CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

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1 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS REGILANE DE ALCÂNTARA RIBEIRO A CONTRIBUIÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA UMA EMPRESA DO VAREJO FARMACÊUTICO FORTALEZA CE 2012

2 REGILANE DE ALCÂNTARA RIBEIRO A CONTRIBUIÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA UMA EMPRESA DO VAREJO FARMACÊUTICO Monografia apresentada à Faculdade Cearense, como requisito obrigatório para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientadora: Profa. Dra. Márcia Maria Machado Freitas FORTALEZA - CE 2012

3 REGILANE DE ALCÂNTARA RIBEIRO A CONTRIBUIÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA UMA EMPRESA DO VAREJO FARMACÊUTICO Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Ciências Contábeis, outorgado pela Faculdade Cearense (FAC), tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores. Aprovado em / / BANCA EXAMINADORA Profa. Dra. Márcia Maria Machado Freitas (orientadora) Profa. Dra Liliana Lacerda Profa. Aline Casseb

4 Dedico este trabalho a minha família e ao meu noivo Diomásio, que me ajudaram ao longo da minha caminhada, me dando forças e entusiasmo para prosseguir.

5 AGRADECIMENTOS A Deus que me deu a vida, que está comigo todos os dias, e que me deu coragem para enfrentar os desafios e vencê-los, me orientando como filha e me abençoando para a jornada do dia-a-dia. Aos meus pais, Maria do Carmo, que me acompanhou durante todo o percurso da minha graduação, e Raimundo de Sousa, que com muito esforço fizeram com que chegasse até aqui, sempre acreditando na minha conduta. A professora Márcia Maria, que me acompanhou com seriedade e sendo prestativa, mostrando que conseguiria chegar ao final deste trabalho. Aos professores que farão parte da banca examinadora, que Deus possa iluminar a todos na hora da avaliação, não só da avaliação do meu trabalho mais sim de todos que passarem pela banca. Ao meu noivo Diomásio que me deu forças desde o primeiro momento ao prestar vestibular e continuar comigo neste processo, e que sempre acreditou em meu potencial. E aos meus amigos da faculdade, que se fizeram de forma particular, presentes em todos os momentos durante toda a jornada de faculdade.

6 Ninguém pode chegar ao topo armado apenas de talento. Deus dá o talento; o trabalho transforma o talento em gênio. Ana Pavlova

7 RESUMO Demonstrar a contribuição do Balanced Scorecard numa rede de farmácias, visualizando os resultados. Foi elaborada inicialmente uma pesquisa bibliográfica, com os conceitos de planejamento estratégico e gestão estratégica, que se tornaram ao longo do tempo, armas poderosas para o bom desenvolvimento das organizações e de fundamental importância para as tomada de decisão, conceito do tema BSC e suas perspectivas, e logo após um estudo de caso da empresa do ramo farmacêutico, que mesmo sendo um dos setores mais rentáveis, apresentam falhas na sua administração, muitas vezes por falta de avaliação. Por esse motivo, o presente trabalho se preocupa em mostrar, uma melhor abordagem sobre o planejamento e as estratégias da empresa Garantia Saúde S/A, como também suas forças e fraquezas, descrevendo e avaliando os resultados com base no modelo de gestão estratégica baseado no balanced scorecard. Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica, Balanced Scorecard, Estudo de Caso.

8 ABSTRACT Demonstrate the contribution of the Balanced Scorecard in a network of pharmacies, viewing the results. It was initially drafted a literature search with the concepts of strategic planning and strategic management, which have become over time, powerful weapons for the proper development of organizations and of fundamental importance to the decision-theme concept BSC and its prospects, and soon after a case study of the pharmaceutical company, which despite being one of the most profitable sectors, are flawed in its administration, often for lack of evaluation. Therefore, this paper is concerned with showing a better approach to the planning and strategies of the company Warranty Saude S / A, as well as their strengths and weaknesses, describing and evaluating the results-based strategic management model based on balanced scorecard. Keywords: Strategic Planning, Strategic Management, Balanced Scorecard Case Study.

9 LISTAS DE FIGURAS Figura 1 Processo de Gestão Figura 2 Níveis de decisão e os tipos de planejamento Figura 3 Síntese do planejamento estratégico Figura 4 Fases do planejamento estratégico Figura 5 Matriz SWOT Figura 6 Estrutura do Balanced Scorecard Figura 7 Estrutura Lógica de Causa e Efeito Figura 8 Os Quatro Processos do Balanced Scorecard Figura 9 O Mapa estratégico do Balanced Scorecard Figura 10 Modelo Proposto do Mapa Estratégico... 64

10 LISTAS DE QUADRO Quadro 1 Principais propostas de modelos de Sistemas de Desempenho Quadro 2 Análise dos ambientes internos e externos...60 Quadro 3 Perspectiva Financeira Quadro 4 Perspectiva do Cliente Quadro 5 Perspectiva do Processo Interno Quadro 6 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento... 63

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12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Caracterização do Problema Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa Metodologia GESTÃO ESTRATÉGICA Planejamento Estratégico Considerações Iniciais Abordagem de Planejamento, Execução e Controle Conceitos de Planejamento Estratégico Princípios do Planejamento Estratégico Princípios gerais do Planejamento Princípios específicos do Planejamento Fases do Planejamento Estratégico Diagnóstico Estratégico Definição da Missão Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Controle e Avaliação da Estratégia Balanced Scorecard (BSC) Perspectivas do Balanced Scorecard Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Construção do Balanced Scorecard Definição de Mapas Estratégicos Relação de Causa e Efeito Avaliação de desempenho e modelos semelhantes ao BSC METODOLOGIA...53

13 3.1 Delimitação do tema Método científico Tipos de pesquisa Finalidade da Pesquisa Universo e Amostra Coleta e Análise dos dados ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA VAREJISTA FARMACÊUTICA Definição do histórico da empresa Definição da Missão da empresa Definição dos Valores da empresa Os princípios da empresa Análise SWOT da organização Determinações das Perspectivas Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva do Processo Interno Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Determinação do Mapa Estratégico da empresa CONCLUSÃO REFERÊNCIAS ANEXOS...71

14 14 1 INTRODUÇÃO As empresas no mundo atual vivem em constantes transformações, pois a concorrência faz com que estas busquem novos caminhos, desafios e oportunidades no meio empresarial. De acordo com Crepaldi (2008, pg.9), As mudanças ocorridas nos negócios, desencadeadas pela competição global e pelas inovações tecnológicas, provocam inovações impressionantes quanto à utilização de informações financeiras e não financeiras pelas empresas. O novo ambiente demanda informações mais relevantes relacionadas a custos e desempenho de atividades. Para conseguirem está no mercado sem problemas é preciso que as organizações façam uma análise de mercado diante de tais desafios e os transformem numa vantagem em meio aos negócios. Algumas estratégias são tomadas para sua sustentação no mercado, e depende da alta administração a definição das estratégias necessárias para o bom andamento da empresa. A partir de certas incertezas que venham acontecerem, as organizações precisam estar asseguradas com suas estratégias, e é de fundamental importância à implementação de um modelo de gestão, para medir as variações nos ambiente, ou seja, a alta administração precisa está preparada com processos contínuos de desempenho. De acordo com Crepaldi (2008, pg.7) Os sistemas de contabilidade gerencial das empresas são inadequados para a realidade atual. Nessa era de rápidas mudanças tecnológicas, de vigorosa competição global e doméstica e uma enorme expansão da capacidade de processamento das informações, os sistemas de contabilidade gerencial estão deixando de fornecer informações úteis, oportunas para as atividades de controle de processos, avaliação do custo dos produtos e avaliação de desempenho dos gerentes. Foi sugerido o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica que avalia o desempenho da organização a partir do seu planejamento, mostrando como ele pode ser útil para a tomada de decisão. Esse sistema de medição avalia como as estratégias da empresa estão sendo desenvolvidas, se os resultados esperados mostram a realidade da empresa, e se os métodos utilizados para a obtenção desses resultados são viáveis.

15 15 Para Oliveira e Hernandez (2008), a implementação do Balanced Scorecard permite a otimização da utilização do ativo mais importante das empresas de hoje, que é a informação. Os resultados de uma empresa é conquistado, mediante o conhecimento das pessoas que fazem parte da organização, pode-se dizer, que o capital intelectual na era da informação, tornou-se um recurso importante para realizar metas e tomar decisões. Para Norton e Kaplan (1997), o Balanced Scorecard traduz a missão e estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O balanced scorecard é uma ferramenta que esclarece para as organizações, como está seu desempenho através de medidas de desempenho, possibilitando a compreensão da corporação da razão de ser da empresa. Para Norton e Kaplan (2000), neste contexto, o sistema gerencial Balanced Scorecard (BSC) proporciona uma visão abrangente do desempenho da empresa, pois contempla tanto indicadores financeiros quanto não financeiros. Isso facilita o acompanhamento dos resultados objetivando alcançar as metas traçadas. A divisão do trabalho está disposta em cinco capítulos: No primeiro capítulo é abordado com as informações que delimitam a pesquisa, como Problema, Justificativa e os Objetivos, mostrando a importância de uma empresa farmacêutica. No segundo capítulo, é apresentado o conceito de Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica e Balanced Scorecard, suas perspectivas e indicadores. No terceiro capítulo será abordada a metodologia utilizada no estudo, como a delimitação do tema, método científico, finalidade, tipo da pesquisa, tipo de dados e como foi realizada a pesquisa. No quarto capítulo será apresentado um estudo de caso com um modelo de gestão estratégica para uma organização farmacêutica, mostrando as situações favoráveis desse mercado pouco estudado analisando suas estratégias. No quinto capítulo serão feitas as conclusões relativas ao desenvolvimento do trabalho, após foram colocadas as referências bibliográficas das obras consultadas ao longo da pesquisa, e os anexos.

16 Caracterização do Problema Toda organização necessita de dados confiáveis de informações para obter um bom desempenho, para garantir a sua continuidade. E para obter o sucesso organizacional, ela precisa ter uma avaliação de como está, não só seu desempenho financeiro, como também o seu intelectual. Temos no mercado vários ramos de negócios, inclusive o farmacêutico que hoje ocupa um grande espaço no mercado, e chega a ter vários riscos de desempenho por causa da grande competitividade no dia-a-dia. Diante do exposto tem-se o seguinte problema: Como utilizar o Balanced Scorecard para medir o desempenho em uma empresa no ramo do varejo farmacêutico? A partir do problema proposto foram enunciadas três hipóteses: 1º através do Balanced Scorecard pode se identificar os melhores indicadores de desempenho, contribuindo assim para o desenvolvimento das estratégias já elaboradas; 2º o Balanced Scorecard visualiza a situação da empresa através de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento; 3 o Balanced Scorecard é uma ferramenta que esclarece a visão e a estratégia da empresa, através de objetivos e metas, permitindo medir o seu desempenho. 1.2 Objetivos Objetivo Geral Demonstrar a importância do Balanced Scorecard para medir e avaliar as estratégias em uma empresa do varejo farmacêutico Objetivos Específicos Descrever Planejamento Estratégico e Conceito de Estratégia; Demonstrar os ambientes internos e externos da organização;

17 17 Dissertar sobre conceito do Balanced Scorecard, suas perspectivas; Indicadores e Mapas Estratégicos. 1.3 Justificativa Muitas organizações já estão mudando seus conceitos de como avaliar suas estratégias, em vários setores de atuação, almejando não só lucro, mas principalmente seu reconhecimento no mercado, através de fatores que contribuem para o desenvolvimento da mesma, como por exemplo, a fidelidade com os clientes e a melhora de seus indicadores nos resultados. E o estudo do baseado no balanced scorecard em uma empresa no ramo farmacêutico, se faz necessário, já que é um mercado bastante abrangente de clientes com diferentes exigências na hora de utilizar os serviços prestados. Os autores enfatizam que as empresas varejistas estão crescendo dia-adia, pelo fato de ser o principal canal de distribuição de medicamentos no país, pois suas vendas representam 80%.( SANTOS, 2004). Em relação aos outros segmentos do mercado, isso faz com que se busque um estudo sobre esse segmento em termos financeiros e não financeiros, e para avaliar o seu desenvolvimento, é preciso ser abordado um modelo de gestão estratégica para assim conhecer melhor os seus competidores e formar a partir das estratégias tomadas, as iniciativas para executá-las, e levar informações aos gestores para a tomada de decisão. Por isso a da escolha do estudo do BSC para empresas do ramo farmacêutico, já que ele apresenta-se como um assunto de bastante interesse e algo novo a ser explorado, uma vez que ele mostra através de análises, a real situação da empresa, pois são poucas as que possuem essa ferramenta de gestão, e saber em que ele pode influenciar nas suas medições de desempenho. Para Oliveira e Hernandez: De acordo com seus criadores, o BSC é uma ferramenta estratégica imprescindível para que empresas de qualquer setor orientem seus desempenhos presente e futuro, sendo capazes de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca de realização de metas estratégicas e da lucratividade. (2008)

18 18 Por isso, o Balanced Scorecard é uma ferramenta de bastante importância para o estudo do segmento farmacêutico, pois ele mostra a expansão e a continuidade do mesmo, ou seja, no seu desempenho futuro, mostrando não só sua viabilidade com produtos e vendas, mas evidenciando seus valores e princípios, e avalia seu desempenho nas quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Para Oliveira e Hernandez (2008), o BSC traduz a missão e a estratégia das empresas, transformando-as em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. De acordo com Crepaldi, É um sistema de gestão estratégica para atingir propósitos de curto, médio e longos prazos, de forma a integrar as perspectivas empresarias importantes. Seu principal foco é o alinhamento da organização, dos indivíduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que propiciem identificar novos processos para o cumprimento da missão de dada organização. (CREPALDI, 2008, pág. 321) Desse modo, o presente trabalho visa mostrar como o balanced scorecard pode contribuir para o desempenho de uma empresa do ramo farmacêutico, associado às estratégias, através de um modelo de gestão. 1.4 Metodologia Para a consecução desta pesquisa deu-se a escolha dos dados de maneira ordenada com uma abordagem inicial sobre o planejamento estratégico, seguida de uma análise do Balanced Scorecard como instrumento de gestão e um estudo de caso para unir a teoria apresentada à prática diária. Desse modo foram realizados estudos bibliográficos, leitura de artigos, produções universitárias, sites e outras publicações oriundas de obras relativas aos temas enfatizados, procurando buscar e priorizar obras confiáveis. A ampliação de todos os processos metodológicos, os quais este trabalho utilizou-se são colocados de maneira mais completa no capítulo terceiro desta pesquisa.

19 19 2 GESTÃO ESTRATÉGICA Entende-se que em termos de organização, a estratégia é o meio pelo qual se relaciona todos os seus recursos disponíveis adequando-os de maneira que os planos de ação criados minimizem os pontos críticos da empresa e maximizem as suas oportunidades no meio em que está inserida. O conceito de estratégia pode ser entendido como um caminho a ser traçado pelas organizações para alcançar os objetivos. Conforme Oliveira (1994, p.172): a palavra estratégia significa, literalmente, a arte do general, derivando-se da palavra grega strategos, que significa estritamente general. O estudo da estratégica visa mostrar como a organização está diante das oportunidades e ameaças, avaliando sua posição no mercado. Ela tende a ajudar a organização a se manter no meio empresarial através de estratégias formuladas para garantir sua eficiência frente aos competidores. A escolha por uma estratégica traz para a organização resultados eficazes para o resultado final de suas operações, pois juntamente com o planejamento estratégico, as ações trazem maior confiança para a tomada de decisões. Conforme Pereira (2009),relata que a gestão estratégica inclui no mínimo três etapas distintas: o planejamento estratégico, a execução e o controle. Ressalta, ainda, que os elementos principais da gestão estratégica são: Declaração da missão; Visão de negócios; Diagnóstico estratégico externo; Diagnostico estratégico interno; Fatores críticos de sucesso; Definição dos objetivos; Análise dos públicos de interesses (stakeholders); Formalização do plano; Auditoria de desempenho e resultados. Esses elementos enfatizam para os gestores a razão de ser da empresa e o que é preciso criar com os planos de ação para o desempenho da organização. Para detalhar cada elemento, serão abordadas no próximo item as definições referentes ao Planejamento Estratégico.

20 20 Ainda no contexto será feita abordagens em relação à gestão estratégica, pois se complementam no processo de planejamento da organização. 2.1 Planejamento Estratégico Considerações Iniciais As Organizações estão cada vez mais buscando informações sobre o mercado em que atuam para assim melhorar suas atividades diante da concorrência acirrada no mundo dos negócios. A partir desse conceito muitas organizações buscam conhecer melhor o andamento da mesma, buscando o aprimoramento através de estratégias e planos traçados almejando o sucesso empresarial. Pode-se dizer que a partir do ponto em que essas estratégias só existem conforme um planejamento estratégico de competência dos gestores, que através do conhecimento do ramo da empresa, formulam os objetivos, planejam suas metas e as estratégias a serem seguidas e como serão alcançadas. Ressalta-se que muitas empresas dizem ter um planejamento estratégico, mas na realidade, não o tem, tornando-se assim um estabelecimento sem perspectivas futuras, pois sem planos e metas, elas perdem a eficácia e a eficiência de suas atividades, chegando muitas vezes ao fracasso. Diante de tal situação será abordado sobre o planejamento estratégico, que é uma importante ferramenta de controle das atividades gerenciais Abordagem de Planejamento, Execução e Controle O Processo de Gestão é elaborado seguindo as seguintes etapas: Planejamento, Execução e Controle, e tem por finalidade levar à organização de uma situação de um ambiente real para uma situação desejada. A Figura 1 demonstra o processo de gestão.

21 21 FIGURA 1- Processo de Gestão Fonte: Almeida (1996, p. 39) Para o sucesso das organizações é preciso que este processo esteja em constante processo contínuo, para melhorar o processo de decisão da organização. Para o Planejamento, Oliveira (2004), considera três tipos de planejamento: a) Planejamento estratégico; b) Planejamento tático; e c) Planejamento operacional. Esses três planejamentos agem em interação para sanar problemas que a organização venha a sofrer, eles mantém o equilíbrio e são voltados para decisão das estratégias. O planejamento estratégico é o mais abrangente, onde a gestão é mais participativa e há a relação de ver a empresa com um todo, ou seja, suas ações e decisões incorretas podem afetar toda a organização. O planejamento tático diferente do estratégico tem suas ações voltadas para os departamentos da organização, pois cada departamento elabora suas metas e objetivos com o intuito de obter benefícios para uma determinada área. Já no planejamento operacional descrevem-se as tarefas e as atividades que devem ser desenvolvidas, ou seja, a formalidade descrita dos objetivos da organização, a metodologia usada, os planos implementados para o desenvolvimento das ações. planejamento. Na Figura 2 são demonstrados os níveis de decisão e os tipos de FIGURA 02- Níveis de decisão e os tipos de planejamento Fonte: Adaptado OLIVEIRA (1994)

22 22 A figura mostra a relação entre os três tipos de planejamento aos níveis de decisões. No decorrer do trabalho, o planejamento estratégico será o assunto abordado, como conceitos, princípios e sua atuação de implementação. A execução é um processo que busca o aprimoramento das operações, visualizando os erros e adotando ações corretivas, para otimizar o resultado. O processo de execução é a fase em que há a coordenação e integração das pessoas e das atividades no projeto. Nessa etapa do planejamento, são executados os planos de ação, onde há prazos determinados e regras. Para Costa (2004, p.11), o Plano de Ação é o instrumento básico de operacionalização de um projeto ou subprojeto mediante o registro das atividades, quantificação e qualificação dos recursos, estabelecendo prazos e prioridades necessárias, indicando os responsáveis pela implantação e execução. De acordo com a didática enunciada, o Plano de ação segue uma sequência no processo da execução das estratégias, e para o bom desempenho, deve-se ter o comprometimento dos membros da organização. De acordo com Oliveira (1994, p.223), à fase de execução, os aspectos básicos a serem considerados são: Utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado; Supervisão da equipe de trabalho; Acompanhamento e controle das atividades;e Avaliação final dos trabalhos executados. A etapa de Controle envolve os cursos de ação e os processos decisórios. Para Tavares (1991, p.193), O controle envolve o estabelecimento de procedimentos capazes de corrigir o processo decisório, indicando onde e quando intervir, para que o planejamento possa seguir seu curso apropriado. Esse controle serve para prevenir os erros e corrigir as falhas que possam atingir o planejamento. De acordo com Oliveira (1994), para se ter um controle adequado do planejamento estratégico, é necessário algumas fases: a) Estabelecimento de padrões de medida e avaliação b) Medida dos desempenhos apresentados c) Comparação do realizado com o esperado d) Ação corretiva

23 23 Essas fases são necessárias para a análise das informações, pois é através do controle que se pode estabelecer um processo decisório, e os gestores possam agir e tomar as providências no decorrer do processo. A seguir serão feitas as abordagens sobre planejamento estratégico Conceitos de Planejamento Estratégico Planejar significa pensar nas ações que futuramente podem ser desenvolvidas, ou seja, é o modo pelo qual as empresas determinam suas metas e esperam que elas sejam alcançadas no decorrer do tempo. Na perspectiva de Oliveira, Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2008, p.17). Pelo conceito do autor pode se conceituar Planejamento Estratégico como os planos e objetivos gerenciais, que serão formulados de forma, a saber, como esses planos irão trazer resultados a curto e longo prazo, com a finalidade de se poder fazer alterações no ambiente da empresa caso haja situações imprevistas. Ainda é possível conceituar assertivamente o planejamento estratégico como um importante instrumento de informações para os administradores, já que estes precisam de subsídios para a execução dos objetivos traçados, e a direção para ser seguida, ou seja, ele vem auxiliar os gestores no desenvolvimento de suas concepções e ideias. Expandindo a temática ainda é possível definir o Planejamento Estratégico como o fator primordial para as ações tomadas pela alta administração, já que sua implementação requer conhecimentos específicos de controle interno, pois é através desse planejamento que irão manobrar as falhas ocorridas ao longo do processo com planos alternativos, criar resistência aos fatores externos, facilitar o desenvolvimento de suas atividades e desenvolver suas estratégias para obter bons resultados, determinando assim as metas e seu modo de atingi-las.

24 24 39): É o que resume esta última conceituação indicada por Oliveira (2008, p. Pode-se conceituar planejamento estratégico como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planas para atingir esses objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser. O Planejamento Estratégico tem como objetivo gerar resultados satisfatórios para empresa, através dos planos e metas traçados de seus produtos e serviços. Para atingir essas metas é preciso analisar o ambiente em que está inserida, ou seja, cada empresa deve conhecer a si mesma e criar a sua estratégia de acordo com a sua posição no mercado para alcançar os seus objetivos. (OLIVEIRA, 2008). A seguir serão abordados os princípios do Planejamento Estratégico e suas subdivisões Princípios do Planejamento Estratégico Para obter resultados satisfatórios através do planejamento estratégico, é preciso seguir determinados princípios que podem ser gerais e específicos, conforme se verifica a seguir Princípios gerais do Planejamento De acordo com Oliveira (2008, p. 6), são quatro os princípios gerais para a alta administração ter maior atenção, conforme se ver: a)princípio da contribuição aos objetivos Este princípio reza que, visando ao máximo o alcance dos objetivos da empresa na consecução dos seus mais diversos processos e tarefas, é importante que os executivos e demais colaboradores, priorizem e os coloquem em ordem para sua execução, a fim de se chegar às metas planejadas. (OLIVEIRA, 2008).

25 25 b)princípio da precedência do planejamento De acordo com esse Princípio, deve-se observar a ordem e os métodos que se antecipam anteriores à realização do planejamento estratégico O Princípio da, de como vai ser feito, das ordens e os métodos a serem seguidos para o bom desempenho do planejamento. c)princípio das maiores influência e abrangência Segundo o referido Princípio, nessa fase o planejamento pode provocar modificações nas pessoas, tecnologias e sistemas, para poder se adequar as novas necessidades da empresa. A figura 03 representa uma síntese da abrangência do planejamento estratégico nas mais diversas organizações. FIGURA 03 Síntese do Planejamento Estratégico Fonte: (Provazziet al 2010) d)princípio das maiores eficiência e efetividade Em atendimento a este Princípio é preciso através do planejamento, resolver suas pendências, maximizar os resultados, e ter sua postura perante o mercado, assim ela poderá alcançar seus objetivos Princípios específicos do Planejamento Em relação aos princípios específicos Oliveira (2008), os classifica também em quatro tipologias, da seguinte maneira:

26 26 a)planejamento Participativo De conformidade com as disposições deste Princípio, não existe planejamento sem a participação das partes envolvidas no processo, ou seja, é preciso a colaboração das áreas, para a elaboração do mesmo. É importante nesse planejamento que exista atenção quando da elaboração do processo pelos setores envolvidos para a obtenção de resultados que tragam benefícios para toda a organização. b)planejamento coordenado Para fundamentar este Princípio, Oliveira (2008) enfatiza que os aspectos da empresa envolvidos devem agir de forma que dependam uns dos outros, para que ao longo do processo, possa se alcançar a eficiência. c)planejamento integrado Na perspectiva deste Princípio, os objetivos a serem alcançados são colocados conforme o comprometimento dos níveis hierárquicos, e da colocação da ação. d)planejamento permanente Sob a ótica deste último Princípio específico, a empresa é sempre exigida a mudar seus planos por fatores que venham acontecer, no desenvolvimento das atividades da organização Fases do Planejamento Estratégico Quando se fala em elaborar um planejamento estratégico nas empresas, é preciso ter um conhecimento básico para o seu desempenho, poder dizer que precisa-se saber, em termos de organização qual a situação atual, a sua visão no futuro, bem como, sua missão e objetivos, e ainda como esta fará para alcançar suas metas.

27 27 Sobre essa temática, Oliveira (2008), diz que para se obter um Planejamento Estratégico efetivo, é preciso: Ter conhecimento pleno da atividade da empresa e decidir a missão da empresa, que deverá informar como ela irá atuar no mercado; Fazer uma análise ambiental interna e externa, em todos os seus aspectos e extensão; Estabelecer os objetivos estratégicos; Determinar como serão as estratégias; É importante ressaltar que existem algumas fases a serem seguidas de modo a elaborar um planejamento estratégico nas empresas. Embora existam metodologias que divergem, mas de um modo unificado seguem a mesmo consenso em relação ao assunto. As fases podem ser implementadas, seguindo-se o seguinte roteiro: Diagnóstico Estratégico, definição da missão e como a empresa se ver no futuro, e a definição de seus objetivos, formulação das estratégias e Controle e avaliação das estratégias, segundo é demonstrado na Figura 4. Figura 4: Fases do Planejamento estratégico Fonte: Oliveira (2004) Diagnóstico Estratégico De acordo Oliveira (2008), a fase de elaboração do Planejamento Estratégico é a etapa inicial, onde a empresa se abastece de informações para constatar a real situação da empresa, ou seja, determina como está a empresa e onde ela está, através de análises internas e externas, elaboradas pela alta administração, já que são informações oriundas do controle interno da empresa. É necessário compreender as fases do diagnóstico estratégico que são: identificar a visão, identificar os valores da empresa, fazer a análise interna e externa da empresa e a análise dos concorrentes. (OLIVEIRA, 2008).

28 28 a) Identificação da Visão Aqui é identificado o que os gestores querem para a organização, os desejos que esperam alcançar no futuro, conforme o entendimento de Oliveira. Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. (OLIVEIRA, 2008, p.43). A visão é, portanto, o resultado de ideias discutidas entre os gestores, a fim de alcançar um futuro desejado. b) Identificação de Valores Para Oliveira (2008, p.43), valores representam o conjunto de princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. Os valores da empresa são os princípios que ela acredita, e servem como subsídios para a tomada de decisões. c) Análise interna e externa Consoante Oliveira (2008), na fase do Diagnóstico Estratégico acontece as análises internas e externas da empresa, ou análise ambiental, onde poderão ser observados os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças que tanto trazem benefício como uma situação inadequada para as organizações. Outros autores ampliam a questão respaldando que a análise do ambiente interno é uma das mais delicadas do processo de planejamento, à medida que demanda uma avaliação crítica das políticas e procedimentos estabelecidos há muito tempo dentro da empresa. (OLIVEIRA et al,2008, p.44). Os mesmo autores ainda colocam que estas variáveis surgem na organização devido a fatores diretamente ligados a administração como um todo na empresa, bem como as decisões que são tomadas. Em relação à análise interna e de conformidade com o entendimento dos autores que se postou, é possível analisar os pontos fortes e fracos da empresa.

29 29 O modelo da análise SWOT de uma organização, estabelece uma visualização sistêmica, onde será capaz de analisar as suas forças e fraquezas internas, bem como suas oportunidades e ameaças externas, conforme demonstrado na figura 05. FIGURA 05 Matriz SWOT Fonte: adaptado SILVA, 2009 Os Pontos Fortes são as variáveis internas que oferecem à empresa uma forma diferenciada de vantagem no ambiente organizacional, onde a mesma poderá usufruir e melhor utilizar esses atributos operacionais. (OLIVEIRA et al,2008). Sobre os Pontos Fracos, percebem-se visivelmente, analisando as citações dos autores referidos que estes são as desvantagens internas das organizações, os que precisam ser eliminados, pois são pontos que deixam a empresa em situação inadequada no meio empresarial, isso não implica dizer que ela não esteja em condições de continuar suas atividades, mas que requer uma avaliação dessas fraquezas, identificando os erros, para assim direcionar planos com ações corretivas. Depois de analisar os pontos fortes e fracos, a alta administração terá os meios e as informações de como poderá agir diante de situações que favorecem a empresa, como também as ameaças existentes no seu ambiente externo. (OLIVEIRA et al,2008). Em relação às Oportunidades, Andion e Fava (2010), preconizam que elas são fatores favoráveis que decorrem do ambiente externo, gerando condições para a empresa melhorar o seu desempenho organizacional.

30 30 Ao contrário das oportunidades, existem as ameaças que são situações desfavoráveis do ambiente externo, que trazem desvantagens competitivas, podendo comprometer a atividade da empresa, prejudicando o seu desempenho organizacional. (ANDION E FAVA, 2010). d) Análise dos concorrentes Referindo aos concorrentes, eles são mais analisados considerando-se o ambiente externo da organização, sendo melhor o seu estudo separado, já que se obterão informações relevantes, identificando as vantagens competitivas sobre os concorrentes. Oliveira (2008, p.50) relata que, para adequada análise dos concorrentes, o executivo deve ter uma visão do ambiente, ou seja, ele precisa ter o conhecimento de seus concorrentes no mercado e assim poder se posicionar em relação as tomada de decisão. Assim, o executivo conseguirá dessa forma se posicionar frente aos seus concorrentes, levando em consideração que o seu concorrente também tem seus planos estratégicos, bem como o estudo de sua posição de competição no mercado Definição da Missão A Missão é a identidade da empresa propriamente dita, ou seja, a sua razão de existir é um elemento importante na adoção da sua estratégia, pois para estabelecer os rumos que a empresa deve tomar, é preciso saber a área de atuação, adotando suas premissas empresariais. Ao adotar a missão é preciso também conhecer a sua abrangência, pois quanto maior a natureza do negócio, maiores serão os desafios nos ambientes externo e interno. (FULANO, 2011). Thompson e Strickland apud Andion e Fava (2010, p. 34) no artigo Planejamento Estratégica comentam a definição de missão. Segundo eles para definir bem uma missão é preciso que se considerem três elementos. As necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido, Os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido, As tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos consumidores estão sendo atendidas.

31 31 Por tudo o que foi exposto nos conceitos dos autores, é possível definir a missão é mostrar com seriedade e clareza, o objetivo da empresa, fornecendo informações aos clientes, fornecedores e parceiros da sua ocupação no mercado, declarando seus propósitos e suas responsabilidades Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Nesta fase é traçado o caminho, para alcançar sua missão. Estes instrumentos são divididos em: Prescritivos e quantitativos. Os instrumentos prescritivos do planejamento estratégico mostra a direção do que deve ser feito, para o alcance dos objetivos dentro de suas políticas organizacionais. Estes instrumentos seguem as seguintes etapas: A) Estabelecimento dos objetivos Após serem definidas a missão e a visão da empresa, é preciso que haja a definição dos objetivos que desejam alcançar. De acordo com Andion e Fava (2010), esses objetivos devem ser esclarecidos de forma que não haja nenhuma dúvida durante o processo de planejamento. Os objetivos são definidos, após discussões entre os gestores, sobre as áreas da organização, observando o que poderá ser melhorado em cada setor através da definição de objetivos consistentes, e vai muito além da lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, médio e curtos prazos, em diferentes dimensões do desempenho da empresa. (ANDION E FAVA, 2010) Para os referidos autores a empresa espera através desses objetivos o seu desempenho como um todo, pois ela almeja ser um diferencial no mercado, fidelizando clientes, fornecedores, tendo qualidade dos produtos e serviços prestados, redução de custos, bons índices de rentabilidade, entre vários outros fatores-chaves que estabelece resultados. B) Estabelecimento das Estratégias e políticas

32 32 Nesta etapa, o estabelecimento das estratégias é o meio pelo qual serão esclarecidos os caminhos para alcançar os objetivos traçados. É um plano desenvolvido com a finalidade de fortalecer a organização em meio aos competidores, e a política de como será a ordem da tomada de decisão para a empresa. (ANDION E FAVA, 2010). A política escolhida deve ser clara para que todos da organização possam compreender e seguir suas regras para a tomada de decisões. Essa política deve abrir espaço para discussões, para a deliberação de resultados futuros. Conforme Tavares (1991, p. 140), algumas condições devem ser consideradas para que as políticas possam ser delineadas adequadamente. São elas: Enfatizar o negócio; Orientar as pessoas no quadro da organização para o sentido fundamental de seus esforços; Estabelecer parâmetros para a tomada de decisões. Para o entendimento de toda organização, é preciso que essas condições sejam estabelecidas de forma clara e precisa, visando o seu sucesso. C) Estabelecimento dos projetos e planos de ação Tomando por base as estratégias tomadas e a política pela qual deve ser respeitada, é de fundamental importância estabelecer os projetos, que terão prazos que deverão ser respeitados, sempre realizado com coerência aos requisitos e às áreas envolvidas. Além dos projetos, os programas e os planos de ação fazem parte do planejamento da empresa, para se obter algo a um tempo oportuno.(andion E FAVA, 2010). Instrumentos Quantitativos Estes instrumentos levam em consideração a situação financeira da organização, pois para o desempenho das atividades descritas para o alcance dos objetivos e metas da empresa, é preciso que o orçamento da mesma esteja alinhada ao processo do planejamento estratégico.

33 33 Conforme Tavares (1991, p. 75), em seu conjunto, a elaboração orçamentária visa dar o suporte financeiro e tornar viável a consecução dos objetivos organizacionais. Em termos semelhantes o orçamento deve está sempre alinhado às metas e objetivos da organização Controle e Avaliação da Estratégia De acordo com Oliveira, nesta quarta fase, deve-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custos versus benefícios. (OLIVEIRA, 2008, p. 56) Nesta fase do Planejamento Estratégico, será avaliada como a empresa está direcionando as estratégias estabelecidas, ou seja, verificar se o que está sendo conseguido é o que foi previsto. Aqui se pode avaliar a empresa em que ela mudou a partir de decisões acerca do planejamento estratégico. De acordo com os estudos de Oliveira (2008), as funções do controle e a avaliação dentro do planejamento estratégico têm as seguintes finalidades: i) mostrar as falhas decorrentes durante o processo e assim poder corrigir para futuramente não cometer os mesmos deslizes; ii)colocar os resultados obtidos o mais perto possível dos previstos e; iii) analisar se as estratégias estão dentro dos padrões e resultados esperados e informar para os gestores como está sendo o processo periodicamente. Dentro do projeto estabelecido de metas, essa etapa do planejamento, é importante, pois funciona como uma reavaliação de todo processo, visualizando as falhas para ações corretivas, a tempo de recuperar o que foi estabelecido em termos de prazos e objetivos traçados. Após o estabelecimento das estratégias, é importante avaliar como elas estão sendo desempenhadas, por isso se faz necessário um sistema de gestão estratégica capaz de medir seu desenvolvimento, para as corretas tomadas de decisões. Concluídas as proposições relativas à fundamentação do planejamento estratégico em seus mais diversos aspectos, falar-se-á da abordagem sobre o Balanced Scorecard, que também é considerado ferramenta de estratégia.

34 Balanced Scorecard (BSC) Atualmente as organizações precisam controlar suas atividades através de ferramentas que lhe tragam informações para a tomada de decisões. Várias são as formas de controle interno e estratégias gerenciais para um melhor desempenho das empresas. É bastante comum encontrar situações em que a alta organização falha no controle da organização, porque não têm um planejamento das suas atividades, por isso é de fundamental importância a implementação de um modelo de gestão para medir as necessidades da empresa, como também o seu desempenho diante de situações favoráveis e de riscos. Essas situações surgem pelo fato que algumas empresas se baseiam em relatórios contábeis, emissão de dados e não se preocupam com o desempenho futuro da organização, no aprimoramento das suas estratégias. Mesmo sendo importantes as informações contábeis do passado, as empresas não podem deixar de lado suas perspectivas para o futuro, abordando ferramentas de gestão para o desempenho das suas atividades. Para Crepaldi, O aumento da concorrência e a escassez de recursos disponíveis têm contribuído para as constantes mudanças na gestão dos negócios. Com isso, acentua-se a necessidade de informações que auxiliem os administradores nas tomadas de decisão. (CREPALDI, 2008, p. 5) No mercado atual de tanta competitividade, se faz necessário o desenvolvimento de uma medida de desempenho, para avaliar as estratégias, e dando suporte a alta administração na tomada de decisão certa no tempo oportuno. Para Oliveira e Hernandez (2008, p. 137), a atual competitividade dos negócios e as constantes mudanças nos diversos ambientes das empresas exigem maximização do desempenho e do controle empresarial. Para esse controle empresarial, foi criado o BSC que é uma medida de desempenho capaz de preservar as medidas financeiras tradicionais, e ao mesmo gerar valor para o desempenho das organizações. O Balanced Scorecard deixa claro que as medidas financeiras e nãofinanceiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização. (KAPLAN e NORTON, 1997, p.9)

35 35 Para atender as necessidades da empresa em termos de desempenho em todas as áreas da organização, o Balanced Scorecard, que é a ferramenta de gestão empresarial tem por finalidade traduzir as estratégias, ou seja, tira os planos traçados do papel e espalha suas informações por toda a organização, com o intuito que todos conheçam a razão de ser da mesma. Para Crepaldi, O Balanced Scorecard ou também conhecido como painel equilibrado de indicadores é um conceito desenvolvido por Robert Kaplan, professor de Harvard Business School, e David Norton, presidente do Renaissance World WideStrategyGroup, que constataram a incapacidade dos indicadores contábeis financeiros de medir as atividades criadoras de valor relacionadas principalmente com os ativos intangíveis como as habilidades, competências e tecnologia da informação. (CREPALDI, 2008, p. 321) O Balanced Scorecard foi criado com o intuito de fornecer informações viáveis para os gestores que pensam no futuro da organização para cumprir os seus objetivos, suas estratégias e levar a visão e a missão a toda corporação. Seu surgimento se deu na década de 90, para suprir as necessidades das organizações em avaliar seu desempenho, visto que a contabilidade tradicional não ajuda os gestores no mundo atual, no gerenciamento das ações futuras da empresa, ou seja, ela não é desconsiderada, pois fornece informações sobre o passado e auxilia para o controle futuro, mas que não traduzem grandes mudanças e medidas de desempenho para a organização. Segundo Padoveze (2009, p. 30), uma das preocupações mais importantes dos criadores do balanced scorecard é com o acompanhamento e gestão dos intangíveis por meio desse sistema. De acordo com Lermen (2006)no artigo Gestão estratégica e o uso do balanced scorecard algumas empresas utiliza o BSC, com o intuito de obter o sucesso organizacional, com base em indicadores de desempenho e ações que levam aos colaboradores o incentivo e a valorização em termos de conhecimento. Para o mesmo autor, o bom entendimento com os clientes, processos internos e aprendizado com a corporação, traduzindo ao mesmo tempo suas medidas estratégicas à organização. De acordo com Crepaldi (2008, P. 321), O que uma empresa define como indicador é o que ela vai obter como resultado; as medidas nas organizações afetam de maneira muito significativa o comportamento dos gerentes e empregados.

36 36 O crescimento da organização depende das medidas tomadas para a otimização das áreas envolvidas, medidas financeiras passadas visualizam a imagem da situação financeira da empresa, mas não conseguem visualizar as melhorias no comportamento de pessoal, como inovações e resultados com aprendizagem institucional, não podendo assim, aproveitar os pontos positivos da organização. Para Crepaldi, Pode-se definir o Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão Estratégica que permite a tradução da Visão, Missão e Aspiração Estratégica da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis. Seu princípio é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, além é claro das finanças, e ligar tudo isso à estratégia. Trata-se de uma espécie de jogo de causa e efeito que só pode ser jogado se toda a organização entender onde precisa chegar e se mobilizar para cumprir os objetivos. (CREPALDI, 2008, p. 322) Com o Balanced Scorecard, a alta administração tem uma forte visão sobre a empresa, pois ele mostra como está sendo o desempenho diante de vários fatores. Os indicadores são a base para eles avaliarem a situação atual da empresa em cada área, os pontos fortes e os fracos, fazendo com que os gestores tomam as devidas medidas para a satisfação do ambiente organizacional. A participação da corporação é muito importante na implementação de um sistema de gestão baseado no Balanced Scorecard, pois todos precisam está informados sobre a visão e a missão da empresa, colocando em prática as estratégias já formuladas. De acordo com Crepaldi, (2008), as etapas para a implementação do Balanced Scorecard são: 1- Definir a estratégia: traduzir de forma clara a toda corporação, traduzindo sua missão, o sentido real pelo qual a empresa está no mercado, o que ela pretende e onde ela quer chegar. 2- Ter a base em quatro perspectivas: a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a da inovação, cada uma com seus indicadores, que mostram se as metas estabelecidas a elas estão sendo cumpridas. 3- Definição da periodicidade: para cada indicador é aconselhável um tempo de acompanhamento para não gerar problemas na hora de levantamento de dados. 4- Colocar o Balanced Scorecard em prática: verificar como a empresa vai se adaptar a nova situação, procurando aprofundá-lo em vários tipos de negócios. Os objetivos estratégicos vão mostrar nessa fase, a relação de causa e efeito.

37 37 Essas etapas serão detalhadas no decorrer do estudo, pois seu processo é relevante para o desempenho da organização. Para se aplicar o BSC em uma empresa é preciso ter o apoio total de toda corporação para o bom desenvolvimento do projeto, os objetivos devem condizer com a realidade da empresa e ter por finalidade melhorar os índices dos seus pontos críticos. É preciso que as empresas enxerguem o Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica, que vai aperfeiçoar e colocar as estratégias em ação, ou seja, é uma forma de levar as empresas a seguir o que elas escolheram como premissas para o seu desenvolvimento, colocar em prática a sua visão do futuro. Para outros autores o Balanced Scorecard pode ser entendido como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão rápida e abrangente de toda a equipe. (FIGUEIREDO E CAGGIANE, 2008, p.288) Para atingir as metas pretendidas pela organização, as empresas usam os indicadores de desempenho, que buscam medir os pontos críticos da empresa para que se cumpram suas estratégias. Para Padoveze (2009), o processo de elaboração e difusão do Balanced Scorecard é efetuado em quatro etapas ou processos: a) tradução da visão; b) comunicação e comprometimento; c) planejamento de negócios; d) feedback e aprendizado; Postas as considerações iniciais, segue-se a apresentação das perspectivas em que o BSC se implanta e se desenvolve Perspectivas do Balanced Scorecard O BSC foi criado em quatro perspectivas: financeira, a do cliente, dos processos internos, e da aprendizagem e crescimento. Essas perspectivas têm a finalidade de dar suporte a empresa, em termos de resultados, e avaliar como está a organização em suas diversas áreas de atuação.

38 38 Elas agregam benefícios que podem ser de fundamental importância para o desenvolvimento das estratégias, através de cadeias de valor que são as atividades que agregam valores aos setores da organização, em todo o processo da criação dos produtos até a fase final de relacionamento com os clientes. Seu objetivo é ter a base de avaliação no decorrer dos custos e as formas como são colocados, conforme demonstrado na figura 6. FIGURA 06- Estrutura do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997) Perspectiva Financeira As empresas trazem consigo o objetivo de terem retorno dos seus investimentos no mercado, e através da perspectiva financeira pode-se medir e avaliar os resultados de seus negócios. Os objetivos financeiros devem se adequar as estratégias da empresa, pois de acordo com Kaplan e Norton (1997), os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: a partir do desempenho financeiro, traçar como será feito o seu processo diante das estratégias definidas e servir como base para as outras perspectivas do Scorecard.

39 39 Kaplan e Norton (1997) comentam sobre três fases em que uma empresa difere os objetivos financeiros, que são: crescimento, sustentação e colheita. Na fase do Crescimento as empresas passam a investir em produtos e serviços, mesmo ficando com seu fluxo de caixa negativo, não tendo retorno sobre o capital investido, mas com o objetivo de atender a outros mercados e grupos de clientes, fazendo com que suas vendas aumentem e consequentemente o crescimento da receita. As empresas nessa fase acreditam nos seus produtos e investem nos altos padrões de tecnologia. Na fase de Sustentação algumas empresas esperam grandes retornos do capital investido, buscando a lucratividade. E na fase da Colheita, é um mix das outras duas fases, ela apenas se coloca numa posição de geração de fluxo de caixa satisfatório, já que todo processo de investimento já foi feito Perspectiva dos Clientes A perspectiva dos clientes mostra o desempenho da empresa em termos de satisfação com os clientes, pois eles são a razão ser da organização, a fonte de recursos. De acordo com Kaplan e Norton (1997), A perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade com os segmentos específicos de clientes e de mercado. Além disso, permitem a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. As propostas de valores são os vetores, os indicadores de tendências, para as medidas essências de resultados na perspectiva de clientes. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 67). O mesmo autor enfatiza que as estratégias das empresas podem ser formuladas aos vários segmentos de mercado, identificando os objetivos de cada cliente, procurando conhecer melhor suas preferências, para assim disponibilizar produtos e serviços que melhor se adequem aos seus propósitos. Segundo Oliveira (2008), os segmentos de mercado são avaliados segundo alguns indicadores de resultados como: Participação no mercado: reflete a proporção de negócios em determinado mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido; Desenvolvimento de produtos inovadores: indica a capacidade da empresa em responder rapidamente aos anseios dos clientes por novos produtos, com diferenças tecnológicas estratégicas;

40 40 Retenção de clientes: controla em termos absoluto ou relativo a intensidade com que uma Unidade de Negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes; Captação de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma Unidade de Negócios conquista novos clientes e negócios; Satisfação de clientes: mede a satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor (tempo, qualidade e preço); Lucratividade de clientes: mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para a sustentação desses clientes. Para o autor esses indicadores devem ser colocados como controle de gestão para os clientes-alvo da empresa, já que agregam valor à organização. A estratégia na perspectiva dos clientes do balanced scorecard, se faz necessária agregando valor para o cliente e mostrando como esse valor é de muita importância para a empresa, em termos de resultados e crescimento. Em continuidade o autor coloca que a perspectiva de clientes enfatiza como a estratégia pode ser eficaz no processo de gestão, já que se faz necessário a fidelização com os clientes mais antigos e a conquista de outros através de ações que despertem os seus interesses, que possam ser inovadores, desenvolvendo a relação empresa-cliente. Para se manter no mercado, se faz necessário que a empresa direcione os seus objetivos alinhando-se às estratégias, mantendo sempre os clientes como foco principal, pois eles são a razão de ser da organização, e é atendendo ao consumidor é que se agrega valor não só para a organização, como para os clientes, estes no entanto, se posicionam em quatro categorias: tempo, qualidade, serviço e custo. que, Em defesa deste assunto se colocam Kaplan e Norton (1997), enfatizando Embora cada empresa deva desenvolver um conjunto próprio de propostas de valor e registrá-las na perspectiva dos clientes de seu Balanced Scorecard, verifica-se que praticamente todas as propostas costumam incorporar medidas relacionadas ao tempo de resposta, à qualidade e ao preço dos processos que envolvem os clientes. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 89). Ainda o mesmo autor coloca que as empresas podem desenvolver nas perspectivas dos clientes, e os fatores influenciadores são: Tempo: é a base que a empresa precisa ter para satisfazer os anseios dos clientes em determinados produtos ou serviços, sejam

41 41 eles de referência ou um produto inovador, este a empresa analisa o tempo necessário para a sua colocação no mercado, como forma de atendimento aos clientes. Quanto mais rápido as solicitações dos clientes forem atendidas, melhor será para a organização, em termos de fidelização, satisfação e confiabilidade dos clientes. Qualidade: a empresa precisa se colocar em eficácia no mercado, mostrando produtos modernos que satisfaçam às necessidades dos clientes. Podemos ressaltar que a qualidade existe não só em produtos, mas em seus serviços, deixando margens para a competitividade, em falhas frente aos concorrentes. Custo: os clientes buscam por iniciativas de empresas que tragam produtos com qualidades e com baixo custo de aquisição, através de análises propostas de preços e serviços que superem suas expectativas. A perspectiva de clientes define o que é importante fazer para suprir as necessidades dos clientes, e não da empresa, com o intuito de criar vínculos de fidelização com os mesmos Perspectiva dos Processos Internos A perspectiva dos processos internos avalia se a empresa está gerando valor através dos seus processos, e se eles fazem com a mesma obtenha um nível de excelência. É através dela que se agrega valor a empresa, pelo fato de se avaliar se os processos estão sendo coerentes com os objetivos e as estratégias formuladas. Nesta perspectiva os setores precisam estar interligados para que haja o bom funcionamento das funções e o desenvolvimento das operações, já que para se obter a satisfação dos acionistas e clientes, é preciso a observância dos objetivos e as metas definidas para os processos internos. É identificando as falhas possíveis no processo, que se pode medir como está o andamento das operações. Para Kaplan e Norton (1997, p. 101), cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros.

42 42 De acordo com os mesmos autores, essa cadeia de valor serve de modelo para formar as perspectivas do processo interno, e pode ser elaborado com três processos: inovação, operações e serviço pós-venda, que são comentadas à partir das definições dos autores. O processo de inovação surge na expectativa de criar produtos e serviços que tragam benefícios para os clientes, com novas tecnologias pra melhorar o custo de fabricação desses produtos em menos tempo, cumprindo os prazos já estabelecidos. A inovação é uma forma de enfrentar a competitividade no mundo atual, é uma arma poderosa frente aos competidores, permitindo ter mais eficiência, produzindo mais, reduzindo custos e colocando produtos e serviços de qualidade no mercado. Nas operações os produtos e serviços são desenvolvidos com foco nos clientes, com prazos fixados, em que as empresas prezam satisfazer sua clientela melhorando as fases de pedidos e entrega dos mesmos. Na fase de serviço pós-venda, que é o terceiro estágio, as empresas colocam a disposição dos clientes, serviços como garantia e conserto, assim como outros benefícios, satisfazendo seus interesses e conseguindo confiança através desses serviços, para atender as expectativas dos seus clientes. Na perspectiva dos processos internos a alta administração tende a visualizar onde precisa ser melhorado para atingir a excelência dos seus produtos ou serviços, através dos processos praticados, com o intuito de atender aos anseios de seus clientes e acionistas Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Nessa perspectiva o Balanced Scorecard avalia a capacidade que a empresa tem de crescer e obter o sucesso, mas para alcançar seus objetivos ela precisa estar preparada não só com suas estratégias, como também com o treinamento de quem vai executar essas estratégias.

43 43 Para Oliveira (2009), O BSC enfatiza a importância de investimento não apenas nas áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, mas também na infraestrutura de pessoal, sistemas e procedimentos. (OLIVEIRA, 2009, p.259). Para Kaplan e Norton (1997, p.132), O BSC enfatiza a importância de investir no futuro, e não apenas em áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Para a empresa ter um bom desempenho, é preciso ter um bom relacionamento com os seus funcionários, fazendo com que estes tenham um nível de satisfação dentro da organização, desenvolvendo suas capacidades, dando treinamento para as ações a serem desempenhadas. Segundo Kaplan e Norton (1997), pode-se apresentar nessa perspectiva três categorias: a capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação e a motivação, empowerment e alinhamento, que têm por objetivo mostrar como as áreas podem levar o seu melhor para a organização, em termos de reconhecimento, satisfação e melhorias. As empresas precisam está sempre no processo contínuo de melhora, levando aos funcionários a obter o aprendizado necessário para um melhor funcionamento das suas funções, enfatizando que suas habilidades possam levar à satisfação dos processos e dos clientes. Para se obter resultados no meio organizacional, é preciso também a disponibilidade de serviços de informação que contemplem com exatidão os processos, pois para alcançar as metas diárias, se faz necessário a atualização das informações obtidas do meio competitivo, para a tomada de decisão. A motivação no meio empresarial se faz necessário para o sucesso da organização, pois à medida que os funcionários são motivados eles precisam de confiança e liberdade para dá opiniões e decidir o caminho melhor a ser seguido Construção do Balanced Scorecard No processo de construção do balanced scorecard, se faz necessário que a alta administração construa um modelo sistemático, mostrando com clareza e consenso sobre o que a organização busca para alcançar através dos seus objetivos, visando traduzir suas estratégias. (KAPLAN E NORTON, 1997).

44 44 Para os mesmos autores, é preciso que nesse processo tenham informações relevantes sobre a organização aos vários setores, através do recolhimento de dados pertinentes da mesma, e escolher um líder, o qual irá comandar o processo, buscando a afinidade entre os membros da equipe. Este líder será um executivo da organização, como um vice-presidente de planejamento estratégico, já que este conhece os planos da empresa, vicepresidente de qualidade ou vice-presidente do setor financeiro, ou seja, a pessoa escolhida deverá ser selecionada. Os autores definem que o processo de construção é planejado em quatro etapas, e que é necessário a participação e o comprometimento dos executivos e gerentes da organização, para produzir um Balanced Scorecard capaz de dar suporte a empresa, pois ele tem o objetivo de mostrar aos gestores falhas que possam atrapalhar o desempenho da organização, bem como o seu resultado financeiro e alcançar ao longo do processo seus objetivos, será apresentado essas etapas segundo os autores. 1 A elaboração do programa Como é a fase inicial e onde se encontra todos os esforços, se faz necessário a atenção, pois ela consiste em escolher a unidade organizacional para a aplicação do balanced scorecard, com perguntas a alta administração e os gerentes, procurando identificar as falhas e oportunidades que cada setor produz dentro da organização e a relação dos empregadores com os setores. 2 Definição dos objetivos estratégicos Após a primeira fase, em que as informações foram obtidas, se faz necessário enviar à alta administração da unidade organizacional, material com as informações relativas ao balanced scorecard e os seus objetivos, e realizar uma entrevista com cada um, de 90 (noventa) minutos cada. Nesta etapa, o líder juntamente com a sua equipe, irá expor uma preliminar dos objetivos escolhidos, que serão motivados a levar os executivos de forma a realizar um workshop com os mesmos sobre as quatro perspectivas: financeira, clientes, processo interno e aprendizado e crescimento.

45 45 Depois se faz a escolha através de votação, de três ou quatro objetivos de acordo com cada perspectiva, para ser uma meta a ser alcançada pela organização. 3 Escolha de um dos indicadores estratégicos Nesta etapa, que ainda dentro da exposição do workshop, irá ter a divisão em quatro subgrupos entre os participantes, representantes das quatro perspectivas. Cada subgrupo terá sua opinião formada e deverá mostrar os indicadores que escolheram, explicando o motivo de suas escolhas, o motivo pelo qual esses indicadores irão influenciar com informações para a implementação do balanced scorecard. Para Costa (2009, p. 361) O modelo do BSC é fundamentado nas relações de causa e efeito entre os vários indicadores de cada enfoque, o que permite uma integração completa entre os indicadores qualitativos e os quantitativos. A organização poderá escolher um indicador financeiro, relacionado a clientes, melhora nos processos, ou uma medida de aprendizado e crescimento. Será realizado um segundo workshop para ser apresentado à alta administração, juntamente com os subordinados e gerentes, para a exposição e debates sobre os indicadores, objetivos e visão da estratégia para a elaboração do balanced scorecard, e com o resultado será elaborada uma brochura que tenha suas informações, fazendo com que toda incorporação saiba do seu conteúdo e o que ele pretende para o desenvolvimento da empresa. Em consonância com a avaliação de Kaplan e Norton apud Oliveira (2009, p.592), os indicadores essenciais que devem compor o Balanced Scorecard são os seguintes: Indicadores financeiros essenciais: Retorno sobre o Investimento/Valor Econômico Adicionado; Lucratividade; Aumento/Mix de receita; Produtividade da redução de custos. Medidas Essenciais dos Clientes: Participação de mercado; Aquisição de clientes; Retenção de clientes; Lucratividade dos clientes;

46 46 Satisfação dos clientes. Medidas essenciais de aprendizado e crescimento: Satisfação dos funcionários; Retenção de funcionários; Lucratividade por funcionário; Produtividade por funcionário. 4 Elaboração do Balanced Scorecard Agora nesta etapa, será colocada em pauta com todos da alta administração os planos traçados para assim desenvolvê-los, em que todos os interessados validem as informações coletadas durante o processo, e tomando a iniciativa de chegarem a um consenso em relação a visão,objetivos e indicadores que foram escolhidos durante os workshops. Escolhidos então os indicadores e os objetivos, é o momento de adequá-los e implantar o balanced scorecard ao processo gerencial da organização, onde o prazo é pode durar 16 semanas, mas que nem todo tempo é para a realização do balanced scorecard. Podem acontecer nesse tempo fatores que façam com que o processo possa diminuir, mas que no final deste, os executivos e gerentes cheguem a um consenso em relação a tradução da estratégia da empresa, para que se possa atingir os objetivos almejados com a sua implementação Definição de Mapas Estratégicos Durante o processo de implementação do balanced scorecard, é preciso a construção de um mapa estratégico, pois ele avalia a estratégia, e os processos que precisam de atenção dentro da organização. Tem por finalidade promover um projeto de representação da organização, de forma clara, sobre a relação de causa e efeito, identificada entre os objetivos e indicadores dentro das quatro perspectivas. Este mapa é elaborado com o intuito de levar informações e visualizar sobre a trajetória da estratégia a toda à organização de forma simples e objetiva, obtendo uma relação de causa e efeito, ao mesmo tempo em que o balanced scorecard é desenvolvido traduzindo os objetivos em indicadores e metas.

47 47 No mapa estratégico, além de mostrar toda estratégia traçada para se alcançar os objetivos podem visualizar os indicadores, as metas e ações que serão tomadas para se chegar ao ponto desejado. Para Oliveira, A idéia é que esse mapa seja construído a partir de uma abordagem top down, com base no modelo de gestão de declarações de missão e visão por parte doa altos executivos da empresa. (OLIVEIRA, 2009, p. 262) A construção desse mapa estratégico serve para avaliar as causas e efeitos das quatro perspectivas do BSC da empresa, sobre os indicadores de cada um. Na perspectiva financeira esse mapa estratégico é iniciado para atingir o aumento da lucratividade, assim as estratégias para esse fim envolvem as receitas e a produção. Para a perspectiva do cliente o mapa estratégico mostra a finalidade da estratégia para se obter resultados satisfatórios no relacionamento com clientes, mostrando a qualidade dos produtos e serviços que a empresa oferece mostrar o melhor da organização em face à competição. Nos processos internos são visualizadas as ações que geram valor a empresa. É o trabalho em si de cada setor para melhorar os produtos e serviços oferecidos, melhorando a capacidade de funcionamento operacional para cumprimento de prazos. E na perspectiva do aprendizado e crescimento é visualizado as competências e habilidades pessoais a serem alcançadas, através dos indicadores de desempenho, no qual são necessárias para o desempenho da organização. A perspectiva do aprendizado e crescimento mostra que todos os processos internos da empresa sairão de forma eficaz, se a cadeia organizacional estiver alinhada a sua conduta, ou seja, a forma como os funcionários estão sendo orientados, suas habilidades e a tecnologia para o desempenho de suas funções. 2.3 Relação de Causa e Efeito A Relação de Causa e Efeito aborda essas quatro perspectivas, pois para o bom desempenho do processo, é preciso que elas interagem entre si, para que alcancem os objetivos da organização.

48 48 Para Kaplan e Norton (1997, p.157), as relações de causa e efeito de todas as medidas incorporadas ao scorecard devem estar vinculada a objetivos financeiros. Os indicadores devem estar alinhar essa relação de causa e efeito mantendo uma ordem de interdependência entre as quatro perspectivas, formando uma visão do desempenho da organização. As medidas que são criadas para o BSC, dentro da cadeia de relação de causa e efeito, são fatores que tendem a levar à toda organização suas estratégias, mostrar como ficaria a unidade de negócios se essas estratégias fossem bem difundidas. A figura a seguir mostra as etapas dessa relação, em que se uma deixar de acontecer, as outras podem ser prejudicadas. FIGURA 07- Estrutura Lógica de Causa e Efeito Fonte: Adaptada por KAPLAN e NORTON (1997) Os indicadores de desempenho na construção do mapa estratégico são de suma importância para compor o balanced scorecard, pois eles interagem com os objetivos para a obtenção das metas pretendidas pela empresa. O BSC como ferramenta de avaliação de desempenho se torna um diferencial estratégico, são usadas ações para administrar as estratégias, melhorando os fatores críticos da organização. A figura a seguir enfatiza como essas ações estão alinhadas à estratégia.

49 49 FIGURA08. Os quatro processos do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Padoveze, (2007, p.123 Assim, o Balanced Scorecard se faz necessário para uma avaliação plena da empresa, para a obtenção de resultados futuros. 2.4 Avaliação de desempenho e modelos semelhantes ao BSC No mundo atual de competividade, as empresas buscam meios de aprimorar suas atividades, mas para isso é preciso ferramentas de gestão para medir seu desempenho. Essa avaliação de desempenho é de fundamental importância para a organização, pois é um processo de verificação e mudanças diante de fatos encontrados. Para a melhoria desse processo, a avaliação de desempenho busca identificar os fatores que trazem resultados para a organização, estar sempre alinhando seus objetivos às estratégias organizacionais, e fazer planos e comparações com concorrentes, visando avaliar sua posição no mercado. Através de indicadores de desempenho, é possível medir qual a situação da empresa, mas com uma ferramenta de gestão, o conhecimento dos seus processos será melhor visualizado. Este modelo de avaliação de desempenho visa identificar os pontos onde precisam de mudanças para otimizar os processos. Os gestores precisam constantemente de avaliação para sanar os problemas da organização, e gerar melhores práticas de desempenho.

50 50 Conforme Martins (apud Kiyan, 2001), relatou que para o aperfeiçoamento dos indicadores de desempenho, com início na década de 80, teve início na década de 90, foram identificados o processo de novos modelos: SMART PerformancePyramid Sistema de Medição para Competição Baseada em Tempo Modelo de Medição para Valor Adicionado Estruturas de Indicadores de Gestão Desempenho Quantum Modelo de Desempenho para Manufatura Classe Mundial Sete Critérios do Desempenho Sistema de Medição de Desempenho Integrado e Dinâmico Balanced Scorecard O quadro 01 demonstra as principais propostas de modelos de Sistemas de Medição de Desempenho. Quadro 1: Principais propostas de modelos de Sistemas de Desempenho Fonte: Attadia e Martins (2003). Optou-se em discutir o modelo BSC, que foi desenvolvido para medir, ou seja, avaliar o desempenho das organizações em termos financeiros e não financeiros, e monitorar as atividades desenvolvidas pela organização, pois ele surgiu para atingir os propósitos de qualquer ramo de negócio, principalmente levando o alinhamento de toda corporação, identificando novos caminhos através de estratégias para o cumprimento da missão e visão da empresa.

51 51 Diversos autores relatam a atuação do BSC e suas restrições quanto ao seu desempenho nas empresas. Para Leauby e Wentzel(2002), o BSC pode ser usado em organizações de todos os portes, ou seja, para os autores ele consegue avaliar os mais diversos tipos de organizações, independente do nível de atuação para visualizar o ramo de negócio sobre as quatro perspectivas. Para Herrero Filho, (2005, p. 26), o BSC pode ser entendido, de uma forma mais objetiva, em duas dimensões: É um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização; É uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders. Em entendimento, o BSC é um modelo de gestão, que leva as informações a toda organização, agregando valor para a mesma, instruindo e inovando para o crescimento organizacional. FIGURA 09- O mapa estratégico do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Kaplan (2006)

52 52 A figura mostra um modelo de mapa estratégico, onde pose ser visualizada as etapas a serem desenvolvidas no processo. Cada organização possui o seu mapa estratégico específico de acordo com as suas necessidades. Kaplan e Norton (2006), segundo o modelo proposto, a sua correta atuação mostra dois atributos: de traduzir com clareza a estratégia, levando à toda organização e a habilidade de sinergia entre a estratégia e o modelo de gestão. Como relatado, existem outros modelos de avaliação de desempenho na nossa literatura, mas que foi difundido durante todo o trabalho, o BSC, que atualmente é o mais desenvolvido por algumas empresas que já o adotaram e para conclusões acadêmicas. Finalizadas os estudos delimitados ao planejamento estratégico e ao uso do BSC como ferramenta de estratégia e seus aspectos gerais, será feita uma abordagem no capítulo seguinte, da metodologia utilizada para compreensão e desenvolvimento do trabalho.

53 53 3 METODOLOGIA A metodologia, conforme Marconi e Lakatos, (2000) não garante o alcance da verdade, mas ajuda a reduzir e evitar mais facilmente o erro. Ainda conforme Rodrigues (2007) a metodologia de uma pesquisa científica consiste num conjunto de técnicas e processos para formular e resolver os problemas referentes a aquisição do conhecimento, de forma sistemática. É mediante esses conceitos que este capítulo destinou-se a exposição da metodologia do estudo em pauta. 3.1 Delimitação do tema Para Lakatos e Marconi (2005, p. 44) o tema É o assunto a ser pesquisado e já deve aparecer razoavelmente delimitado. Sob a perspectiva das colocações dos autores se convêm dizer que o tema do trabalho é de extrema importância quando da consecução do trabalho de pesquisa científica. Assim, o tema deste estudo foi delimitado considerando-se a importância de se avaliar o ramo varejista farmacêutico, através de uma medida de desempenho, bem como ele pode melhorar os índices financeiros e não-financeiros, com respectivo apontamento de meios que de utilização para o desenvolvimento das mencionadas melhorias. Como alternativa de ferramenta de gestão e avaliação emergiu o BSC, apresentando-se como um assunto de bastante interesse e algo novo a ser explorado, uma vez que ele mostra através de análises, medições de desempenho, a real situação da empresa, mas com pouca utilização, dada a grande quantidade de empresas existentes. Como bem colocaram Oliveira e Hernandez (2008): O BSC é uma ferramenta estratégica imprescindível para que empresas de qualquer setor orientem seus desempenhos presente e futuro, sendo capazes de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca de realização de metas estratégicas e da lucratividade. No espaço desta reflexão nasceu o tema: Balanced Scorecard: um enfoque de gestão em uma rede varejista farmacêutica.

54 54 Com o nascimento do tema surgiu a necessidade de se colocar os demais métodos e procedimentos a serem utilizados na realização do trabalho que de conformidade com Lakatos e Marconi (2005, p. 48), correspondem a descrição do modo, da maneira como se procederá a pesquisa, sendo as etapas seguintes. 3.2 Método científico Rodrigues (2007, p.11, grifos nossos), diz que os métodos científicos utilizado em uma pesquisa são o método indutivo e o dedutivo. Para o autor a indução permite falhas na conclusão do que se induz e dar liberdade ao pesquisador para interpretar os dados coletados, respeitando-se todos os processos de pesquisa. Avaliando as proposições do autor, esta pesquisa foi caracterizada dentro dos padrões indutivos já que esta em síntese usou a abordagem, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, mas sem descartar possibilidades de erros no que se aferiu, cabendo, porém ressaltar que se buscou a interpretação o mais próximo possível da realidade. 3.3 Tipos de pesquisa De acordo com Marconi e Lakatos, (2000), toda pesquisa implica o levantamento de dados de variadas fontes, quaisquer que sejam os métodos ou técnicas empregadas. A pesquisa em pauta foi predominantemente do tipo bibliográfica e as fontes de origem secundárias. Sobre este tipo de pesquisa e de dados dizem Marconi e Lakatos, A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito, ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas. (MARCONI E LAKATOS, 2003, pág. 183). Em relação aos objetivos da pesquisa os critérios adotados foram os exploratórios, que conforme, Rodrigues (2007) defende que sua utilização em um trabalho científico, proporciona maior familiaridade com o problema.

55 55 Também o método exploratório proporciona fazer uma pesquisa aprofundada do assunto, por meio de levantamento de informações relevantes, aqui será usado um estudo de caso, e o método descritivo, os fatos serão analisados, com base a observar o balanço de desempenho no ramo farmacêutico e a sua importância. Como para Rodrigues (2007), na tipologia de uma pesquisa científica, ela pode receber várias nomenclaturas, de acordo com o aspecto a ser classificado, é ainda possível classificar esta pesquisa ainda em qualitativa, por proporcionou uma investigação mais vasta, permitindo atribuição de significação própria (Rodrigues, 2007) durante a realização do trabalho, e em descritiva, dado o seu interesse em descobrir e observar fenômenos com objetivo de descrevê-los e interpretá-los. 3.4 Finalidade da Pesquisa Conforme Rodrigues (2007, p. 04) a finalidade da pesquisa pode ser: pura e aplicada, sendo que na Pesquisa aplicada: os conhecimentos adquiridos são utilizados para aplicação práticos voltados para a solução de problemas. Dentro do que o autor coloca em seus conceitos este trabalho identificouse mais com esta segunda tipologia, ou seja, com a pesquisa aplicada, pois buscou mais tornar o estudo o mais próximo possível da realidade, com fins de servir como instrumento de base para utilização a quem possa interessar no futuro, tornando-a num instrumento prático. 3.5 Universo e Amostra O Universo para se explorar um assunto em uma pesquisa mostra-se sempre muito amplo. Conforme Silva e Moura (2000) o universo designa a totalidade de indivíduos que possuem semelhanças de características, definidas para certo tipo de estudo. Como não é possível abarcar todo o universo numa pesquisa monográfica, foi escolhido apenas parte dela para se fazer as análises oportunas para fundamentação do trabalho. Esse corte do todo universal é o que Silva e Moura (2007), chamam de amostra.

56 56 A amostra usada na presente pesquisa consiste em uma Rede do ramo varejista farmacêutico, que por uma questão de ética e respeito à posição dos diretores e proprietários, convencionou-se identificá-la com o nome fictício de Farma Nossa S/A e seus dados gerais são mais amplamente mostrados no capítulo quatro. 3.6 Coleta e Análise dos dados Os autores Silva e Moura (200,0, p. 150), enfatizam que a coleta de dados é fase onde o pesquisador terá em mãos uma grande quantidade de respostas. Assim, a coleta dos dados apresentados na presente pesquisa foi realizada em livros sobre Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard, Artigos científicos acadêmicos e sites que abordam o assunto em questão, além de outras fontes necessárias à ampliação do tema, como aulas de Universidades dispostas em slides, impressos e outros meios, visando sempre ampliar as colocações realizadas. Também foi oportuno, a apresentação de um estudo de caso, analisado em capítulo baseado em dados coletados no balanço de desempenho de uma rede varejista farmacêutico. As análises deram-se por fonte bibliográfica, site da empresa e documentos, levando em consideração artigos postados sobre a rede de farmácias. O embasamento das informações mostrou que o ramo de negócio, se baseia em inovação, cidadania, saúde e conveniência. No capítulo seguinte serão abordadas as colocações a cerca da rede de farmácias Garantia Saúde S/A, e como a implementação do BSC pode trazer benefícios e melhorias para a organização em processo contínuo.

57 57 4 ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA VAREJISTA FARMACÊUTICA Atualmente as empresas estão passando por diversas transformações, pois o mercado competitivo, os investidores e os consumidores estão cada vez mais exigentes, por melhores produtos que tragam comodidade em seus serviços. Neste sentido buscam constantemente a perfeição de seus produtos e serviços, investindo na inovação, nos padrões, qualidade, tecnologia e buscando reduzir os custos para se manterem no campo competitivo dos negócios, para melhorar os processos internos, objetivando uma melhor aceitação e fidelidade com os clientes e parceiros, fazendo com que alcancem através do seu planejamento e das estratégias traçadas o sucesso da organização. Estas empresas necessitam que o planejamento se enquadre aos objetivos da empresa, que eles possam juntos mostrar o sentido real pela qual ela está no mercado e poder levar seus serviços e produtos ao público-alvo, ou seja, traduzindo a sua visão, garantindo conquistas e novos mercados. O setor varejista farmacêutico constitui no mercado, um segmento que vem crescendo em função de suas vendas e prestação de serviços, porém para avaliar o desempenho desta empresa em termos não só financeiros, foi feito estudo verificando como está sendo desempenhada a estratégia na empresa, usando a ferramenta balanced scorecard para o alcance de suas metas. Para mostrar suas habilidades, estas empresas precisam ter um planejamento, formular suas estratégias, saber seus rumos, onde se quer chegar e como fazer, esse é o sentido que faz a diferença na hora de se planejar, pois para o bom desempenho é preciso melhorar os processos, para poder receber retorno, ampliação e o seu crescimento do negócio. Os processos e as operações devem ser ilustrados de forma que todos da organização conheçam suas premissas,garantindo que sua atuação no meio empresarial obtenha o prestígio por seus empreendimentos, o retorno financeiro e o crescimento sustentável da corporação. Para Kaplan e Norton (1997, p. 18),um balanced scorecard bem construído é a explicitação das teorias estratégicas operacionais da empresa. O Balanced Scorecard avalia o meio operacional em relação à visão, dando suporte as várias áreas da organização, na apresentação de melhores

58 58 produtos e serviços a seus clientes e parceiros, através das estratégias formuladas no âmbito corporativo. A empresa em questão terá um nome fictício de Garantia Saúde S/A, e serão colocadas informações relevantes sobre seu histórico, missão, valores, estratégias e metas, de acordo com artigos disponibilizados pela internet, e trabalhos relacionados ao ramo farmacêutico com referências bibliográficas, fazendo um estudo em que ponto ela pode melhorar em suas atividades à partir do estudo com o balanced scorecard. 4.1 Definição do histórico da empresa A empresa Garantia Saúde S/A está no mercado há 31 anos, com a finalidade de fornecer medicamentos, produtos de higiene, beleza e serviços à comunidade. Desde sua fundação na cidade de Fortaleza, onde está situada a matriz, ela começou a ter o seu reconhecimento chegando aos dias atuais, como a maior rede de farmácias do Brasil em número de lojas e a terceira em faturamento das redes conforme a Associação Brasileira das Redes de Farmácias e Drogarias (ABRAFARMA), contando mais de 500 lojas distribuídas em todo território nacional. Está fundamentada em três princípios em sua posição no mercado: empresa de conveniência, empresa inovadora e empresa cidadã. Por ser uma empresa de conveniência estando em fácil acesso nos vários bairros da cidade, fazendo com que seus clientes tenham facilidade na hora de consumir ou adquirir um serviço, prestando também serviço de conveniência com o mais diversificado ramo de produtos. Oferece não só medicamentos, como produtos de uso e consumo diário; empresa com marca de cartão de crédito da loja, fazendo com que os clientes adquiram pontos nas suas compras; entrega em domicílio, oferecendo comodidade aos clientes na hora de precisar comprar sem sair de casa; manipulação de fórmulas, podendo esta também ser entregue na filial em que foi feita o pedido, não precisando assim, fazer o deslocamento até o local de formulação; assistência farmacêutica, contando com o serviço SAC SAÚDE, onde a comunidade poderá ligar para pedir informações sobre medicamentos e saúde.

59 59 Como empresa inovadora, presta serviços de arrecadação de vários títulos, como água, luz, telefone, boletos bancários, colégios, clubes, condomínios, planos de saúde, tornando assim a maior arrecadadora entre as redes de farmácias do Brasil; possui um canal de TV para passar dicas de saúde; É empresa cidadã porque se compromete com a comunidade oferecendo ações sociais, para pessoas carentes. Pode-se notar que pela diversificação de serviços a Garantia Saúde S/A, deixa de ser apenas vendedora de medicamentos e passa a ser a maior farmácia a se manter no meio competitivo dos negócios, pois com a sua capilaridade, fez com que aumentasse a oferta de outras farmácias, para garantir sua atuação no mercado. 4.2 Definição da Missão da empresa Encantar pessoas, promovendo saudabilidade através de atitudes inovadoras e cidadãs. O conceito de encantar pessoas está no sentido de oferecer o que tem de melhor aos seus clientes, transformando o que é bom em melhor para que seus consumidores possam sair e retornar às suas filiais, com bom atendimento para a qualidade de vida, mantendo a ética nos seus serviços. 4.3 Definição dos Valores da empresa Os valores da empresa se concentram em respeitar as prescrições médicas e ter sempre produtos com boa qualidade e dentro dos padrões de armazenamento e validade, possuindo registro sanitário; ela tem um atendimento farmacêutico 24 horas atendendo às solicitações dos beneficiários, contando com uma equipe preparada e pronta para satisfazer e atender os clientes. 4.4 Os princípios da empresa Foram enunciados sete princípios pelos quais a empresa estabeleceu: Os clientes são nossa razão de ser; Os fornecedores são nossos parceiros;

60 60 Colaboradores são atores e beneficiários do nosso desenvolvimento; Ser uma empresa cidadã; Ética e proatividade nas relações com governos; Lucratividade como base para o desenvolvimento sustentável; Agilidade e criatividade para melhores resultados; A empresa procura alcançar suas metas em longo prazo envolvendo os indicadores de lucratividade, onde são analisadas se obtiveram êxito nas suas relações de mercado; faturamento; obtenção de prestígio em relação ao mix de produtos não só de medicamentos, mostrando o diferencial em relação aos outros estabelecimentos farmacêuticos; o aumento de número de lojas, o qual se obtém o seu crescimento. De acordo com a Controller, a empresa não possui implementado o BSC, já houve uma tentativa de implementação, mas não houve sucesso. Surge a partir desse fato a preocupação no sentido de adequação às normas e prazos estabelecidos para a implementação do BSC na empresa Garantia Saúde S/A dos procedimentos, mas se adotada esse método de avaliação das estratégias a mesma conseguirá de forma mais elaborada, conhecer as áreas de que mais necessita de atenção numa forma geral. Para se obter um plano efetivo de implementação é preciso que os gestores estejam alinhados na definição da visão da empresa, para que toda organização se alinhe às metas pretendidas, gerando assim resultados. A Garantia Saúde S/A deverá mostrar aos colaboradores que o BSC, é uma medida de avaliação que traz benefícios para o meio organizacional, tanto nos processos internos como externos, agregando valor a todas as áreas envolvidas, obtendo resultados concretos de forma clara e objetiva. Para demonstrar como o BSC é de importância para avaliar e medir as estratégias da Garantia Saúde S/A foi realizado contato telefônico com o setor de marketing e o Controller da empresa, onde foi aplicado questionário à respeito da organização em relação ao seu planejamento e suas estratégias. Sobre as quatro perspectivas foram analisados os pontos que mais agregam valor para a organização. A seguir será abordado as medidas que serviriam de base para o BSC na empresa Garantia Saúde S/A.

61 Análise SWOT da organização Esta análise identifica os fatores externos e internos da organização, no ambiente em que atua, capaz de identificar suas oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, que podem afetar de alguma maneira sua atuação no mercado. O Quadro 2 apresenta a matriz SWOT, relativa à Drogaria Saúde S/A, do qual foi objeto de estudo: Forças Empresa em expansão Força de sua patente Mix de Produtos Serviços oferecidos à população Dedicação no atendimento ao cliente Oportunidades Oferta de serviços como diferencial Mix de fornecedores Fidelização com os clientes Oferta de produtos de conveniência Atendimento com SAC FARMA Crescer com entregas à domicílio Quadro 2- Análise dos ambientes internos e externos Fonte: Elaborada pela autora Fraquezas Necessidade em melhorar seus processos internos Pouca avaliação das suas estratégias Melhorar o processo de entrega em domicílio Adaptação às mudanças Ameaças Fiscalização da ANVISA Concorrência de preços Entradas de concorrentes no nordeste O estudo da identificação das estratégias, em primeiro ponto deve-se à análise SWOT, que em um segundo momento serão definidas e validadas, através de entrevistas com os gestores da organização, que levará a definição do BSC da empresa. Essas estratégias fundamentadas na análise SWOT, precisam ter iniciativas voltadas para o mercado, com ações que promovam a fidelização com o consumidor; estratégias que mantenham o bom relacionamento da organização

62 62 internamente, nos seus processos, nas iniciativas com fornecedores, funcionários e com o meio social. Com o intuito de obter o resultado esperado com a implementação das estratégias, estas foram formuladas de modo que levassem a fidelização com seus clientes, bem como o seu crescimento e reconhecimento. Como exemplos de estratégias para a organização, pode ser citada: a expansão da rede, Diversificar seus produtos, Trabalhar para a excelência dos seus processos, Fidelização de clientes, Reter talentos, Aprimorar a prática de serviços à comunidade, etc. 4.6 Determinações das Perspectivas Após serem expostos o histórico, missão, visão, valores e princípios da empresa, e a análise SWOT, serão abordadas sobre a ótica do BSC as quatro perspectivas, que irão mostrar como as estratégias estão sendo desempenhadas para os resultados operacionais. Para cada perspectiva será abordado um exemplo de medidas, objetivos e indicadores para um modelo de gestão da rede de farmácias Perspectiva Financeira Nessa perspectiva, os gestores traçam as medidas e os objetivos, onde a maior preocupação é a de expansão da rede de farmácia e a lucratividade. Para essa perspectiva, identificaram-se para a rede de farmácias as medidas e os objetivos e os indicadores, conforme demonstrado no quadro 03. Quadro 03: Perspectiva Financeira. Medidas Objetivos Indicadores Crescimento Aumentar as Vendas Receita Bruta Reconhecimento Expandir suas lojas Número de lojas Reconhecimento Aumento de participação no Investimento em serviços mercado Administração Diminuir as despesas Despesa total/ Receita Bruta Fonte: Elaborado pela autora A empresa coloca-se nesse contexto, melhorando seu faturamento quando tende a investir no seu produto ou serviço ofertado, aumentando sua

63 63 participação no mercado do ramo farmacêutico, pois investe em ter uma administração eficaz e sendo vistos pelos acionistas como uma empresa que investe e agrega valor para a organização Perspectiva do Cliente Nessa perspectiva, a empresa busca a satisfação total dos clientes, pois eles são a razão de ser da organização. Ela tem a preocupação em prestar o serviço e criar valor para os mesmos. A empresa Garantia Saúde S/A, propicia suas estratégias para reter seus clientes, através de melhorias no relacionamento com clientes, no atendimento às necessidades por produtos e serviços de forma diferenciada, como entregas em domicílio, recebimento de títulos de pagamentos, farmácia de manipulação, conforme demonstrado no quadro 04. Quadro 04: Perspectiva do Cliente. Medidas Objetivos Indicadores Relacionamento Desenvolver ações que mantenham o relacionamento com os clientes Lojas de Conveniência Prestar serviços de conveniência. Empresa cidadã Ser reconhecida por servir à comunidade com serviços cidadãos Atendimento Encantar clientes com excelência de atendimentos. Pesquisa de satisfação Habilidade nas entregas em domicílio Pesquisa de mercado Pesquisa de mercado Fonte: Elaborado pela autora Perspectiva do Processo Interno Na perspectiva do Processo Interno é importante que toda a organização, esteja alinhada à estratégia da empresa, para que o resultado possa trazer benefício e sucesso no meio empresarial. Conforme Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos, os executivos poderiam identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas.

64 64 A empresa Garantia Saúde S/A, busca a excelência com comunicação interna, intranet, e o abastecimento de produtos diversificados para atender a população, conforme demonstrado no quadro 05. Quadro 05: Perspectiva do Processo Interno. Medidas Objetivos Indicadores Aprimorar os serviços operacionais. Processo de abastecimento. Eficácia nas compras dos produtos. Fonte: Elaborado pela autora Aprimorar o estoque da empresa, evitando rupturas. Eficácia nas entregas dos produtos do depósito para as filiais. Promover aos clientes produtos de qualidade e preço baixo. Margem de inventário satisfatório Sistema de informática especializado para o processo. Aumento do faturamento Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Nessa perspectiva, é importante para a empresa uma equipe engajada, pronta para atender aos anseios dos clientes. As medidas com treinamentos que motivem e agreguem potencial para o bom relacionamento com os clientes e com os processos internos, conforme demonstrado no quadro 06. Quadro 06: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. Medidas Objetivos Indicadores Liderança Captar funcionários para o bom Feedback desempenho das funções. Treinamentos Formar profissionais Quantidade de profissionais capacitados para os processos. Manter a motivação na Acompanhar e criar Satisfação dos funcionários. organização oportunidades de crescimento na empresa. Fonte: Elaborado pela autora.

65 Determinação do Mapa Estratégico da empresa Como resultado do estudo das estratégias da empresa, missão e visão, pode-se definir os objetivos da empresa através da análise SWOT e das quatro perspectivas do BSC. Na figura a seguir apresenta o Mapa Estratégico que serviria como subsídio para a Farmácia Garantia Saúde S/A: Figura 10- Mapa Estratégico Fonte: Castro e Santos. Foi verificado através do mapa estratégico, que o BSC, diante das quatro perspectivas é de fundamental importância para a empresa fictícia Garantia Saúde S/A, pois sendo adotado esse modelo de gestão, se pode conhecer a história estratégica da empresa, ou seja, ele traduz a visão e missão em termos operacionais e não operacionais. O ambiente em que a empresa está inserida mostra um alto grau de competitividade, sendo necessário está sempre alinhando os objetivos as metas a serem alcançadas.

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