GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM PROJETOS

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1 1 ELISABETE FERREIRA DE ANDRADE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM PROJETOS Monografia apresentada ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós Graduação lato-sensu, da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos. Orientadora: Sônia Lopes da Silva, M.Sc. Niterói 2010

2 2 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM PROJETOS Monografia apresentada ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós Graduação lato-sensu, da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos. Aprovada em 17 de abril de BANCA EXAMINADORA Prof. Luis Antônio da Paz Campagnac, D.Sc. (Universidade Federal Fluminense). Prof. Manoel Franklin de Sá, M.Sc. (Universidade Federal Fluminense). Profª. Sônia Lopes da Silva, M.Sc. (Universidade Federal Fluminense).

3 3 Dedico este trabalho aos meus pais, Jorge e Elisabete; aos meus irmãos, Marcio e Viviane; aos meus cunhados Fellipe e Juliana e a Minha Neném, Maria Júlia pelo que representam em minha vida.

4 4 Seja bom com os outros. A distância que você caminha na vida vai depender da sua ternura com os jovens, da sua compaixão com os idosos, sua compreensão com aqueles que lutam, da sua tolerância com os fracos e os fortes. Porque algum dia na vida você poderá ser um deles. George Washington Carver

5 5 AGRADECIMENTOS Se você deseja um ano de prosperidade, cultive grãos. Se você deseja 10 anos de prosperidade, cultive árvores. Se você deseja 100 anos de prosperidade, cultive gente. Ditado chinês À Deus, por tudo recebido até aqui. À Professora Sônia Lopes da Silva pelas dicas, orientação, apoio e compreensão durante o desenvolvimento deste Trabalho. Aos Companheiros da turma GPRio 3 pelo convívio desse um ano e meio. Em especial ao Marco, Silmar, Antônio, Heline, Hercília e Jaqueline pelas trocas durante os trabalhos em grupo. À minha Família e aos Amigos que acompanharam e me apoiaram durante toda essa trajetória e tiveram paciência em momentos difíceis.

6 6 RESUMO Neste trabalho é apresentada uma revisão bibliográfica sobre Gestão de Conflitos em Projetos. Para detalhar este tema são abordados aspectos de Gerência de Projetos e de Pessoas, algumas características de conflitos e como enfrentar situações conflituosas num ambiente de projetos. Liderança, incluindo maturidade em projetos, também são descritos pois são considerados complementares ao tema principal, uma vez administrar conflito pode ser uma oportunidade para o Gerente de Projetos transformá-lo em um aspecto positivo. Ao final, além da conclusão, são apresentadas algumas sugestões ou orientações para gerir uma equipe em um ambiente de conflito. Palavras-chaves: Gerente de projetos. Gerenciamento de pessoas. Conflito. Liderança.

7 7 ABSTRACT This work makes a conflict management review within the project environment. In order to detail this theme some aspects of project and people management are presented, some characteristics of conflict and how to deal with these situations in an environment of projects. Leadership, including maturity in projects, are also described because they are considered complementary to the main theme, once manage conflict can be an opportunity for a Project Manager to turn it into a positive aspect. In the end, than the conclusion, are some suggestions or guidelines to manage a team in an environment of conflict. Keywords: Project manager. Managing people. Conflict. Leadership.

8 8 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ANS ANSI CPM GP ONU PMBOK PMI PMO PMP PERT Padrão Nacional Americano Instituto de Padrões Nacional Americano Critical Path Method Gerente de Projetos Organização das Nações Unidas Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Office Project Management Professional Program Evaluation and Review Technique

9 9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. 20 Figura 2 Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo 21 do ciclo de vida. Figura 3 Relação entre os stakeholders e a equipe do projeto. 23 Figura 4 Comparação entre visão tradicional e interacionista. 45 Figura 5 Relacionamento típico entre desempenho e estresse. 52 Figura 6 Métodos de gerenciamento de conflitos. 53 Figura 7 Os 4 estilos de liderança e as fases da maturidade 56 da Teoria da Liderança Situacional.

10 10 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos DELIMITAÇÃO DO TEMA RELEVÂNCIA DO TEMA QUESTÕES DA PESQUISA METODOLOGIA DO ESTUDO ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA PROJETO Histórico do Gerenciamento de Projetos Projeto: Conceitos ÁREAS DO CONHECIMENTO EM PROJETOS Gerenciamento de integração do projeto Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Tempo Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciamento de Risco Gerenciamento de Aquisições GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM PROJETO Histórico do Gerenciamento de Pessoas Gerente de Projetos CONFLITO A NATUREZA DOS CONFLITOS 43

11 Quanto aos comportamentos Quanto aos contrários Quanto aos momentos de ação VISÃO DOS CONFLITOS NÍVEIS DE CONFLITOS Intrapessoal Interpessoal Intragrupal Intergrupal ANÁLISE DOS CONFLITOS SITUAÇÕES DE CONFLITOS: COMO ENFRENTÁ-LAS Com base na solubilidade Com base na intensidade Mediação e conciliação Formas de intervir CONFLITO NO AMBIENTE DE PROJETO Como negociar/gerenciar LIDERANÇA Liderando pelo conflito CONCLUSÃO Orientações ou sugestões para gerir uma equipe em conflito 61 BIBLIOGRAFIA 63

12 12 1. INTRODUÇÂO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÂO A globalização é um desafio que os Gerentes de Projetos devem enfrentar para se manterem competitivos num mundo em constante mudança. Sendo assim, a formação de equipes em Projetos não se dá somente pela união de pessoas visando a realização de uma determinada tarefa, inclui a discussão de valores, visão, missão, expectativas e normas. As equipes deverão ser desenvolvidas de acordo com etapas estabelecidas: definição de objetivos, inventário das competências, plano de desenvolvimento individual (PDI), execução do plano, acompanhamento gerencial, avaliação de desempenho. A partir daí, surge o desafio de liderar com diferenças culturais e de onde saem os Conflitos. Conflito é parte da natureza humana e uma força construtiva da sociedade. De acordo com o professor da London Business School, Nigel Nicholson, conflito não é algo para se evitar e sim para se administrar. Idéias fixas, pré-determinadas, imutáveis, têm grande tendência à paralisação, ao preconceito e não deixam a criatividade aflorar. Nascendo de diferenças e/ou divergências, os conflitos tendem a incomodar, à gerar tensão. Essa energia que tensiona é a mesma que produz movimento, que induz à ação, sendo este o aspecto positivo do momento de conflito. Estimula-se a análise e a reflexão, se induz ao movimento, à ação, o conflito não pode ser visto sempre como algo negativo na vida do ser humano. Para que sua positividade possa acontecer vai depender de como lidamos com estas questões. 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA O tema dissertado foi escolhido, pois conflito é considerado um dos pontos central no gerenciamento do relacionamento dentro de equipes de um projeto, dada às diversidades encontradas entre elas. Durante o desenvolvimento de um projeto,

13 13 gerenciar conflitos é um desafio para o Gerente de Projeto. O GP deveria usar esta situação como uma forma de liderar, agindo como um mediador. Às vezes, os conflitos ocorrem porque os líderes falham no autocontrole e na autoavaliação. Há necessidade que os líderes estejam abertos a aprender e a ser inovadores. Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior produtividade e relações de trabalho positivas. Regras básicas da equipe, normas de grupo e práticas sólidas de gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicações e definição de funções, reduzem a quantidade de conflitos. Quando gerenciadas adequadamente, as diferenças de opinião são saudáveis, mas quando as diferenças se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto são inicialmente responsáveis pela resolução de seus próprios conflitos. Se o conflito aumentar, o gerente de projetos deverá ajudar a facilitar uma resolução satisfatória. O conflito deverá ser tratado no início e geralmente em particular, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito prejudicial continuar, será necessário usar procedimentos cada vez mais formais, inclusive a possível utilização de ações disciplinares. 1.3 OBJETIVOS Geral Fazer uma revisão bibliográfica sobre Gestão de conflitos em Projetos, abordando algumas características sobre conflitos e projetos, e discurssar sobre o tema como liderar pelo conflito Objetivos Específicos: Fazer uma revisão bibliográfica sobre os temas principais do trabalho - projeto e conflito - caracterizando-os;

14 14 Descrever e caracterizar formas de liderança, já que a problemática do trabalho envolve este tema; Discutir o gerenciamento de conflitos relacionando-o a liderança e a maturidade; Descrever sobre o tema da liderança pelo conflito. 1.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA Em relação ao tema Projeto será adotada a abordagem do PMBOK 2004, mas, temas e itens serão algumas vezes complementados por outros autores que também se dedicaram ao estudo da Gerência de Projetos. Serão utilizadas bibliografias relacionadas à gestão de pessoas, negociação e liderança para serem associados à gestão de conflitos em um ambiente de projetos. 1.5 RELEVÂNCIA DO TEMA Vivenciar um conflito é a porta de entrada para o consenso que nada mais é do que uma mistura de idéias comparadas e uma conclusão assertiva e comum sobre um determinado tema. Saber lidar com situações conflituosas é saber gerenciar as próprias emoções. A raiva e o medo não são emoções negativas se bem utilizadas e controladas, elas podem ser gerenciadas de maneira que se transformem em energia produtiva e criativa. Entender e utilizar estas emoções a nosso favor, pensando em amadurecimento e crescimento é uma questão de autoconhecimento e autocontrole. Gerenciar conflitos é antes de tudo aceitar que os seres humanos são diferentes, podem pensar diferente, podem ter objetivos diferentes, valores diferentes e, mesmo assim, conviverem de maneira saudável e com qualidade. Entender as diferenças como forma de crescimento é o primeiro passo para o gerenciamento de conflitos. A idéia diferente pode existir e nem por isso deve ser uma ameaça à integridade física e/ou emocional da pessoa. Saber ouvir estas diferenças, analisar, ponderar, refletir, são outras habilidades importantes para o bom gerenciamento.

15 15 Transformar o negativo em positivo é só uma questão de ponto de vista. Refletir e analisar são habilidades que se encarregam desta transformação. Diante do exposto, pode-se considerar o tema de grande relevância para o gerenciamento das pessoas/stakeholders em gerenciamento de Projetos. 1.6 QUESTÕES DA PESQUISA Tendo como base o exposto acima, algumas questões foram levantadas para que sejam respondidas nesta revisão: Quais as principais características de conflitos em projetos? Como um conflito pode ser benéfico em um ambiente de projeto? Como liderar em um ambiente de Conflito? 1.7 METODOLOGIA DO ESTUDO Foi feita revisão e discussão dos temas, já citados, através de pesquisa bibliográfica baseada em publicações em geral (livros, revistas, jornais e rede eletrônica). 1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O capítulo 1 deste trabalho apresenta a contextualização do tema, a situação problema, os objetivos do trabalho, a delimitação do estudo, relevância do tema, a metodologia utilizada e a forma como o trabalho está organizado. O segundo capítulo faz uma revisão bibliográfica dos temas principais, projetos e conflito, apresentando um breve histórico de gerenciamento de projetos e de pessoas, descreve conceitos e características de projetos, de gerente de projetos e sobre conflitos, abordando:

16 16 1. A natureza/origem dos conflitos 2. Visão dos conflitos (tradicional, contemporânea e interacionista) 3. Niveis (intrapessoal, interpessoal, intragrupal e intergrupal) 4. Análise dos conflitos 5. Situações de conflito: como enfrentá-las O terceiro capítulo começa com abordagem sobre liderança, considerando tipos e características, para introduzir a problemática do trabalho: Liderança X conflito. No quarto capítulo estão descritas as conclusões em relação aos objetivos traçados, as considerações finais assim como uma análise das questões de estudo propostas e suas futuras aplicações. Além dos capítulos descritos acima, no quinto pode-se encontrar as Referências Bibliográficas.

17 17 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 PROJETO Do latim projectus, é a ação de lançar para frente, de se estender, extensão. Às várias definições de projeto, cada pessoa/empresa associa um significado próprio, dependendo do que esteja realizando, ou com a intenção de realizar. Abaixo serão apresentadas algumas considerações sobre Gerenciamento de Projetos Histórico de Gerenciamento de Projetos As grandes organizações como o império romano, a igreja católica e os exércitos, tinham tanta necessidade de administração como hoje tem o governo federal, a ONU, as universidades e as prefeituras. Por causa dessa necessidade, gerentes e outros profissionais vêm desenvolvendo técnicas e aprimorando conhecimentos para que consigam atingir melhor, seus objetivos. Na Europa do Século XVIII, durante a Revolução Industrial, começaram a aparecer os primeiros conceitos de administração - a divisão de trabalho - e assim surgem os princípios da gerência de projetos. No livro As Riquezas das Nações, 1776, Adam Smith evidenciou as vantagens do principio da divisão do trabalho, e entre elas estava fazer mais de maneira eficiente, e operários especializados seriam mais eficientes. No inicio do século XX, a administração estava focada na produção eficiente de bens, para atender um mercado sempre crescente. Mais tarde, esse foco deslocou-se para a competitividade, o que tornou mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações. Frederick Winslow Taylor ( ) demonstrou que o trabalho pode ser analisado e aperfeiçoado a partir do foco em pequenas partes para o todo. Para ele, o trabalhador não precisava pensar, mas teria que participar. Assim, no centro da ideia taylorista há uma enfática proposta de participação do trabalhador, mas, no resultado e não na formulação dos processos ou das decisões, que cabiam ao

18 18 "gestor científico". Taylor era considerado o pai dos processos de automação (Clemente Nóbrega, 1997). O sócio de Taylor, Henry Gantt ( ), estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a duração de todas as tarefas em um processo. Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica poderosa para gerentes e foi atualizado com a inserção de linhas de ligação às barras de tarefa que mostram dependências entre elas. Taylor, Gantt e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio, que requer estudo e disciplina. Na década de 50 teve início a era moderna da gerência de projeto, as estratégias de marketing, a psicologia industrial e as relações humanas começaram a integrar o gerenciamento dos negócios e a administração das empresas. Ainda nesse período, dois modelos de projeto matemático foram desenvolvidos por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation: Program Evaluation and Review Technique (PERT) e o Critical Path Method (CPM). Essas técnicas foram desenvolvidas para planejamento e controle de projetos e utilizam principalmente os conceitos de redes para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto. Um exemplo da utilização de PERT/CPM é o planejamento e o gerenciamento da construção civil. Em 1969, o Project Management Institute (PMI ) foi fundado e iniciou o desenvolvimento de um conjunto de boas práticas de gerenciamento de projetos (PMBOK ) para servir aos interesses das mais diversas empresas, da indústria de software à de construção. O PMBOK, Project Management Body of Knowledge, foi aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI). Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. A certificação de Project Management Professional (PMP ) do PMI é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO A partir deste período, o gerenciamento de projetos começou a tomar uma forma moderna. Os vários modelos de negócio que se desenvolveram nesta época

19 19 compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente, que reúne pessoas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho, através de diferentes departamentos. A maioria das organizações entende que precisam deste conhecimento de gerir projetos para obter sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são aplicados em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com alguma metodologia de gerenciamento de projetos no mundo (Torreão, 2007). Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor. É neste contexto que se insere o Moderno Gerenciamento de Projetos, com distintas metodologias, cada qual com vantagens e desvantagens Projeto: Conceitos Projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. (ISO 10006, 1997) De acordo com o PMI (2004), Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Todo o projeto possui um início e um final definidos, é finito. Considera-se o final quando seus objetivos tiverem sido atingidos ou quando os mesmos não serão ou não poderão ser atingidos. Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. São freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização. A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases, conhecidas como o ciclo de vida do projeto, para oferecer melhor controle gerencial. O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Geralmente é feito um estudo de viabilidade para definir se o projeto deve ser realizado ou não.

20 20 Não existe uma única e melhor maneira de definir o ciclo de vida ideal de um projeto, mas eles geralmente cabem as seguintes definições: Que trabalho técnico deve ser executado por fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, validada e verificada; Quem está envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase. As descrições dadas ao ciclo de vida de um projeto podem ir das mais genéricas as mais detalhadas, mas a maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características comuns (figura 1): Fases seqüenciais e normalmente definidas por algum formulário de transferência ou entrega; Níveis de custos e de pessoal baixo no início podendo atingir valor máximo nas fases intermediárias e caindo rapidamente no final; Nível de incerteza maior no início, normalmente declinando no decorrer do projeto; Influência das partes interessadas no resultado do projeto é mais alta no início e vai ficando menor conforme o andamento do projeto. Figura 1 Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMI, 2004, p.23). A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral é definida por alguma forma de entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas e aprovadas antes que seja iniciada a próxima fase (Figura 2). No

21 21 entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior. Essa prática de sobreposição de fases é um exemplo da aplicação da técnica de compressão do cronograma denominada paralelismo. Figura 2: Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida (PMI, 2004, p.21). O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz. O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado e seu conteúdo irá variar de acordo com a área de aplicação, a influência organizacional e a complexidade do projeto. Se existir um escritório de projetos (PMO) na organização executora, uma de suas funções normalmente será a de gerenciar o sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a consistência na aplicação e a continuidade nos diversos projetos que estão sendo realizados. Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O Gerente de Projetos em colaboração com a equipe do projeto é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico. Os processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:

22 22 Iniciação Processos que ocorrem no início do projeto e têm como finalidade identificar o objetivo do projeto ou fase; Planejamento Processos que permitem o detalhamento dos objetivos e do escopo do projeto, bem como da seleção da melhor das alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender. Planejar é um esforço contínuo por todo o projeto; Execução É o responsável por fazer que as atividades planejadas aconteçam. Nestes processos são necessárias habilidades técnicas e de relacionamento interpessoal. Os processos de execução e controle estão estreitamente interligados. Controle Processos utilizados para o acompanhamento do desempenho das atividades. Têm o objetivo de identificar algum desvio em relação ao plano, permitindo adotar ações corretivas de forma a recolocar o projeto dentro do planejado. Dados sobre o status e o progresso do projeto devem ser coletados periodicamente para o acompanhamento e controle do projeto, medindo a eficácia do Plano para o projeto. Encerramento Processos utilizados no fechamento do projeto, como condução de lições aprendidas, avaliações e documentação final do projeto e o aceite do cliente. Partes interessadas no projeto ou stakeholders são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto (figura 3). Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar os stakeholders e gerenciar suas influências em relação aos requisitos do Projeto para garantir seu sucesso.

23 23 Figura 3: ilustra a relação entre os stakeholders e a equipe do projeto (PMI, 2004, p. 25). Não basta suprir as exigências do cliente; os projetos bem sucedidos têm de corresponder a todas as expectativas dos participantes.... A satisfação de todos os participantes é um alvo difícil, particularmente se eles aparecem mais adiante no projeto com novos pedidos e exigências... É fundamental que os gerentes de projeto saibam exatamente desde o início quem são os participantes e o que eles querem. (Verzuh, 2000, p.62) Os stakeholders possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto. As responsabilidades, tanto dos stakeholders como o do GP, precisam ser respeitadas para que não tenham um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Os principais stakeholders em todos os projetos incluem: Gerente de projetos - Responsável pelo gerenciamento; Cliente/usuário - Quem utilizará o produto do projeto; Organização executora - Empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho; Membros da equipe do projeto - Responsáveis pela execução do projeto; Equipe de gerenciamento de projetos - Membros da equipe que estão envolvidos nas atividades de gerenciamento; Patrocinador - Responsável pelo fornecimento de recursos financeiros; Influenciadores - Aqueles que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto;

24 24 PMO - Se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. 2.2 AS 9 ÁREAS DO CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento de integração do projeto Esta área do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrarem recursos e esforço e em qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto. O esforço de integração também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes. A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica evidente nas situações em que os processos individuais interagem Gerenciamento de Escopo O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário para terminar um projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. Planejamento do escopo criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o seu escopo será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida;

25 25 Definição do escopo desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões; Criar EAP subdivisão das principais entregas e do trabalho do projeto em componentes menores para serem mais facilmente gerenciáveis; Verificação do escopo formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas; Controle do escopo controle das mudanças no escopo do projeto. Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e se estiver dividido em fases oderá ocorrer em uma ou mais fases do mesmo, Embora os processos sejam apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de diferentes maneiras. No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a: Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Esses processos de gerenciamento do escopo do projeto, e suas ferramentas e técnicas associadas, variam por área de aplicação, são normalmente definidos como parte do ciclo de vida do projeto e são documentados no plano de gerenciamento do escopo do projeto. A declaração do escopo detalhada do projeto aprovada, e a EAP e o dicionário da EAP associados a ela, constituem a linha de base do escopo do projeto. Em geral, o resultado de um projeto é um único produto, mas esse produto pode incluir componentes auxiliares, cada um deles com seu escopo, porém interdependente. O término do escopo do projeto é medido em relação ao plano de gerenciamento do projeto, à declaração do escopo do projeto, a EAP e ao dicionário da EAP associados a ele, mas o término do escopo do produto é medido em relação aos requisitos do produto. O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem

26 26 integrado aos outros processos da área de conhecimento, de forma que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do escopo do produto especificado Gerenciamento de Tempo O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes: Definição da atividade identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto; Seqüenciamento de atividades identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma; Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma; Estimativa de duração da atividade estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma; Desenvolvimento do cronograma análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto; Controle do cronograma controle das mudanças no cronograma do projeto. Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o seqüenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de duração da atividade e o desenvolvimento do cronograma estão tão estreitamente ligados que são considerados um único processo, que pode ser realizado por uma pessoa durante um período de tempo relativamente curto. Esses processos são apresentados aqui como processos distintos porque as ferramentas e técnicas para cada um deles são diferentes. Embora não seja mostrado aqui como um processo distinto, o trabalho envolvido na realização dos seis processos de gerenciamento de tempo do projeto é precedido por um esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos. Esse esforço de planejamento é parte do processo

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fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

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