Projetos Seis Sigma em áreas Transacionais e Empresas Prestadoras de Serviços

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1 Projetos Seis Sigma em áreas Transacionais e Empresas Prestadoras de Serviços Alberto Pezeiro pezeiro@setadg.com.br F. (19) M. (11) Agosto de 2007

2 Objetivo : Apresentar aos participantes quais são as particularidades envovidas no desenvolvimento de projetos fora da área industrial e como superar as dificuldades decorrentes de desenvolver projetos de melhoria em áreas transacionais, assim como desenvolver projetos em empresa prestadoras de serviços 2 Agosto de 2007

3 Área Industrial x Área Transacional Área Industrial tem histórico de dados maior Na área industrial o processo é enxergável Empregados da área industrial possuem mind-set de melhoria de processo Ganhos financeiros em área industrial costumam ser maiores e mais fáceis de serem calculados Maioria dos profissionais no mercado têm histórico de melhoria de processos em área industrial Estratégia para a Área Industrial tem que ser modificada para aplicar à Transacional 3 Agosto de 2007

4 Nas áreas transacionais conta muito mais do que a habilidade técnica a habilidade de Gestão de Mudanças : SOLUÇÃO TÉCNICA Q x A = E QUALIDADE x ACEITAÇÃO = EFICIÊNCIA Esta é a habilidade mais importante para a condução de Projetos na Área Comercial SOLUÇÃO CULTURAL: EQUIPE / ORGANIZAÇÃO Impacto na Receita Referência: Jack Definitivo Jack Welch BB s / Facilitadores precisam de habilidade em Gestão da Mudança 4 Agosto de 2007

5 Projetos em Vendas / Marketing EVA (Economic Value Added) MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) RECEITA CUSTO DE FABRICAÇÃO INTRODUÇÃO DE NOVOS PRODUTOS PREÇO VOLUME Mão DE OBRA MATERIA PRIMA MARGEM OPERACIONAL DEPOIS DO IMPOSTO EVA (VALOR ECONÔMICO AGREGADO) IMPOSTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO CUSTOS COM VENDAS, ADMINISTRATIVAS E GERAIS MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) IMPOSTOS FRETE MÃO DE OBRA CUSTOS DE VENDAS E MANUFATURA CUSTOS GERAIS E ADMINISTRATIVOS CAIXA CONTAS A RECEBER INVENTARIO TOTAL DE ATIVOS EQUIPAMENTOS CAPITAL DO INVESTIDOR CAPITAL DE INVESTIMENTO CAIXA OUTROS ATIVOS CONTAS A PAGAR CUSTO DO CAPITAL DE INVESTIMENTO PASSIVOS CORRENTES DÍVIDAS CORRENTES OUTROS PASSIVOS CORRENTES 5 Agosto de 2007

6 Projetos em Vendas / Marketing Redução do Ciclo de Tempo para a Prospecção Comercial ( transformar um deal em uma Venda ) Recuperação de clientes perdidos Kanban com clientes e grandes contratos ( forecast ) Crescimento em clientes pequenos ( Small Business ) Web Sales Precificação e Gestão da Margem Introdução de novos Produtos Redução de Impostos BB da área Comercial precisa enxergar os processos da empresa na horizontal 6 Agosto de 2007

7 Projetos em Vendas / Marketing INTRODUÇÃO DE NOVOS PRODUTOS Preço PREMIUM Comoditizando Commodity Custo Anos NPI - Retardar a erosão e introduzir produtos premium 7 Agosto de 2007

8 Projetos em Vendas / Marketing 1 o e 2 o Quartis Baixo Preço Alto Volume (Geradores de Caixa) Precificação 3 o e 4 o Quartis Alto Preço Baixo Volume (Geradores de Margem) Preço Médio Como Determinar o Nível de Serviço para Maximizar a Margem mas Garantir a Venda? Como se Comportam os Clientes? O quê Vendemos? Como Vendemos? SEGMENTAÇÃO: NÍVEL DE SERVIÇO DE ACORDO COM O QUE O CLIENTE VALORIZA NA HORA DA COMPRA 8 Agosto de 2007

9 Projetos em Vendas / Marketing Segmentação de Mercado Alto Foco no Produto Melhor Pacote Preço Pago pelo cliente Q4 Q3 Q2 Q1 Baixo Reconheço o valor agregado do produto e acho que vale à pena pagar por isso. Não me importa o preço. Oportunidade Estou buscando velocidade e pouca complexidade. Baixo Custo para Há muitos que oferecem o mesmo produto. Escolho aquele que me trouxer outras vantagens (serviço, descontos progressivos etc.) Foco no Preço Minha decisão será baseada em preço. Nenhum serviço adicional é interessante para mim. Alto servir para servir Definir a estratégia comercial de acordo com o que o cliente está disposto a pagar 9 Agosto de 2007

10 Projetos em Vendas / Marketing Segmentação de Mercado Preço Pago pelo cliente Alto Q4 Q3 Q2 Q1 Baixo Foco no Produto -Atuar como um consultor dentro do cliente - Fornecer Treinamento Oportunidade - Usar Customer Service para a Venda - FOB - Prazos de pagamento menores Baixo Custo para Melhor Pacote -Área de Engenharia / Desenvolvimento trabalhando com o cliente - CIF - Melhores condições de Crédito Foco no Preço -Buscar altos volumes - Gerente de Conta gerencia Alto servir para servir Maioria dos projetos irá se concentrar nessa faixa Definir a estratégia comercial de acordo com o que o cliente está disposto a pagar 10 Agosto de 2007

11 Projetos em Vendas / Marketing PROJETOS EM PROCESSOS DE CLIENTES IDENTIFICAR PESSOAS-CHAVE NO CLIENTE ANALISAR FORÇAS A FAVOR E CONTRA ELABORAR ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO POSICIONAR OPORTUNIDADE DE PROJETO Foco no problema do cliente Ganhos Financeiros gerados pelo incremento da receita BB Comercial precisa atuar mais operacionalmente Envolver a área de Gestão do cliente Mostre primeiro os resultados para o cliente. Depois apresente a metodologia 11 Agosto de 2007

12 EVA (Economic Value Added) RECEITA INTRODUÇÃO DE NOVOS PRODUTOS PREÇO VOLUME MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) CUSTO DE FABRICAÇÃO Mão DE OBRA MATERIA PRIMA MARGEM OPERACIONAL DEPOIS DO IMPOSTO EVA (VALOR ECONÔMICO AGREGADO) IMPOSTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO CUSTOS COM VENDAS, ADMINISTRATIVAS E GERAIS MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) IMPOSTOS FRETE MÃO DE OBRA CUSTOS DE VENDAS E MANUFATURA CUSTOS GERAIS E ADMINISTRATIVOS CAIXA CONTAS A RECEBER INVENTARIO TOTAL DE ATIVOS EQUIPAMENTOS CAPITAL DO INVESTIDOR CAPITAL DE INVESTIMENTO CAIXA OUTROS ATIVOS CONTAS A PAGAR CUSTO DO CAPITAL DE INVESTIMENTO PASSIVOS CORRENTES DÍVIDAS CORRENTES OUTROS PASSIVOS CORRENTES 12 Agosto de 2007

13 Projetos em Supply Chain / Fornecedores Redução de Gastos com Frete / Transporte Redução de Inventário WIP Redução de Inventário de Produto Final Acabado / WIP Redução de Lead Time de entrega Redução de gastos com armazenagem Melhoria no atendimento da Produção Matéria Prima Projetos de redução de custo em parceria com fornecedor Redução de gastos com Contratos de Terceiros Redução de gastos M.R.O ( Maintenance, Repair & Operations ) Redução de perdas por manuseio inadequado Redução de fraudes / roubo / gastos com seguro Redução de gastos com importação / exportação Carga consolidada Redução de gastos com frota / manutenção Resultados Financeiros Expressivos Ajuda BB ter conhecimento específico da área 13 Agosto de 2007

14 Projetos em Supply Chain / Fornecedores PROJETO ACURACIDADE DE INVENTÁRIO Acuracidade de Inventário depende muito da disciplina dos empregados 14 Agosto de 2007

15 Projeto: Redução de Inventário de Itens de Manutenção Caso de Negócio: M.R.O - Empresa precisa reduzir drasticamente quantidade de ativos para melhorar o Fluxo de caixa. Process Capability of C5 20,0 16, ,8MM Meta ,8MM Valores em R$ MM 17,8 15,8 Process Data LS L * Target * USL 15,8 Sample Mean 17,5333 Sample N 3 StDev (Within) 0, StDev (O v erall) 0, USL Within Overall Potential (Within) Capability Z.Bench -6,52 Z.LSL * Z.U S L -6,52 C pk -2,17 CCpk -2,17 O verall Capability Z.Bench -5,03 Z.LSL * Z.U S L -5,03 Ppk -1,68 Cpm * Perfomance Muito acima do valor alvo. Sigma do processo negativo 12,0 8,0 O bserved Performance 16,0 16,4 16,8 17,2 17,6 18,0 Exp. Within Performance Exp. Overall Performance 4,0 PPM < LSL * PPM > USL ,00 PPM < LSL * PPM > USL ,00 PPM < LSL * PPM > USL ,75 0, Valor de estoque de manutenção PPM Total ,00 PPM Total ,00 PPM Total ,75 Ação Status Responsável Avaliação de itens SIC por especialidade Manutenção Avaliação de itens Manual e Estratégico por especialidade Avaliação de itens para alienação por especialidade Busca por novas tecnologias Avaliação do ponto de reposição em função do lead time Controlar as compras de itens manuais Interface com a planta de MD Manutenção Manutenção Manutenção Manutenção Manutenção Manutenção MRO é uma grande fonte de redução de custos / projetos de melhoria 15 Agosto de 2007

16 PROJETO REDUÇÃO DO LEAD TIME DA PLANTA ( GUARDA CHUVA ) Programação de produção (longo prazo) Programação de produção (curto prazo) Etapa 1 Previsão de vendas Início do Ciclo Manufatura Etapa 2 Transporte material até os clientes Etapa 6 Final do Ciclo Faturamento de material Etapa 5 Estoque de material acabado Etapa 4 Distribuição de material pelos centros logísticos Etapa 3 DEFININDO CLARAMENTE O ESCOPO DO PROJETO 16 Agosto de 2007

17 PROJETO REDUÇÃO DO LEAD TIME DA PLANTA ( GUARDA CHUVA ) Situação atual Volume semelhante de entregas, melhor performance Benchmark Empresa com volume superior de entregas, melhor performance no ciclo de tempo BENCHMARKING APRENDENDO COM OS MELHORES 17 Agosto de 2007

18 PROJETO REDUÇÃO DO LEAD TIME DA PLANTA ( GUARDA CHUVA ) Atuais Esperado Etapa Média Desvio Padrão Variância Média Desvio Padrão Variância Tempo Total: Dados normais pode-se trabalhar com desvios padrões <cuidado: nunca some os desvios padrões! Deve-se elevar ao quadrado (= variância) para somente assim fazer a soma e chegar ao desvio padrão do processo total> FOCANDO NAS ETAPAS DE PIOR DESEMPENHO 18 Agosto de 2007

19 PROJETO REDUÇÃO DO LEAD TIME DA PLANTA ( GUARDA CHUVA ) Estoque Manufatura Distribuição Probabilidade de acontecimento dos eventos Levantando as principais informações estatísticas sticas das etapas do processo 19 Agosto de 2007

20 Projetos em Finança / RH / IT EVA (Economic Value Added) MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) RECEITA CUSTO DE FABRICAÇÃO INTRODUÇÃO DE NOVOS PRODUTOS PREÇO VOLUME Mão DE OBRA MATERIA PRIMA MARGEM OPERACIONAL DEPOIS DO IMPOSTO EVA (VALOR ECONÔMICO AGREGADO) IMPOSTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO CUSTOS COM VENDAS, ADMINISTRATIVAS E GERAIS MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) IMPOSTOS FRETE MÃO DE OBRA CUSTOS DE VENDAS E MANUFATURA CUSTOS GERAIS E ADMINISTRATIVOS CAIXA CONTAS A RECEBER INVENTARIO TOTAL DE ATIVOS EQUIPAMENTOS CAPITAL DO INVESTIDOR CAPITAL DE INVESTIMENTO CAIXA OUTROS ATIVOS CONTAS A PAGAR CUSTO DO CAPITAL DE INVESTIMENTO PASSIVOS CORRENTES DÍVIDAS CORRENTES OUTROS PASSIVOS CORRENTES 20 Agosto de 2007

21 Projetos em Finança / RH / IT Reduzir ciclo de tempo para entrega dos relatórios contábeis Reduzir a inadimplência Reduzir ciclo de tempo para análise de crédito Atender requisitos da SOX Prevenção de perdas cambiais Reduzir gastos com empréstimos Redução de gastos com Programa de Trainees Melhoria no nível dos Treinamentos Aumentar a taxa de posições de executivo ocupada pelo pessoal da empresa Home office Redução de gastos com Saúde Processo de Priorização de Projetos de IT Redução do ciclo de tempo para implementação de projetos Redução de gastos com infra estrutura / telefonia / informática Projetos de atendimento a cliente / SAC / Call center Aumento das vendas pela Web ( guarda chuva ) Implementação no novo ERP ( guarda chuva ) BB 100% focado nessas áreas com habilidade de entender o foco de cada área 21 Agosto de 2007

22 Projetos em Empresas Prestadoras de Serviços Aumenta o uso de ferramentas estatísticas para dados discretos Aumenta a importância de uso de ferramentas básicas como Mapeamento de Processo / Análise de Risco / Planos de Controle Projetos tendem a ser mais enxutos Treinamentos precisam ser revisados para se adequarem ao dia a dia de uma empresa Prestadora de Serviços Custos com mão de obra / benefícios tendem a ser um dos principais gastos assunto sensível em uma organização Costuma ter um histórico / mind-set de melhoria contínua menor do que empresas industriais Grande parte da literatura / treinamentos disponíveis com exemplos voltados para a área industrial. Cria uma sensação que a aplicação em Prestadores de Serviços é pouco adequada Na prestação de serviços há mais pontos de contato com o cliente 22 Agosto de 2007

23 Área Industrial x Área Transacional ( considerações finais ) Adaptar o treinamento para atender particularidades das áreas transacionais Ter facilitadores / Black Belts / Green Belts específicos para essas áreas Áreas transacionais costumam ter muito espaço para melhoria. Em muitos casos apenas empregando-se ferramentas muito simples já se obtém muito resultado significativo Projetos em clientes são um mundo à parte. Mostre os resultados primeiro. Depois apresente a metodologia empregada Projetos em fornecedores precisam ser uma relação ganha ganha. Benefícios financeiros devem ser compartilhados Em áreas transacionais os Black Belts precisam ser mais contundentes na sua atuação ( pegar na mão / fazer junto ) Ao decidir por um BB não tire um recurso da área, mas anabolize um recurso da área e cuide para que ele foque nas Métricas / Metas de médio e longo prazo O que define um Projeto não é a metodologia, mas sim as Metas da Organização 23 Agosto de 2007

24 Você não tem que pedir o apoio da Alta Administração Resolva os problemas da empresa que este apoio será automático 24 Agosto de 2007

25 MUITO OBRIGADO!!!! Alberto Pezeiro F. (19) M. (11) Agosto de 2007