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1 Relatório de Pesquisa RP0504 julho, 2005 DESENVOLVIMENTO VIMENTO DE LÍDERES EM CENTROS DE FORMACÃO Coordenação: Marly Sorel Campos Centro Alfa Campus Aloysio Faria Av. Princesa Diana, 760 Alphaville Lagoa dos Ingleses Nova Lima, MG Brasil Tel.: Fax:

2 Agradecemos à TELEMAR pela parceria neste trabalho e apoio no desenvolvimento do conhecimento e formação de lideranças em empresas brasileiras FUNDAÇÃO DOM CABRAL DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS E EMPRESAS

3 Desenvolvimento de líderes em centros de formação EQUIPE DE TRABALHO COORDENAÇÃO DA PESQUISA: Marly Sorel Campos PESQUISADORES: Aline Souki Maria Elizabeth Rezende Fernandes Léo F. C. Bruno Marly Sorel Campos Marta Campello Mozart Pereira dos Santos SUPORTE: Assistentes de Pesquisa: Filipe Braga Ivo Patrícia Becker Centro de Informação Fundação Dom Cabral Estatística: Gauss Estatística & Mercado A equipe do Núcleo de Desenvolvimento de Liderança, da FDC, coordenada pela professora Marly Sorel Campos, desenvolveu esta pesquisa com recursos provenientes da Telemar. Copyright 2005, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone ou Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte. 1

4 Desenvolvimento de líderes em centros de formação SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Objetivos do Trabalho Objetivo Geral Objetivos Específicos Método Universo e Amostra Seleção dos Respondentes Tratamento e Análise dos Dados Limitações do Método DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES Estratégias e Táticas para Desenvolvimento de Liderança Conteúdos Abrangidos em Desenvolvimento de Líderes Importância da Reflexão e Suporte Avaliação das Ações de Desenvolvimento de Líderes Avaliação e Desenvolvimento através de Relacionamentos Interpessoais Coaching no Desenvolvimento de Líderes Feedback Mulheres Executivas e o Desenvolvimento de Líderes APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Abordagem de Liderança Adotada como Referência para os Programas de Desenvolvimento de Liderança Programas de Desenvolvimento de Liderança Temas Abordados: Ênfase Público dos Programas: Nível Funcional Mulheres como Público-Alvo Centro ou Grupo de Pesquisa Específico em Liderança Produção dos Centros ou Grupo de Pesquisas Métodos de Avaliação de Resultados dos Programas Métodos, Técnicas e Outros Recursos Didáticos Perspectivas de Renovação CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS ANEXO 1 Instrumento de Pesquisa ANEXO 2 Ranking Financial Times 2004 Escolas de Negócio Educação Executiva

5 Desenvolvimento de líderes em centros de formação Lista de Tabelas Tabela 1: Instituições respondentes Tabela 2: Programas de liderança e as dimensões: social, organizacional e individual Tabela 3: Público a quem os programas se dirigem Tabela 4: Centro ou Grupo de Pesquisa em Liderança Tabela 5: Professores e pesquisadores envolvidos em liderança Tabela 6: Ranking Financial Times 2004 Escolas de Negócio Educação Executiva Lista de Gráficos Gráfico 1: Abordagem teórica de referência em liderança Gráfico 2: Ênfase dos programas Gráfico 3: Público dos programas Gráfico 4: Mulheres como público-alvo Gráfico 5: Produção dos centros ou grupos de pesquisa Gráfico 6: Sistemas de avaliação dos programas Gráfico 7: Métodos, técnicas e estratégias de ensino Gráfico 8: Novos serviços e programas

6 Desenvolvimento de líderes em centros de formação 1. INTRODUÇÃO O atendimento às reais necessidades de desenvolvimento das empresas como contribuição para a evolução da sociedade é uma preocupação crucial da Fundação Dom Cabral (FDC), como expresso na sua missão: Contribuir para o desenvolvimento da sociedade, por meio da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas. Há três décadas, a FDC vem desenvolvendo programas fechados e abertos para as empresas, pesquisas, parcerias com empresas e escolas de negócio, procurando estar em linha com o conhecimento mais avançado e oferecer as melhores práticas para seus clientes. A pesquisa sobre Tendências do Desenvolvimento das Empresas, realizada em 1998, continha um capítulo sobre os atributos que uma instituição do tipo da Fundação Dom Cabral deveria possuir. No universo de clientes e não clientes pesquisados, os três primeiros atributos apontados como de fundamental importância foram: inovação permanente: estar no estado-daarte, capacidade de entender as necessidades das empresas, e ser geradora de conhecimento. Os resultados da pesquisa levaram o presidente da FDC, professor Emerson de Almeida, a estabelecer um marco estratégico que se configurou no Campus Alfa, um centro internacional de gestão. Foi também elaborado um novo plano de metas, que resultou em novas alianças e parcerias internacionais e nacionais, entre elas a Sauder School of Business, o Global Players, o PDA (Parceria para o Desenvolvimento de Acionistas) e na montagem de novos programas empresariais e de desenvolvimento de gestores. Para ampliar e apoiar as linhas de pesquisa, desenvolvimento de modelos teóricos e instrumentos de gestão foram criadas estruturas de células de competência e núcleos. Nesse sentido, devido à crescente importância que o tema liderança vem assumindo não apenas para as organizações empresariais como também pela exigência de líderes capazes de enfrentar os problemas pelos quais passa a vida em sociedade no mundo contemporâneo, profissionais da FDC organizaram um grupo de estudos, hoje constituído por Marta Campello, Marly Sorel Campos, Aline Souki, Léo Bruno, sob a coordenação do prof. Mozart Pereira dos Santos, que veio a se constituir no Núcleo de Desenvolvimento de Liderança NDL. Os estudos sobre liderança se mostram relevantes, na medida em que, por exemplo, ao se analisar a situação de organizações empresariais bem-sucedidas, sempre se identifica, entre os fatores de sucesso, a ação de líderes. Mas a fronteira de ação das empresas vem-se ampliando cada vez mais: o leque de stakeholders expandiu-se para além dos tradicionais clientes, fornecedores, acionistas e funcionários, passando a incluir outros grupos da sociedade em torno das empresas bem como da comunidade mundial. Para atender a tais desafios, líderes precisam não somente atrair a adesão e promover a mobilização das pessoas da organização e obter lucros para os acionistas, como também garantir uma sustentabilidade crescente que leve em conta as demandas sociais. Essas demandas apenas para citar algumas delas: educação básica, problemas relativos ao esgotamento de recursos naturais e cuidados com o meio ambiente, saúde, infra-estrutura de água, esgoto, energia, tráfico de drogas produzem, como conseqüência, outras necessidades em cadeia e chegaram a um volume e intensidade que parecem incontroláveis. No Núcleo de Desenvolvimento de Liderança da FDC, acredita-se que líderes podem ajudar a mudar esse quadro, pois são agentes fundamentais para produzir soluções e implementar decisões, além de terem a capacidade de obter a adesão e de mobilizar grupos e até multidões de pessoas para causas que eles sustentam. Como se constata, o fenômeno da liderança cresce em complexidade, na medida em que a direção dos negócios tem seus desafios ampliados. Verifica-se que os estudos da liderança que evoluíram da figura individual do líder para um 7

7 Relatório de Pesquisa RP0504 sujeito que influencia um grupo (e é influenciado por este) devem incluir a consideração pela ação do líder em diversas culturas locais e as interferências do ambiente global. O NDL tem como desafios ajudar na compreensão do complexo fenômeno da liderança bem como identificar quais são as questões cruciais com as quais se defrontam os líderes e tentar responder às lacunas de desenvolvimento de liderança das empresas, e, por via de conseqüência, da sociedade, promovendo estudos e práticas que contribuam para tornar os líderes mais efetivos em prol das organizações e da sociedade. Um dos objetivos fundamentais do NDL é instalar na FDC uma postura crítica acerca da liderança entre seus professores, gerentes e parceiros, que os ajude numa ação mais efetiva junto às empresas clientes e parceiras. Além disso, buscará estimular e promover continuamente estudos e pesquisas bem como a elaboração de instrumentos e métodos que conduzam a um avanço e reconhecimento da FDC como centro de referência em desenvolvimento de líderes. Como um dos passos iniciais, torna-se necessário conhecer os processos, práticas e pesquisas em andamento nas instituições reconhecidas no campo de desenvolvimento de líderes para garantir a sintonia com o que há de mais avançado. Nesse contexto, iniciou-se pesquisa sobre desenvolvimento de liderança junto a escolas de negócio. 1.1 Objetivos do Trabalho Objetivo Geral Identificar os enfoques e estratégias de ensino na formação de líderes, adotados em Escolas de Negócio reconhecidas nesse campo, em nível nacional e internacional Objetivos Específicos Mapear as escolas de negócio reconhecidas na formação de líderes em nível nacional e internacional. Identificar os programas oferecidos pelas Escolas, identificando conteúdos, ênfases bem como estratégias e métodos de ensino. Comparar as ações e verificar possíveis tendências de desenvolvimento de líderes em escolas de negócio localizadas em diferentes regiões do mundo. Identificar a produção dos centros de referência (livros, artigos, métodos, etc.) no campo do desenvolvimento de liderança. 1.2 Método O trabalho procurou identificar os enfoques e estratégias de ensino atualmente adotados na formação de líderes, comparando as ações nas em escolas de negócio situadas no Brasil e no exterior. Quanto aos seus fins, a pesquisa pode ser classificada como exploratória e descritiva (VERGARA, 2000). É exploratória, porque, embora muitas das instituições da amostra tenham tradição de pesquisas em diversas áreas de estudo, não se verificou previamente a existência de trabalhos publicados que evidenciem e comparem as práticas usualmente adotadas pelos centros de referência, em geral. Pode, também, ser classificada como descritiva, porque visa descrever práticas utilizadas pelas instituições no campo do desenvolvimento de líderes. Quanto aos meios, a pesquisa se caracterizou como bibliográfica e de campo. Procurou-se fazer uma coleta de informações em publicações científicas como livros, dissertações, artigos publicados em periódicos, redes eletrônicas, bem como jornais e revistas, procedendo-se à análise e comparação dos conceitos e idéias dos autores. Para a pesquisa de campo, procurou-se coletar dados junto a escolas de negócio no Brasil e no exterior. Foi enviado um instrumento estruturado (Anexo 1) às escolas da amostra (Anexo 2), através da mídia eletrônica. As respostas e percepções dos respondentes foram tabuladas e analisadas. Procedeu-se a uma articulação entre os dados e suas possíveis implicações práticas. 8

8 Desenvolvimento de líderes em centros de formação As categorias selecionadas para pesquisa foram: a) Desenvolvimento de líderes, b) Estratégias de ensino c) Autodesenvolvimento, d) Dimensões da Liderança: Social, Organizacional e Individual Universo e Amostra O universo da pesquisa foram os setores de educação executiva de escolas de negócio de destaque internacional, situadas no Brasil e no exterior. Pela dificuldade de acesso a toda a população, foi eleita para a pesquisa de campo, pelo critério de tipicidade (GIL, 1987), a amostra do ranking das 50 escolas de negócio que mais se destacaram em educação executiva pelo Financial Times em A definição pela pesquisa do Financial Times baseou-se no reconhecimento e credibilidade do veículo no mundo empresarial e no contexto das escolas de negócio Seleção dos Respondentes Os respondentes da pesquisa foram os dirigentes de áreas de educação executiva de escolas de negócio no Brasil e no exterior. Tomou-se como premissa que os dirigentes de educação executiva, levando em conta a abrangência de sua própria atuação profissional, seriam as pessoas mais capacitadas a responder ao instrumento de pesquisa. A identificação do nome de tais dirigentes foi feita a partir de lista de membros do European Foundation for Management Development EFMD, versão Tratamento e Análise dos Dados Procurou-se elaborar um instrumento sucinto e objetivo que foi estruturado de modo a permitir o fornecimento das seguintes informações: a existência e indicação de abordagem específica acerca de desenvolvimento de liderança adotada pela escola de negócio; o conjunto de programas de desenvolvimento de líderes oferecido pela escola de negócio; a existência de centro e/ou grupo de pesquisa dedicados ao estudo do desenvolvimento de liderança; a indicação de professores e pesquisadores envolvidos com desenvolvimento de liderança; a indicação das produções técnicocientíficas institucional, tais como: livros, artigos, instrumentos e métodos, pesquisas realizadas ou em andamento acerca de desenvolvimento de liderança; a forma de avaliação dos resultados dos programas de desenvolvimento de liderança; a identificação dos métodos, técnicas e outros recursos didáticos utilizados em programas de desenvolvimento de líderes; a indicação de programas e serviços a serem lançados pelas escolas de negócio da amostra. Os dados obtidos através do instrumento enviado aos dirigentes de educação executiva das escolas de negócio, apresentados no capítulo três, trazem, portanto, informações permeadas pelas interpretações e conclusões desses dirigentes. Procurou-se sistematizar os dados apurados e neles basear a análise, tendo como base o referencial conceitual pesquisado. Buscou-se fazer um tratamento das idéias, identificando práticas e correlacionando-as com conceitos singulares e universais, bem como estabelecendo comparações Limitações do Método O método escolhido para a pesquisa apresentou dificuldades e limitações quanto à coleta e tratamento dos dados: Um fator limitante foi o número e dispersão geográfica do universo das escolas de negócio, dificultando a obtenção de informações a respeito do tema. 9

9 Relatório de Pesquisa RP0504 Um segundo fator limitante foi a amostra de escolas de negócio selecionada que pode não ser a mais representativa do universo estudado, mas esse é um risco de qualquer processo investigatório. Outro fator limitante relacionou-se à seleção dos respondentes dirigentes da área de educação executiva das escolas de negócio, tendo em vista a impraticabilidade de serem pesquisados todos os gestores e professores envolvidos com o assunto. 2. DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES Quando se investiga o tema desenvolvimento de líderes, há uma questão básica que suscita dúvidas e que tem sido objeto de polêmica entre os autores que estudam esse tema: liderança é uma característica inata ou pode ser desenvolvida? A resposta a essa questão, ao longo da evolução histórica do conceito de liderança, tem sido dada pelos autores da área, ora numa direção ora noutra, mas, atualmente, a maioria dos autores aposta na premissa de que liderança é algo que pode ser desenvolvido. Essa premissa, naturalmente, não resolve toda a complexidade que envolve o tema da liderança que inclui dimensões relativas ao poder e ao interesse pelo seu exercício, à situação dos grupos em que o líder está inserido e outras variáveis advindas dos ambientes externo e interno. Bennis (1996) afirma que os líderes aprendem a exercer a liderança, e aprendem melhor quando enfrentam obstáculos, ou seja, são aprendizes e aprendem tanto com falhas quanto com êxitos. Para Kouzes e Posner, todas as pessoas nascem líderes e trazem dentro de si a capacidade de liderança. Segundo eles, considerar que a liderança não pode ser aprendida (...) é um obstáculo muito maior ao desenvolvimento da liderança do que a natureza da pessoa ou os aspectos básicos do processo de liderança (2003, p. 389). A possibilidade de que ocorra uma ação de liderança vai depender, para esses autores, de acontecimentos externos que mobilizam forças pessoais internas. Eles citam o exemplo de organizações como a Vanished Children s Alliance Aliança de Crianças Desaparecidas que foram criadas por pessoas comuns, sem destaque anterior como líderes ou preparo especial, que se viram mobilizadas a fazer algo, em decorrência de situações pessoais de sofrimento: (...) chegaram à conclusão de que uma situação dessas não poderia se repetir com outros pais ou outras crianças (KOUZES e POSNER, 2003, p. 387). Para eles, algumas pessoas reagem como líderes ao enfrentar as demandas de uma situação, enquanto outras se aborrecem e se inflamam. Talvez nenhum de nós conheça nossa verdadeira força até sermos desafiados a utilizá-la. (KOUZES; POSNER, 2003, p. 387). A abordagem de Bennis traz algum subsídio a respeito dessas forças internas. Para Bennis (1996), líderes possuem cinco ingredientes: visão maior, paixão pelo que faz, integridade composta de autoconhecimento, sinceridade e maturidade curiosidade e audácia. Contudo, tais ingredientes, segundo ele, não são características inatas: (...) os verdadeiros líderes não nasceram líderes, mas se fizeram líderes, e normalmente por conta própria (BENNIS, 1996, p. 40). No entender de Bennis, um líder íntegro, que conhece seus defeitos e suas qualidades, que tem uma idéia clara do que quer fazer tanto no campo profissional quanto pessoal bem como é apaixonado por uma causa, pode inventar-se a si mesmo e ter força para persistir diante de reveses e derrotas. Observa-se que, na abordagem de Bennis, fica patente a importância do autoconhecimento e do desejo pessoal para se conseguir ser líder. Boyett e Boyett (1999) argumentam em linha semelhante e discutem que é possível aprender as técnicas, as habilidades, os estilos de comunicação de um líder; o que não é tão simples ou fácil de aprender são os sentimentos, a intuição, a emoção, as sutilezas, o entusiasmo, ou seja, a paixão pela liderança; e é isto que transforma alguém em líder. É necessário destacar um aspecto: circunstâncias eventuais ou o acaso podem favorecer que ocorra uma ação como líder ou aprendizagem sobre liderança; porém, o desenvolvimento de liderança não ocorre de 10

10 Desenvolvimento de líderes em centros de formação um momento para o outro ; é um processo longo e complexo que, para ser de fato efetivo, deve ser constante, sistemático e cumulativo e, por isto, requer planejamento. É preciso considerar, ainda, que há uma linha tênue entre a ação de gestores e líderes nas organizações empresariais: muitas vezes, mas nem sempre, os líderes são aqueles que ocupam as funções de gerência e de direção nas organizações. Tal situação levou muitos autores a tentar esclarecer as diferenças entre gestores e líderes. Bennis enfatiza radicalmente que líderes são diferentes de gerentes: Tendo a considerar as diferenças entre líderes e gerentes como diferenças entre aqueles que dominam o contexto e aqueles que se rendem a ele (1996, p. 42). Se a ocupação da função de gestor não é garantia de uma atuação como líder na prática das organizações, muitas vezes espera-se que seus gestores ajam como líderes. Assim, torna-se relevante abordar o tema de desenvolvimento de liderança em paralelo ao desenvolvimento de gestores, como se fará a seguir. 2.1 Estratégias e Táticas para Desenvolvimento de Liderança Para Bennis, como vimos, os ingredientes de liderança não são inatos, mas ser líder depende essencialmente da atenção e esforço contínuo da pessoa para se constituir como tal: dedicação plena e mobilização afiam e aprimoram os talentos de uma pessoa, garantindo que ela será uma peça original, não uma cópia (1996, p.41). Ele critica o gasto excessivo em desenvolvimento de liderança e declara: (...) cursos ensinam não mais que habilidades. Não conseguem ensinar caráter ou visão a bem da verdade, eles nem tentam. Líderes inventamse desenvolvendo caráter e visão. Numa vertente oposta, Kouzes e Posner partem da constatação de que o investimento no ensino da administração levou ao desenvolvimento de aptidões e boas práticas gerenciais e que o treinamento em liderança pode proporcionar grandes melhorias: Se presumirmos que a liderança pode ser aprendida, descobriremos quantos bons líderes realmente existem. (...) e novas lideranças surgirão para o bem das escolas, igrejas, comunidades, órgãos governamentais, empresas, sindicatos e famílias (KOUZES; POSNER, 2003, p. 389). Eles afirmam que liderança é um conjunto de habilidades que podem ser aprendidas e enfatizam o papel da motivação e do desejo bem como o suporte de um coach no desenvolvimento da liderança: E toda habilidade pode ser fortalecida, afiada e aperfeiçoada se tivermos a motivação e o desejo apropriados, juntamente com a prática e o feedback, exercendo papéis modelares e a assistência de um coach. (KOUZES; POSNER, 2003, p. 388). Os autores advertem que não querem levar as pessoas a acreditarem que podem atingir metas irrealistas. Contudo, também não restringem a capacidade de liderança a algumas poucas pessoas e, à semelhança de Bennis, ressaltam o poder das metas e do aprendizado contínuo: Sabemos que as pessoas que mais conseguem extrair o que os outros têm de melhor são as que definem metas atingíveis e acreditam ter a capacidade de desenvolver os talentos dos outros. (...) líderes eficazes estão sempre aprendendo. Eles vêem todas as experiências como experiências de aprendizado, e não apenas as seções de um curso ou um workshop formal. Buscam constantemente maneiras de se aprimorar e melhorar suas organizações (KOUZES; POSNER, 2003, p. 389). Para Kotter (2001), o mecanismo mais importante para desenvolver o potencial de liderança são os desafios significativos enfrentados no início da carreira : desafios de tentar liderar, assumir riscos, aprender com os sucessos e os erros aos 20 ou 30 anos. Segundo o autor, após essa fase, o maior salto em termos de desenvolvimento está relacionado ao aumento de abrangência. Isto resulta muitas vezes de movimentos laterais, de promoções para novas posições ou de desafios mais amplos. Outros instrumentos que podem também ajudar são a participação em forças-tarefa, com atribuições como geração de novos produtos e serviços como forma de gerar aprendizado. Tal medida, para 11

11 Relatório de Pesquisa RP0504 ele, serve para estressar, testar e preparar as pessoas com potencial de liderança. Nesse sentido, organizações que apresentam uma performance acima da média geralmente buscam criar oportunidades desafiadoras para pessoas relativamente jovens. Em muitos casos, a descentralização possibilita a atribuição de maiores responsabilidades nos diferentes níveis da organização e há maior grau de autonomia para a gestão e tomada de decisão. Para Kouzes e Posner (2003), o desafio também é o elemento mais importante para o fortalecimento psicológico, para o aprendizado e para o aperfeiçoamento da carreira, em qualquer estágio da vida profissional. As tarefas rotineiras ou já há muito dominadas não ajudam no desenvolvimento de novas aptidões e habilidades, não contribuindo para avançar na carreira. É necessário encontrar oportunidades para constantemente testar e capacitar as pessoas em tarefas novas e difíceis. No processo de desenvolvimento, a base de experiência vai sendo ampliada. Mas é importante destacar que é somente através de um processo de reflexão que as experiências produzirão os ricos insights que conduzem ao aprendizado. As outras pessoas também podem ser fontes essenciais de orientação. Kotter (2001) assinala que preparar as pessoas para posições de alta direção, em que precisem enfrentar desafios mais amplos em termos de liderança, requer uma maior concentração e proximidade dos líderes seniores, freqüentemente por um longo período de tempo. Segundo ele, também os relacionamentos laterais são importantes, porque colegas podem relatar o que acontece em outras partes da organização bem como podem propiciar feedback sobre o estilo e pensar em modos alternativos de lidar com os problemas. Kouzes e Posner também defendem que os mentores, supervisores imediatos e colegas são importantes fontes de aprendizagem. Os mentores, como patrocinadores e treinadores informais; os gestores, como fontes importantes de feedback e de exemplo. As melhores fontes são aquelas que desafiam e investem tempo no processo de desenvolvimento de pessoas. Contudo, um chefe ruim também pode gerar aprendizado, principalmente porque as pessoas aprendem a gerenciar em meio a esses comportamentos, conforme afirmam Bennis e Nanus: Os problemas moldam os líderes; chefes difíceis, falta de visão e virtude por parte dos executivos, circunstâncias fora de seu controle e seus próprios erros constituem o currículo básico do líder (1988, p.35). Enquanto alguns autores como Bennis, citado acima, fazem algumas restrições a programas de treinamento, para a maioria dos autores, a aprendizagem por meio da educação e treinamento ajuda a desenvolver conhecimentos e habilidades como executivo e como líder. Kouzes e Posner (2003) indicam no mínimo 50 horas (6 dias) por ano para que cada pessoa possa se dedicar ao seu desenvolvimento pessoal e profissional. Eles citam empresas ganhadoras do Prêmio Malcolm Baldrige, como a Motorola e a Solectron, nas quais as pessoas recebem 100 horas de treinamento em média por ano. As vantagens do treinamento, para esses autores, podem ser ampliadas se a própria pessoa procura identificar suas necessidades de desenvolvimento, pela reflexão pessoal e através de feedback. Para eles, a participação em eventos externos e o afastamento das atividades diárias possibilitam outro ângulo de visão e outras fontes de estímulo. A identificação de necessidades será tanto mais efetiva quanto mais fundada estiver no autoconhecimento que, como já mencionado, é um dos pilares para o desenvolvimento de líderes (BENNIS, 1996). Kouzes e Posner também se alinham com essa orientação e citam Jim Whittaker, o primeiro americano a escalar o monte Everest: Você nunca conquista a montanha. Você conquista a você mesmo suas incertezas e seus medos. (apud KOUZES; POSNER, 2003, p. 389). 2.2 Conteúdos Abrangidos em Desenvolvimento de Líderes Alguns autores enfatizam que o desenvolvimento de líderes deve ir além dos temas que são costumeiramente ensinados em cursos de gestão como marketing, finanças, 12

12 Desenvolvimento de líderes em centros de formação sistemas de informação. Bowlman e Deal (1995) sugerem que os líderes em potencial aprendam poesia, dança, música, arte, teatro, filosofia, entre outros. Para Gardner (1990), a preparação de futuros líderes deve prover uma educação ampla que inclua desde artes marciais a ciência, literatura, história. O pressuposto desse autor é que o conhecimento dos feitos extraordinários dos ancestrais, das causas que eles defendiam, de seus valores ajudará os líderes a compreender melhor as esperanças, os medos, as aspirações e dilemas de seus funcionários. Kouzes e Posner (2003) assinalam que os programas serão mais eficazes se permitirem ampliar as habilidades de relacionamento interpessoal e a capacidade de raciocínio estratégico, tanto em programas internos da organização como em programas externos. MacCauley e Velsor (2004) identificam três grandes áreas de capacidades como referência ao desenvolvimento de líderes: autogestão, social e funcional, que são descritas a seguir. Autogestão: a efetividade ao lidar com os próprios pensamentos, emoções, atitudes e ações possibilitará ao líder manter relações mais confiantes e positivas bem como a tomar iniciativa, facilitando seu desempenho ao ajudar as pessoas no trabalho. Aqui se incluem capacidades como autoconhecimento das forças e fraquezas, habilidade de manejar conflitos, habilidade em aprender e valores de liderança. Social: para estabelecer conexões e relacionar com pessoas e grupos, é necessário que o líder desenvolva capacidades como habilidade de manter e construir relacionamentos em nível individual e corporativo, habilidade de lidar com grupos, habilidades de comunicação, habilidades de desenvolver outras pessoas. Nesta última, incluem-se habilidade de diagnosticar necessidades de desenvolvimento, de dar feedback, prover oportunidades de aprendizado, coaching, estimular mudanças e reconhecer o crescimento. Funcional: o cumprimento do papel no âmbito organizacional implica implementação, coordenação e integração do trabalho pessoal do líder e de outras pessoas. Incluem-se aqui habilidades de gestão como estabelecer metas, monitorar, solucionar problemas e tomar decisões, habilidade de pensar e agir estrategicamente, criatividade para descobrir conexões e desenvolver/ implementar inovações, habilidade para gerir mudanças nos sistemas e nas práticas organizacionais. Para o Núcleo de Desenvolvimento de Liderança da FDC, o desenvolvimento de liderança visa a três dimensões: 1) Organizacional refere-se ao exercício da liderança no processo de desenvolvimento das organizações e ao líder como alavancador de resultados na empresa. Incluem-se aqui estratégias de negócio, processos de gestão, impacto da liderança na cultura, processos de fusão e aquisição, transformação organizacional, transferência de tecnologia, etc. 2) Individual diz respeito ao líder enquanto pessoa. Compreende abordagens, experiências, instrumentos, estudos, intervenções e práticas que busquem a compreensão e o desenvolvimento do líder em sua relação consigo mesmo e com seus liderados (motivações, atributos, traços pessoais, estilos, valores pessoais, conhecimentos, poder, autoconhecimento, carreira, etc.) 3) Social relaciona-se a práticas de líderes para promoção de sociedades mais justas. Incluem-se aqui temas como cultura e liderança, liderança política, liderança no terceiro setor, entre outros. O pressuposto é de que, na medida em que desenvolver conhecimentos e competências nessas áreas, o líder estará mais capacitado a ações integradas, baseadas no autoconhecimento (dimensão individual), e de maior eficácia no alcance de resultados organizacionais e criação de benefícios para os stakeholders e para a sociedade mais ampla. Como se pode depreender daí, a amplitude e complexidade da formação de líderes conduzem a outro desafio que é a assimilação da aprendizagem, expressa pela maior 13

13 Relatório de Pesquisa RP0504 efetividade no desempenho dos papéis de liderança. A assimilação será facilitada tanto pelos processos didáticos e de avaliação quanto por processos de reflexão, a seguir. 2.3 Importância da Reflexão e Suporte A reflexão é constantemente mencionada como fator crucial no aprendizado (DELORS et al, 2004). Também para os autores em desenvolvimento de liderança, a capacidade de refletir e aprender com a experiência são primordiais (MCCAULEY; VAN VELSOR, 2003). Kouzes e Posner (2003), conforme mencionado, ressaltam a importância da reflexão para produzir insights e aprendizado sobre as experiências. Boyett e Boyett (1999) também argumentam que é o exame da experiência pessoal de cada um à luz de um encontro com as idéias que tende a diferenciar as pessoas. O processo reflexivo pode ser feito pelo próprio indivíduo, ou ainda contar com o suporte de outras pessoas: o gestor imediato, que tem o papel de estabelecer metas, orientar e acompanhá-lo no dia-a-dia, ou uma pessoa mais experiente, que tenha expertise na área de competência focada e pode ser uma fonte de aprendizado. O suporte pode vir também de experiências de coaching, fornecido antes ou durante e após elas, das ações de desenvolvimento, possibilitando uma clarificação das demandas e análise das mudanças pretendidas. Em suma, o processo reflexivo vai fornecer subsídios tanto para a auto-avaliação ou identificação de aspectos a desenvolver como para a extração do conhecimento que poderá ser posto em prática através das experiências de desenvolvimento. 2.4 Avaliação das Ações de Desenvolvimento de Líderes A avaliação é uma parte importante do processo de desenvolvimento de líderes, pois permite verificar a efetividade das ações realizadas e fornece subsídios para futuras decisões. Além disso, devido aos altos investimentos que as organizações realizam em ações de desenvolvimento de líderes, torna-se crítico medir o impacto e verificar como incrementar essas ações. A avaliação precisa ser planejada quando os objetivos são fixados e deve relacionar-se aos resultados que os interessados em geral, participantes e a organização julgam relevantes. Assim, ela deve atender a vários critérios e não apenas a um, o que poderia levar a conclusões tendenciosas. Para Milkovich e Boudreau (2000), o sistema de avaliação deve atender a cinco critérios básicos: os sentimentos dos participantes (avaliação de reação); a compreensão e memorização dos conceitos ensinados (avaliação de aprendizagem); a aplicação dos conceitos nos comportamentos (avaliação da mudança comportamental); os efeitos das mudanças nos resultados organizacionais (avaliação de resultados) e os sentimentos acerca da organização e do próprio trabalho (avaliação de atitudes). Martineau (2003) adverte sobre a dificuldade em se conseguir uma avaliação de alta qualidade do desenvolvimento de líderes, assinalando duas razões: a) como identificar os fatores a serem avaliados? b) como isolar os efeitos do desenvolvimento de líderes de outras forças que atuam simultaneamente dentro e fora da organização? A autora apresenta uma abordagem estruturada em quatro partes integradas: 1. Identificação dos principais interessados os indivíduos ou grupos envolvidos, responsáveis ou com interesse nas ações de desenvolvimento e na sua avaliação. Incluem-se aqui o próprio participante, as pessoas na organização, a organização provedora e outros grupos, como uma instituição financiadora. Eles deverão ser envolvidos da forma adequada, seja na avaliação das necessidades, seja na estruturação do processo de avaliação. 2. Avaliação de necessidades ponto inicial de um processo sistêmico, ela compreende desde a identificação de desafios 14

14 Desenvolvimento de líderes em centros de formação organizacionais, como referência para a identificação de necessidades mais amplas, em nível corporativo (como, por ex., criação de equipes de alta performance) e para necessidades individuais ou grupais, comuns aos líderes de uma organização, se for o caso, até a identificação das metas e resultados desejados. 3. Elaboração da avaliação é feita em conjunto com a montagem da (s) ação (ões) de desenvolvimento, envolvendo as partes interessadas. Aqui se incluem: a) a identificação de questões específicas a serem avaliadas, ligadas aos desafios organizacionais e às necessidades individuais e grupais, b) a definição de métodos de avaliação, c) a forma de aplicação dos métodos (antes, durante e/ ou após a ação de desenvolvimento), d) definição do plano de comunicação (como os resultados serão levados aos participantes e às partes interessadas) 4. Implementação implica o detalhamento dos métodos, conforme os desafios organizacionais, os recursos e condições apropriados. Nesse sentido, vários métodos podem ser adotados: a) avaliação de resultados em nível individual como avaliações diárias pelos participantes, avaliações de reação ao final do programa, comparação entre expectativas e benefícios, entrevistas, questionários estruturados ou abertos, exame ou análise da aprendizagem, planos de ação, instrumentos de avaliação de mudança comportamental, avaliações 360, observações, entrevistas com coaches dos participantes; b) avaliações grupais: focus group, observação de reuniões de equipes; c) em nível organizacional: pesquisa de cima e da cultura, avaliação de retorno do investimento, entre outros. Para que o processo de avaliação seja efetivo, ganhando a adesão de todos, é preciso resguardar dados de foro pessoal dos envolvidos bem como selecionar e elaborar métodos adequados que permitam uma avaliação do esforço dispendido e forneçam informações relevantes. Nas organizações empresariais que fazem avaliação da performance associada ao processo de gestão da performance corporativa, importantes subsídios podem ser colhidos como resultado das avaliações individuais e da somatória das avaliações das pessoas em posições de liderança. 2.5 Avaliação e Desenvolvimento através de Relacionamentos Interpessoais Conforme descrito, vários autores apontam os relacionamentos interpessoais com pessoas na organização, como superiores, pares, subordinados, grupos de trabalho, e com outras pessoas significativas ao longo da vida como uma importante fonte de desenvolvimento de líderes. Os relacionamentos podem funcionar como uma forma de observação do outro e como oportunidade de avaliação e conhecimento das próprias forças e fraquezas: Não conheço nenhum líder de nenhuma época que não tenha tido pelo menos um mentor; um professor que apontasse coisas no aluno que este não soubesse que não estavam lá, um pai ou mãe, um colega que lhe mostrasse como agir, ou, quando o caso, que lhe exigisse mais do que ele achava que tinha a dar (BENNIS, 1996, p. 73). Nas empresas, as oportunidades de ampliar e explorar os relacionamentos como fonte de crescimento podem ocorrer através de desenvolvimento de projetos em grupos multifuncionais, feedback sobre as realizações e o desempenho no trabalho, fóruns de alinhamento e debate, etc. A prática do feedback interpessoal, a informação dirigida a uma pessoa sobre como seu comportamento está sendo percebido, visando modificá-lo, reforçá-lo ou aprimorá-lo, (MOSCOVICI, 1980) podem ser uma importante ajuda no desenvolvimento de líderes. O feedback pode ser realizado formal ou informalmente, através de feedbacks um-a-um ou do processo de feedback 360. O feedback é também um instrumento muito utilizado em atividades de coaching Coaching no Desenvolvimento de Líderes Estimular o pensamento é chave para fomentar o desenvolvimento 15

15 Relatório de Pesquisa RP0504 (DELORS et al., 2004). As pessoas que estimulam o pensamento de outros estão assumindo o que Porché e Niederer chamam de coaching: (...) formulam perguntas, fornecem informações ou partilham filosofias e metodologias, observando o processo. (2002, p. 5). Tais pessoas expõem os demais a diferentes perspectivas e os ajudam a explorar essas diferenças, fazendo-os refletir, questionar e rever suas premissas e posições. Além de desafiar, o coaching pode ser uma fonte poderosa de suporte, à medida que possibilita encorajar e reorientar as pessoas numa direção. Um outro benefício que decorre do processo é ajudar os indivíduos a assumirem a responsabilidade por seu desenvolvimento e carreira e utilizarem o feedback como uma alavanca para entender e melhorar suas competências Feedback 360 O feedback 360 graus é um método formal e estruturado de coletar e processar informações sobre um gestor ou líder a partir de diversas fontes: pares, subordinados, chefe, pares do chefe, clientes ou fornecedores, conforme propõe Chappelow (2004). É primordialmente uma forma de obtenção de avaliação sobre o desempenho da pessoa, mas, no processo, pode também ser fonte de desafio e de suporte ao desenvolvimento como líder. Ao propiciar a comparação de diferentes visões de variadas pessoas, o feedback 360 pode funcionar como um desafio: What your boss, your peers, and your subordinates really think of you may sting, but facing the truth can also make you a better manager (O Reilly apud CHAPPELOW, 2004, p. 63). 1 Como resultado do feedback 360, o indivíduo terá acesso a demandas de desenvolvimento como líder, que poderão ser supridas através de diferentes ações. Além disso, o processo possibilita insights sobre o desempenho que poderão nortear suas práticas numa direção mais efetiva. 2.6 Mulheres executivas e o Desenvolvimento de Líderes Desde o ingresso mais maciço das mulheres no mercado de trabalho a partir dos anos 40, pesquisas vêm sendo realizadas acerca da atuação delas como líderes. Alguns estudos sugerem, por exemplo, que não há diferenças significativas de estilo de liderança entre homens e mulheres. Outros estudos indicam que as mulheres costumam adotar um estilo mais democrático, enquanto os homens adotam mais o estilo diretivo (GRANT, 1988; EAGLY; JOHNSON, 1990; SHARPE, 2000). Talvez as semelhanças encontradas se expliquem por que as pesquisas focaram funções administrativas em organizações empresariais como equivalentes a funções de lideranças, e as empresas tendem a recrutar e promover, para essas funções, pessoas com atributos costumeiramente associados à liderança, como sociabilidade, confiança. Assim, as diferenças entre sexo não se mostraram significativas. O IMD, da Suíça, segundo informações de seu site em abril de 2005, fez parceria com o Career Women s Forum (CWF) e o European Professional Women s Network (EPWN), com o objetivo de estudar o percentual de mulheres em posições de liderança nas organizações. O que se verifica é que os estudos nesse aspecto devem ter continuidade para uma melhor precisão dos dados bem como para se verificar a necessidade de tópicos ou programas destinados mais exclusivamente a mulheres executivas. Pelo exposto, constata-se que várias questões ainda precisam ser respondidas no campo de desenvolvimento de líderes. Apesar, por exemplo, de o desafio e de a experiência on the job serem consideradas as práticas mais importantes no desenvolvimento de líderes por vários autores como Kotter (2001), Kouzes e Posner (2003), pode-se concluir que é um conjunto de soluções integradas de desenvolvimento que formam 1 O que seu chefe, seus pares e seus subordinados realmente pensam de você pode ser aflitivo, mas enfrentar a verdade pode fazer de você um melhor gestor. [Trad. da autora deste Projeto]. 16

16 Desenvolvimento de líderes em centros de formação um líder: a experiência prática, acompanhada de desafios constantes, a busca do aprendizado individual, aliados a várias oportunidades de interação e feedback, a participação em programas destinados a líderes são, entre outras, relevantes fontes de desenvolvimento de liderança. Estudos e pesquisas das soluções bem como das táticas de ensino poderão ajudar no desenvolvimento de ações mais eficazes. Para maximizar as ações empregadas, sugerese o uso continuado de mecanismos de avaliação e suporte aos envolvidos, com verificação dos efeitos na realidade de trabalho bem como pesquisa sobre os próprios mecanismos de avaliação. 3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Conforme já mencionado no subcapítulo 1.2.1, a amostra selecionada constituiu-se de 50 escolas de negócio melhor posicionadas no ranking do Financial Times de 2004 (Anexo 2). Da aplicação do instrumento estruturado aos dirigentes das áreas de educação executiva dessas escolas, foram obtidas 17 respostas, perfazendo um total de 33% do universo pesquisado, conforme tabela 1, abaixo. TABELA 1: Instituições Respondentes Fonte: Pesquisa FDC 17

17 Relatório de Pesquisa RP0504 As respostas enfocaram os programas abertos promovidos pelas escolas. Na análise, além das respostas, foram considerados dados provenientes dos sites das escolas e de fontes secundárias, como periódicos e livros, também relativos aos programas abertos, dada a dificuldade de acesso aos programas customizados desenvolvidos pelas escolas para as organizações clientes. A seguir, é apresentado o tratamento das respostas das escolas de negócio à pesquisa. 3.1 Abordagem de Liderança Adotada como Referência para os Programas de Desenvolvimento de Liderança Não adotam 41,0% Adotam 59,0% Gráfico 1: Abordagem teórica de referência em liderança Fonte: Pesquisa FDC O Gráfico 1, representa o percentual das escolas respondentes que adotam ou não um modelo de liderança. As respostas parecem indicar, em princípio, que a maioria das escolas (59%) segue uma determinada abordagem ou modelo de liderança. Entretanto, as respostas não indicaram explicitamente quais são as abordagens adotadas. Pelos comentários adicionais, depreende-se que, em geral, as escolas não adotam exclusivamente um modelo de liderança específico dentro das linhas mais tradicionalmente conhecidas (como, por ex., abordagens de traços, liderança situacional, liderança transacional e transformacional). A Cranfield, por exemplo, declara que adota uma diversidade de modelos: There are several models used in our activities. O Insead, através de seu IGLC Insead Global Leadership Center, declara que adota uma abordagem de desenvolvimento através de coaching em equipes: The IGLC has a unique approach to leadership development through team coaching. Its mission is to help executives create resultdriven, sustainable organizations by putting people first. The outlook is that the ways leaders deal with their people the type of organizational culture they create are the real and enduring sources of competitive advantage. The presence of responsible, high involvement, high commitment leadership is viewed as the way to contribute to the creation of healthy individuals in healthy, more effective organizations. 2 A Kellogg declara que também trata desenvolvimento de líderes num contexto de equipe, sem explicitar como é a abordagem. A Columbia (EUA) menciona que se utiliza do modelo de aprendizagem ativa de Honey e Mumford, que pressupõe que as pessoas têm estilos diferentes de assimilar a aprendizagem. Para a Goizueta (Emory), não há um modelo certo de liderança, e indicou que privilegia uma abordagem comportamental: We believe that there is no one right model for leadership effectiveness, thus we present a range of frameworks and perspectives to our clients. The foundation of our approach is pragmatic behavioral change. 3 2 O IGLC tem uma abordagem única de desenvolvimento de liderança por meio de coaching em equipes. Sua missão é ajudar executivos a criar organizações sustentáveis, voltadas para resultado, colocando as pessoas em primeiro lugar. A visão é de que as formas como os líderes lidam com pessoas o tipo de culturas organizacionais que eles criam são as forças de vantagem competitiva reais e duradouras. A presença de uma liderança responsável, com forte compromisso e envolvimento é a forma de contribuir para a criação de indivíduos saudáveis em organizações saudáveis e mais efetivas. (Trad. da Coordenadora da Pesquisa). 3 Acreditamos que não há um modelo certo de efetividade em liderança, assim apresentamos um leque de esquemas e perspectivas aos nossos clientes. A base de nossa abordagem é mudança pragmática de comportamento. (Trad. da Coordenadora da Pesquisa). 18

18 Desenvolvimento de líderes em centros de formação A Nyeronde, da Holanda, diz adotar uma estrutura de competências: a competency framework which is related to the level of seniority of the students. 4 O estudo sugere que as escolas de negócio adotam diversos modelos conceituais de liderança. Algumas instituições consideram o fenômeno da liderança como uma variável de processo grupal, mas nenhuma delas declarou uma opção por um modelo específico de liderança. A análise não possibilitou identificar claramente possíveis premissas que norteiem as práticas de desenvolvimento de lideranças das instituições pesquisadas. 3.2 Programas de Desenvolvimento de Liderança Analisando-se o conteúdo dos programas abertos oferecidos pelas escolas da amostra, constata-se que o tema liderança sempre é tratado em combinação com outros temas. Na maioria dos programas, liderança é um tópico de programas de gestão geral, desenvolvido em paralelo a temas como estratégia, finanças empresariais, marketing etc. Não se investigaram especificamente programas de MBA nessa pesquisa, pois a amplitude de escolas e programas oferecidos requereria um tratamento particular, que deverá ser objeto de pesquisa posterior. Algumas instituições procuram identificar especificamente alguns programas como liderança, mas é importante observar que o conteúdo vem ligado a práticas de autoconhecimento, coaching e equipes, gestão de mudanças, criatividade, inovação, entre outros Temas Abordados: Ênfase Procurou-se fazer uma classificação geral da ênfase ou enfoque principal dos programas considerando-se as dimensões social, organizacional e individual, referidas no capítulo 2, que pode ser visualizada na Tabela 2, a seguir. Entretanto, é preciso salientar que a escolha por essa classificação teve como finalidade oferecer uma visão panorâmica das ênfases dos conteúdos, pois dificilmente um programa pode ser enquadrado exclusivamente numa dimensão. Assim, por exemplo, um programa classificado na dimensão individual pode ter essa ênfase combinada com aspectos organizacionais e/ou sociais. A dimensão organizacional é aquela em que se observa que há maior oferta de programas pelas instituições, conforme se pode visualizar no gráfico 2, abaixo. O tema liderança aparece abordado em programas de gestão geral, juntamente com outros temas de gestão. Dimensão Individual 32,0% Dimensão Social 5,0% Gráfico 2: Ênfase dos Programas Dimensão Organizacional 63,0% 4 escolas 74,0% O IMD declarou que oferece 23 programas de gestão geral, nos quais o assunto liderança é abordado em meio a outros temas. Na sua resposta, mencionou ainda o Strategic Leadership for Women, que, segundo informações disponíveis no site da instituição, é um programa de três dias para diretoras e executivas de nível sênior. Analisando-se o conteúdo programático, verifica-se que é um programa situado predominantemente na vertente organizacional, tangenciando a dimensão individual: governança corporativa, criação de visão, alinhamento de pessoas e obtenção de comprometimento, cultura de aprendizagem e adaptação, inovação com uma orientação para o cliente, liderança e networks. 4...um esquema de competências relacionadas ao nível de senioridade dos estudantes. (Trad. da Coordenadora da Pesquisa). 19

19 Relatório de Pesquisa RP0504 TABELA 2: Programas de liderança e as dimensões: social, organizacional e individual Fonte: Pesquisa FDC Pela resposta da Stanford e análise dos programas do site da instituição, observa-se que a área de desenvolvimento de executivos uma das mais tradicionais entre as escolas de negócio mundiais (o programa Stanford Executive Program, por exemplo, teve início em 1952) também privilegia a dimensão organizacional, enfatizando aspectos relativos à direção do negócio, competição internacional, finanças, etc. e incluindo disciplinas como estilos de liderança e liderança estratégica, em programas como Executive Management Programme: Gaining New Perspectives, Executive Program in Strategy and Organization, Executive Program for Growing Companies, etc. Em outros dois programas, o tema liderança vem ligado aos temas de mudança e inovação como o Leading Change and Organizational Renewal, ou o Managing Teams for Innovation and Success. O Insead oferece, também, vários programas na linha organizacional, com foco em direção de negócio. Na resposta, foram mencionados o Advanced Management Programme AMP, com duração de quatro semanas, que busca criar um ambiente de trocas entre executivos da alta direção de grandes empresas internacionais. O programa inclui aspectos da dimensão individual, na medida em que oferece possibilidade de auto-avaliação e reflexão sobre a vida profissional e pessoal. Na linha de gestão geral, o Insead oferece, ainda, entre outros, Young Managers Programme, para executivos em início de carreira. 20

20 Desenvolvimento de líderes em centros de formação No site da escola, aparece citado o International Executive Programme para executivos seniores em ascensão na carreira e o Management of People MOP, tradicional programa oferecido pela escola que também inclui aspectos relativos à dimensão individual. A Columbia oferece o Columbia Senior Executive Programa CSEP, com quatro semanas de duração, com foco em estratégia do negócio, que parece incluir a dimensão individual e a social, pois, segundo informações disponíveis no site da instituição, o programa visa ampliar a consciência global e a visão empresarial, por meio de desafios da liderança e gestão de mudança, num ambiente de intensa interação com professores e colegas, coaching individualizado e outros. Na sua resposta, também indicou o Fundamentals of Managament, um programa de MBA Compacto direcionado para jovens executivos. A Ashridge oferece o Leading Strategy and Change, que visa ajudar os participantes a desenvolver uma abordagem estratégica e liderança organizacional e refletir sobre as questões estratégicas da organização do participante e como manejá-las. É um programa com ênfase na dimensão organizacional, mas que explora também o líder como indivíduo. O Esade, na sua resposta, declarou oferecer três programas: Global Business and Strategy, Process Management e o Maximizing Organizational Efectiveness through People and Teams, sobre os quais não foram encontradas informações. A Kellogg oferece diversos programas na dimensão organizacional em que o tema da liderança é abordado. O Advanced Executive Program, direcionado para executivos top, é um programa de quatro semanas de duração, que enfatiza a dimensão organizacional, mas tem intenso tratamento da dimensão individual. Conforme informações do site, procura-se discutir a direção estratégica dos negócios, o ambiente global, temas de gestão geral como marketing e finanças, estrutura, governança corporativa, gestão de mudança, reflexões sobre o estilo de vida, entre outros. Verifica-se que o programa tangencia a dimensão social, na medida em que trata considerações éticas da gestão. O programa Corporate Governance: Effectiveness and Accountability in the Boardroom, da Kellogg, aborda questões específicas de governança. Já o The CEO Management Program at Kellogg (em aliança com a escola chilena Seminarium) é um programa de cinco dias para líderes em direção de empresas na América Latina, que explora questões relativas à implementação de mudanças estratégicas e se propõe a desenvolver habilidades de gestão como marketing, finanças e liderança. O programa Business Law and Ethical Leadership for Executives (quatro dias) trata de temas específicos relativos a questões éticas e legais que impactam os negócios: fundamentos legais, ética na corporação e sua liderança, negociação e resolução de conflitos, liderança estratégica e governança. O Executive Development Program EDP, com três semanas de duração, possui ênfase em aspectos organizacionais (finanças, marketing, operações, informação tecnológica, estratégia, governança corporativa, gestão de mudanças estratégicas, gestão de pessoas) e explora aspectos da dimensão individual, tais como: desenvolvimento de equipes, negociações gerenciais e capital social. A Kellogg oferece o Shaping Innovation Leaders que, segundo informações do site da instituição, é direcionado para executivos que se formaram em áreas exclusivamente técnicas e requerem ampliar conceitos de liderança e gestão de outras áreas do negócio. O Strategic Leadership é um programa de gestão geral, direcionado para executivos de organizações não lucrativas. O programa Creating a Culture of Innovation, da Kellogg, é um seminário de um dia e meio que explora temas como desenvolvimento de uma estratégia inovadora, práticas para incrementar a criatividade e a inovação, liderança estratégica para criar uma cultura de 21

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