Produto 2. Proposta de PPM (Project and Portfólio Management) alinhando os conceitos, processos e melhores práticas à plataforma Microsoft EPM 2013

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1 Produto 2 Proposta de PPM (Project and Portfólio Management) alinhando os conceitos, processos e melhores práticas à plataforma Microsoft EPM 2013 Autor: Carlos Eduardo Freire Gurgel

2 Sumário 1. Introdução Conceitos Básicos e Fundamentos Proposta de PPM (Project Portfolio Management) Gestão de OS (Ordens de Serviços) Gestão de Projetos Gestão de Portfólio Exchange Conclusão Bibliografia... 22

3 Lista de Figuras Figura 1. Proposta de Solução PPM... 6 Figura 2. Detalhes do Site PMO... 8 Figura 3. Detalhes do PWA... 9 Figura 4. Exemplo de fluxo proposto Figura 5 Estrutura do Site do PMO Figura 6 Exemplo de Microsoft EPM com vários tipos de projetos Figura 7. Exemplo de cronograma Figura 8. Exemplo de Site de Projeto Figura 9 Central de Recurso do Microsoft EPM Figura 10. Exemplo Conceitual de AHP Figura 11. Exemplo de Cadastro de um critério Figura 12. Exemplo de Priorização de critérios Figura 13. Priorização de Portfolio Figura 14. Cenário de restrição orçamentaria... 20

4 1. Introdução As organizações públicas buscam cada vez mais uma maior eficiência, um aumento da produtividade, otimização dos recursos e melhoria organizacional, para gerar valor a população. Uma das formas mais eficientes de gerar valor e a criação de novos serviços que passam necessariamente pela gestão de projetos. O gerenciamento de projetos e a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projetos a fim de atender aos seus requisitos (PMI,2012). Projetos diferentes têm necessidades de diferentes processos e ferramentas de gestão. Os principais fatores que ditam essas necessidades são o tamanho do projeto, a complexidade e a utilização de novas tecnologias. Estes fatores, inclusive, existem em projetos táticos e estratégicos nas organizações, exigindo que ferramentas de apoio a gestão atendam às suas diferentes demandas. Desta forma, as metodologias para gestão de projetos exigem ferramentas e produtos de software adequados. Atualmente, apesar dos gerentes de projetos disporem de uma ampla variedade de softwares para planejamento e controle de projetos, poucos são orientados à demanda corporativa. No caso do MCTI (Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação), ele possui em seu portfólio de serviços de TI (Tecnologia da Informação), a solução Microsoft EPM (Enterprise Project Management) com Project Server 2013 e SharePoint Server O Grande desafio é aplicar metodologias de gerenciamento em conjunto com a ferramenta, adequando a mesma para seu processo interno de gerenciamento com foco na otimização e medição dos processos. O que torna possível a tomada de decisões com a utilização de indicadores chave sobre todo o processo de gestão de projetos e portfólio. 2. Conceitos Básicos e Fundamentos O Microsoft EPM é, em conceito, um sistema de informação para gerenciamento de projetos corporativos. Nesse sistema são aplicadas técnicas de gestão elencadas pelo PMI (Project Management Institute) no PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Ter somente a ferramenta significa que, sem as técnicas de gestão aplicadas corretamente, o sistema EPM torna-se vago, sem um objetivo final e sem agregar o seu devido valor para o negócio. Assim o Microsoft EPM busca resolver a demanda de gerenciamento de projetos corporativos, permitindo efetivamente a gerencia e priorização de projetos e recursos em toda a organização, auxiliando o gerente na gestão dos projetos.

5 A Microsoft vislumbrou a necessidade de um software para apoiar na condução de projetos em 1987 quando criou o Microsoft Project, que permitia a visão individual dos trabalhos atendendo alguns requisitos mínimos. Este software utilizava o Gráfico de Gantt (gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto) para formatar um cronograma de atividades, o qual posteriormente passou por atualizações em 1992 (v3), 1993 (v4), 1995, 1998, 2000, 2002, 2003, 2007, 2010 e Em paralelo a isso, uma evolução natural do tema de gerenciamento de projetos acontecia. Em meados de 2000, com a segunda edição do PMBoK, a Microsoft desenvolveu uma aplicação servidora chamada Project Central, devido ao fato de que naquela época as redes corporativas se expandiam com o advento da Internet (sistema global de redes de computadores interligadas que utilizam um conjunto de protocolos padrão para servir usuários do mundo inteiro). Naturalmente vieram as evoluções das ferramentas desenvolvidas pela Microsoft, mas somente com o Project Server 2002 é que esta aplicação começou e ser usada em maior escala e corporativamente, passando a ser chamado de Microsoft EPM. Com a evolução natural pelas versões Project Server 2003, 2007, 2010 e agora Project Portfolio Management (PPM) é a gestão unificada de metodologia, processo e tecnologias por uma companhia ou de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) para analisar e gerenciar projetos, propostas de projetos, programas, portfólio e outros componentes associados à estratégia da empresa. Sua proposta de valor é fornecer aos gerentes de projetos, em organizações de todos os portes, uma forma centralizada de gerenciar seus projetos, recursos, tempo, orçamentos e demandas. O PPM fornece um caminho para a resolução de problemas e mitigação de riscos, bem como dá visibilidade de forma centralizada para ajudar as equipes de gestão de projetos a identificar a abordagem correta mais rapidamente com consequente redução de custos. Dentre outros benefícios, a gestão integrada de portfólio, programas e projetos busca dar as respostas mais adequadas para atingir os objetivos estratégicos com otimização de recursos e aceleração das entregas. Alinhados a estas técnicas e ferramentas, os projetos necessitam da utilização de uma metodologia. E segundo KERZNER(2006) criar uma metodologia funcional para gestão de projetos não é uma tarefa simples. Bem como existe a necessidade de sua adequação e aperfeiçoamento em sistemas de informação.

6 3. Proposta de PPM (Project Portfolio Management) Durante o processo de diagnóstico no MCTI foram realizadas simulações para facilitar o melhor entendimento da situação atual da organização. Foi montado um ambiente Microsoft SharePoint nos servidores para construção de exemplos que auxiliaram no desenho macro da solução. Solucao de PPM Site PMO PWA Gestao de Demandas Gestao de OS Gestao de Projetos e Portfolio Figura 1. Proposta de Solução PPM Conforme figura 01, tecnologicamente a solução de PPM para o MCTI será composta de dois sites: 1. O Project Management Office (PMO): neste site utilizando-se das funcionalidades de formulários, fluxos e alertas no SharePoint, será desenvolvido uma Gestão de Demandas (GD), um Controle de Ordem de Serviços (OS) e Relatório paras GD e OS conforme figura 2 e descrição dos itens abaixo: a. Gestão de Demanda: Gerenciar por meio de fluxos e alertas todas as demandas sistemas de Tecnologia da Informação concentrado no mesmo site. Facilitando assim uma gestão mais eficiente dos recursos.

7 i. Solicitação de Demandas: Será desenvolvido um formulário com descritivo dessa demanda para que possa ser desenvolvido um pré-projeto. 1. Pré-Projeto: Para cada demanda deverá ser desenvolvido um pré-projeto para análise e ele poderá ser: a. Projeto: O desenvolvimento de um sistema novo. b. Sustentação: Melhoria é um sistema já existente. b. Gestão de Ordem de Serviços: Todos os contratos de fábrica de software são executados por meio de Ordem de Serviço (OS), para isso iremos gerenciar cada OS e as entregas vinculadas a elas. i. Gerenciar OS: Cadastrar cada Ordem de Serviço para Monitoramento/Controle da execução e faturamento. ii. Gerenciar Entregas: Em cada Ordem de Serviço será cadastrada uma ou mais entregas para serem gerenciadas. c. Relatório de Acompanhamento: Será desenvolvido um relatório para OS e outro GD com foco em monitoramento e controle da execução: i. OS: Relatório contendo dados como prazo e custos relativos a cada OS e/ou Gerente de Projetos para um melhor gerenciamento das Ordens de Serviços. ii. GD: Relatório contendo dados de prazos relativos para um melhor gerenciamento das Demandas d. Painéis de Acompanhamentos: Será desenvolvido 01 painel para GD e outro para Projetos contendo dados e indicadores consolidados para cada seguimento. i. GD: Será um painel com informações consolidadas de tempo de custo relativos as demandas. ii. Projetos: Será desenvolvido um painel consolidado dos projetos por status e indicadores.

8 Gestao de Demanda Solicitacao de Demanda Pre-Projeto Projeto Sustentacao Gerenciar OS Site PMO Gestao de OS Gerenciar Entregas Relatorios de Acompanhamento OS GD Figura 2. Detalhes do Site PMO 2. O Project Web Application (PWA), será a central de consolidação dos projetos com seus cronogramas, ambiente de colaboração (site do projeto) e alinhamento estratégico, além da parte de Gestão de Portfólio. a. Gestão de Projetos: Local onde estará contido todas a informações relativas a um melhor monitoramento/controle dos projetos por meio dos seguintes itens: i. Cronograma: um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado. ii. Ambiente de colaboração: Site vinculado a cada projeto contendo lista de documentos, riscos e problemas. iii. Informações Gerais sobre o Projeto: Descritivo geral e resumido sobre o projeto. iv. Alinhamento estratégico: Realizar alinhamento conforme critérios estratégicos cadastrados. v. Dashboard: Quadro consolidado e estático sobre os projetos. b. Gestão de Portfólios

9 i. Critérios Estratégicos: Local onde deverão ser cadastrados os critérios estratégicos conforme necessidade do MCTI ii. Priorização dos Critérios: Depois de cadastrados os critérios devem ser comparados e priorizados. iii. Analise de Portfólio: Com os critérios priorizados, pode-se fazer uma análise de Portfólio dos projetos para identificar dentre outras coisas, qual a prioridade de execução desses projetos. Cronograma Ambiente de colaboracao Gestao de Projetos Informacoes gerais sobre o Projeto Alinhamento Estrategico PWA Dashboard Criterios Estretagicos Gestao de Portfolio Priorizacao dos Criterios Analise de Portfolio Figura 3. Detalhes do PWA Nas próximas seções 3.1 e 3.2 será feito um alinhamento entre a proposta conceitual (metodologia) e a ferramenta (sistema) de forma mais detalhada 3.1 O site PMO no SharePoint O desenho macro definido para o processo de GD (Gestão de Demanda) está ilustrado na figura 4. E o fluxo do processo de demandas como possíveis alertas está descrito na tabela 1.

10 PMO GERENCIAMENTO DE DEMANDA FLUXO PMO INICIO SOLICITAR DEMANDA COORDENADOR ATRIBUI GP ANALISE DE VIABILIDADE NÃO SOLICITAR OS? SIM CRIAR OS NECESSARIAS Event Receiver para verificar se todas OS estão fechadas REALIZAR FECHAMENTO DAS OS FINALIZAR ANALISE DE VIABILIDADE DEMANDA APROVADA? SIM GERAR CODIGO DOD SOLICITAR CRIAÇÃO DO PROJETO FIM REPROVA DEMANDA Figura 4. Exemplo de fluxo proposto Fluxo do processo de demandas Nome Sequencia 01 Inicio N/A Instruções 02 Cadastro da Demanda O Cadastro da demanda é um formulário do InfoPath único para todos que é preenchido pelo SOLICITANTE da demanda ou responsável por essa tarefa. Quando uma demanda é preenchida, automaticamente cria uma tarefa para o COORDENADOR da área preencher quem será o

11 GERENTE DE PROJETOS responsável por essa demanda. Enviar alerta ao PMO 03 Coordenador atribui GP O COORDENADOR preenche o campo que identifica quem é o GERENTE DE PROJETOS dessa demanda. Após o preenchimento, a demanda vai para uma ANALISE DE VIABILIDADE onde o GERENTE DE PROJETOS preenche uma série de informações para concluir essa demanda. Durante o processo o GERENTE DE PROJETOS pode ou não solicitar uma Ordem de Serviço. Enviar alerta ao Gerente de Projetos 04 Análise de viabilidade O GERENTE DE PROJETOS inicia a realização dos trâmites administrativos e análises necessárias para viabilizar o projeto. Durante esse processo ele pode ou não solicitar apoio técnico de uma empresa terceira via OS. Após o trâmite necessário, o GERENTE DE PROJETOS finaliza a análise com todas informações e a mesma vai para aprovação. 05 Aprovação de Demanda Após a análise de viabilidade concluída, uma aprovação da demanda é iniciada. Se for reprovada o processo não continua e fica apenas registrado para fins estatísticos. Se for aprovada, é gerado um número de DOCUMENTO DE OFICIALIZAÇÃO DE DEMANDA. 06 Geração DOD Após aprovada, um número de DOD é gerado para a demanda e esta é impressa para assinaturas. 07 Solicitar criação do projeto Após as coletas de assinaturas, o GERENTE DE PROJETOS solicita a criação do projeto via formulário associando o mesmo a demanda. Uma demanda pode ter N projetos associados a ela. 08 Fim N/A Tabela 1 Fluxo de Processo de Demandas

12 Portanto a proposta é desenvolver um site para consolidação da Gestão de Demandas juntamente com a Gestão de Ordens de Serviço visa otimizar a execução das atividades operacionais dos serviços conforme ilustrado figura 5 abaixo: Site PMO Gestão de Demandas Gestão de OS Solicitação Pré- Projeto Cadastro Entrega Figura 5 Estrutura do Site do PMO Gestão de Demandas Na parte de gestão de demandas serão desenvolvidos formulários para inserção dos dados sobre a demanda, conforme sugerido no PGP (Plano de Gerenciamento de Projeto), iniciando da solicitação, depois pelo pré-projeto até a execução de projeto ou sustentação. Assim poderá possibilitar ao Gestor de Projetos do MCTI fornece dados suficiente para uma melhor gestão de seus projetos de desenvolvimento de software. Será desenvolvido uma lista de cadastrado da SDTI (Solicitação de Demanda de Tecnologia da Informação) que poderá ser um projeto ou uma sustentação. Pois a partir deste cadastrado consolidaremos o total de demandas.

13 Posteriormente serão desenvolvidas 03 listas para atribuir um gerente de projeto, iniciar o pré-projeto e gerenciar o pré-projeto. Provendo assim condições para o gerenciamento deste momento de analise, anterior ao projeto Gestão de OS (Ordens de Serviços) Visando apoiar os processos de gerenciamento de demandas e também de projetos, será criado um controle de OS dentro do site PMO. Um conjunto de listas e formulários permitirão a solicitação e controle de Ordem de Serviços para terceiros. Os usuários solicitarão as OS e associarão a uma demanda ou a um projeto já com DOD (Documento de Oficialização de Demanda). Ao solicitar uma OS o usuário deverá preencher informações como fase, custo estimado, custo real entre outras informações que serão definidas pelo MCTI. O principal objetivo é ter uma visão geral das OS seja por fornecedor, projeto, ou demanda. É um apoio a gestão que facilita assim a conferencia das OS a serem pagas Gestão de Projetos Após a demanda ser aprovada e efetivamente virar um projeto, o mesmo será criado dentro do PWA com os dados estruturados na DPD (Página de Detalhes de Projetos), Cronograma e Site de Projetos. Serão criados no PWA nove tipos de projetos existentes no MCTI conforme o PGP. Cada um com seu cronograma padrão especifico pelo tamanho e complexidade. Antes de detalharmos os itens para criação de tipo de projetos, estará disponível funcionalidades como a dos recursos alocados nos cronogramas. O PMO vai selecionar o tipo da demanda e criar o cronograma com as informações padrões do tipo do projeto conforme ilustrado na figura 6.

14 Figura 6 Exemplo de Microsoft EPM com vários tipos de projetos Os cronogramas são componentes de cada tipo de projeto, então para cada tipo de projeto teremos um cronograma especifico que poderá ser editado pela web ou mesmo pelo Microsoft Project conforme figura 7 abaixo:

15 Figura 7. Exemplo de cronograma O Site do Projeto será o ambiente de colaboração entre os membros da equipe, dentre outras coisas objetivando principalmente a questão de documentos de templates de projetos e arquivos de cada projeto específico. Além de lista de riscos e entregas conforme figura abaixo de exemplo.

16 Figura 8. Exemplo de Site de Projeto E quanto ao monitoramento de recursos visa identificar algum tipo de recurso, seja real ou genérico, somente para indicadores de custos. Serão utilizados recursos compartilhados constantes da lista de recursos do PWA conforme ilustrado na figura 9. Figura 9 Central de Recurso do Microsoft EPM

17 Gestão de Portfólio Qualquer que seja o modelo que se defina para avaliação do impacto das estratégias de TI ou de outras estratégias de negócios, o decisor estará diante de um cenário com um volume considerável de informações que se cruzam, questões paralelas e concorrentes. Invariavelmente defrontar-se-á com conflito que se configura em decorrência de diversos fatores tais como: falta de clareza da estratégia do negócio, oportunidade de TI que não são perfeitamente compreendidas pelos pares na organização em virtude de diferentes prioridades e interesses políticos e por vezes conflitantes Assim, o MCTI poderá fazer uma priorização de projetos utilizando o método AHP (Analytic Hierarchy Process) nativo na ferramenta. O AHP é um método para auxiliar as pessoas na tomada de decisões complexas. Mais do que determinar qual a decisão correta, ele ajuda as pessoas a escolher e a justificar a sua escolha. Baseado em matemática e psicologia, ele foi desenvolvido na década de 1970 pelo Prof. Thomas Saaty, então, na Escola Wharton da Universidade da Pensilvânia. Os problemas de decisão em TI são classificados como problemas não estruturados com decisões em nível estratégico e com múltiplos critérios definidos tanto quantitativa como qualitativamente, e apresenta como método mais apropriado o AHP. Que em síntese, assume que um conjunto de critérios tenha sido estabelecido, e que está tentando estabelecer um conjunto normalizado de pesos para ser usado quando as alternativas que usam critérios estejam sendo comparadas. Envolve três fases para resolver o problema de decisão: 1 - Decomposição - O princípio da decomposição pede a construção de uma rede hierárquica para representar um problema de decisão; 2. Julgamentos comparativos Solicita-se aos participantes do grupo de decisão a construção da matriz de comparação em cada hierarquia comparando pares de critérios e subcritérios. É apresentado nessa etapa uma balança de valores que variam de 1 (indiferença) a 9 (preferência extrema) para expressar a preferência de cada componente do grupo de discussão; 3. Síntese de prioridades É a fase de calcular um peso composto para cada alternativa baseada em preferências derivadas da matriz de comparação Abaixo segue figura 7 de exemplo conceitual de Gestão de Portfólio utilizando AHP, desde a parte de inventariar projetos até validar e balancear seus projetos!

18 Figura 10. Exemplo Conceitual de AHP Figura 6. Exemplo Conceitual de AHP Assim serão cadastrados todos os critérios estratégicos e como cada deles pode vim a contribuir baseados em pesos conforme a figura 7 abaixo. Figura 11. Exemplo de Cadastro de um critério Após o cadastro de alguns critérios, deverá ser feito uma comparação de cada critérios com os outros, isto terá como resultado final uma prioridade % de cada de todos, bem como o percentual de consistência desta comparação, conforme a figura 7 abaixo:

19 Figura 12. Exemplo de Priorização de critérios Com os critérios priorizados, os mesmos serão alinhados com os projetos já existentes no PWA, estabelecendo assim uma fila da prioridade dos projetos no portfólio conforme abaixo: Figura 13. Priorização de Portfolio

20 A partir desse cenário base poder-se-á fazer simulações N em relação a restrições de custos e re-priorização dos projetos no portfólio, conforme o cenário exemplo abaixo: Figura 14. Cenário de restrição orçamentaria 3.3. Exchange Mesmo não fazendo parte do escopo dos serviços, foi sugerida a utilização do Exchange, como servidor de da Microsoft que possibilita o acesso por vários clientes, e que pode ser utilizado pela equipe de gerenciamento para se obter alguns benefícios da integração com o Microsoft EPM. Porém, funcionalidades básicas como envio de pela solução Microsoft EPM é possível independentemente de se utilizar o Exchange ou não. Inclusive, é possível realizar a configuração com qualquer servidor de s. Funções básicas, como sincronismo de calendário e tarefas dentro do Microsoft Outlook, é um benefício do software independente de qual servidor de o usuário esteja utilizando. Basta apenas ter o mesmo configurado no computador que o Microsoft SharePoint e o Microsoft Project fazem o sincronismo das tarefas e calendário. Benefícios ao utilizar o Exchange: Sincronismo das tarefas dos usuários; Facilitação dos meios de atualização via computadores, smartphones e tablets.

21 4. Conclusão O resultado do Produto 1 foi de fundamental importância para diagnosticar a situação atual do MCTI e seus desejos e necessidades, para alcançar o sucesso no gerenciamento de seus projetos com Microsoft EPM e Gestão de Demandas com Microsoft SharePoint. No Produto 2 desenvolvemos adequações dos conceitos utilizando a plataforma Microsoft. Como tecnologicamente a plataforma Microsoft EPM funciona com base no Microsoft SharePoint, especificamos a sugestão de adequação a necessidade do fluxo de Gestão de Demandas, que na sua versão 2013 pode gerar um novo projeto do Microsoft EPM. Serão realizados treinamento e criação de procedimentos para a gestão dos projetos com instruções de como gravar linha base, alimentar o site dos projetos, atribuir equipes, gerenciar os recursos e alterar status dos projetos até o encerramento Na realidade atual de pessoas, processos e tecnologia do MCTI, esse é o cenário mais adequado com a utilização dos conceitos de gestão de projetos aplicado na plataforma Microsoft EPM. Sem mais para o momento, agradeço a atenção. De acordo, Fortaleza, 27 de Novembro de Carlos Eduardo Freire Gurgel Consultor em Gestão de Projetos

22 Bibliografia CARVALHO, M.M RABCHINI, R. Construindo competências para gerenciar projetos teoria e casos. São Paulo: Ed. Atlas, KERZNER, Harold. Gestão de Projeto: as Melhores Práticas. Ed. Bookman. 822 pg. 2a edição MICROSOFT, Microsoft Tecnhet Library. Disponível em < Acessado em 30 de agosto de VALLE, A. SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J. SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos,Rio de Janeiro: FGV Editora, VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto Utilizando o PMBOK Guide 4th Ed. Brasport 4ª Edição, 2009.

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