Universidade Federal de São Carlos Departamento de Engenharia de Produção Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Universidade Federal de São Carlos Departamento de Engenharia de Produção Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade"

Transcrição

1 Universidade Federal de São Carlos Departamento de Engenharia de Produção Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade Relatório Final de Projeto de Pesquisa Modelo de Referência para Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto: Aplicações na Indústria Brasileira de Autopeças Coordenador: Prof. Dr. José Carlos de Toledo Período: Projeto de pesquisa desenvolvido com o apoio da FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo São Carlos/SP Junho/2002

2 Equipe EQUIPE José Carlos de Toledo (DEP/UFSCar) Coordenador Dário Henrique Alliprandini (DEP/UFSCar) Fernanda Menezes Ferrari (PPGEP/UFSCar) Manoel Fernando Martins (DEP/UFSCar) Roberto Antonio Martins (Professor DEP/UFSCar) Sérgio Luis da Silva (DCI/UFSCar) Nota: Também colaboraram no desenvolvimento do projeto Celso Souza Junior (PPGEP/UFSCar), Mariana Maciel da Silva (PPGEP/UFSCar) e Gilberto Bernasconi (PPGEP/UFSCar) UFSCar Universidade Federal de São Carlos DEP Departamento de Engenharia de Produção DCI Departamento de Ciência da Informação PPGEP Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

3 Apresentação APRESENTAÇÃO O presente relatório se refere às atividades de pesquisa do Projeto Modelo de Referência para Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto : Aplicações na Indústria Brasileira de Autopeças, referente ao período de a Esse projeto foi enviado à FAPESP como um Projeto Temático, solicitando recursos para um plano de trabalho de três anos, mas foi aprovado como Auxílio à Pesquisa, por um período de dois anos. Com a prorrogação do prazo final, por uma ano a mais, autorizada pela FAPESP, foi possível a conclusão das atividades do projeto em maio de De modo geral o projeto foi estruturado em três grandes etapas: (1) revisão bibliográfica e preparação da pesquisa de campo, (2) realização da pesquisa de campo e compilação e análise dos dados, e (3) elaboração do modelo de referência, validação, simulação e difusão dos resultados. A terceira etapa é ampla e complexa, durante o Projeto foi realizado o máximo possível, chegando-se a uma primeira versão do modelo de referência e do modelo de simulação.essas atividades, pela sua própria natureza, tendem a ser construídas num horizonte de médio prazo. Em relação à pesquisa de campo encontrou-se uma certa dificuldade de se conseguir alguns dados junto às empresas, entretanto com o esforço realizado no sentido de convencimento das empresas, foi possível ter a pesquisa de campo concluída, ainda que não tenha sido possível conseguir informações para estudo de casos em algumas empresas (GM- RS, Honda, Toyota e Mercedes Benz-Juiz de Fora). Quanto à pesquisa de campo survey, dos 140 questionários enviados obteve-se resposta de 23 empresas. Algumas outras empresas chegaram a preencher o questionário, mas a alta administração vetou a sua devolução, alegando que conteria algumas informações consideradas estratégicas para a empresa. Devese registrar que de modo geral as empresas são um pouco refratárias para passarem e discutirem informações referentes a desenvolvimento de produto. Este Relatório está estruturado em 11 capítulos. O capítulo 1 contém a Introdução. O capítulo 2 contém a conceituação do processo de desenvolvimento de produto. Os capítulos 3 e 4 abordam a questão da gestão do processo de desenvolvimento de produto.o capítulo 5 traz, a partir da revisão bibliográfica, uma caracterização econômica e tecnológica da

4 Apresentação indústria de autopeças e das tendências de seu desenvolvimento de produto. O capítulo 6 apresenta um panorama da metodologia e dos instrumentos de pesquisa para a pesquisa de campo. O capítulo 7 apresenta a pesquisa de campo survey. O capítulo 8 apresenta os estudos de caso. O capítulo 9 apresenta o modelo de referência proposto da gestão do PDP. O capítulo 10 contém uma revisão bibliográfica sobre dinâmica de sistemas e uma proposta inicial do modelo de simulação. Por fim o capítulo 11 contém as considerações finais.

5 Sumário Página 1. Introdução Conceituando o Processo de Desenvolvimento de Produto Evolução do processo de desenvolvimento de produto Conceituação do PDP Desenvolvimento de Produto como um Processo Etapas do PDP Etapas do Desenvolvimento de Acordo com o APQP Características Específicas do Processo de Desenvolvimento de Produto Fatores Críticos para o Desempenho do Desenvolvimento de Produtos Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto Estrutura para Gestão do PDP Estratégia e Planejamento da Tecnologia Estratégia e Planejamento de Produto/Mercado Objetivos e Metas de Desenvolvimento O Plano Agregado de Projeto Gerenciamento dos Projetos Individuais Aprendizado Pós-Projeto Tópicos especiais em Gestão do PDP Aprendizagem Organizacional no PDP Fontes e Estratégias de Aprendizagem para Equipes de Projeto Aprendizagem Organizacional Pós-Projeto Capacidade para o Desenvolvimento de Produtos Capacidade Técnica Capacidade Gerencial Relacionamento Cliente-Fornecedor no PDP O Processo de Stage-Gates e Revisão Gerencial no PDP A Indústria Brasileira de Autopeças Histórico da Indústria Brasileira de Autopeças Panorama Atual da Indústria Brasileira de Autopeças O Mercado da Indústria de Autopeças O Desenvolvimento de Produto na Indústria de Autopeças Tendências do Setor para os próximos anos Metodologia de Pesquisa Problema de Pesquisa e Objetivo do Projeto Visão Geral da Metodologia

6 Sumário 6.3. Amostra e Método para a Pesquisa de Campo Survey Amostra e Método para os Estudos de Caso Análise dos resultados da pesquisa de campo survey Caracterização da amostra Caracterização análise da gestão do PDP Práticas de gestão no PDP Desempenho no PDP Tendências do PDP Conclusões da pesquisa de campo survey Estudo de casos sobre projetos de desenvolvimento e co-design na indústria automotiva brasileira Introdução O desenvolvimento do motor VW V Turbo Introdução Gestão do desenvolvimento de produto Envolvimento de fornecedores no desenvolvimento de produto Pesquisa de campo Principais evidências da pesquisa de campo Análise e conclusões Desenvolvimento de produtos na FIAT Auto: projeto da nova versão do Palio (novo Palio) Introdução O processo de desenvolvimento de produto da FIAT Auto Envolvimento da FIAT Brasil no desenvolvimento de produto Práticas de gestão do DP e seleção de fornecedores Descrição da participação dos fornecedores no projeto Análise e conclusões Desenvolvimento de produto em novas montadoras instaladas no país Panorama das novas montadoras O desenvolvimento de produto nas montadoras francesas recém-instaladas no Brasil Introdução O caso da Renault O caso da PSA As empresas fornecedoras ds montadoras francesas Considerações finais O desenvolvimento de produto na unidade da Ford Camaçari Desenvolvimento de produto (Fiesta) O fornecedor Cooper Standard Considerações finais

7 Sumário 9. Modelo de referência para a Gestão do PDP Introdução Classes de modelos para o processo de inovação Modelos de estágios departamentais Modelos de estágios de atividades Modelos de estágios de decisão Modelos de processo de conversão Modelos responsivos Discussão sobre os modelos Proposta de modelo referencial para a gestão do PDP (modelo conceitual das dimensões críticas da gestão do processo de desenvolvimento de produtos) Considerações iniciais sobre a proposta Visão geral (concepção básica do modelo) Detalhamento das dimensões Considerações finais sobre o modelo Simulação dinâmica do modelo de gestão do PDP A dinâmica de sistemas Systems Dynamics O comportamento dinâmico dos sistemas O pensamento sistêmico Conceitos básicos da abordagem da dinâmica dos sistemas Estruturas básicas computacionais da modelagem da dinâmica dos sistemas Narração de histórias método para compreensão da realidade Validação de modelos dinâmicos Considerações A modelagem da estrutura do processo de desenvolvimento de produto Por que modelar a estrutura do PDP? APQP Planejamento Avançado da Qualidade do Produto Relação de precedência entre as etapas e atividades do APQP Diagramas causais associados ao PDP Modelo proposto sob a forma de diagramas de fluxos e estoques O modelo de uma etapa genérica do PDP Os recursos humanos e tecnológicos agregados ao modelo O modelo completo da estrutura do PDP A validação do modelo Atribuição de valores extremos aos parâmetros do modelo Considerações finais do projeto Síntese dos resultados da pesquisa Perspectivas para a indústria automobilística brasileira e para o desenvolvimento de produto Benefícios e resultados gerais com a realização do projeto

8 Sumário Perspectivas e continuidade do tema de pesquisa Referências Bibliográficas Anexo 1: Questionário da Pesquisa de levantamento (Survey) Anexo 2: Roteiro utilizado nos estudos de casos Anexo 3: Equações matemáticas presentes no modelo completo das etapas de simulação dinâmica Anexo 4: Estrutura do modelo considerando as 5 etapas do APQP desenvolvido na simulação dinâmica

9 Introdução 1. Introdução O desenvolvimento de produto tem se revelado um processo cada vez mais crítico para a competitividade das empresas, principalmente com as tendências de crescente globalização da economia, aumento da diversidade e variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no mercado. O processo de desenvolvimento de produto situa-se na interface entre a empresa e o mercado - daí sua importância estratégica - cabendo a ele: desenvolver um produto que atenda às expectativas do mercado, em termos da qualidade total do produto; desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rápido que os concorrentes; e a um custo de projeto compatível. Além disso, também deve ser assegurada a manufaturabilidade do produto desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo às restrições de custos e de qualidade na produção. O desempenho nessa área depende da capacidade das empresas gerenciarem o processo de desenvolvimento e de aperfeiçoamento dos produtos e de interagirem com o mercado e com as fontes de inovação tecnológica. Diversos estudos (ABERNATHY et al. (1983), HAYES et al. (1988), CLARK & FUJIMOTO (1991), WHELWRIGHT & CLARK (1992), CLARK & WHELWRIGHT (1993), CLAUSING (1994), WHELWRIGHT & CLARK (1995), CLARK & WHELWRIGHT (1995), KAPLAN & NORTON (1996), PRASAD (1997)) apontam o papel central que o Desenvolvimento de Produto tem representado no ambiente competitivo a partir do final dos anos 80. Além disso, estudos (ROSENBLOOM & CUSUMANO (1987), GARVIN(1988), CUSUMANO & NOBEOKA (1998)) demonstram que uma importante parcela da vantagem competitiva da manufatura japonesa advém do modo como os produtos são projetados, desenvolvidos e aperfeiçoados. Assim, o lançamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade dos produtos existentes são duas questões de grande relevância para a capacidade competitiva das empresas. Ambas as atividades compõem o que normalmente se chama de Desenvolvimento de Produto. No caso de países em desenvolvimento, o Desenvolvimento de Produto se concentra em grande parte nas adaptações e melhorias de produtos existentes. As condições econômicas, tecnológicas e sociais desses países, na maioria dos casos, inibem as inovações radicais e 1

10 Introdução tornam as mudanças incrementais de fundamental importância para a competitividade de diversos segmentos industriais. Os novos produtos tendem a ser desenvolvidos nos países centrais (onde normalmente estão localizados os centros de desenvolvimento) e são difundidos nos demais países via transferência internacional de tecnologia. Segundo FRANSMAN (1986), a atividade tecnológica no terceiro mundo tende a ser quase exclusivamente incremental, ao invés do tipo movedor-de-fronteiras. Entretanto, ainda segundo o autor, é importante não subestimar a importância cumulativa da mudança tecnológica incremental. Estudos de caso permitem observar que a melhoria incremental dos produtos existentes é tão importante quanto as rupturas tecnológicas e o lançamento de novos produtos (GEORGHIOU et al. 1986). Essa visão geral apresentada sobre a importância estratégica e sobre a divisão internacional de trabalho, em relação ao processo de desenvolvimento de produto, evidentemente, se manifesta de forma diferenciada conforme a indústria e também conforme o papel do país na produção mundial do produto em questão. Daí a importância de se estudar esse processo em uma indústria específica, mas que ao mesmo tempo ocupe um papel relevante no país e para a qual o desenvolvimento é um processo considerado crítico. Esse é o caso, por exemplo, da indústria brasileira de autopeças, objeto de estudo da presente pesquisa. Além disso, essa indústria tem passado por um amplo processo de reestruturação e de maior concentração da propriedade das empresas, com reflexos evidentes para o desenvolvimento de produto local. No Brasil, em muitas indústrias, a tendência é no sentido de uma competência local para adaptar projetos mundialmente atuais para o mercado local, ou mesmo para participar do projeto de desenvolvimento se responsabilizando por atividades e ou etapas específicas do mesmo. Neste segundo caso, a unidade local pode se responsabilizar por etapas do desenvolvimento e eventualmente ser a responsável pelo fornecimento global, em função da capacidade de manufatura local. Também podem existir casos específicos em que a unidade local é a responsável pelo desenvolvimento total de um produto, em função do domínio tecnológico e de vantagens competitivas no desenvolvimento de determinadas linhas de produto. Essa possibilidade surge como reflexo de uma alternativa de organização do desenvolvimento de produto, de uma corporação multinacional, de forma distribuída, a partir de competências locais distribuídas pelo mundo, em contraposição às alternativas de desenvolvimento totalmente centralizado ou descentralizado. É o caso, por exemplo, do desenvolvimento de projetos de ônibus e de caminhões por empresas brasileiras. 2

11 Introdução No caso da indústria automobilística e da indústria de autopeças brasileiras observa-se um movimento no sentido de centralização das atividades de desenvolvimento nas matrizes, com a conseqüente redução do escopo das atividades de desenvolvimento realizadas aqui no país, mas ao mesmo tempo observa-se, em alguns segmentos específicos, e numa intensidade maior do que se espera, movimentos no sentido de ampliação do escopo e de maior autonomia local em termos de desenvolvimento de produto. Assim, por exemplo, já foi inaugurado no país um centro de tecnologia na filial brasileira do maior grupo multinacional de autopeças. Outros exemplos de maior participação local no desenvolvimento de produto são os casos do desenvolvimento de motores da VW, de componentes eletrônicos da Bosch e do projeto do novo FIAT Pálio. Além disso, observa-se a possibilidade do Brasil vir a se transformar, nos próximos anos, num importante polo (provavelmente o maior) de desenvolvimento e manufatura de veículos adequados a mercados emergentes, o que implicaria num maior aproveitamento e ampliação da capacidade local para desenvolvimento deste tipo de veículo. Este projeto de pesquisa aborda o tema da gestão do processo de desenvolvimento de produto focando as estratégias, abordagens e ferramentas utilizadas. Realiza-se uma pesquisa do tipo survey, sobre práticas de gestão do desenvolvimento de produto, e estudos de caso sobre co-design na indústria brasileira de autopeças. Propõe-se um modelo de referência para gestão deste processo e se estuda aplicações da simulação de dinâmica de sistemas na gestão e capacitação de pessoal para o desenvolvimento de produto. 3

12 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto 2. Conceituando o processo de desenvolvimento de produto Este capítulo trata da evolução e conceituação do processo de desenvolvimento de produto, que irão dar subsídios para a análise da gestão deste processo, que se inicia no capítulo Evolução do processo de desenvolvimento de produto A evolução do processo de desenvolvimento de produto (PDP) está relacionada à evolução do modo de gestão geral adotado pela empresa. De acordo com WOMACK et al. (1992), existem dois modelos básicos de organizações, que são denominados pelos autores como organizações burocráticas (sistema de produção em massa) e organizações enxutas (lean production). Após a primeira guerra mundial, a indústria automobilística evoluiu da produção artesanal, caracterizada pelos elevados custos de produção e ausência de consistência e confiabilidade, para um novo sistema de produção em massa (organizações burocráticas ), segundo os autores baseado nas técnicas de Ford. Esse modelo introduziu uma inovação fundamental que foi a aplicação da intercambialidade das peças projetadas para seus automóveis. Como conseqüência outras mudanças surgiram, como a linha de montagem móvel, em que o veículo era movimentado em direção ao trabalhador estacionário, resultando em melhorias significativas de produtividade e facilidade de manutenção e operação do veículo, aumentando, assim, a qualidade do produto (WOMACK et al., 1992). Essas organizações possuem o que se chama de engenharia tradicional, na qual o projeto é conduzido por departamentos excessivamente especializados, visando obter produtos padronizados para fabricação em altíssimos volumes (SILVA, 1995). A partir da década de 50, o sistema de produção em massa se tornou muito comum em vários países do mundo e já não podia manter as companhias americanas em sua posição de liderança. A produção em massa ressentia-se com a excessiva verticalização, pouca flexibilidade e altos custos para o desenvolvimento de produtos. Assim, conforme WOMACK et al. (1992), nasce no Japão um novo sistema de produção, denominado de 4

13 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto produção enxuta ou lean production (organizações enxutas ), resultando na grande vantagem competitiva da indústria automobilística japonesa. O novo sistema de produção apresenta como características a presença de trabalhadores capazes de executar diversas tarefas, ou seja, trabalhadores multifuncionais, o trabalho em equipe e o emprego dos conceitos do aperfeiçoamento contínuo. Em contraste com as organizações burocráticas, nas quais permitia-se a passagem de erros para manter a linha de produção em funcionamento, no sistema enxuto as linhas de montagem eram paralisadas caso surgisse um problema, prevenindo, assim, falhas e evitando reparos finais. Foi introduzido um sistema de solução de problemas, aumentando a qualidade dos produtos e reduzindo o número de reparos. Com relação ao sistema de suprimentos, os fornecedores foram classificados por níveis funcionais, sendo que os de primeiro nível participavam do projeto do novo produto. Além disso, as indústrias passaram a assumir um relacionamento de cooperação e de longo prazo com seus fornecedores, introduzindo o sistema Just-in-Time para controlar o fluxo de peças, resultando em uma significativa redução dos estoques. FERRO (1993) descreve algumas características básicas das organizações burocráticas e enxutas. Essas características estão demonstradas na Tabela 2.1. Segundo TOLEDO (1993), as características desses dois modelos de organização implicam em diferentes maneiras de administrar as atividades de desenvolvimento de produtos. De acordo com FERRO (1993), nas organizações burocráticas a administração da pesquisa e desenvolvimento (P&D) apresenta as seguintes características: Cultura e Subcultura: a P&D é isolada, não integrada à estratégia geral da empresa. Apresenta cultura própria, linguagem e compreensão dos problemas e sistemas de valores, com uma hierarquia simbólica de prestígio: quanto mais longe do mercado e do consumidor, mais legítimo. A alta administração participa pouco das principais definições das metas de P&D. Existem barreiras organizacionais e de comunicação significativas entre P&D e o restante da organização. Comunicação e Informações: há hierarquia e linearidade do fluxo de informações e das atividades (P&D, Engenharia, Produção, Vendas, Assistência Técnica), vistas como seqüenciais e cada uma não interagindo com as demais. Os fornecedores só estão envolvidos em fases posteriores do desenvolvimento, sendo a organização muito auto suficiente. 5

14 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto Natureza da Atividade: P&D é considerado como um conjunto de atividades de risco e, portanto, de difícil mensuração e controle. Há forte resistência a controles e à contabilidade de custos e análise do retorno de investimentos. Carreiras: são especializadas, promoção vertical por disciplina, sem mobilidade horizontal e valorizando-se o aprofundamento e isolamento. Tabela 2.1. Características Básicas das Organizações Burocráticas e Enxutas (FERRO, 1993) Estrutura Cultura Carreira Organizações Burocráticas Apresentam estruturas piramidais alongadas, com grande distância entre o topo e a base; muitos níveis hierárquicos; estruturas complexas e rígidas; diversidade de áreas de atuação e, com frequência, têm alto grau de verticalização estabelecendo relações de conflito com os fornecedores. Prevalecem relações de desconfiança com seus funcionários advindo maior necessidade de controles; centralização de poder nos níveis mais altos; há uma clara separação entre execução e decisão; inúmeras barreiras interdepartamentais com pouco trabalho em grupo; estilo de liderança baseado no medo e na obediência. Favorece a especialização em áreas particulares de atividade ou conhecimento; expectativa de alta rotatividade de mão de obra e tarefas são bem definidas e formalizadas. Organizações Enxutas Apresentam estruturas achatadas, com pequena distância entre o topo e a base; poucos níveis hierárquicos; estruturas simples e flexíveis; focalizam-se nas atividades-chave do empreendimento, e atuam com baixo grau de verticalização, apoiando diretamente seus fornecedores. Prevalecem relações de confiança com os funcionários, demandando controles menos rigorosos; apresentam sistemas de poder descentralizados; separação fluída entre execução e decisão; poucas barreiras interdepartamentais e muito trabalho em grupo gerando pouca necessidade de burocracia e controles; estilo de liderança baseado no apoio e suporte. Favorecem a multiqualificação com muita rotação de tarefas; expectativa de pouca rotatividade da mão de obra e menor necessidade de definição clara de tarefas. Já as organizações enxutas apresentam características muito diferentes quanto à administração de P&D: 6

15 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto Cultura e Subcultura: a P&D é inserida dentro da estratégia geral da organização. Não tem subcultura própria. A tecnologia é vista como um elemento fundamental na estratégia e na capacidade de competir e faz parte da preocupação da alta administração. A preocupação com o longo prazo combina-se com o curto prazo. Comunicação e Informações: há simultaneidade e superposição de informações e atividades. As informações fluem indistintamente. Há maior capacidade de comunicação entre setores e departamentos, possibilitando esquemas de trabalho em grupo. Os fornecedores são envolvidos desde o início e há mais facilidade de se fazer alianças estratégias para desenvolvimento. Natureza da Atividade: os projetos de P&D são constantemente submetidos a revisão e avaliação de custos junto com as estratégias de marketing e de produto. Os recursos devem ser justificados pelas necessidades e controlados e avaliados constantemente. Carreiras: são generalistas, há promoção tanto vertical quanto horizontal, com muita mobilidade internamente ao P&D e externa, em outras áreas da organização. O treinamento e a seleção reforçam os atributos mais gerais como a capacidade de trabalhar em grupo. A visão ampla pode ser mais importante que a especialidade ou a competência técnica. O enfoque apresentado pelas organizações enxutas, conforme SILVA (1995), tem ênfase em equipes de desenvolvimento multifuncionais com forte liderança, e com participação ativa de especialistas de diversas áreas funcionais, representando para essas organizações um grande salto na produtividade, qualidade dos produtos e resposta rápida às exigências dos consumidores. SILVA (1995) cita algumas vantagens competitivas obtidas com o enfoque enxuto no desenvolvimento de produtos, tais como a maior capacidade de projetar e produzir uma maior variedade de produtos, atingindo diferentes segmentos do mercado, e a obtenção de uma maior renovação de produtos, mantendo-os mais atualizados do que a concorrência. Pode-se utilizar este conjunto de vantagens competitivas na implantação de um eficiente processo de desenvolvimento de inovações tecnológicas no produto. O projeto enxuto possibilita uma maior aproximação entre o departamento de pesquisa e desenvolvimento e a engenharia de produto, tendo como conseqüência uma rápida 7

16 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto introdução de inovações tecnológicas nos novos modelos, apresentando maior confiabilidade do produto final e melhor manufaturabilidade. As organizações enxutas são capazes de administrar melhor o processo de inovação tecnológica, pois há uma valorização e estímulo da iniciativa individual e aceita-se erros como normais. O estímulo à participação ocorre em todas as fases dos projetos, mas particularmente no início ela é fundamental para que haja consenso sobre os parâmetros básicos do projeto, evitando divergências posteriores. Desse modo, tomadas as decisões básicas de modo consensual, o projeto transcorre de forma mais fluída sem divergências. Como as informações fluem de múltiplas áreas, reduz-se o tempo de desenvolvimento pela proximidade maior com a produção, pela orientação decisiva e maior sensibilidade da atividade de P&D às necessidades do mercado(...) (TOLEDO, 1993) Conceituação do PDP O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) encontra-se na interface entre a empresa e o mercado daí sua importância estratégica cabendo a ele: desenvolver um produto que atenda às expectativas do mercado, em termos de qualidade total do produto; desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rápido que os concorrentes; e a um custo de projeto compatível. Além disso, também deve ser assegurada a manufaturabilidade do produto desenvolvido, ou seja, a facilidade de produzi-lo, atendendo as restrições de custos e qualidade. De acordo com CLARK & FUJIMOTO (1991), aquilo que a empresa faz, ou seja, sua estratégia de produto e como ela se organiza e gerencia o desenvolvimento determinarão como o produto se sairá no mercado. A maneira como a empresa realiza o desenvolvimento de produtos - sua velocidade, eficiência, e qualidade do trabalho - irá determinar a competitividade do produto. Os autores estudam o desenvolvimento de produtos em um contexto amplo que inclui desempenho, o ambiente competitivo, e a organização interna da empresa. Esse contexto é resumido na Figura 2.1, a qual considera que o desempenho no PDP, que é um importante contribuinte para a competitividade, interage com a estratégia da empresa e com a sua organização interna, ou ainda, o desempenho em um projeto de desenvolvimento é determinado pela estratégia de produto da empresa e por suas capacidades no processo como um todo e sua organização. 8

17 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto Organização e Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos Ambiente Competitivo (escolhas estratégicas) Desempenho do Desenvolvimento de Produtos Figura 2.1: Desempenho, Organização e Ambiente do Desenvolvimento de Produtos (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 19) Porém, o relacionamento entre as capacidades da empresa e seu ambiente competitivo é dinâmico e origina-se em seu contexto histórico. A incerteza e a diversidade do ambiente de mercado, por exemplo, podem mudar o papel do desenvolvimento de produtos. Para manter e melhorar seu desempenho e competitividade, as empresas devem adaptar suas formas de organizações e de gerenciamento para modelos mais adequados ao ambiente. Mas também pode ocorrer o caso de um produto influenciar o ambiente do mercado; a natureza do ambiente de mercado muda quando consumidores e competidores aprendem com novos produtos e serviços. Assim, organizações e ambientes desenvolvem-se lado a lado através de um processo de adaptação mútua Desenvolvimento de Produto como um Processo O desenvolvimento de produto pode ser entendido através da compreensão de todas as atividades que traduzem o conhecimento das necessidades do mercado e das oportunidades tecnológicas em informações para a produção. A complexidade do sistema organizacional tem sido uma dificuldade inerente tanto nos estudos sobre organizações como no estudo do desenvolvimento de produto. Uma organização é um sistema formado por homens e máquinas com intensas, variadas e complexas relações entre si, tornando difícil a tarefa de compreendê-la. Portanto, através da análise deste complexo sistema pode-se tirar informações úteis para as intervenções e gerenciamento das organizações. Para o estudo do PDP, este complexo sistema dificulta a 9

18 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto determinação do contorno que delimita a composição de tal processo, já que, na realidade, todos os elementos do sistema interagem entre si. O lançamento de um produto novo no mercado, para a maioria das empresas, não é uma atividade rotineira e sim, o resultado de um esforço que pode durar um tempo significativo e envolver quase todos os setores funcionais da empresa. Uma característica organizacional muito específica da atividade de desenvolvimento é que cada projeto pode apresentar problemas, dificuldades e históricos muito particulares. Além disso, é uma atividade que influencia o trabalho de praticamente todas as pessoas da organização, já que o novo produto será produzido, vendido e controlado por todos os setores da organização. Então, é válido considerar dois aspectos relevantes para o enfoque sobre o desenvolvimento do produto: o conceito do processo e o fluxo de informações (AMARAL, 1997). O conceito do processo auxilia na visualização das organizações em termos das atividades ou como um conjunto de atividades. Processo é um conjunto de atividades ordenadas num tempo e espaço com entradas e saídas claramente definidas. A partir disso, fica clara a visão das organizações em termos de integração e eficiência da operação das empresas (DAVENPORT, 1994). O fluxo de informações se faz importante à medida que gera entradas e saídas de conhecimento na análise de desenvolvimento do produto, fluxo de criação, comunicação e utilização das informações desenvolvidas. Segundo CLARK & FUJIMOTO (1991) e baseando-se nestes dois aspectos citados, tem-se que: desenvolvimento de produto é o processo pelo qual uma organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto comercial. Essa definição, baseada em fluxo de informações, permite esclarecer as ligações críticas dentro da organização e entre a organização e o mercado, possibilitando identificar os aspectos-chaves de desenvolvimento do produto em um ambiente de competição e a interação da empresa com o ambiente externo. Desse modo, pode-se posicionar o PDP dentro do ambiente da empresa e sua relação com os outros processos. Esta visualização está esquematizada na Figura 2.2. As linhas da figura representam o fluxo de informações e as caixas os processos. O PDP foi destacado por ser o objeto de interesse. Vale ressaltar a inserção do processo de consumo na figura, o qual não faz parte da organização, mas tem um papel importante já que o desenvolvimento alimenta-se daquilo que nele foi gerado (AMARAL, 1997). Este processo é composto da distribuição de produtos, informações e serviços a ele relacionados 10

19 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto e da utilização do produto pelo consumidor. Na sua entrada estão as informações de marketing e do produto em si e suas saídas são informações sobre o desempenho do produto no mercado e as experiências e necessidades dos consumidores com relação à sua utilização. Quanto ao processo de desenvolvimento, suas saídas são entradas do processo de fabricação, que irá produzir os produtos em escala comercial. Processo de Desenvolvimento de Produto Conceito Plano do Produto Projeto do Produto Projeto do Processo Informação do Cliente Processo de Produção Distribuição e Propaganda P. Fabric. P. Mark Processo de Fornecimento Medida de Satisfação Processo de Consumo Desempenho Utilização Figura 2.2: Modelo de empresa com base no Fluxo de Informações (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 23) Com relação ao processo de fornecimento, este interage com todos os outros processos anteriores, já que recebe informações sobre suas necessidades e alimenta os mesmos com matérias-primas, insumos e bens para a produção. Quando o processo de desenvolvimento de produto de certas empresas tem uma proximidade maior com o processo de fornecimento, este último não só desempenha o papel de abastecer com bens físicos como também proporcionar informações técnicas e cooperar nas atividades de desenvolvimento. Neste caso, o fluxo de entradas e saídas entre os dois processos torna-se mais complexo. Esta relação pode assumir diferentes graus de interação. Assim, os fornecedores podem responsabilizar-se por parte do desenvolvimento do projeto. Quando o PDP é visualizado por esses autores como sendo um sistema de informação, está subentendido, na análise do desenvolvimento de produtos, o fluxo de criação, comunicação e utilização das informações desenvolvidas, englobando a produção, marketing e o próprio comportamento do consumidor. Segundo CLARK & FUJIMOTO (1991), as vantagens de visualizar o desenvolvimento de um produto como um sistema de 11

20 Conceituando o processo de desenvolvimento de produto informação é que esclarece-se as ligações críticas dentro da organização e entre a organização e o mercado, permitindo identificar os aspectos chave do desenvolvimento de produtos em um ambiente de intensa competição. Esta visão também promove uma comunicação com os clientes por meio do produto, que deve ser um objeto físico, que é apenas o meio ou veículo que fará tal comunicação. O PDP cria uma mensagem com um determinado valor, que a produção coloca nos produtos reais e que o departamento de marketing entrega aos clientes-alvo, os quais irão interpretar e gerar experiências de satisfação ou insatisfação a respeito da informação contida no produto. A Figura 2.3 mostra essa visão dos autores em contraste com a visão tradicional do processo de desenvolvimento de produtos utilizada pela maioria das empresas. A visão tradicional enfatiza o fluxo de materiais, sendo que o processo de desenvolvimento é considerado uma atividade secundária ou de apoio. Já na visão desses autores, que enfoca o fluxo de informação, uma maior importância é dada ao desenvolvimento de produtos. Visão Tradicional do Desenvolvimento de Produtos: Fornecedor Produtor Distribuidor Consumidor Visão do Desenvolvimento de Produtos como um Sistema de Informação: Desenvolvimento Produção Marketing Consumidor de Produtos (usuário) Fluxo de Material Fluxo de Informação Figura 2.3: Visão Tradicional do Desenvolvimento de Produtos versus Visão do Desenvolvimento de Produtos como um Sistema de Informação (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 21) 12

Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto

Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto Prof. Andréa Cristina dos Santos, Dr. Eng. andreaufs@gmail.com

Leia mais

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção Sistemas de Transformação e de produção A seleção do Processo de produção depende: -Tecnologia dos Processos de Transformaçã ção -Tecnologia dos meios auxiliares (dispositivos, ferramentas) -Tecnologia

Leia mais

Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello EPR 707 EPR 707 ENGENHARIA DO PRODUTO

Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello EPR 707 EPR 707 ENGENHARIA DO PRODUTO EPR 707 Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello EPR 707 ENGENHARIA DO PRODUTO O que é o PDP PDP é o processo de negócio que: Busca as especificações de projeto

Leia mais

Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em abril de 2001

Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em abril de 2001 Capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi

Leia mais

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 3.1. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 3.1. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 50 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 3.1. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO O Processo de Desenvolvimento de Produtos é um dos processos mais importantes e vitais para o negócio de

Leia mais

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa 1 Introdu ç ão 1.1. A questão de pesquisa A temática estratégia é muito debatida no meio acadêmico e também possui destacado espaço nas discussões no meio empresarial. Organizações buscam continuamente

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr Projetos na área de TI Prof. Hélio Engholm Jr Projetos de Software Ciclo de Vida do Projeto Concepção Iniciação Encerramento Planejamento Execução e Controle Revisão Ciclo de Vida do Produto Processos

Leia mais

DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING

DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING MANUFATURA ENXUTA DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING A ORIGEM DA PALAVRA LEAN O termo LEAN foi cunhado originalmente no livro A Máquina que Mudou o Mundo de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990.

Leia mais

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Ambiente Organizacional voltado a inovação As 6 chaves para o Sucesso Foco Flexibilidade

Leia mais

Curso e-learning APQP 2ª. EDIÇÃO (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto)

Curso e-learning APQP 2ª. EDIÇÃO (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto) Curso e-learning APQP 2ª. EDIÇÃO (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto) Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão

Leia mais

- Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos?

- Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos? Fascículo 5 A medição do desempenho na cadeia de suprimentos Com o surgimento das cadeias de suprimento (Supply Chain), a competição no mercado tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e

Leia mais

GESTÃO DA MUDANÇA DA QUALIDADE DE PRODUTO

GESTÃO DA MUDANÇA DA QUALIDADE DE PRODUTO Gestão & Produção, v. 1, n. 2, p. 104-124, ago. 1994 104 GESTÃO DA MUDANÇA DA QUALIDADE DE PRODUTO José Carlos de Toledo Prof. Doutor do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de

Leia mais

Tecnologias e Sistemas de Informação

Tecnologias e Sistemas de Informação Universidade Federal do Vale do São Francisco Curso de Administração Tecnologia e Sistemas de Informação - 02 Prof. Jorge Cavalcanti jorge.cavalcanti@univasf.edu.br www.univasf.edu.br/~jorge.cavalcanti

Leia mais

Capítulo 1 Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos

Capítulo 1 Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos Capítulo 1-1 / 61 Capítulo 1 Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos Gestão do do PDP PDP Visão geral do do modelo 2.1 O que é o Processo de Desenvolvimento de Produto e sua importância 2.2.

Leia mais

Aula 15. Tópicos Especiais I Sistemas de Informação. Prof. Dr. Dilermando Piva Jr.

Aula 15. Tópicos Especiais I Sistemas de Informação. Prof. Dr. Dilermando Piva Jr. 15 Aula 15 Tópicos Especiais I Sistemas de Informação Prof. Dr. Dilermando Piva Jr. Site Disciplina: http://fundti.blogspot.com.br/ Conceitos básicos sobre Sistemas de Informação Conceitos sobre Sistemas

Leia mais

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter ESTRATÉGIA COMPETITIVA Michael E. Porter 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR 1 1. A NATUREZA DAS

Leia mais

Avaliação de Processos

Avaliação de Processos Avaliação de Processos Avaliação de Processos Um fator-chave para o sucesso das organizações é sua capacidade de medir seu desempenho Tal informação em uma base temporal contínua, fornece aos gerentes

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

2 Seminário de Engenharia Química. Silvia Binda 1

2 Seminário de Engenharia Química. Silvia Binda 1 2 Seminário de Engenharia Química Silvia Binda 1 Inter-relação entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e elementos que a compõem QUALIDADE Gestão da Qualidade Habilidade de um conjunto de características

Leia mais

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras A medição do desempenho na cadeia de suprimentos JIT e compras Medição do desempenho na cadeia de suprimentos Medição do desempenho Sob a perspectiva da gestão da produção, o desempenho pode ser definido

Leia mais

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos

Leia mais

Deming (William Edwards Deming)

Deming (William Edwards Deming) Abordagens dos principais autores relativas ao Gerenciamento da Qualidade. Objetivo: Estabelecer base teórica para o estudo da Gestão da Qualidade Procura-se descrever, a seguir, as principais contribuições

Leia mais

Síntese Dinamizando Sistemas Nacionais De Inovação

Síntese Dinamizando Sistemas Nacionais De Inovação Síntese Dinamizando Sistemas Nacionais De Inovação Overview Dynamising National Innovation Systems As Sínteses constituem-se em excertos de publicações da OCDE. Elas são disponíveis livremente na biblioteca

Leia mais

Gestão de Processos. Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL

Gestão de Processos. Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL Conhecimento em Tecnologia da Informação Gestão de Processos Principais etapas, decisões e desafios da implantação de processos de TI com base no ITIL 2011 Bridge Consulting Apresentação É comum que as

Leia mais

FMEA - 4ª. EDIÇÃO (Análise dos Modos de Falha e de seus Efeitos)

FMEA - 4ª. EDIÇÃO (Análise dos Modos de Falha e de seus Efeitos) Curso e-learning FMEA - 4ª. EDIÇÃO (Análise dos Modos de Falha e de seus Efeitos) Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão

Leia mais

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/

Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Projeto gestão de demanda http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/projeto-gestao-de-demanda/62517/ Muitas empresas se deparam com situações nas tarefas de previsões de vendas e tem como origem

Leia mais

DISCIPLINAS TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES:

DISCIPLINAS TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES: DISCIPLINAS TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES: A Teoria das Organizações em seu contexto histórico. Conceitos fundamentais. Abordagens contemporâneas da teoria e temas emergentes. Balanço crítico. Fornecer aos mestrandos

Leia mais

Stage-Gate, aumente as chances de sucesso de seus produtos

Stage-Gate, aumente as chances de sucesso de seus produtos Stage-Gate, aumente as chances de sucesso de seus produtos A importância da aplicação de um processo de desenvolvimento de produtos André L. C. Silveira, PMP Não importa o segmento em que sua empresa atue,

Leia mais

Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto

Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto Prof. Andréa Cristina dos Santos, Dr. Eng. andreaufs@gmail.com

Leia mais

Gestão da qualidade. Conceito e histórico da qualidade. Prof. Dr. Gabriel Leonardo Tacchi Nascimento

Gestão da qualidade. Conceito e histórico da qualidade. Prof. Dr. Gabriel Leonardo Tacchi Nascimento Gestão da qualidade Conceito e histórico da qualidade Prof. Dr. Gabriel Leonardo Tacchi Nascimento Como é vista a qualidade Redução de custos Aumento de produtividade Conceito básico de qualidade Satisfação

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Administração das Operações Produtivas

Administração das Operações Produtivas UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS Administração das Operações Produtivas Prof. Rodolpho Antonio Mendonça WILMERS São Paulo 2011 Administração das Operações Produtivas Introdução Nada

Leia mais

EPR 401 Gestão de Desenvolvimento de Produtos

EPR 401 Gestão de Desenvolvimento de Produtos EPR 401 Gestão de Desenvolvimento de Produtos Novos produtos como resultado do comportamento estratégico Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva Prof. Carlos Henrique Pereira Mello 2013 Como obter novos

Leia mais

Módulo 4 O FMEA como parte integrante da Norma ISO/TS 16949, do APQP e do PPAP.

Módulo 4 O FMEA como parte integrante da Norma ISO/TS 16949, do APQP e do PPAP. Módulo 4 O FMEA como parte integrante da Norma ISO/TS 16949, do APQP e do PPAP. FMEA, ISO/TS, APQP, PPAP Pretendemos, neste módulo, mostrar todas as ligações e vínculos existentes entre a ferramenta do

Leia mais

QUALIDADE II. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves 09/08/2012. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves

QUALIDADE II. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves 09/08/2012. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves QUALIDADE II Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Engenheiro Agrônomo CCA/UFSCar 1998 Mestre em Desenvolvimento Econômico, Espaço e Meio Ambiente IE/UNICAMP 2001 Doutor

Leia mais

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS O que é PROJETO Um empreendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos dentro de parâmetros de custo, tempo e especificações.

Leia mais

Fig. A: A imagem da rede total e da rede imediata de suprimentos Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção

Fig. A: A imagem da rede total e da rede imediata de suprimentos Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção Fascículo 5 Projeto da rede de operações produtivas Se pensarmos em uma organização que produza algo, é impossível imaginar que essa organização seja auto-suficiente, isto é, que produza tudo o que irá

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por Maria Luiza Panchihak Este artigo apresenta os benefícios do gerenciamento de projetos e mostra a importância desse processo, dentro de uma organização, para

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Gestão da Qualidade. Evolução da Gestão da Qualidade

Gestão da Qualidade. Evolução da Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade Evolução da Gestão da Qualidade Grau de Incerteza Grau de complexidade Adm Científica Inspeção 100% CEQ Evolução da Gestão CEP CQ IA PQN PQN PQN TQM PQN MSC GEQ PQN PQN Negócio Sistema

Leia mais

Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção

Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção Bosch Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção por Douglas Costa Ferreira Mestre em Engenharia Mecânica pela UFPR - Universidade Federal do Paraná

Leia mais

Aluno: RA: INSTRUÇÕES GERAIS

Aluno: RA: INSTRUÇÕES GERAIS PROVA DE EIXO - REGULAR CURSOS: ADMINISTRAÇÃO Disciplina: Gestão de Operações IV Duração: 1h30 90 minutos Professor: Número de questões: 20 Data: 12/06/2010 Nota: Aluno: RA: INSTRUÇÕES GERAIS 1. A prova

Leia mais

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa

1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa 1 Introdução 1.1. Problema de Pesquisa A motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Saber o que

Leia mais

Programa do Módulo 2. Processo Unificado: Visão Geral

Programa do Módulo 2. Processo Unificado: Visão Geral 9.1 Programa do Módulo 2 Orientação a Objetos Conceitos Básicos Análise Orientada a Objetos (UML) O Processo Unificado (RUP) Processo Unificado: Visão Geral 9.2 Encaixa-se na definição geral de processo:

Leia mais

Noções de Administração - Prof. Claudiney Silvestre. Questões Comentadas:

Noções de Administração - Prof. Claudiney Silvestre. Questões Comentadas: Noções de Administração - Prof. Claudiney Silvestre Questões Comentadas: 1 - Q120630 ( Prova: FUNRIO - 2010 - FURP-SP - Assistente Financeiro / Administração Geral / Planejamento; ) De acordo com autor

Leia mais

ISO Revisions. ISO Revisions. Revisões ISO. Qual é a diferença entre uma abordagem de procedimentos e de processo? Abordando a mudança

ISO Revisions. ISO Revisions. Revisões ISO. Qual é a diferença entre uma abordagem de procedimentos e de processo? Abordando a mudança Revisões ISO ISO Revisions Qual é a diferença entre uma abordagem de procedimentos e de processo? Abordando a mudança Processos vs procedimentos: o que isto significa? O conceito da gestão de processo

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

SISTEMA DE QUALIDADE FARMACÊUTICA Q10

SISTEMA DE QUALIDADE FARMACÊUTICA Q10 CONFERÊNCIA INTERNACIONAL PARA HARMONIZAÇÃO DE REQUISITOS TÉCNICOS PARA REGISTRO DE MEDICAMENTOS PARA USO HUMANO GUIA ICH HARMONIZADO PELO TRIPARTITE SISTEMA DE QUALIDADE FARMACÊUTICA Q10 Versão atual

Leia mais

Na medida em que se cria um produto, o sistema de software, que será usado e mantido, nos aproximamos da engenharia.

Na medida em que se cria um produto, o sistema de software, que será usado e mantido, nos aproximamos da engenharia. 1 Introdução aos Sistemas de Informação 2002 Aula 4 - Desenvolvimento de software e seus paradigmas Paradigmas de Desenvolvimento de Software Pode-se considerar 3 tipos de paradigmas que norteiam a atividade

Leia mais

GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. Introdução aos estudos da Administração da Produção

GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. Introdução aos estudos da Administração da Produção GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Introdução aos estudos da Administração da Produção 1 Introdução aos estudos da Administração da Produção UNIDADE I Evolução Histórica Objeto de estudo: ambiente, contexto

Leia mais

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12)

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) As siglas MRP, MRP II e ERP são bastante difundidas e significam: MRP Materials Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais; MRP II Resource

Leia mais

PLANO DIRETOR 2014 2019

PLANO DIRETOR 2014 2019 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE PESQUISA E INOVAÇÃO INDUSTRIAL EMBRAPII PLANO DIRETOR 2014 2019 1 Índice 1. INTRODUÇÃO... 4 2. MISSÃO... 8 3. VISÃO... 8 4. VALORES... 8 5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS... 8 6. DIFERENCIAIS

Leia mais

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

Conceitos e tarefas da administração de marketing DESENVOLVIMENTO DE ESTRATEGIAS E PLANOS DE MARKETING

Conceitos e tarefas da administração de marketing DESENVOLVIMENTO DE ESTRATEGIAS E PLANOS DE MARKETING Sumário Parte um Conceitos e tarefas da administração de marketing CAPITULO I MARKETING PARA 0 SÉCULO XXI A importância do marketing O escopo do marketing 0 que é marketing? Troca e transações A que se

Leia mais

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna

Leia mais

Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9

Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9 Arquivo Título: Flexibilidade: Um Novo Formato das Organizações Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9 RESUMO

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS NÚCLEO COMUM DISCIPLINA: Gestão de Pessoas EMENTA: O sistema clássico de estruturação da gestão de recursos humanos e suas limitações: recrutamento e seleção, treinamento

Leia mais

Manual do SGI Sistema de Gestão Integrada

Manual do SGI Sistema de Gestão Integrada Manual do SGI Sistema de Gestão Integrada Revisão 02 Manual MN-01.00.00 Requisito Norma ISO 14.001 / OHSAS 18001 / ISO 9001 4.4.4 Página 1 de 14 Índice 1. Objetivo e Abrangência 2. Documentos Referenciados

Leia mais

Governança de TI Funções Gerenciais e Estrutura Organizacional. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br

Governança de TI Funções Gerenciais e Estrutura Organizacional. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Governança de TI Funções Gerenciais e Estrutura Organizacional Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Agenda Componentes de uma empresa Objetivos Organizacionais X Processos de negócios Gerenciamento integrado

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA Capítulo 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2.1 2003 by Prentice Hall OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam

Leia mais

Aula 7 Elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade

Aula 7 Elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade Aula 7 Elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam definir termos e conceitos da qualidade. Para tal, pretende-se discutir a relação que se estabelece

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO CESUMAR CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 1 Ana Carolina Ignácio da Silva 2 Flavio José Patrocínio 3 Marcia Tathiane da Silva Ribeiro Mantovani 4 Mariane Ichisato 5 Renata Cristina

Leia mais

Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA. Marinalva R. Barboza

Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA. Marinalva R. Barboza Unidade I LOGÍSTICA INTEGRADA Marinalva R. Barboza Definição do conceito de logística e evolução Logística tem origem no idioma francês Logistique se define de forma militar sendo uma parte estratégica

Leia mais

Estudo de Modelos de Diagnóstico em Empresas quanto à Gestão da Inovação Tecnológica

Estudo de Modelos de Diagnóstico em Empresas quanto à Gestão da Inovação Tecnológica Estudo de Modelos de Diagnóstico em Empresas quanto à Gestão da Inovação Tecnológica Leonardo Pinheiro Morel (FEG-UNESP) pro04096@feg.unesp.br Prof. Dr. Ubirajara Rocha Ferreira (FEG-UNESP) ferreiur@feg.unesp.br

Leia mais

Departamento de Engenharia. ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção

Departamento de Engenharia. ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção Pontifícia Universidade Católica de Goiás Departamento de Engenharia Curso de Graduação em Engenharia de Produção ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção Prof. Gustavo Suriani de Campos Meireles Faz

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

Sistemas de Informação I

Sistemas de Informação I + Sistemas de Informação I Dimensões de análise dos SI Ricardo de Sousa Britto rbritto@ufpi.edu.br + Introdução n Os sistemas de informação são combinações das formas de trabalho, informações, pessoas

Leia mais

MRP II. Planejamento e Controle da Produção 3 professor Muris Lage Junior

MRP II. Planejamento e Controle da Produção 3 professor Muris Lage Junior MRP II Introdução A lógica de cálculo das necessidades é conhecida há muito tempo Porém só pode ser utilizada na prática em situações mais complexas a partir dos anos 60 A partir de meados da década de

Leia mais

AUTOMAÇÃO APLICADA À MANUFATURA

AUTOMAÇÃO APLICADA À MANUFATURA AUTOMAÇÃO APLICADA À MANUFATURA Automação e mão de obra Patrícia Lins de Paula 16/04/2012 62 AUTOMAÇÃO APLICADA À MANUFATURA 2. Automação e mão de obra 2.1 Setores e operações de produção 2.2 Instalações

Leia mais

A gestão pública a serviço de todos os brasileiros

A gestão pública a serviço de todos os brasileiros Programa da Qualidade no Serviço Público GUIA Avaliação Continuada da Gestão Pública 25 pontos A gestão pública a serviço de todos os brasileiros Programa da Qualidade no Serviço Público PQSP: Avaliação

Leia mais

O conceito de CIM e a integração de processos. Evolução da Manufatura

O conceito de CIM e a integração de processos. Evolução da Manufatura O conceito de CIM e a integração de processos Prof. Breno Barros Telles do Carmo Evolução da Manufatura Integração.A evolução da manufatura segundo reportado em Russell e Taylor III (1995) se deu em quatro

Leia mais

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING

15/09/2011. Historico / Conceito. Lean Production é um programa corporativo ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II. Evolucao do Conceito LEAN THINKING Historico / Conceito Lean : década de 80 James Womack (MIT) Projeto de pesquisa: fabricantes de motores automotivos; ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II Lean Production é um programa corporativo composto por

Leia mais

CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: ENGENHARIAS E ARQUITETURA SUBÁREA: ENGENHARIAS INSTITUIÇÃO: FACULDADE DE ENGENHARIA DE SOROCABA

CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: ENGENHARIAS E ARQUITETURA SUBÁREA: ENGENHARIAS INSTITUIÇÃO: FACULDADE DE ENGENHARIA DE SOROCABA TÍTULO: UTILIZAÇÃO DE SOFTWARES DEDICADOS PARA O DESENVOLVIMENTO E ELABORAÇÃO DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV) EM SISTEMAS DE PRODUÇÃO ENXUTA LEAN PRODUCTION CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: ENGENHARIAS

Leia mais

INVENÇÃO E INOVAÇÃO INTRODUÇÃO. Desenvolvimento de Novos Produtos: Aspectos Conceituais e Critérios rios de Planejamento. Definição de Produto

INVENÇÃO E INOVAÇÃO INTRODUÇÃO. Desenvolvimento de Novos Produtos: Aspectos Conceituais e Critérios rios de Planejamento. Definição de Produto INTRODUÇÃO Cenário político e econômico da Globalização Desenvolvimento de Novos Produtos: Aspectos Conceituais e Critérios rios de Planejamento Viçosa Novembro de 2012 Ceres Mattos Della Lucia ceresnut@yahoo.com.br

Leia mais

REPROJETO DA ORGANIZAÇÃO COM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

REPROJETO DA ORGANIZAÇÃO COM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Capítulo 12 REPROJETO DA ORGANIZAÇÃO COM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 12.1 2003 by Prentice Hall OBJETIVOS De que forma o desenvolvimento de um novo sistema poderia mudar a maneira de uma organização trabalhar?

Leia mais

Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br

Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br C1 Introdução Este guia traz noções essenciais sobre inovação e foi baseado no Manual de Oslo, editado pela Organização para a Cooperação

Leia mais

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: TEORIA E CASO ILUSTRATIVO

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: TEORIA E CASO ILUSTRATIVO MAPEAMENTO DE PROCESSOS: TEORIA E CASO ILUSTRATIVO Aluna: Ana Luisa Alves Teixeira Orientador: Luiz Felipe R. R. Scavarda do Carmo Departamento de Engenharia Industrial Palavras Chaves: Processos, SIPOC,

Leia mais

Sistema Integrado de Gestão I

Sistema Integrado de Gestão I Sistema Binário Faculdades Integradas Campos Salles Sistema Integrado de Gestão I Aulas 3 e 4 Administração da Empresa Digital Parte I Carlos Antonio José Oliviero São Paulo - 2012 Objetivos Qual é o papel

Leia mais

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning Curso e- Learning Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa

Leia mais

Gestão em Nó de Rede Logística

Gestão em Nó de Rede Logística Gestão em Nó de Rede Logística Armando Oscar Cavanha Filho Com o crescimento das atividades de uma empresa e a sua multiplicação horizontal, ou seja, a repetição de processos semelhantes em diversos pontos

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto

Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto Prof. Andréa Cristina dos Santos, Dr. Eng. andreaufs@gmail.com

Leia mais

Aula 03 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Aula 03 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Aula 03 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Na prática, não existe uma classificação rígida, permitindo aos autores e principalmente as empresas classificar seus sistemas de diversas maneiras. A ênfase

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos Bloco Suprimentos Controle de Produção PCP Objetivo O objetivo deste artigo é dar uma visão geral sobre o Módulo Controle de Produção PCP, que se encontra no Bloco Suprimentos. Todas informações aqui disponibilizadas

Leia mais

PREVIEW DAS PRINCIPAIS SEÇÕES DA NBR ISO 19011

PREVIEW DAS PRINCIPAIS SEÇÕES DA NBR ISO 19011 CENTRO DA QUALIDADE, SEGURANÇA E PRODUTIVIDADE PARA O BRASIL E AMÉRICA LATINA PREVIEW DAS PRINCIPAIS SEÇÕES DA NBR ISO 19011 Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental

Leia mais

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até

Leia mais

FERRAMENTA PARA GERAÇÃO DE IDÉIAS E SOLUÇÕES.

FERRAMENTA PARA GERAÇÃO DE IDÉIAS E SOLUÇÕES. Prof. Edson Costa Aildefonso FERRAMENTA PARA GERAÇÃO DE IDÉIAS E SOLUÇÕES. Qualquer um de nós que possua alguma experiência em trabalho de grupo sabe como é difícil desenvolver maneiras criativas para

Leia mais

Palavras-Chaves: engenharia de requisitos, modelagem, UML.

Palavras-Chaves: engenharia de requisitos, modelagem, UML. APLICAÇÃO DA ENGENHARIA DE REQUISITOS PARA COMPREENSÃO DE DOMÍNIO DO PROBLEMA PARA SISTEMA DE CONTROLE COMERCIAL LEONARDO DE PAULA SANCHES Discente da AEMS Faculdades Integradas de Três Lagoas RENAN HENRIQUE

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI Profa. Gislaine Stachissini Unidade II GOVERNANÇA DE TI Estratégia e governança em TI Estratégia empresarial A palavra estratégia vem do grego strategus = "o general superior ou "generalíssimo. Strategia

Leia mais

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O PMBOK E A ISO-31000

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O PMBOK E A ISO-31000 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O E A -31000 Maildo Barros da Silva 1 e Fco.Rodrigo P. Cavalcanti 2 1 Universidade de Fortaleza (UNIFOR), Fortaleza-CE, Brasil phone: +55(85) 96193248,

Leia mais

Considerações sobre a Parte I - Histórico e componentes do lean, 74

Considerações sobre a Parte I - Histórico e componentes do lean, 74 Sumário Prefácio, xi Introdução, 1 Parte I - HISTÓRICO E COMPONENTES DO LEAN, 5 1 Conceito Enxuto: das Origens à Consolidação, 6 As indústrias da produção em massa, 8 Crise na indústria automobilística

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Introdução Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software Os modelos de processos de desenvolvimento de software surgiram pela necessidade de dar resposta às

Leia mais