Pessoas é representada pelas organizações e pelas pessoas. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Neste contexto, a Gestão de Pessoas se baseia em três pilares essenciais, conforme figura 1. Figura 1: Aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas. As pessoas como seres humanos As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais As pessoas como parceiras da organização Dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à aquela gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizado, indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. Capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Fonte: Chiavenato (1999, p. 7). Conforme a figura 1, pode-se observar que a Gestão de Pessoas considera as pessoas como seres humanos, com personalidade própria, que possuem conhecimentos, habilidades e capacidades. Considera, ainda, que as pessoas são as ativadoras inteligentes dos recursos organizacionais, ou seja, as pessoas são as propulsoras da organização, recheando-a de inteligência, talento e aprendizado, imprescindíveis para a competitividade global. As pessoas, assim, não podem ser observadas apenas como agentes inertes. Por fim, as pessoas como parceiras da organização, capazes de levá-la ao sucesso.

7 7 Neste contexto, os objetivos da Gestão de Pessoas estão enraizados em auxiliar a organização a atingir seus objetivos; proporcionar-lhe competitividade; aumentar a autorealização, a motivação e a qualidade de vida de seus colaboradores. 2.1 IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA AS EMPRESAS Para trabalhar com pessoas nas empresas, é imprescindível que se entenda o comportamento humano e também conhecer os inúmeros sistemas e práticas disponíveis para a construção de uma força de trabalho qualificada e motivada. Nesse sentido, Snell e Bohlander (2009) declaram que as habilidades, juntamente com o conhecimento e as capacidades dos trabalhadores são os recursos mais particulares e revigorados nos quais uma organização pode se basear; por tal motivo o seu gerenciamento é mais relevante do que nunca. Portanto, a Gestão de Recursos Humanos tem um papel importante na obtenção do melhor dos trabalhadores, mediante um ambiente laboral que atenda aos seus anseios. Contudo, destaca-se que as empresas enfrentam questões e/ou desafios competitivas relevantes, dentre estes, o gerenciamento do talento e do capital humano. Assim, Snell e Bohlander (2009) enfatizam que as empresas competem por intermédio de pessoa; portanto, seu êxito dependerá cada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar os talentos ou o capital humano: A expressão capital humano diz respeito ao valor econômico dos conhecimentos, das habilidades e das capacidades da empresa. Embora o valor desses ativos possa não aparecer diretamente no balanço patrimonial da uma empresa, seu impacto no desempenho dela é enorme. [...] Para formar capital humano nas empresas, o gerentes devem desenvolver estratégias que garantam pessoal com conhecimentos, habilidades e experiências superiores (SNELL e BOHLANDER, 2009, p. 13). Como se nota, o capital humano deve ser considerado como o valor econômico dos conhecimentos, habilidades e capacidades da empresa. Para formar o capital humano nas organizações, necessita-se elaborar e implantar estratégias que garantam colaboradores com conhecimentos, habilidades e experiências supinas. Neste contexto, Vizioli (2010), declara que o capital humano é um dos tipos de capital que vem ganhando importância na Era do Conhecimento e atualmente é considerado tão relevante quando (ou até mais do que) o capital financeiro. Tal conceito abrolhou do campo da economia, afirmando que se trata da soma dos conhecimentos e habilidades que a população de um determinado país detém.

8 8 Ponchirolli e Fialho (2005) lembram que se está na soleira de uma nova Era, na qual o conhecimento é tido como o principal ativo das empresas e a chave principal para a conquista de uma vantagem competitiva sustentável. Até recentemente distinguida pelos ativos tangíveis, como os recursos financeiros e físicos, a fonte de competitividade, agora, é o próprio conhecimento. Assim, Sociedade do Conhecimento, Era do Conhecimento, são algumas denominações para esta nova época. O capital humano faz parte do capital intelectual, o qual também inclui o capital interno e externo da organização, conforme ilustração elaborada na figura 2: Figura 2: Composição do capital intelectual das organizações. CAPITAL INTERNO: Sistemas internos Conhecimento corporativo CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL EXTERNO: Clientes Fornecedores CAPITAL HUMANO: Talentos (pessoas) Fonte: Vizioli (2010, p. 20). Knapik (2008) entende que atualmente, com a globalização, a tendência é elevar o gerenciamento das pessoas a uma estatura mais estratégica. Os colaboradores devem ser estimulados a assumir com a direção a responsabilidade de levar a empresa a atingir seus resultados. Portanto, a força de trabalho nas empresas é o único recurso necessário e suficiente para executar suas estratégias organizacionais, já que os outros recursos, como tecnologias e ativos, podem até ser necessários, mas não são suficientes, pois precisam do talento das pessoas (KNAPIK, 2008, p. 40). Knapik (2008), portanto, considera os colaboradores como talentos dotados de capacidades, habilidades e que poderão levar a empresa ao êxito.

9 9 Assim, deve-se entender que as pessoas podem maximizar os pontos fortes organizacionais ou robustecer suas fraquezas, dependendo de como são consideradas e gerenciadas. Chiavenato (2004) corrobora com tal entendimento, colocando que as pessoas podem aumentar ou minimizar as forças e as fraquezas organizacionais, dependendo do modo que são tratadas. Elas podem ser fonte de sucesso como também de fracassos. É melhor tratá-las como fonte de sucesso. Nesse ínterim, as pessoas devem ser tratadas como elementos vitais para a eficácia organizacional. Chiavenato (2004) considera, assim, as pessoas como diferencial competitivo que manterá e promoverá o sucesso organizacional. As pessoas, passam a constituir a vantagem competitiva em um ambiente globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo. Como se observa, as pessoas, diante de um mercado globalizado e muito competitivo, podem significar o diferencial entre uma empresa e sua concorrente. A globalização, a instabilidade e a mutação dos mercados, fazem com que as pessoas tornem-se uma vantagem competitiva considerável. Araújo e Garcia (2006, p. 3) consideram que a área de recursos humanos ganhou uma nova forma, um novo perfil, de auxiliar a organização a atingir seus objetivos e a crescer. Como se nota, a área de recursos humanos atingiu um patamar de extrema importância para as organizações, pois agora, tal área é uma parceira da organização no tocante ao atingimento de suas metas e também no seu crescimento. Esse novo perfil evidencia um fortalecimento das atividades de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. Ficaram razoavelmente afastadas as rotinas trabalhistas e as de cunho legaltrabalhista (ARAÚJO e GARCIA, 2006, p. 3). Para Robbins (2009) na década de 1990, organizações em todo o mundo aumentaram sua capacidade em resposta do crescimento da demanda. As empresas construíram novas unidades, expandiram-se para outros continentes e contrataram mais pessoas. Contudo, a competitividade global exige que as empresas primem pela qualidade, ou seja, que reformulem seus processos fabris com foco na redução de custos e aumentar a produtividade. Tal ação, contudo, exige o comprometimento e o envolvimento dos colaboradores. O autor deixa claro que o aumento da competitividade exige das empresas uma redução dos custos, um aumento da qualidade e da produtividade. Para atingir tal objetivo, os gestores implantam, por exemplo, programas de qualidade total, que exigem e apenas podem ser implementados pelas pessoas que atuam na organização. Portanto, nota-se a importância das pessoas para a competitividade das empresas.

10 10 Lacombe e Heilborn (2003, p. 240), acreditam que a existência de pessoas de bom nível, bem selecionadas, treinadas e integradas, trabalhando como equipe tem um valor inestimável [...]. Pode-se ainda dizer que: A sobrevivência e o progresso de uma grande empresa dependem, em grande parte, da sua capacidade de selecionar, treinar e posicionar corretamente, no presente, as pessoas com potencial para atuar, no futuro, na administração superior da empresa, assumindo responsabilidades e agindo como uma equipe integrada. As pessoas são os únicos elementos diferenciados de uma organização (LACOMBE e HEILBORN, 2003, p. 240). Como se nota, os autores defendem que as empresas que conseguirão sobreviver e progredir, serão as empresas que conseguirem captar, oferecer treinamento e conseguir distribuir, no presente, de forma eficaz, as pessoas que serão responsáveis pelo processo de tomada de decisão, no futuro. Deve-se considerar as pessoas como um elemento diferenciador no mercado. 2.2 CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL As alterações observadas no contexto de treinamento e desenvolvimento vêm servindo para relevar o papel das pessoas como principal patrimônio das empresas. Já não há como negar que as pessoas formam o evidente diferencial competitivo da empresas. Nesse âmbito, Gil (2001) aponta que para que tais pessoas estejam preparadas para os desafios impostos pela economia globalizada, as empresas necessitam de pessoas competentes, empreendedoras e dispostos a assumir riscos. Exige-se, atualmente, pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa e de prestar serviços com qualidade. Para tanto, exige-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas. O treinamento, em sua forma tradicional, trata-se da ferramenta utilizada para adequar cada pessoa ao seu cargo, com o escopo de atingir as metas empresariais. Hoje, conforme entende Gil (2001), o que se necessita é de processos que consigam desenvolver as competências das pessoas, para que se tornem mais produtivas e que contribuam, de forma efetiva, com as empresas. Portanto, desenvolver pessoas significa dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem (GIL, 2001, p. 122). Knapik (2008) considera que o desenvolvimento de pessoas está relacionado aos incentivos ao auto-desenvolvimento, para a busca de uma renovação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes. O desenvolvimento de pessoas está direcionado para o futuro,

11 11 focando o preparo das pessoas para assumir outras funções. Assim, os programas de treinamento e desenvolvimento são processos de aprendizagem que provocam mudanças e um amadurecimento profissional e individual, agregando conhecimentos, desenvolvendo habilidades e atitudes e mudando conceitos (KNAPIK, 2008, p. 214). Pacheco et al. (2005) evidenciam que o conceito de capacitação nasce com a exigência de assimilação de novas conhecimentos, técnicas, atualização, desenvolvimento de competências alterações de atitudes, cunhadas por mudanças de comportamento. Assim, devese entender por capacitação: [...] o ato ou efeito de habilitar; de tornar uma pessoa capaz, possuidora de faculdades, potencial e habilidades para estar em estado de compreender e desenvolver uma determinada atividade. Não se confunde com treinamento. Nesse, o processo de ensino-aprendizagem é tomado na perspectiva de instruir, de transmitir conhecimentos e informações, de acostumar o trabalhador às tarefas que deverá assumir no seu trabalho, ou seja, de habituar, disciplinar e até de adestramento. A capacitação faz com que uma pessoa ou um grupo adquira conhecimentos e os compreenda, com o objetivo de larguear uma atividade profissional predeterminada com plena competência (PACHECO et al., 2005, p. 21). Observa-se que o conceito de capacitação remete à idéia de habilitar as pessoas; torná-la capaz, desenvolver sua potencialidade e compreensão sobre o desenvolvimento de uma determinada tarefa. A capacitação leva a pessoa a adquirir conhecimentos e compreendêlos, com o escopo de absorver uma determinada tarefa com total competência. Araújo e Garcia (2006) apresentam uma leve distinção entre os termos treinar e desenvolver, afirmando que o último engloba o primeiro, pois considera a formação de talentos valiosos em uma projeção de longo prazo. Assim, os autores declaram que desenvolver qualidade nos recursos humanos é torná-los hábeis para serem produtivos e dessa forma auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais. Portanto, o desenvolvimento é voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude (ARAÚJO e GARCIA, 2006, p. 94). Chiavenato (2010) explicita que o desenvolvimento de pessoas está mais atrelado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. O desenvolvimento está mais centrado no crescimento pessoal do empregado e objetiva à carreira futura e não apenas o cargo exercido atualmente. Nesse sentido, Chiavenato (2010) considera que o desenvolvimento pessoal são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para o desenvolvimento e crescimento profissional (CHIAVENATO, 2010, p. 410). Koltermann (2002) entende as organizações se conscientizaram que ações voltadas para o desenvolvimento dos colaboradores poderá melhorar as suas capacidades profissionais;

12 12 melhorar a sua performance e sua produtividade; inspirar as pessoas a desenvolverem uma atitude positiva em relação à mudança. Nesse âmbito, cada gerente, pode oferecer suporte e apoio para tal processo, buscando identificar necessidades e detectando problemas. Pacheco et al. (2005) discutindo sobre o que se deve entender por desenvolvimento, destacam que: Entendemos por desenvolvimento uma linha de crescimento que contempla diversos estágios em que um não retroage ao outro. Uma vez realizado um aprendizado, o indivíduo está preparado para outros desafios, nos quais pode utilizar-se de novos aprendizados que sejam ou não complementares aos propostos anteriormente. É um processo contínuo de crescimento, estruturado em etapas que se superpõem com vistas ao crescimento do indivíduo e dos grupos (PACHECO et al., 2005, p. 31). Observa-se que os autores observam o desenvolvimento uma baliza de crescimento de abrange vários estágios em que um não retroage ao outro. Uma vez contemplado um aprendizado, a pessoa está armada para outros reptos, nos quais poderá utilizar-se de novos aprendizados que sejam ou não similares aos tidos anteriormente. Trata-se, então, de um processo contínuo de crescimento, alicerçado em etapas que se superpõem com o escopo de crescimento da pessoa ou dos grupos. O desenvolvimento de pessoas engloba experiência, vivência, percepção e, principalmente, a capacidade pessoal de cada um. Trata-se de um processo globalizante, considerando todos os estímulos e conhecimentos absorvidos ao longo de sua trajetória de vida (PACHECO et al., 2005, p. 31). Knapik (2008) enfatiza que os programas de desenvolvimento se planejados com eficácia e com integração com outros subsistemas de gestão de pessoas, como plano de carreira, sistemas de remuneração, recrutamento e seleção, tem um papel relevante na formação, na preparação e na atualização para os desafios profissionais. Assim, a eficácia no planejamento de tais programas pode refletir-se em resultados positivos para as empresas em relação à motivação dos colaboradores; a retenção de talentos; o aumento da produtividade; a redução de custos operacionais e a estimulação para o auto-desenvolvimento. Chiavenato (2010) declara que existem muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Há técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoas no cargo, como a rotação de cargos e fora do cargo, como os cursos e seminários. Os principais métodos de desenvolvimento de pessoal no cargo atual e fora do cargo, podem ser observadas no quadro 1:

13 13 Quadro 1: Métodos de desenvolvimento de pessoas: dentro e fora do cargo atual. MÉTODOS DE a) Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas DESENVOLVIMENTO em várias posições na organização no esforço de expandir DE PESSOAS NO suas habilidades, conhecimentos e capacidades; CARGO ATUAL: b) Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bemsucedido em diferentes áreas da organização; c) Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento através da qual o treinador se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos; d) Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões; e) Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários; f) Exercícios de simulação: os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulações de papéis, etc.; g) Treinamento fora da empresa: uma recente tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização; h) Coaching: o gerente pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach. O coaching significa o conjunto de todas essas facetas. MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS FORA DO CARGO ATUAL: Fonte: Chiavenato (2010, p. 411). a) Tutoria ou mentoring: é a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização; b) Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. Snell e Bohlander (2009) apontam, por sua vez, outras técnicas de desenvolvimento de pessoas como as substituições programadas, onde prepara-se a pessoa para assumir o trabalho de um gerente, ganhando experiência na condução de funções relevantes para o trabalho; transferências laterais, onde ocorrem movimentações horizontais por diferentes departamentos; projetos especiais e diretorias juniores, oferecendo-se oportunidade para que as pessoas se envolvam no estudo de problemas organizacionais e em atividades de planejamento e tomada de decisões; reuniões de staff, permitindo que os participantes tornemse mais familiarizados com problemas e eventos que ocorrem fora de sua área imediata; etc.

14 14 Como se nota vários são os métodos e os benefícios que podem ocorrer em um processo de desenvolvimento de pessoas. O relevante é que tal processo poderá trazer dentre tais benefícios a oportunidade de capacitar às pessoas; o aumento da produtividade e da lucratividade das empresas.

15 15 3 COOPERATIVISMO O Cooperativismo tem sua origem histórica na Inglaterra no século XIX e se propagou pelo mundo. Pode-se dizer que o Cooperativismo trata-se de um movimento, uma filosofia de vida. Conforme Brasilcooperativo (2013), seu foco é comungar o desenvolvimento econômico com o bem-estar social; tem como pilares essenciais a participação democrática, a solidariedade, a independência e autonomia; é um sistema centrado na reunião de pessoas, visando aos anseios do grupo e não o lucro; busca a prosperidade conjunta. Hoje, o setor cooperativo reúne 1 bilhão de pessoas em mais de 100 países, responde pela geração de mais de 100 milhões de empregos e está presente nos cinco continentes. Os cooperativistas são representados mundialmente pela Aliança Cooperativa Internacional (ACI). A ACI foi fundada em Londres, em 1895, e seus integrantes são organizações de cooperativas atuantes em diversos setores econômicos. No Brasil, o cooperativismo está presente nos 26 Estados da Federação e no Distrito Federal; contando com cooperativas; associados e empregados (BRASILCOOPERATIVO, 2013). No que concerne aos tipos de cooperativismo, conforme Pinho (2004): cooperativas de consumo; cooperativas de crédito; cooperativas educacionais; cooperativas agropecuárias; cooperativas de produção; cooperativas habitacionais; cooperativas de transporte; cooperativa de trabalho; cooperativas de saúde, dentre outras. No Brasil, o cooperativismo surgiu em 1887, com o surgimento da Cooperativa de Consumo dos Empregados da Companhia Paulista, em Campinas/SP. No que concerne as cooperativas de crédito, a primeira foi fundada em 1902, no Rio Grande do Sul. Salienta-se, ainda, que a Lei n 5.764, promulgada em 1971, foi o ponto forte da era , definindo a política nacional de cooperativismo. Já a Constituição Federal de 1988, introduziu diversas inovações sobre Cooperativismo (art. 5º, inciso XVIII; art. 146, inciso III, c; art. 174, parágrafo segundo; art. 192, inciso VIII, dentre outros normativos. Já a Lei nº Código Civil de 2002, no art aponta que as sociedades cooperativas terão inúmeras características: São características da sociedade cooperativa: I - variabilidade, ou dispensa do capital social; II - concurso de sócios em número mínimo necessário a compor a administração da sociedade, sem limitação de número máximo; III - limitação do valor da soma de quotas do capital social que cada sócio poderá tomar;

16 16 IV - intransferibilidade das quotas do capital a terceiros estranhos à sociedade, ainda que por herança; V - quorum, para a assembléia geral funcionar e deliberar, fundado no número de sócios presentes à reunião, e não no capital social representado; VI - direito de cada sócio a um só voto nas deliberações, tenha ou não capital a sociedade, e qualquer que seja o valor de sua participação; VII - distribuição dos resultados, proporcionalmente ao valor das operações efetuadas pelo sócio com a sociedade, podendo ser atribuído juro fixo ao capital realizado; VIII - indivisibilidade do fundo de reserva entre os sócios, ainda que em caso de dissolução da sociedade (MATIELLO, 2007, p. 682). Matiello (2007) salienta que dentre as peculiaridades arroladas nos vários incisos do art , evidenciam que as sociedades cooperativas são dotadas de elementos específicos e próprios de identificação em relação às demais modalidades societárias. Nesse âmbito, Domingues Júnior (2012) considera que o cooperativismo faz-se presente em diversos setores da economia mundial, tanto de países desenvolvidos como em desenvolvimento. Desde seu surgimento, o cooperativismo vem contribuindo, de forma gradativa, para uma melhor distribuição de renda, geração de empregado, inclusão social e fomento ao desenvolvimento. 3.1 CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL NO SISTEMA DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO A idéia precursora do que seria chamado de uma cooperativa de crédito urbana, surgiu em 1856 na Alemanha. No Brasil, o cooperativismo de crédito surgiu no início do século XX, mediante um modelo trazido por imigrantes alemães e italianos, no Rio Grande do Sul, com o objetivo de minimizar seus problemas de crédito, produção e consumo. Mais tarde, tal modelo ultrapassou as fronteiras deste Estado, adentrando em Santa Catarina. enfatiza que: No que concerne ao conceito de cooperativas de crédito, Pinheiro (2008, p. 7) Cooperativas de crédito são instituições financeiras constituídas sob a forma de sociedade cooperativa; tendo por objeto a prestação de serviços financeiros aos associados, como: concessão de crédito, captação de depósitos à vista e a prazo, cheques, prestação de serviços de cobrança, de custódia, de recebimentos e pagamentos por conta de terceiros sob convênio com instituições financeiras públicas e privadas e de correspondente no País, além de outras operações específicas e atribuições estabelecidas na legislação em vigor. Domingues Júnior (2012) aponta que o objetivo central das cooperativas de crédito, no Brasil, é alavancar as atividades de seus cooperados, por intermédio da concessão de crédito e de serviços de cunho bancário. Para atingir tal objetivo, tais instituições captam recursos, concedem empréstimos e realizam aplicações no mercado financeiro.

17 17 Dados disponibilizados em Cooperativismodecrédito (2011), existem no mundo, mais de cooperativas de crédito; com 196 milhões de associados; que disponibilizaram, em 2011, mais de US$ 1 trilhão em empréstimos. No Brasil, em 2011, a rede de atendimento das cooperativas representava 18% das agências bancárias, sendo que as cooperativas de crédito somadas ocupam a 7ª posição no ranking do volume de ativos estando portanto, entre as maiores instituições financeiras de varejo do país. Braga; Silva e Dornelas (2002) enfatizam que o cooperativismo brasileiro tem passado por um gradativo crescimento. Além disso, diante do aumento da concorrência no setor em que atuam as cooperativas de crédito, aliada a busca pela satisfação dos clientes, tais empresas estão buscando ações estratégicas que lhes permitam uma posição diferenciada no mercado. Nesse âmbito, muitas dessas ações estão voltadas para análises detalhadas do ambiente que estas empresas estão inseridas, quem são seus clientes em potencial, bem como treinamentos que estimulem a motivação e a comunicação para sua força laboral. Nesse contexto, Braga; Silva e Dornelas (2002) procurando analisar como a Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Servidores da Universidade Federal de Viçosa LTDA / UFV-CREDI e a Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Médicos e demais Profissionais da Saúde de Viçosa LTDA. UNICRED/VIÇOSA-MG, estão utilizando as ferramentas oferecidas pelo Endomarketing 3, dentre estas, a capacitação e o treinamento de seus funcionários; utilizando um questionário aplicado aos funcionários destas empresas, identificaram que um programa de treinamento de qualidade, no caso das cooperativas de crédito, pode trazer bons resultados no que tange a preparação da força laboral para fornecer um atendimento eficaz ao cliente. Os autores mencionaram que o treinamento no endomarketing inclui aspectos de atitude e de valorização do funcionário, estimulando suas perspectivas dentro do empreendimento, merecendo atenção especial os treinamentos ligados a atendimentos, clientes, objetivos e métodos, comprometimento, entre outros (BRAGA; SILVA e DORNELAS, 2002, p. 52). É relevante, portanto, observar que o avanço da competitividade em todos os segmentos econômicos em que atuam as cooperativas, exigiu que estas empresas dessem mais atenção a aspectos relativos à competitividade, dentre estes, a gestão de processos, qualidade e produtividade. Neste âmbito, Maia (2003) aponta que dentre as ações desencadeadas pelas 3 Segundo Braga; Silva e Dornelas (2002, p. 52 apud CERQUEIRA NETO, 1994, p. 49), o endomarketing significa marketing voltado para dentro da empresa, ou seja, consiste em um conjunto de ações e veículos de comunicação integrados para que os funcionários tenham e saibam de sua importância para alcançar o sucesso.

18 18 cooperativas estão os investimentos na formação e capacitação de seu pessoal, mediante bolsas de estudos parciais para cursos de nível médio, graduação pós-graduação. O Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil SICOOB, do Estado de Santa Catarina, fundou em 2000, o EDEX - Escola de Dirigentes e Executivos do SICOOB. Tal instituição surgiu para suprir as necessidades constantes de capacitação profissional para dirigentes, funcionários e associados do Sistema das Cooperativas de Crédito Catarinense. Desde o ano de 2000 já foram ministrados os seguintes cursos: a) Caixa Executivo; b) Gerencia Estratégica e planejamento de cooperativas; c) Gerência Eficaz de negócios; d) Formação do profissional de venda- instituição financeira; e) Nova Contabilidade Societária brasileira; f) Gerência estratégica para cooperativas de crédito; g) Administração financeira; h) Análise de crédito em processos eficazes; i) Análise de crédito de micro e pequenas empresas; j) Análise de crédito de médias e grandes empresas; k) Análise de crédito de pessoas físicas; dentre outros (SICOOB-SC, 2010). No gráfico 1, a seguir, pode-se observar que desde 2000 até 2009, o EDEX do SICOOB-SC, já formou mais de mil em seus cursos. Nota-se, portanto, um crescimento de mais de 500% no que se refere a participantes, quando comparados os anos de 2000 e Gráfico 1: Número de participantes do EDEX SICOOBSC período de 2000 a Fonte: SICOOBSC (2010). Salienta-se, ainda, o Programa Nacional de Educação do Crédito Cooperativo EDUCREDI, iniciado em 2010, pelo Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo SESCOOP. Tal programa tem como objetivo investir na profissionalização de seus integrantes. O EDUCREDI, em 2012, iniciou o projeto QUALICREDI, cujo objetivo é

19 19 promover a qualificação profissional dos empregados dos diversos níveis funcionais das cooperativas de crédito (COOPERATIVISMODECREDITO, 2012). Pode-se mencionar ainda as ações do SICOOB BLUCREDI SC Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados dos Vales do Itajaí e Itapocú e do Litoral Norte de Santa Catarina, que diante da necessidade de preparar seus colaboradores para o enfrentamento dos desafios impostos pelo crescimento do cooperativismo de crédito, aliado ao compromisso da empresa com o princípio cooperativista de estímulo à educação, formação e informação, vem estimulando e contribuindo para a formação universitária em nível de graduação e pós-graduação de seus colaboradores; mediante parcerias com a Universidade Regional de Blumenau FURB e o Instituto Nacional de Pós-Graduação, em cursos voltados para a Gestão de Cooperativas de Crédito (BLUCREDI, 2010). Conforme Blucredi (2012) apresenta-se, também o Projeto Excelência Blucredi, focado em investimentos na qualificação de seu quadro funcional. Tal projeto tem como foco a valorização do trabalho em equipe; investimentos na excelência do quadro funcional por meio de treinamentos e do incentivo ao aprendizado; disseminação da identidade organizacional de modo a que todos saibam qual é a missão, visão e os valores da empresa. Estruturado em Capacitação e Informação, em 2012 o Excelência contabilizou 119 cursos realizados, com participações e tempo total de 951 horas de atividade, sendo 73 cursos de capacitação, com participantes e 673 horas dedicadas; e 46 cursos, com 619 participantes e 278 horas dedicadas à informação. Pois para Crúzio (2003) assevera que as cooperativas proporcionam educação e treinamento aos sócios, dirigentes eleitos, administradores e funcionários, de modo a contribuir, de forma, efetiva, para seu desenvolvimento, mediante parcerias, com instituições de ensino, para proporcionar cursos de formação e treinamentos, em especial, nas áreas de produção, gestão e formação para o cooperativismo. Para Crúzio (2003), portanto, de acordo com o princípio cooperativista da educação, treinamento e informação, as cooperativas deverão proporcionar educação e treinamento aos sócios, dirigentes eleitos, administradores, funcionários e público em geral sobre as vantagens do cooperativismo visando o seu desenvolvimento. Nesse âmbito, Meinen (2012) considera que as boas práticas cooperativistas, sua expansão entre os diferentes concorrentes e a continuidade da empresa, exigem a preparação dos atores internos representados pelos associados, dirigentes e demais colaboradores [...] (MEINEN, 2012, p. 27). Segundo o autor, não se acredita que uma cooperativa, não importando o seu ramo de atividade, consiga desenvolver-se e firmar-se sem que as pessoas-

20 20 chave dominem e salvaguardem os valores, os princípios e a regras aplicáveis ao cooperativismo. Assim, logo se não houver nas cooperativas de crédito um ambiente acolhedor para bons profissionais, com remuneração, benefícios, políticas de investimentos em formação/capacitação e perspectivas de crescimento de acordo com o mérito (MEINEN, 2012, p. 200); estes poderão migrar para outras empresas que os valorizem. Assim, é nítido que as cooperativas estão destacando-se cada vez mais aos olhos do governo, empresários, acadêmicos, educadores e a população em geral por sua atuação não somente na dimensão social e econômica, mas também é expressiva sua atuação nas esferas educacionais, éticas e culturais.

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