Migrar da visão egossistêmica para a ação ecossistêmica é o grande desafio da educação de lideranças para o futuro

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1 Entrevista Especial Otto Scharmer Professor do MIT e fundador do Presencing Institute Por Poliana Abreu Migrar da visão egossistêmica para a ação ecossistêmica é o grande desafio da educação de lideranças para o futuro 74 Ideia Sustentável JUNHO 2013

2 Educação para a liderança coletiva Doutor em Economia e Ne gó cios pela Universidade de Witten Herdecke na Alemanha, professor da Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e fundador do Presencing Institute, um centro de pesquisas de inovação e e mp r e e n d e d o r is m o s o c i a l e a mb i e nt a l, se dia do em Cambridge, nos Estados Unidos. Não sem motivo, Otto Scharmer é r e co n h e c i d o i n te r n a c i o n a l m e n te co m o um d os mais di fe ren cia d os es p ecialist as de liderança da atua li da de, prestando con sul to rias e assessorando empresas e governos de vá rias partes do mundo. Na área acadêmica, desenvolveu, em conjunto com Adam Kahane, Peter Senge e Joseph Jaworski, a aclamada Teo ria U, cuja proposta é tornar-se uma tecnologia so cial que ajude a conectar in di víduos, empresas e toda a so cie da de. E é justamente nessa linha que segue o mais recente projeto liderado por Scharmer, o GNH Lab (Gross National Happiness Lab), lançado recentemente no Brasil em parceria com a Natura, Ministério do Meio A m b i e n te, Governo de Minas Gerais e o Instituto Arapyau. Em sua sala na escola de ne gó cios do MIT, em Cambridge, Scharmer concedeu a seguinte entrevista exclusiva à Ideia Sustentável, na qual compartilha a sua visão de sustentabilidade e crença sobre o futuro da educação de novos líderes. Ideia Sustentável Qual o seu conceito particular de sustentabilidade? Em que medida ele se in ter sec cio na com a Teo ria U? Otto Scharmer O meu conceito é ba sea do na definição tra di cio nal de sustentabilidade, que já é fa mi liar para a maioria das pes soas e organizações. Porém, vai além em uma importante dimensão. Penso que o principal problema do tra di cio nal conceito é que, basicamente, concentra-se em fazer menos mal. Mas o que precisamos, no sentido de transformar a maneira como fazemos ne gó cios que é insustentável, é nos movermos da ideia de fazer menos mal para a de torná-la uma força de cria ção de bem- estar coletivo. Esta é a principal crítica ao conceito de sustentabilidade, incluindo o triple bottom line, que mensura muitos pontos, mas não informa o su fi cien te sobre o core business das empresas. Por exemplo, o Goldman Sachs está respondendo muito bem aos indicadores do triple bottom line (econômicos, ambientais e sociais), rea li zan do uma série de ini cia ti vas muito interessantes. No entanto, todos sabem que seu core business contribui para uma massiva onda de externalidades negativas, que atinge centenas de milhares de pes soas. Talvez algo esteja errado com o que eles estão mensurando. Para simplificar, vejo que a crise global que estamos passando é consequência de três principais desníveis da atual JUNHO 2013 Ideia Sustentável 75

3 comunidade em pre sa rial e da so cie da de em geral. O primeiro é a questão ecológica, que se refere à relação entre nós mesmos e a natureza; o segundo desnível está re la cio na do à questão so cial e econômica, que nos separa do outro, o que pode ser exemplificado pela pobreza e desigualdade. E o terceiro desnível com o qual estamos lidando é entre a relação cultural e es pi ri tual, entre o meu eu atual e o meu eu emergente. Ou seja, a separação entre o que faço no meu am bien te pro fis sio nal e o meu propósito de vida. São esses tipos de desníveis que manifestam sintomas como exaustão, depressão e até suicídio. Nesse contexto, o que estou sugerindo é reinventar o conceito da sustentabilidade, levando em consideração essas três dimensões. Para mim, a cria ção de valor e reinvenção da economia para transformar instituições e so cie da de em algo sustentável significam es sen cial men te aprender a conectar esses três níveis. IS O modelo con ven cio nal de ensino de líderes nas escolas de ne gó cios está sob forte discussão. Que mudanças precisam ser feitas para preparar líderes afinados com as demandas deste século 21, es pe cial men te as que se referem à sustentabilidade? OS As escolas de ne gó cios ao redor do mundo são criticadas, e geralmente culpadas, pelo fracasso de duas si tuações: como os líderes aprendem e como se dá o seu desempenho. A crise das três dimensões que citei na resposta an te rior é, es sen cial men te, de liderança. O que chamo de crise ou fracasso da liderança pode ser exemplificado pela seguinte frase, que serve para a maior parte dos sistemas atual men te: Nós, coletivamente, cria mos resultados que ninguém deseja. Por exemplo, coletivamente operamos uma economia que usa 1,5 planetas Terra, o que representa uma massiva destruição. Nós, coletivamente, obtemos resultados em que 2,5 bilhões de seres humanos vivem abaixo da linha da pobreza, e assim por dian te. Num contexto como esse, a maior parte das pes soas se sente enfraquecida e incapaz de modificar essa 76 Ideia Sustentável JUNHO 2013 si tua ção. Por que se sentem incapazes? Porque falta liderança. A crise da liderança, atual men te, não significa que não temos líderes individuais bem in ten cio na dos, mas que convivemos com uma crise de liderança coletiva. Nós, coletivamente, não conseguimos abordar os de sa fios principais que enfrentamos como uma comunidade de agentes de mudanças. E as raí zes dessa crise de liderança coletiva são duas: a primeira é o que chamo de ponto cego da liderança, representado pelo paradigma do pensamento econômico. Ou seja, os líderes atuais não têm sido capazes de perceber a grande transformação da so cie da de, que é a transformação do capitalismo. Em minha opi nião, há uma grande mudança acontecendo Penso que o principal problema do tradicional conceito de sustentabilidade é que, basicamente, concentra se em fazer menos mal. na so cie da de e pouco se fala sobre isso, contribuindo para que os líderes sejam menos informados e menos efetivos nas suas ações, porque não entendem profundamente o que está acontecendo. A segunda raiz é o paradigma da liderança. A maior parte dos treinamentos e conceitos que conhecemos sobre esse tema, hoje, está focada no indivíduo, e particularmente no líder que está no topo, geralmente o CEO. O que precisamos é, basicamente, de mecanismos para desenvolver capacidade de liderança não apenas no nível de in di ví duos pré- se le cio na dos, mas em todo o sistema. E isso não se ensina nas salas de aulas tradicionais. Devemos desenvolver habilidades para a liderança coletiva, mas nosso sistema edu ca cio nal não está preparado para essa mudança. Por isso, as escolas de ne gó cios terão de se reinventar. Imagino que o caminho seja mover-se da sala de aula para o mundo real, por meio de jornadas de aprendizagem e conexão com os grandes hubs de inovação. IS Quais universidades e escolas de ne gó cios no mundo, na sua opi nião, merecem destaque pela inserção da sustentabilidade em seus currículos e métodos de ensino? Poderia citar alguns exemplos? OS Existe um número grande de propostas abordando esse conceito. Um exemplo que posso citar é a 50+20, uma ini cia ti va de escolas de ne gó cios ao redor do mundo que tenta reinventar a educação em liderança e gestão, em termos de sustentabilidade e responsabilidade so cial. É um esforço colaborativo que busca novas formas e oportunidades para a gestão da educação se transformar e se reinventar, não apenas em relação ao currículo mas também por meio da inovação de me to do lo gias e processos de aprendizagem. Apesar de falar da minha instituição, acho que seria apro pria do men cio nar o MIT por três razões: primeiro porque, nos últimos 10 anos, houve uma profunda transformação da universidade em relação à sustentabilidade. O que antes tinha um papel marginal, agora é um assunto estratégico, que envolve professores, estudantes e empresas. A segunda razão está conectada com o método de ensino. A aprendizagem na prática action learning, antes um nicho da Sloan School of Management, é atual men te um fator fundamental no currículo do MIT. A terceira razão é a atual revolução que está ocorrendo com universidades ao longo do mundo, no que tange ao ensino à distância (online learning). O MIT foi uma das instituições pioneiras a criar o ensino online, disponibilizando todo seu con teú do, e, agora, demos o segundo passo, trazendo aulas virtuais sem custo ou a baixo custo, crian do uma plataforma global de comunidade de aprendizado. Já não são apenas 9 mil pes soas

4 conectadas com o con teú do do MIT, mas, po ten cial men te, 7 milhões! Isso nos faz refletir sobre as seguintes questões: se abrirmos todo o nosso con teú do, por que o mundo precisaria do MIT? Qual seria o papel da instituição? São exatamente essas perguntas que estamos nos fazendo agora. Estamos reinventando os nossos processos, porque o que sabemos do futuro é que ele não vai se parecer com o passado, e não vai focar as aulas tradicionais como principal método de ensino. Precisamos aprender a inovar, e as escolas de ne gócios têm o DNA para isso. Ao longo da história, vimos, por exemplo, Stanford e MIT se tornarem os grandes hubs de tecnologia do mundo. Mas o que ainda não vimos foi uma instituição como o MIT representar um hub de sustentabilidade para o capitalismo 4.0. IS Como as empresas estão envolvendo e educando os seus líderes para a sustentabilidade? Acredita que as corporações devam cumprir esse papel? Cite ex pe riên cias que considere exemplares no mundo. OS Existem duas linhas interessantes nas práticas corporativas. Muito do que as empresas têm feito, na rea li da de, são projetos de alívio, que classifico como sustentabilidade 1.0. Ou seja, empresas que apenas rea li zam algumas ações positivas e pontuais, e é isso que reportam em seus re la tó rios de sustentabilidade. Já a sustentabilidade 2.0 é quando se começa a re la cio nar esses de sa fios com o core business. Poderia citar, por exemplo, a Toyota, que cria políticas de RH, investe em inovação para reduzir sua pegada ecológica, apoia ações de vo lun ta ria do, dentre outras ini cia tivas muito relevantes. Mas, se olharmos para o core business, a Toyota continua fazendo o mesmo, produzindo automóveis. Como empresa, ainda não está focando o grande desafio do seu setor, que não é apenas reinventar o carro, mas, sim, reinventar a mobilidade. A versão 3.0 da sustentabilidade consiste em tentar contribuir para que a missão so cial da empresa seja intrínseca aos ne gó cios. Como, por exemplo, uma empresa híbrida. Esse é o mais avançado nível de sustentabilidade e está ba sea do em duas premissas. A primeira é que, nessa condição, o conceito de empresa está intrínseco ao de ecossistema. Trata-se A crise da liderança, atualmente, não significa que não temos líderes individuais bem intencionados, mas que convivemos com uma crise de liderança coletiva. de uma comunidade de líderes, organizações e stakeholders que, juntos, criam condições para incentivar a inovação e a consciên cia para todo o sistema. A segunda dimensão envolve o propósito e a missão. Como organização, incentivo meus colaboradores a seguirem suas paixões. E, como sabemos, esse não é o perfil das empresas tradicionais. Essa ideia está mais re la cio na da com o que discutimos hoje em em preen de do ris mo de empresas guiadas por valores ou empresas híbridas. Esse conceito estendido de sustentabilidade ainda é raro de se ver no mundo corporativo. Mas o que começo a observar é que algumas empresas já vêm puxando esse tema para este terceiro nível de sustentabilidade, e isso é muito animador! Além disso, todos os anos, cada vez mais pes soas têm a clareza do que esperam para o seu futuro: querem se sentir bem com o que fazem e contribuir para a so cie da de. Por exemplo, quando perguntamos o que traz as pes soas para programas de MBA e educação executiva, como os do MIT, cada vez mais recebemos respostas do estilo: Estou completamente sem inspiração no meu trabalho. Na verdade, quanto mais avanço na minha carreira, menos inspirado eu fico. Gostaria de seguir profis sio nal men te de uma forma que me reconecte com minhas pró prias fontes de inspiração e que transforme o meu trabalho como líder. Esse é um sinal claro de que os in di ví duos não precisam apenas de uma nova posição em suas organizações; na verdade, eles precisam transformar suas organizações. É por isso que acredito que o grande desafio que enfrentamos é a transformação dos ne gó cios e da economia por meio da transição de uma abordagem egossistêmica para uma ação ecossistêmica. Isso vai acontecer do dia para a noite? Não. Vai demorar muitos anos? Sim. Devemos começar agora? Sim. JUNHO 2013 Ideia Sustentável 77

5 IS O que é a Teo ria U e de que maneira ela pode ser aplicada à educação de líderes nas empresas? OS A Teo ria U é uma nova lente para olhar a liderança e a gestão, e também um tipo de metodologia. Como lente, permite observar a liderança e as habilidades sociais de um ponto de vista profundo, que não só leva em conta o que fazem os líderes e como o fazem, mas que enfoca algo que não tinha sido contemplado pelos teó ri cos: o lugar de onde atuam. Dessa forma, os auxilia a melhorarem sua capacidade de com preen der, ajudando-os a desenvolver habilidades para lidar com os de sa fios mais complexos da atua li da de e do futuro. A Teo ria U se fundamenta nos pilares do Sentir, Pre sen ciar e Concretizar. Temos utilizado essa abordagem em projetos de diferentes proporções: alguns envolvem apenas uma organização, outros com preendem toda a cadeia produtiva, enquanto outros, ainda, envolvem um país. Acredito que o sucesso da liderança depende da qualidade da atenção e intenção que os líderes trazem para cada si tua ção. Dois líderes, nas mesmas circuns tân cias, fazendo a mesma coisa, podem gerar resultados completamente distintos, dependendo do lugar in te rior a partir do qual cada um deles age. A Teoria U, quando aplicada em conjunto com os líderes, ajuda a conectá- los com uma fonte mais profunda do seu propósito. 78 Ideia Sustentável JUNHO 2013 IS O Senhor está liderando o GNH Lab, que recentemente foi lançado no Brasil. Poderia contar um pouco mais sobre e ss a i n ic i ativ a? OS O Global Wellbeing&Gross National Happiness (GNH) Lab é um projeto colaborativo entre o primeiro- ministro do Butão (Jigme Thinley), a GIZ Academia de Liderança Global do Ministério Alemão de Coo pe ra ção Econômica e Desenvolvimento, e o Presence Institute para explorar novas formas de mensurar e implementar o bem- estar e o progresso As escolas de negócios terão de se reinventar. Imagino que o caminho seja mover-se da sala de aula para o mundo real, por meio de jornadas de aprendizagem e conexão com os grandes hubs de inovação. nas so cie da des ao redor do mundo. Embora existam muitos esforços para desenvolver indicadores alternativos de progresso, eles não estão conquistando a atenção que de ve riam, es pe cial men te se pensarmos nas questões globais, como a nossa pegada ecológica atual de 1,5 planeta e as desigualdades de renda (2,5 bilhões de pes soas vivendo abaixo da linha de pobreza). Precisamos não só de diferentes indicadores de progresso, mas de uma mentalidade diferente. Em vez de um conceito de desenvolvimento econômico que se baseia apenas em aumentos na taxa de transferência ma te rial, necessitamos de algo que reflita o impacto e o bem- estar das pes soas e do planeta. Por isso, nosso objetivo é transformar esse laboratório em uma plataforma de colaboração e inovação, reunindo os principais líderes de empresas, governos e so cie da de civil de paí ses emergentes e desenvolvidos, de norte a sul. Convidamos vá rias lideranças para explorar esse tema conosco. Alguns deles são do Brasil, como a Natura, o Ministério do Meio Am bien te, Governo do Estado de Minas Gerais e o Instituto Arapyau. A primeira etapa do GNH Lab foi lançada recentemente no Brasil, reunindo um grupo de mais de 30 líderes inovadores da Alemanha, Butão, EUA, Brasil, França, Suí ça, Índia, Sri Lanka, Grã- Bretanha, Austrália e África do Sul para explorar in di vi dual e coletivamente o significado mais profundo de bem- estar e felicidade como base de um novo paradigma de desenvolvimento, e para ajudar a alavancar o mundo para além do modelo orien ta do pelo PIB (Produto Interno Bruto). Esses líderes fizeram uma profunda jornada de aprendizagem no Brasil, em janeiro deste ano, e no Butão, em abril. No Brasil, os participantes do GNH Lab percorreram favelas urbanas e comunidades na re gião da Floresta Amazônica, próximo a Belém e Santarém. Foi uma grande oportunidade para entender a rea li da de dessas comunidades sob outro ângulo mais profundo e mais real. IS Como inserir a sustentabilidade no planejamento estratégico de uma empresa?

6 OS Sustentabilidade pode ser perfeitamente inserida no planejamento estratégico seguindo cinco passos tangíveis. O primeiro diz respeito à composição do grupo. Quan do se fala em sustentabilidade, é necessário considerar a cria ção de um grupo in ter se to rial que envolva multistakeholders do am bien te em que a empresa está lidando. O segundo passo é convidar esse grupo para uma profunda reflexão e conhecimento da área de interesse. Por exemplo, o grupo vai vi ven ciar a atual rea li da de e o ponto de vista de stakeholders paralelos. Pode também, ir para outros paí ses, re giões ou uma empresa de um setor completamente diferente, para entender como as pes soas, em si tua ções diversas, lidam com os de sa fios levantados ini cial men te pelo grupo, para entender o tema, mas também as oportunidades. O terceiro passo denomino de práticas de profunda reflexão, que é o momento de sintetizar o que se aprendeu e rea li zar exer cí cios de liderança. Assim como defendo na Teo ria U, é a fase de se usar ferramentas e práticas para abrir a mente, o coração e a vontade. Esse processo deve englobar não apenas o âmbito or ga ni za cio nal, mas também o pes soal. Algumas perguntas de reflexão ajudam nesse processo, tais como: Qual é o meu propósito? Que futuro queremos que emerja desse processo? Como podemos in fluen ciar o futuro? O quarto passo é a cria ção de um protótipo, que é um processo interativo para desenvolver uma primeira versão da ini cia ti va, testá-la localmente, envolvendo os interessados. Esse protótipo não tem de ser caro e nem sofisticado, mas algo simples, do qual a empresa possa receber feedbacks, refletir sobre o que foi aprendido, reconstruir e assim por dian te. Após a cria ção da versão mais simples do modelo, é o momento de partir para o quinto passo: o projeto- piloto, que representa a reflexão de todas as ideias do protótipo e o momento de explorar os melhores insights em um pouco mais de escala, trazendo múltiplos stakeholders para ver o que de melhor se pode obter desse piloto, como am pliar a escala e sustentar o projeto em um contexto mais amplo. É importante ter em mente que só aprendemos verdadeiramente a fazer algo novo fazendo e depois ajustando. O processo de ajuste pode levar horas, dias ou anos. Todo esse processo não significa apenas um tra di cio nal planejamento Ao longo da história, vimos, por exemplo, Stanford e MIT se tornarem os grandes hubs de tecnologia do mundo. Mas o que ainda não vimos foi uma instituição como o MIT representar um hub de sustentabilidade para o capitalismo 4.0. estratégico. Porque é pes soal, mais diverso, mais profundo e mais prático, já que a empresa não explora a ideia e, sim, testa, recebe feedbacks e produz vá rios protótipos no nível local, sobre como o projeto fun cio na. IS Como educar pes soas para a sustentabilidade, de uma maneira mais geral? OS Engajando-as. Por meio de envolvimento de longo prazo nos assuntos estratégicos, nos processos de inovação, decisões e nos processos de cria ção de valor. Podemos dizer que isso pode acontecer de forma gra dual, no ritmo normal do mundo corporativo. Mas muitas pes soas sentem que entramos numa era de mudança disruptiva. Provavelmente, os próximos 10 anos serão muito disruptivos, em vá rios tipos de so cieda de e ne gó cios. Isso significa que novas oportunidades estão surgindo, e é neste momento que a liderança importa. Liderança não significa apenas lidar com o óbvio, administrar a mudança gra dual que estamos enfrentando. Liderança, no seu sentido mais profundo, é a capacidade de lidar com os processos de ruptura. Como educamos para isso? Crian do novas formas de educação que ativem as capacidades para operar nesse nível de mudança. Outro ponto importante de men cio nar é que praticamente todas as teo rias de aprendizagem que utilizamos atual men te se concentram em aprender a partir do passado: como podemos aprender a partir do que já aconteceu? Embora esse tipo de aprendizagem seja sempre importante, não é su fi cien te quando estamos avançando para um futuro profundamente diferente do passado. Nesse sentido, o que necessitamos para educar melhor as pes soas para a sustentabilidade é um conjunto de ferramentas que nos auxiliem a apreen der do futuro na medida em que este emerge. JUNHO 2013 Ideia Sustentável 79