GESTÃO DE PORTFÓLIO NA EMPRESA ENDEAVOUR SEGUROS

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1 GESTÃO DE PORTFÓLIO NA EMPRESA ENDEAVOUR SEGUROS ANDRÉ COVELINHAS DA ROCHA Centro Universitário da Cidade do Rio de Janeiro RIO DE JANEIRO OUTUBRO/2011

2 GESTÃO DE PORTFÓLIO NA EMPRESA ENDEAVOUR SEGUROS ANDRÉ COVELINHAS DA ROCHA Centro Universitário da Cidade do Rio de Janeiro Prof. ALBERTO SULAIMAN SADE JÚNIOR Orientador RIO DE JANEIRO OUTUBRO/2011 II

3 GESTÃO DE PORTFÓLIO NA EMPRESA ENDEAVOUR SEGUROS André Covelinhas da Rocha Trabalho de Conclusão de Curso desenvolvido durante o curso MBA em Gerência de Projetos, visão PMI, Pós Graduação lato sensu do Centro Universitário da Cidade, UniverCidade, como pré-requisito para obtenção do grau de Especialista em Gerência de Projetos de TI. Prof Alberto Sulaiman Sade Júnior RIO DE JANEIRO OUTUBRO/2011 III

4 Este trabalho reflete a opinião do autor e não necessariamente a da UniverCidade. Autorizo por meio desta a difusão deste trabalho. André Covelinhas da Rocha IV

5 DEDICATÓRIA Este trabalho é dedicado a minha família, especialmente minha mãe, que graças a sua confiança, seu apoio, seu incentivo e principalmente pela dádiva da vida, tenho mais uma vez a oportunidade de expressar a minha opinião. Dedico também a todos os meus professores, que tanto se sacrificam para trazer conhecimentos que muitas vezes excedem os limites do escopo das disciplinas que ministram. A materialização deste trabalho reflete todo o ensinamento que foi adquirido. André Covelinhas da Rocha V

6 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por mais esta oportunidade, a minha mãe, a minha noiva Fabíola, ao meu orientador, aos demais professores e a todos os meus amigos, inclusive os de âmbito profissional e acadêmico, por acreditarem em mim, me apoiarem, confiarem, incentivarem e também pela compreensão pelas faltas que deixei no período em que me dediquei à extenuante tarefa que concluí com a realização deste trabalho. A minha noiva, agradeço pela paciência e pelo carinho, e por sempre me incentivar a fazer e agir da melhor forma possível, o que me empurra além do limite e faz com que eu descubra novas capacidades. André Covelinhas da Rocha VI

7 EPÍGRAFE A possibilidade de realizarmos um sonho é o que torna nossa vida interessante. Paulo Coelho VII

8 RESUMO Na constante busca por atualização e aprendizado, os Gerentes de Portfólio se deparam com a dificuldade em encontrar tempo para pesquisar sobre as alterações realizadas periodicamente pelo PMI. Tais mudanças são de grande importância e relevância para a área de Gerenciamento de Portfólio. Com a publicação em 2008 da 2ª edição do Padrão PMI para Gerência de Portfólio, esta realidade volta à tona. Esta monografia enfoca a análise do conteúdo das edições dos Padrões PMI para Gerência de Portfólio de 2006 e 2008, e dá continuidade a estudos realizados anteriormente, publicados em artigos de profissionais da área, com o intuito de auxiliar pesquisadores e outros profissionais na busca de informações importantes sobre a evolução histórica da Área de Gerenciamento de Portfólio, segundo a visão do PMI. Além disso, esse trabalho faz comparação com os conceitos apresentados por Kaplan e Norton, no que se refere à implantação do plano estratégico. Palavras chave: Portfólio, Gerenciamento de Projetos, PMI, Ferramentas e Técnicas. VIII

9 ABSTRACT In the constant search for upgrading and learning, the Portfolio Managers come across with the difficulty in finding time to research about the changes of PMI, periodically made. These changes are of great importance and relevance to the Portfolio Management Area. With the 2nd edition of PMI Standard for Portfolio Management, 2008 publication, this reality comes back. This monograph focuses on the contents analysis of the PMI Standard for Portfolio Management 2006 and 2008 editions, and keeps on going previously performed studies, published in articles of market professionals, in order to help researchers and other professionals in the search of important information about the historical evolution of the Portfolio Management Area, according to the vision of PMI. Besides, this work compares the concepts presented by Kaplan and Norton, in relation to the implementation of the strategic plan. Keywords: Portfolio, Project Management, PMI, Tools & Techniques. IX

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Contexto Organizacional Figura 2: Sistema Gerencial Figura 3: Modelo de Componente Figura 4: Traduzindo Visão e Estratégia: As Quatro Perspectivas Figura 5: Trecho do item Valores da Endeavour Figura 6: Contexto Organizacional da Gerência de Portfólio Figura 7: Organização Matricial Fraca Figura 8: Influências Organizacionais nos Projetos Figura 9: Diagrama de Fluxo para Perda Total Figura 10: Desafio Estratégico Figura 11: BSC da Seguradora Endeavour Figure 4-3: Multi-Criteria Scoring Model, referenciada na Tabela Figure 4-4: Graphical Comparison Based on 2 Criteria, ref. na Tabela Figure 4-5: Single Criterion Priorization Model, referenciada na Tabela Figure 4-6: Multiple-Criteria Weighted Ranking, referenciada na Tabela Figure 4-7: Portfolio Balancing Using Indicators Criteria, ref. na Tabela Figure 4-8: Portfolio Balancing Using SC & TBUnits, ref. na Tabela Figure 4-9: Graphical Representation of a Project ( ), ref. na Tabela Figure 4-10: Graphical Representation of a Required ( ), ref. na Tabela Figure 5-2: Portfolio Risk Management Process Diagram, ref. na Tabela Figure 5-3: Examples of a Risk Breakdown Structure (RBS), ref. na Tabela Figure 5-4: Cause and Effect Diagram to Analyze ( ), ref. na Tabela Figure 5-5: Influence Diagram Applied to Selection of ( ), ref. na Tabela

11 Figure 5-7: Probability Distributions, referenciada na Tabela Figure 5-8: Probability and Impact Matrix, referenciada na Tabela Figure 5-9: Na Example of Financial Metrics, referenciada na Tabela

12 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Comparação Estrutural entre as Edições do SPM Tabela 2: Processos relacionados à Governança de Portfólio Tabela 3: Processos relacionados a Riscos de Portfólio Tabela 4: Ferramentas da Fase Identificação Tabela 5: Ferramentas da Fase Categorização Tabela 6: Ferramentas da Fase Avaliação Tabela 7: Ferramentas da Fase Seleção Tabela 8: Ferramentas da Fase Priorização Tabela 9: Ferramentas da Fase Balanceamento Tabela 10: Ferramentas da Fase Comunicação de Ajustes Tabela 11: Ferramentas da Fase Autorização Tabela 12: Ferramentas da Fase Revisão e Relatório de Performance Tabela 13: Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio Tabela 14: Ferramentas dos Processos de GRP Tabela 15: Ferramentas dos Processos de Analise dos Riscos de Portfólio Tabela 16: Ferramentas dos Processos de Desenvolvimento de Resposta aos Riscos Tabela 17: Ferramentas dos Processos de M&C de Riscos de Portfólio Tabela 18: Ocorrência de Ferramentas por PGP no SPM Tabela 19: Processos relacionados a Riscos de Portfólio Tabela 20: Ocorrência de Ferramentas por PGP no SPM Tabela 21: Ocorrência de Ferramentas por PGP entre as ed e 2008 do SPM Tabela 22: Adições de áreas de conhecimento e ferramentas Tabela 23: Matriz SWOT Tabela 24: Pontos Fortes, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças... 56

13 LISTA DE SIGLAS PMI Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Projetos. PMBOK Project Management Body ok Knowledge Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. F&T Ferramentas e Técnicas OPM3 Organizational Project Management Maturity Mode Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais SWOT Sigla oriunda do idioma inglês. É um acrônimo de: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). BSC Balanced Scorecard Sem tradução formal. É uma metodologia de medição e gestão de desempenho. KPI - Key Performance Indicator Indicador-chave de desempenho. FCS Fatores Críticos de Sucesso. MRC Matriz de Riscos e Controles. DFD Diagrama de Fluxo de Dados. SPM The Standard For Portfolio Management, ou Padrão para Gerenciamento de Portfólio. TI Tecnologia da Informação. M&C Monitoramento e Controle. GRP Gerenciamento de Riscos do Portfólio. PGP Processos de Gerenciamento de Portfólio. SC&TB Strategic Categories and Targeted Business Units Categorias Estratégicas e Unidades Alvo de Negócio. UGE Unidade de Gestão Estratégica

14 SUMÁRIO 1 - INTRODUÇÃO OBJETIVO GERAL DO TRABALHO ASPECTOS FORMAIS CONCEITOS Conceito de Gestão do Portfólio The Standart for Portfolio Management ÁREAS DE CONHECIMENTO Área de Conhecimento Governança de Portfólio Grupo de Processos de Alinhamento Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Desrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Governança Descrição dos Processos do Grupo de M&C em Governança Area de Conhecimento Riscos de Portfólio Descrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Riscos Descrição dos Processos do Grupo de M&C em Riscos Ferramentas da Área de Conhecimento Governança CONTAGEM DE FERRAMENTAS E TÉCNICAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SWOT Combinação de Fatores Balanced Scorecard Perspectivas do BSC ALINHAMENTO DA MATRIZ SWOT COM O BSC... 59

15 4 - ESTUDO DE CASO ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA ENDEAVOUR Estrutura Organizacional METODOLOGIAS Classificação de Riscos Mapeamento de Riscos Matriz de Riscos e Controles Diagrama de Fluxo de Dados Desafio Estratégico O BSC Endeavour CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO TRABALHO REFERÊNCIAS APÊNDICE 1 - FLUXO OPERACIONAL DOS PROCESSOS APÊNDICE 2 - IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS APÊNDICE 3 - CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS APÊNDICE 4 - AVALIAÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS ASSOCIADOS APÊNDICE 5 - CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS RESIDUAIS APÊNDICE 6 - AÇÕES DE TRATAMENTO DOS RISCOS... 83

16 16 CAPÍTULO 1 1 INTRODUÇÃO Com a publicação de 2008 do Padrão PMI para Gerência de Portfólio, ou de acordo com o título da publicação original, The Standard for Portfolio Management, as organizações que baseiam seus trabalhos neste guia enfrentam a necessidade de entender o conteúdo que foi modificado, para que seus Gerentes de Projetos possam adaptar suas técnicas às novas práticas. Esta monografia propõe apresentar uma pesquisa bibliográfica sobre a evolução da área de Gerência de Portfólio, utilizando como fonte as edições de 2006 e 2008 do The Standard for Portfolio Management (SPM) 1 do PMI, e outros artigos publicados (Revista Mundo PM 2 ). No segundo capítulo será abordado o tema Gerência de Portfólio, bem como os conceitos, ferramentas e técnicas utilizadas em suas áreas de conhecimento, seguido de um detalhamento do SPM. No terceiro capítulo será apresentada uma análise detalhada de algumas Ferramentas e Técnicas (F&T) utilizadas no Gerenciamento de Portfólio, e também análises realizadas a partir do livro A Execução Premium (Kaplan e Norton, 2009). No quarto capítulo será apresentado um estudo sobre o uso do gerenciamento de portfólio em uma seguradora de médio porte. 1 Padrão do PMI que tem por objetivo descrever as melhores práticas para a gestão de portfólio. 2 A Revista Mundo PM é uma publicação especializada em Gerenciamento de Projeto, Programas e Portfolio.

17 17 finais. O quinto capítulo conclui a presente monografia e apresenta as considerações 1.1 OBJETIVO GERAL DO TRABALHO Esta monografia tem como objetivo levantar informações relevantes ao mapeamento da evolução dos processos do SPM entre as edições de 2006 e 2008, bem como promover um estudo de caso sobre os processos empregados pela seguradora Endeavour. Acredita-se que tal levantamento seja relevante aos profissionais de gerenciamento de projetos.

18 18 CAPÍTULO 2 2 ASPECTOS FORMAIS Este capítulo apresenta os conceitos relacionados à gestão de portfólio, seguido do detalhamento do padrão de gerência elaborado pelo Project Management Institute (PMI), desenvolvido com a finalidade de descrever melhores práticas associadas a gestão de portfólio. Também serão apresentadas ferramentas e técnicas utilizadas no gerenciamento de portfólio. 2.1 CONCEITOS Para que possamos prosseguir neste estudo, é necessário que alguns conceitos sejam explicados, a fim de obter subsídio suficiente para compor conhecimento Conceito de Gestão do Portfólio Portfólios são uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos, agrupados com a finalidade de facilitar o gerenciamento efetivo, de modo a potencializar o alcance dos objetivos estratégicos do negócio.

19 19 Segundo o PMI, a gestão de portfólio de projetos costuma ser referenciada simplesmente como gestão de portfólio, que é o gerenciamento centralizado de componentes do portfólio. A gerência central de um ou mais portfólios compreende em identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas ou qualquer outro trabalho, com a finalidade de atingir objetivos estratégicos organizacionais. Pode-se entender então que o objetivo do gerenciamento de portfólios é assegurar que a organização está fazendo o trabalho certo, e não somente fazendo certo o trabalho. (PMI The Standard for Portfolio Management, 2008) The Standard For Portfolio Management Em tradução livre para o português, o Padrão para Gestão de Portfólio, foi desenvolvido pelo PMI, e baseia-se no estabelecimento de processos que seguem uma seqüência lógica de realização, apresentando um agrupamento por similaridade de função. Tais processos são divididos em áreas de conhecimento. Em 2006, foram publicados dois novos padrões ou referências pelo PMI, voltados ao Gerenciamento de Portfólio e Gerenciamento de Programas, respectivamente. O primeiro é uma expansão do compêndio de informações já fornecidas pelo PMBOK Guide 3, pelo The Standard for Program Management 4, e pelo OPM3 5. (PMI The Standard for Portfolio Management, 2006). O segundo refere-se à gestão de diversos projetos relacionados, mas não será abordado nesta monografia por não ser o foco da pesquisa. The standard is a companion for A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition and builds on work postulated in the Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), and provides a foundational reference for anyone interested in portfoliomanagement of projects and programs. PMI The Standard for Portfolio Management, O PMBOK Guide é o padrão proeminente global para gerenciamento de projetos. 4 O The Standard for Program Management ou Padrão para Gerenciamento de Programas, fornece um conhecimento detalhado do gerenciamento de programas, de forma a promover eficiência, comunicação e coordenação eficazes. 5 O OPM3 ou Organizational Project Management Maturity Model, é um modelo de referência sobre maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

20 20 No entanto, a primeira publicação do padrão voltado à gerência de portfólios, de 2006, ainda não levava em consideração o conceito de áreas de conhecimento. A primeira edição do OPM3 foi publicada em 2003, e definiu três dimensões para avaliar o grau de maturidade das organizações na aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. O PMI até então, possuía somente um guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos: o PMBOK, edição de Em 2008, o PMI apresentou a segunda edição do The Standard for Portfolio Management, ou padrão de gerenciamento de portfólio, substituindo a edição anterior de A proposta básica é descrever de forma geral, boas práticas associadas ao gerenciamento de portfólio. Embora na 1ª edição não exista o conceito de áreas de conhecimento, a 2 a edição introduz este conceito, apresentando pela primeira vez as áreas de Governança de Portfólio e Gerenciamento de Risco do Portfólio, estabelecendo uma correlação entre estas áreas de conhecimento e seus grupos de processo. Além da introdução destas áreas de conhecimento, estabeleceu-se uma uniformização com os demais padrões do PMI, levando-se em consideração nomes de processos, bem como a adição de dois novos capítulos. A Tabela 1 exemplifica mudanças estruturais entre a primeira e a segunda edição do Padrão PMI. PMI Standard For Portfolio Management (2006) Section I The Portfolio Management Framework Chapter 1: Introduction Chapter 2: Portfolio Management Process Organization Section II The Standard For Portfolio Management Chapter 3: Portfolio Management Process Section III Appendices Section IV Glossary and Index - PMI Standard For Portfolio Management Second Edition (2008) Section I The Portfolio Management Framework Chapter 1: Introduction Chapter 2: Portfolio Management Process Organization Section II The Standard For Portfolio Management Chapter 3: Portfolio Management Process Section III The Portfolio Management Knowledge Areas Chapter 4: Portfolio Governance Chapter 5: Portfolio Risk Management Section IV Appendices Section V Glossary and Index Tabela 1: Comparação estrutural entre as edições do The Standard for Portfolio Management Fonte:Adaptado do SPM, 1st and 2nd Editions (PMI, 2006 e 2008)

21 ÁREAS DE CONHECIMENTO É interessante notar que o trabalho de gestão de uma forma geral, depende de conhecimento prévio, e este se assemelha a sua definição formal, pois de acordo com o Oxford English Dictionary 6, conhecimento é definido como: (I) especialidade e habilidades adquiridas por uma pessoa através de experiência ou educação; compreensão teórica ou prática de um assunto; (II) o que é conhecido em um determinado campo ou no total; fatos e informações; ou (III) experiência adquirida pela familiaridade ou conhecimento de um fato ou situação Área de Conhecimento Governança de Portfólio Governança de portfólio é um conjunto de processos organizacionais interrelacionados pelos quais uma organização prioriza, seleciona e aloca recursos internos limitados, para melhor realizar os objetivos organizacionais. A governança do portfólio inclui processos necessários à seleção e realização de investimentos no portfólio, monitoramento e controle dos investimentos realizados, comunicação de decisões referentes a esses investimentos e a segurança de que os mesmos continuem alinhados aos objetivos estratégicos da corporação. Os gerentes de portfólio são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser independentes. Os comitês de análise de portfólios são geralmente constituídos por executivos da organização que atuam como um painel de seleção de projetos (PMBOK, 2008). De acordo com a segunda edição do SPM, é importante que a organização aceite e possua habilidades para implementar as mudanças recomendadas no processo de gerenciamento de portfólio. A resistência em lidar com tais mudanças pode ser um obstáculo na realização completa das melhorias pretendidas pela gerência de portfólio. 6 Dicionário publicado pela Oxford University Press (OUP), considerado um dos mais conceituados dicionários da Língua inglesa (não deve ser confundido com o Oxford Dictionary of English, que possui apenas um volume, e que antes era conhecido como New Oxford Dictionary of English, 1998).

22 Grupo de Processos de Alinhamento Os processos de alinhamento são responsáveis pela disponibilidade de informações, considerando as metas estratégicas que devem ser suportadas pelo portfólio, bem como pelo estabelecimento de regras para avaliar seus componentes Grupo de Processos de Monitoramento e Controle O grupo de processos de monitoramento visa assegurar que o desempenho geral do portfólio está orientado para atingir as métricas previamente estabelecidas pela organização. Tais processos são responsáveis pela revisão periódica dos indicadores e a verificação dos benefícios que os componentes do portfólio estão trazendo para a organização. Os processos relacionados à governança do portfólio para os grupos de alinhamento, monitoramento e controle serão listados na Tabela 2. Área de Conhecimento Grupo de Processos de Alinhamento Identificação de Componentes Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Revisão e Relatório de Performance do Portfólio Governança de Portfólio Categorização de Componentes Avaliação de Componentes Monitoramento das mudanças de Estratégia do Negócio Comunicação de Ajustes de Portfólio Seleção de Componentes - Priorização de Componentes - Balanceamento de Portfólio - Autorização de Componentes - Tabela 2: Processos Relacionados à Governança de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008) É importante ressaltar que os processos listados na Tabela 2 são sequenciais, e que todas as etapas do grupo alinhamento devem ser executadas na ordem apresentada. Algumas

23 23 destas etapas são eliminatórias, e ao final do processo, apenas terão continuidade os componentes (projetos, programas ou sub-portfólios) que possuírem sua viabilidade mensurada Descrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Governança Para que se possa entender melhor a Tabela 2, os processos do grupo de alinhamento nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for Portfolio Management, 2008) Identificação de Componentes: Tem como propósito manter uma lista de componentes que sejam relevantes, com informações suficientes para permitir seu gerenciamento. Categorização de Componentes: Associa componentes a categorias relevantes, através das quais um conjunto comum de filtros e critérios de decisão podem ser aplicados para avaliação, seleção, priorização e balanceamento. Avaliação de Componentes: Os componentes são avaliados para proporcionar parâmetros de comparação, a fim de facilitar o processo de seleção. Seleção de Componentes: Produzir um subconjunto dos componentes, com base nas recomendações do processo de avaliação e nos critérios de seleção da organização. Priorização de Componentes: Permite que uma organização compare objetivamente cada componente em relação a todos os outros componentes selecionados, utilizando critérios definidos pela organização. Balanceamento de Componentes: Resulta no conjunto de componentes com maior potencial para suportar coletivamente as iniciativas estratégicas da organização e alcançar os objetivos estratégicos. Autorização de Componentes: O propósito deste processo é alocar formalmente os recursos necessários para desenvolver planos de negócios ou executar os componentes selecionados e comunicar formalmente as decisões de balanceamento do portfólio.

24 2.2.5 Descrição dos Processos do Grupo de Monitoramento e Controle em Governança 24 Para que se possa entender melhor a Tabela 2, os processos do grupo de monitoramento e controle nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for Portfolio Management, 2008) Revisão e Relatório de Performance do Portfólio: O objetivo é coletar indicadores de desempenho, relatá-los e revisar o portfólio numa freqüência já determinada para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional, e também a utilização efetiva dos recursos. Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio: Permite que a equipe do gerenciamento de portfólio responda às mudanças na estratégia de negócios. Comunicação dos Ajustes do Portfólio: O objetivo é comunicar as mudanças no portfólio para as partes interessadas, a fim de alinhar expectativas e prover um entendimento claro quanto ao impacto da mudança Área de Conhecimento Riscos do Portfólio O gerenciamento de riscos refere-se à análise de condições ou eventos que, uma vez ocorridos, possam causar efeitos positivos ou negativos a pelo menos um objetivo estratégico do portfólio. O objetivo da gestão de riscos no portfólio de projetos de uma organização é maximizar a probabilidade ou o impacto de eventos positivos e minimizar esses mesmos fatores, uma vez que possam influenciar negativamente o portfólio. De acordo com o PMBOK, edição 2008, página 226, o risco de um projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. De acordo com o PMI, condições de risco podem incluir aspectos do ambiente organizacional, como por exemplo, práticas gerenciais deficientes (aspecto negativo ou agravante) ou existência de sistema de gerenciamento integrado (aspecto positivo ou atenuante). A Tabela 3 lista os processos de gerenciamento de portfólio relacionados a Risco.

25 25 Área de Conhecimento Grupo de Processos de Alinhamento Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Gerência de Risco de Portfólio Identificação dos Riscos do Portfólio Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio Análise dos Riscos do Portfólio - Desenvolvimento das Respostas aos Riscos do Portfólio - Tabela 3: Processos relacionados a Riscos de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008) Descrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Riscos Para que se possa entender melhor a Tabela 3, os processos do grupo de alinhamento nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for Portfolio Management, 2008) Identificação dos Riscos do Portfólio: Determina e documenta os riscos que possam afetar o portfólio. Análise dos Riscos do Portfólio: Avalia e prioriza os riscos identificados. Desenvolver Resposta aos Riscos do Portfólio: Desenvolve ações para potencializar riscos positivos e minimizar o impacto dos negativos Descrição dos Processos do Grupo de Monitoramento e Controle em Riscos Para que se possa entender melhor a Tabela 3, os processos do grupo de monitoramento e controle nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for Portfolio Management, 2008) Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio: O objetivo é rastrear riscos identificados ou residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia dos planos estabelecidos.

26 26 É importante saber que todos os processos apresentados interagem entre si, e também com outros processos em outras áreas de conhecimento de gestão de portfólio. Cada processo citado requer o esforço de uma ou mais pessoas de acordo com o componente ou elemento do portfólio, sendo que na prática, há uma interação entre os processos, pois normalmente não são elementos discretos (PMI, 2008). Riscos conhecidos podem ser gerenciados proativamente, pois foram identificados e analisados. Riscos desconhecidos podem ser tratados, por exemplo, através de reservas de contingência. Esta alternativa também é aplicável caso o risco conhecido não possua um plano adequado de mitigação ou resposta preventiva. A resposta aos riscos reflete a condição da organização em balancear riscos aceitáveis e não aceitáveis (PMI, 2008) Ferramentas da Área de Conhecimento Governança Ferramentas e Técnicas (F&T) para identificação de componentes ajudam as organizações a produzirem listas de componentes caracterizados por um conjunto comum de chaves descritivas, a fim de realizar uma posterior comparação, avaliação e seleção. Algumas destas chaves descritivas também podem ser usadas como filtros preliminares, permitindo a aceitação ou rejeição de componentes para posterior avaliação e implementação. Para os diversos estágios do processo de gerenciamento de portfolio, diversas F&T podem ser utilizadas. Nesta monografia, a fim de facilitar o entendimento, optou-se por utilizar um formato tabelar na descrição das ferramentas e técnicas. Neste formato, é possível identificar a quantidade de ferramentas existentes para cada processo. Vale ressaltar que o documento fonte destas informações utiliza um formato diferente, que não facilita o processo de contagem de ferramentas. Também é importante informar que a língua utilizada no documento fonte é o inglês, e que se optou por não traduzir o texto que descreve as F&Ts a fim de preservar a informação original, pois divergências de interpretação e tradução poderiam ocorrer. A fase que possui o nome de Identificação, possui 4 ferramentas. Estas ferramentas serão melhor descritas na Tabela 4. As informações estão em inglês, que é o idioma utilizado nos padrões do PMI pesquisados.

27 27 Documentation of All Inventoried Components Based on Key Descriptors 01 The component sponsor provides documentation of all inventoried components based on key descriptors to ensure a common base of comparison. Acceptance levels, if and whenever required to filter/eliminate components, might be predetermined for some of the descriptors. Comparisons of All Inventoried Components with Component Definition A preliminary comparison of all inventoried components against the component definition is used to identify components that meet requirements for consideration. As mentioned in Section , the component definition is used to make a first screening on the component list. For example, to be part of the portfolio, a component should be greater than a predetermined minimum size and be in line with the basic strategic objectives. Identification of Components The identification of components is to list all components that qualify to be part of the portfolio. Expert Judgment Expert judgment is often used to identify the components. Such judgment and expertise can be applied to any technical and management details during this process. Tabela 4: Ferramentas da Fase Identificação Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008) A fase que possui o nome de Categorização, possui 2 ferramentas. Estas ferramentas serão melhor descritas na Tabela 5. Categorization of Components 01 Each identified component along with the key descriptors is compared to the categorization criteria and is assigned to a given category for the purpose of comparing, evaluating, measuring, and selecting between similar components. Expert Judgment 02 The portfolio management team often uses expert judgment to assess the inputs needed to categorize the components. Such judgment and expertise is applied to any technical and management details during this process. Tabela 5: Ferramentas da Fase Categorização Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008) 7 Section of The Standard for Portfolio Management 2nd Edition

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