Palavras-chave Empresa Júnior Cultura Organizacional Valores Desempenho Ensino Aprendizagem.

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1 EMPRESA JÚNIOR: UMA FERRAMENTA FACILITADORA DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM ATRAVÉS DA APLICAÇÃO IMEDIATA DE CONCEITOS E TEORIAS À REALIDADE EMPRESARIAL NO ENSINO DE ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL. Prof. Gustavo Costa de Souza Escola Superior de Propaganda e Marketing Rua do Rosário, n.º 90 Centro Rio de Janeiro CEP Telefax.: r.293 RESUMO: O presente artigo trata de uma pesquisa empírico analítica aplicada à Empresa Júnior da Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro (ESPM JR), entre Maio de 2000 e Abril de 2002, que trouxe implicações para organização, seus funcionários e para a instituição de ensino à qual a empresa júnior está vinculada, no caso a ESPM, contribuindo também para a difusão do Movimento Empresarial Júnior (MEJ) junto à comunidade acadêmica brasileira. Primeiramente, busca um apanhado histórico sobre o surgimento do MEJ no Mundo e seu desenvolvimento no Brasil. Em seguida relata a pesquisa, baseada na observação participante do autor, que revela a transição de uma cultura organizacional fortemente baseada em amizade e convívio soial para uma nova onde o profissionalismo e o orgulho de pertencer à empresa prevalecem como valores cultivados pelos seus membros. Palavras-chave Empresa Júnior Cultura Organizacional Valores Desempenho Ensino Aprendizagem. 1 INTRODUÇÃO RELEVÂNCIA DO TEMA E CONTRIBUIÇÕES DESTE ARTIGO A Empresa Júnior da Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro, passou por profundas mudanças estruturais no último ano, por ter uma cultura organizacional muito baseada no vínculo afetivo entre seus participantes e devido à falta de profissionalismo presente no ambiente de trabalho. Daí, houve uma intervenção por parte dos seus gestores a fim de que a empresa tivesse uma cultura organizacional mais forte, no que se refere à eficiência, e para que os valores compartilhados entre seus membros fossem benéficos para seu desempenho. No Brasil, o Movimento Empresarial Júnior (MEJ) é ainda muito recente e a disponibilidade de estudos sobre este tipo de organização é muito escassa, sobretudo no ambiente acadêmico. A experiência do autor revela que na maioria dos casos o mercado de trabalho está mais integrado com as empresas juniores do que as próprias instituições de ensino, que, por sinal, as abriga em suas instalações. Este não é o caso da empresa abordada neste artigo, mas trata-se da realidade atual da maioria das empresas juniores hoje constituídas. Entretanto, é interessante, tanto para as instituições de ensino quanto para as próprias empresas juniores, que haja tal integração também no ambiente

2 acadêmico, pois o espaço para que seus participantes apliquem seus conhecimentos é praticamente ilimitado, constituindo um importante instrumento de mensuração do aprendizado e um indicador de eficiência na aplicabilidade teórica. Se houvesse a intenção de generalizar o termo, poder-se-ia dizer que as empresas juniores consistem em uma espécie de laboratório de aplicações teóricas utilizado pelos estudantes universitários. Porém, esta definição seria ilegítima por negligenciar o amplo potencial de aprendizado que este tipo de organização proporciona aos seus participantes e anularia as possibilidades de conciliações entre teoria e prática cada vez mais propostas pelas instituições de ensino como forma de atender às necessidades requisitadas pelo mercado de trabalho. Foi a partir da experiência do autor enquanto empresário júnior i que se vislumbrou a necessidade de se realizar um esforço no sentido de despertar o interesse da comunidade acadêmica pelo MEJ e seus potenciais benefícios ao ensino, principalmente no que se refere ao estudo da administração de empresas. Neste sentido, o presente artigo constitui uma contribuição para que haja a aproximação anteriormente proposta e relata quão valiosa e eficiente é a participação neste tipo de organização. Além disso, conforme propõe Chanlat (1992), as dimensões humanas encontram-se esquecidas no estudo das organizações e este fator usualmente leva à um gap entre a teorização e a aplicação prática de determinadas técnicas administrativas. Esta suposição é verdadeira na medida em que certas decisões gerenciais são tomadas de maneira coercitiva pelos gestores das organizações. Contudo, neste artigo, também é relatado algumas aplicações bem sucedidas de técnicas administrativas ensinadas pelo corpo docente da Escola Superior de Propaganda e Marketing do Rio de Janeiro em sala de aula, levando-se em consideração as dimensões humanas e promovendo mudanças na cultura organizacional ii de sua empresa júnior, a ESPM JR. 2 - A Origem do Movimento Empresarial Júnior (MEJ) No ano de 1967, em Paris, estudantes da ESSEC Business School, conscientes da necessidade de experiências práticas que complementassem a formação acadêmica, criaram uma associação sem fins lucrativos denominada Junior Enterprise, com o objetivo de complementar a formação teórica adquirida pelos estudantes nos estabelecimentos de ensino superior através de aplicações práticas provenientes do confronto direto com a realidade empresarial. Em 1969, as mais de 20 Empresas Juniores em plena atividade na França fundaram a Confédération Nationale des Junior-Enterprises (CNJE), com os seguintes objetivos: promover e representar o movimento Empresa Júnior na França, protegendo e defendendo a marca/patente Empresa Júnior com a finalidade de assegurar a qualidade dos estudos realizados por estas associações. No início da década de 80, mais de 100 Empresas Juniores faziam parte da CNJE. O movimento, que no início era constituído apenas por estudantes de escolas de comércio e administração, já tinha se estendido a outras áreas, como arquitetura, engenharia, agronomia e veterinária. Em 1986, com o movimento ganhando envergadura internacional, surgiram Empresas Juniores na Bélgica, Espanha, Holanda, Portugal, Itália, Suíça, Alemanha, Hungria e outros países. 2

3 No Brasil, o conceito de Empresa Júnior chegou em meados de 1987, com a iniciativa do Sr. João Carlos Chaves então diretor da Câmara de Comércio franco-brasileira Caracterização da organização e seu ambiente "Empresa Júnior é uma associação civil, sem fins lucrativos, constituída exclusivamente por alunos de graduação de estabelecimentos de ensino superior, que presta serviços e desenvolve projetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, sob a supervisão de professores e profissionais especializados." iii As empresas juniores têm seus próprios estatutos sociais e constituem uma pessoa jurídica independente da instituição de ensino a qual está vinculada, cabendo a sua responsabilidade legal aos alunos que compõem a diretoria executiva e/ou a presidência da empresa. A autonomia das empresas juniores, ou seja o nível de intervenção da instituição de ensino que as suportam é variável de acordo com as políticas de cada instituição de ensino. No caso específico da ESPM JR, as políticas de recrutamento e seleção, remuneração, estratégias de captação de clientes, de comunicação e, enfim, a gestão da empresa como um todo sofre pouca interferência da instituição de ensino, o que caracteriza um alto nível de autonomia. A partir do Estatuto Social da ESPM JR, destacam-se os principais objetivos deste tipo de organização: a) Proporcionar aos seus membros as condições necessárias à aplicação prática de conhecimentos teóricos relativos à área e formação profissional; b) Colocar seus membros no mercado de trabalho em caráter de treinamento à futura profissão, sempre com respaldo técnico competente; c) Realizar estudos e pesquisas sobre assuntos específicos inseridos em sua área de atuação; d) Assessorar a implantação de soluções para os problemas estudados; e) Valorizar alunos e professores, no mercado de trabalho e no âmbito acadêmico, bem como a instituição de ensino; e f) Dar contribuição à sociedade, via prestação de serviços em suas áreas de atuação. As empresas juniores constituem um processo que capacita universitários através do desenvolvimento de projetos para clientes do mercado e do gerenciamento de questões pertinentes a uma empresa de natureza real proporcionando uma contribuição diferenciada e oferecendo melhor preparação para o universitário enfrentar as incertezas e necessidades do mercado de trabalho. 2.2 As Características das Experiências Francesa e Brasileira A experiência francesa Foi detectada a necessidade de criar um instrumento capaz de apresentar aos estudantes a realidade do mercado sem as deficiências das outras formas existentes, como os estágios e as empresas convencionais. Uma estrutura nos moldes de como se define Empresa Júnior hoje foi a solução encontrada. A Empresa Júnior, enquanto pessoa jurídica independente, formada e gerida pelos próprios graduandos, passava a se deparar, na verdade, com dois tipos de público: o estudante e as empresas que buscavam os trabalhos de consultoria. Com relação à estrutura de mercado da economia francesa 3

4 contemporânea à criação do conceito de Empresa Júnior, pode-se caracterizá-la como desenvolvida, com a produção concentrada em grandes grupos transnacionais atuando sobre a forma de concorrência oligopolista, sendo fortemente vulnerável a pequenas alterações tecnológicas por tratar-se de uma economia aberta. Quanto à estrutura acadêmica francesa, um ponto que chama a atenção parece ser a falta de aproximação entre professores e estudantes. Os trabalhos das Empresas Juniores, assim, não poderiam depender em demasia da orientação dos docentes. O resultado final do desafio destes pioneiros apresentava a Empresa Júnior localizada fora da instituição de ensino, contando com metodologias próprias criadas pelos estudantes, para que não dependesse da orientação dos docentes. A Empresa Júnior francesa iria se especializar, atuando apenas em algumas ramificações dos cursos para poder conquistar credibilidade junto ao mercado como empresa prestadora de serviços, pois passaria a concorrer diretamente com profissionais de consultorias já consolidadas As origens da experiência brasileira A partir da difusão do conceito de Empresa Júnior pelos países da Europa e por alguns outros países do mundo, foi trazida para o Brasil em 1987 a experiência da associação francesa. Pode-se entender que, na sua primeira etapa de implantação, a Empresa Júnior no Brasil apresentava-se como um modelo externo, difundido a partir de facilidades de intercâmbio de informações e interesses comuns de troca de experiências entre as Empresas Juniores européias e as universidades brasileiras, e autônomo, não estando submisso a qualquer central decisória. Uma das primeiras particularidades com a qual a Empresa Júnior no Brasil teve que deparar-se estava relacionada ao custo de manutenção da estrutura mínima de funcionamento. A segunda particularidade encontrada dizia respeito a orientação de professores para os projetos desenvolvidos pela Empresa Júnior. Tal problema foi superado com a existência de docentes que acompanhassem e transferissem, assim, credibilidade para a Empresa Júnior perante o mercado. Um último ponto de diferenciação original está relacionado ao mercado brasileiro. Tanto o mercado industrial e de serviços quanto o mercado de trabalho possuem características bastante distintas dos mercados europeus. No mais, a experiência francesa foi implantada no Brasil nos mesmos moldes: a forma de administração, o código de ética, o estatuto, os conceitos de projetos e tudo o mais relacionado à estrutura da organização, à estrutura de funcionamento e às relações estabelecidas entre os componentes da Empresa Júnior. 3 - Estudo de caso - ESPMJR A ESPM JR foi fundada no dia 18 de maio de Inicialmente, apenas os alunos do curso de Administração com habilitação em Marketing podiam fazer parte da Empresa, mas, a partir de meados de 2000, a participação foi aberta também aos alunos do curso de Comunicação Social. Esta abertura contribuiu para o intercâmbio de conhecimentos e supriu a demanda destes alunos pelo desenvolvimento de projetos de planejamento, o que não era oferecido pela Agência ESPM, órgão da faculdade dirigida aos alunos deste curso. 4

5 A ESPM JR desenvolve projetos de Gestão Empresarial, Marketing e Comunicação, que são as áreas de competência da Escola. Dentre os serviços prestados pela Empresa, destacam-se pesquisas de mercado, planejamento de marketing e de comunicação, planejamento estratégico, plano de negócios, posicionamento de marca, plano de distribuição e lançamento de produtos/serviços. Além destes, a Empresa promove eventos como seminários, palestras e congressos em diversas áreas como responsabilidade social, ética e marketing, todos tendo como público alvo principal os estudantes universitários. Projetos de cunho social, como arrecadação de donativos e campanhas educativas também são desenvolvidos, porém em menor escala. Seguindo o modelo de gestão da ESPM JR São Paulo a ESPM JR do Rio de Janeiro adotou a gestão por processos no início de Este modelo de gestão estimula a comunicação freqüente entre os membros e a agilidade nas operações rotineiras da organização. Com esta estrutura, a comunicação flui com mais facilidade entre todos os membros da empresa em todos os sentidos, fazendo com que os diretores e os coordenadores estejam permanentemente a par do andamento dos projetos de consultoria aos clientes externos, que são conduzidos por equipes de consultores juniores e das atividades internas rotineiras. Como conseqüência, há uma maior integração e compartilhamento de responsabilidades entre os integrantes da empresa, unindo-os na busca de objetivos comuns e estimulando o intenso trabalho em equipe. 3.1 SITUAÇÃO PROBLEMA A experiência desta natureza é potencialmente muito rica em termos de aprendizado, pois atribui aos universitários responsabilidades muito grandes quando comparada aos estágios que são oferecidos por empresas e que constituem a principal porta de entrada do universitário no mercado de trabalho. As atividades na ESPM JR podem estimular o trabalho em equipe, desenvolver o espírito empreendedor e capacitar futuras lideranças empresariais de maneira muito mais eficiente do que em um estágio convencional. Um fator chave que pode propiciar o desenvolvimento destas qualidades é o ambiente no qual suas atividades são desenvolvidas. Predominantemente informal, constituído e organizado exclusivamente pelos próprios alunos, com intensa troca de experiências e intercâmbio de atributos pessoais entre os universitários que fazem parte das empresas juniores, parece prevalecer um espírito de amizade entre os membros que promove a integração afetiva, estimulando um espírito de equipe, que não é observado na grande maioria das organizações do mercado. Os integrantes das empresas juniores, por sua vez, cultivam estas características do ambiente de trabalho. Este fato já foi comprovado diversas vezes por meio de pesquisas realizadas na empresa, através do depoimento de diversos empresários juniores e também por observação participante em encontros regionais, nacionais, capacitações e assembléias promovidos pelas federações regionais de empresas juniores. Por outro lado, é possível supor que um ambiente desse tipo possa dar vazão a atitudes pouco profissionais, à falta de orientação a resultados e outros tipos de comportamentos danosos ao desempenho de uma organização se os participantes da empresa não tiverem convicção do papel que deverão desempenhar na organização e não o encararem com o devido profissionalismo, estando motivados apenas pelo convívio social que o ambiente de uma empresa 5

6 júnior proporciona. Este fato pode ser observado em algumas empresas juniores atuais e inclusive a ESPM JR já passou por este problema Informações que dimensionam a problemática No ano de 2000, sobretudo no segundo semestre, a ESPM JR experimentou um crescimento muito forte proporcionado pela boa imagem que a instituição Escola Superior de Propaganda e Marketing tem no mercado e também pelo grande apoio que esta instituição vem lhe provendo. Estes fatores levaram a empresa a realizar modificações em seu procedimentos internos a fim de que melhor pudesse atender à demanda crescente. Até então, a empresa dedicava-se a projetos de responsabilidade social, palestras e atividades filantrópicas. Às vésperas de completar o primeiro ano de atividades a empresa desenvolveu seu primeiro projeto de consultoria empresarial para um cliente. Daí em diante a atuação da empresa neste tipo de projetos cresceu continuamente. Se, por um lado, o crescimento trouxe benefícios à empresa, tais como o enriquecimento em seu portfólio de clientes, a projeção de sua marca no mercado e a otimização dos processos internos, por outro lado, surgiram novos problemas. As atenções voltadas para o ambiente interno da organização foram insuficientes, visto que a empresa estava muito concentrada no mercado e em resolver os problemas que influenciavam diretamente no atendimento da demanda. Naquele momento, as áreas priorizadas referiam-se à comunicação com o mercado e a capitação de clientes. Observa-se que estas duas áreas da empresa tornaram-se muito fortes, contudo, no que se refere à coordenação dos participantes, ou o que poderia se chamar de departamento de recursos humanos da empresa, não foi dedicada atenção devida, ficando, portanto, deficiente para suprir as necessidades do ambiente interno da organização. Esta pouca atenção aos recursos humanos da organização acarretava na falta de profissionalismo e afetava o desempenho da empresa. Ao dedicar todos os seus esforços em preocupar-se fundamentalmente com os processos externos da empresa, isto é, com o mercado, os problemas no ambiente interno iam sendo resolvidos à medida em que aconteciam. O principal exemplo é o processo seletivo que era utilizado até dezembro de A empresa era composta por um quadro fixo que era formado por três diretores e por três coordenadores. Estes compunham os integrantes efetivos da empresa, sendo os demais rotativos em função da demanda por projetos externos. A medida em que um cliente demandava um serviço, este quadro fixo realizava todas as atividades desde o atendimento, elaboração de proposta, negociação até a assinatura do contrato. Apenas quando a proposta era aprovada pelo cliente e o contrato era, finalmente, assinado, o processo seletivo seria realizado para que se formasse uma equipe que iria desenvolver aquele projeto. A função do Coordenador do Processo Pessoas resumia-se, simplesmente, em selecionar alunos para participarem do projeto - vale mencionar que isto era feito às pressas, pois o contrato com o cliente já havia sido assinado e o projeto deveria começar o quanto antes. Sem mecanismos sistematizados para realizar os processos seletivos, os alunos que conhecessem algum membro da empresa espontaneamente eram beneficiados, fato este que até criou uma imagem de "panelinha" dentro da ESPM. O processo seletivo pelo qual o autor passou para ser admitido como consultor júnior seguiu estes moldes, mas todos os demais membros da empresa eram selecionados desta forma. Na

7 ocasião, a empresa precisava de três alunos do curso de administração de empresas para desenvolver um plano de negócios. Foram selecionados um aluno do sétimo período iv, que estudava na turma dos três diretores e dois alunos do quinto período que estudavam na turma da coordenadora de pessoas em questão. O processo seletivo de admissão, se é que pode-se dizer que houve algum, constituiu-se da chamada pelos respectivos diretores e pela coordenadora mencionada aos seus colegas de turma para a participação no projeto. Todos os processos seletivos para os demais projetos decorriam da mesma forma. Ao entrar na empresa partindo de uma premissa baseada fortemente em laços de amizade, presume-se que automaticamente o profissionalismo fica relegado a um segundo plano e isto pode interferir de maneira negativa na performance da empresa de várias maneiras e isto foi constatado pela falta de comprometimento dos consultores juniores em seus projetos salvo algumas exceções e pela altíssima rotatividade de integrantes na empresa naquela época, o tempo médio de participação de um aluno era de dois meses e em um prazo de quatro meses mais de 60 alunos contribuíam com a empresa de alguma forma, embora não tivessem nenhum vínculo formal constituído. Além do processo seletivo relatado, as interações cotidianas dos participantes da empresa demonstravam a falta de profissionalismo, pois se ao entrar na empresa o processo seletivo tivera sido baseado em um vínculo afetivo preexistente, ao conviver mais tempo na empresa, além das salas de aula, este vínculo era intensificado. Considerando-se que o objetivo fim da empresa é a preparação para o mercado de trabalho, a empresa não estaria cumprindo o seu papel com perfeição. Ao prevalecer a amizade, a performance da empresa pode ser afetada negativamente pela falta de seriedade nas relações de trabalho que este fator pode vir a acarretar. Todos os procedimentos acima descritos geravam e transmitiam de maneira consciente e inconsciente os valores v cultivados pelos membros da empresa, moldando uma cultura organizacional extremamente focada no convívio social entre seus participantes. São estes valores que conduzem a evolução da cultura organizacional da ESPM JR, bem como o rumo que esta cultura iria tomar se não houvesse uma intervenção. Mas este não foi o caso, pois ao assumir a Diretoria na gestão 2001, o autor e os demais participantes concordavam que o rumo que a cultura organizacional da ESPM JR estava tomando seria prejudicial e medidas para sua correção foram tomadas Pesquisa de Campo No ano de 2000, conforme exposto, predominava na ESPM JR um clima de forte amizade entre seus participantes e isto incomodava bastante a equipe que assumiu a gestão Este tópico relatará as mudanças ocorridas na estrutura organizacional da empresa e suas implicações na dinâmica da cultura organizacional baseado, mais uma vez, na observação participante do autor entre Maio de 2000 e Abril de 2002, em uma pesquisa de imagem institucional vi aplicada entre os alunos da ESPM em Setembro de 2000 e ainda em uma pesquisa de mensuração de valores vii aplicada em outubro de 2001 junto aos participantes e ex-participantes da ESPM JR, após a implementação efetiva das ações planejadas no início do mesmo ano pela equipe de novos gestores. Ao assumir a gestão 2001, a cultura organizacional da ESPM JR permanecia no rumo que tivera desde sua fundação, baseada mais em vínculos afetivos e laços de amizade do que no profissionalismo. Em dezembro de 2000, 7

8 seis novos membros assumiriam então os três cargos de diretoria e os três de coordenação para compor o que na época denominava-se quadro fixo. Apenas estes membros teriam vínculo efetivo e formal com a ESPM JR, de acordo com os moldes da gestão anterior. O processo de transição de 2000 para a gestão 2001 merece ser relatado dados o contexto em que ocorreu e a ruptura que houve na administração da empresa. Os membros que estavam deixando a diretoria participaram da empresa desde sua fundação e aparentemente havia um sentimento negativo com relação à sua saída, afinal o vínculo afetivo com a empresa que estes membros haviam construído era muito forte sendo, portanto, uma difícil tarefa deixar a empresa de um dia para o outro. Também não houve uma preparação para que a transição fosse efetivada. Havia apenas uma data estabelecida, 30 de Novembro de O estatuto social determinava que para os cargos de coordenação deveria ser feito um processo seletivo e para os cargos de direção deveria ser feita uma indicação A TRANSIÇÃO DAS GESTÕES Apesar das determinações do estatuto, a Diretoria da gestão 2000 resolveu aplicar o processo seletivo a todos os candidatos ao quadro fixo da gestão E assim procedeu-se. O mês de Dezembro serviria para treinamento do novo quadro fixo a fim de que a nova diretoria ficasse a par dos procedimentos internos para que pudesse desenvolver suas atividades. Contudo, houve um atraso no desenvolvimento do processo seletivo e este treinamento foi realizado em pouco mais de uma semana. Com este exemplo, é possível concluir a falta de atenção que o processo pessoas tivera até então, inclusive quando tratou-se da transição de gestões. A alta rotatividade era visível inclusive nos cargos do quadro fixo. Os participantes que mais se dedicavam à empresa e que eram potencialmente mais comprometidos foram escolhidos para comporem os cargos de Diretoria e Coordenação da empresa. Entre estes novos gestores havia um consenso de que a empresa necessitava de reformas providenciais. Como na antiga gestão o poder concentrava-se fundamentalmente entre os três diretores, os membros que assumiriam a nova gestão, mesmo que já ocupasse cargos de coordenação, como no caso do autor, não tinham abertura para promover mudanças A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL A primeira providência tomada pela nova equipe, ao assumir o quadro fixo foi a reestruturação de cargos e tarefas e o redesenho dos processos internos. Como não havia uma definição formalizada sobre quem era o responsável por quais atividades e sobre como cada atividade deveria ser desenvolvida e, ainda, qual o papel de cada um em que parte do processo, os novos gestores resolveram fechar a empresa durante o tempo que fosse necessário para que a reestruturação fosse efetivada. Na ocasião, a empresa estava desenvolvendo dois projetos de consultoria empresarial para clientes externos e a demanda por novos projetos era grande. Uma das contribuições da antiga gestão foi a exposição da ESPM JR no mercado, o que trazia clientes interessados em contratar os serviços da empresa. Este foi, portanto, o primeiro dilema enfrentado pela equipe de novos gestores. Ou decidia-se por desenvolver os projetos externos, ou decidia-se por dedicar os esforços de tempo nos projetos internos, ou seja, na reestruturação. A Segunda opção foi a escolhida. 8

9 Durante dois meses, a empresa fechou suas portas para o mercado, desenvolvendo apenas os projetos externos que já estavam em andamento e dedicou-se à reestruturação. A empresa contava com caixa suficiente para que pudesse se fechar e o apoio que a ESPM dava foi fundamental para que a empresa passasse por esta fase. Foram definidos os cargos e as tarefas de cada um e cada processo interno da empresa foi redesenhado viii a fim de que cada um soubesse qual seria sua responsabilidade e em qual etapa participaria. Além disso, foram detectados outros problemas que seriam atacados durante o decorrer do ando, estipulandose metas e prazos. Após este período de reestruturação, a empresa reabriu suas portas ao mercado. Alguns clientes esperaram a reestruturação, o que garantiu a retomada sem maiores problemas para a empresa. Contudo, problemas oriundos da cultura organizacional que predominava até então naturalmente prevaleciam. Até o momento, não havia sido tomada nenhuma providência para mudá-la. Mas pode-se considerar que a reestruturação durante estes dois meses em que a empresa se fechou foi o início de todo o processo de mudança, tornando a empresa mais profissional. A rotatividade continuava a ser um grande problema da empresa, pois os participantes da empresa, em sua ampla maioria, não observavam nenhuma vantagem em escolher a empresa júnior em detrimento de um estágio em alguma empresa do mercado de trabalho. Este foi o segundo problema atacado, mas fundamental na transição cultural à qual a empresa foi submetida. Já em Junho de 2001, dos seis membros que formaram o quadro fixo, apenas dois continuaram. Os outros quatro optaram por ofertas de estágio no mercado de trabalho três deles estavam cursando o último período. Esta escolha é compreensível por dois motivos. Primeiro por que a empresa júnior não oferece oportunidade de efetivação ao aluno que se forma e segundo pois a empresa não oferecia nenhum benefício adicional para que o aluno optasse por permanecer ao invés de escolher um estágio. Este era, portanto, o principal influenciador da cultura organizacional da ESPM JR, segundo a avaliação dos atuais gestores. A estrutura composta por um quadro fixo, que era efetivamente vinculado à empresa e um corpo de alunos que moviam-se de acordo com os projetos cultivava a falta de comprometimento dos alunos para com a empresa e estimulava a rotatividade de participantes. Este modelo de gestão trazia inúmeras conseqüências negativas para a empresa RUPTURA: UM NOVO RUMO À CULTURA ORGANIZACIONAL DA ESPM JR. Decidiu-se então, mobilizar os esforços na coordenação do processo pessoas, que é responsável pela seleção e treinamento dos novos membros da empresa. Durante o primeiro semestre, selecionou-se dentre alunos que já tinham participado em algum projeto da empresa, seis pessoas que receberiam a denominação de Trainees. Estes tiveram um contrato de estágio e seriam responsáveis pelo gerenciamento dos projetos para clientes externos. Além deste vínculo formalizado que o contrato de estágio proporcionava, os trainees receberam treinamentos e estavam em constante contato com as diretorias e coordenações, descentralizando o poder na empresa. Nesta fase, apenas os consultores juniores subordinados aos gerentes de projetos eram selecionados de acordo com a demanda. A empresa ainda não dispunha de estrutura para agregar uma equipe grande. Além disso, na época era extremamente difícil conseguir o comprometimento dos alunos para com a 9

10 empresa e, por isso, houve grande dificuldade em conseguir estas seis pessoas. Uma pesquisa de imagem institucional aplicada junto aos alunos da ESPM revelou que poucos conheciam a ESPM JR e dentre estes poucos a imagem negativa predominava. Entre os alunos que não faziam parte da empresa mas sabiam de sua existência, a imagem era de uma espécie de clube onde só participavam os alunos que fossem amigos de algum membro. Outra constatação desta pesquisa é que muitos não desejavam participar da empresa devido esta imagem que possuía dentro da ESPM. Portanto, precisou-se encontrar pessoas que compartilhassem dos ideais cultuados pelos diretores para que a transição fosse realizada com sucesso. Tomando a citação de Juliana Galvão ix o empresário júnior é muito mais do que um idealista, por sua dedicação, proatividade e senso de responsabilidade. Assim decorreu-se até o final do primeiro semestre de O segundo passo, consistiu em ampliar o programa de Trainees e eliminar definitivamente a distinção entre quadro fixo e equipes de projeto que havia e, como conseqüência, inverter a imagem institucional que a empresa tinha dentro da Escola até então. Considerava-se que este era o principal fator que atrapalhava o desenvolvimento da ESPM JR. Em Agosto de 2001, foi implementado o integralmente o Programa de Trainees, ou seja, todos os integrantes da empresa, fossem eles consultores, gerentes, coordenadores ou diretores, seriam regidos pelas mesmas normas, teriam o mesmo vínculo com a empresa e o mesmo tipo de contrato. As responsabilidades de cada um, obviamente eram distintas. Neste momento a estrutura composta por um quadro fixo e outro rotativo foi eliminada de uma vez por todas. O processo de transição foi efetuado pelos dois membros prevalecentes da gestão Um deles que havia assumido como Coordenador passou a Diretor e apoiou a estruturação do processo de transição. Os demais membros que estavam integrando a empresa nesta época também foram submetidos ao processo seletivo a fim de que este fosse o mais eficiente e profissional possível. Objetivou-se acabar com o sentimento de clube compartilhado pelos alunos da escola. Para tanto, buscou-se o desenvolvimento de um processo seletivo transparente e profissional ao extremo, com chances iguais para todos os participantes. Antes da implementação deste processo seletivo, a imagem da ESPM JR já vinha sendo melhor vista entre os alunos devido aos esforços de comunicação interna da empresa e ao apoio do corpo docente que incentivava os alunos a participarem. Para o processo seletivo, abriram-se 25 vagas, mas os dois diretores que estavam à frente do processo estavam inseguros quanto ao número de candidatos que iriam se inscrever. Como resultado da recuperação da imagem, houve 40 inscrições, o que possibilitou a seleção dos alunos que tiveram o perfil mais adequado aos novos ideais da empresa, agora tendo o profissionalismo como principal valor no ambiente de trabalho. Os resultados desta transição em duas etapas, primeiro parcial apenas com os gerentes de projetos como Trainees e, em seguida com todos os participantes, foi visível logo no final da gestão O faturamento crescera 470% e a rotatividade havia sido extremamente reduzida. Ao final do segundo semestre, quando da implementação da terceira etapa do programa de Trainees em Março de 2002, dos 25 Trainees apenas dois haviam deixado a empresa. Dos 23 que continuaram, todos optaram, por renovar seu contrato, que de acordo com o estatuto e as normas do programa de Trainees, poderia ser renovado por igual período. 10

11 Contudo, já havia sido implementada também a avaliação de desempenho e nem todos poderiam continuar. Abriram-se então 10 vagas para novos Trainees e, desta vez, foi feita uma parceria com uma empresa de recrutamento e seleção do Mercado a fim de que houvesse uma maior transparência ainda maior, profissionalismo e confiabilidade no processo. Mais uma vez comprovouse a eficiência das medidas tomadas para a ruptura na cultura organizacional no sentido de uma nova baseada fortemente no profissionalismo de seus participantes. Cerca de setenta alunos se inscreveram e a ampla maioria, até mesmo os que não foram selecionados, consideram a ESPM JR como uma importante experiência acadêmica e, portanto uma boa oportunidade de estágio. 4 - Considerações Conclusivas Hoje, nota-se na cultura organizacional da empresa um valor que se sobressai e é amplamente compartilhado entre os participantes da ESPM JR. O profissionalismo. Os integrantes da empresa, dos mais antigos até os mais novos têm um profundo comprometimento com a empresa e são orgulhosos de fazer parte dela. Em meados de 2000 poucos eram os membros que demonstravam tal envolvimento com a empresa. Hoje praticamente todos demonstram. No mercado de empresas juniores, a ESPM JR é referência por ter sempre uma das maiores delegações nos encontros regionais e outros eventos promovidos pelas federações. É convidada freqüentemente para proferir palestras sobre seu modelo de gestão, suas táticas organizacionais e suas estratégias. Aos que acompanham a empresa desde o início de suas atividades, é perceptível a guinada que sofreu o rumo que vinha tomando a cultura organizacional da empresa, por iniciativa dos seus gestores e compartilhada pelos seus participantes. Conseguiu-se cultivar uma série de valores e abdicar de outros que eram considerados prejudiciais ao desempenho da empresa. E os resultados são mensuráveis tanto no âmbito qualitativo quanto no quantitativo. Na pesquisa de mensuração dos valores aplicada entre Agosto e Outubro de 2001, pôde-se obter conclusões que comprovam a nova dinâmica cultural da ESPM JR. Quadro 4.1 Valores predominantes na cultura da ESPM JR - Rio Valores % de concordantes* Colocação C. Orientação para clientes 82% 1.º D. Orientação para resultados 76% 2.º L. Compartilhamento de responsabilidades 75% 3.º A. Aprendizagem 74% 4.º F. Espírito de equipe 73% 5.º I. Responsabilidade 72% 6.º H. Experiência diferenciada 72% 6.º E. Pensamento estratégico 67% 7.º K. Autonomia 65% 8.º G. Desafio 63% 9.º B. Convívio Social 53% 10.º J. Fraternidade 44% 11.º * indica o quanto a empresa está orientada para este valor. 11

12 12 Segundo a pesquisa, critérios de punição e recompensas, além de avaliações de desempenho constituem eficientes ferramentas para se instituir um ambiente de trabalho com alto grau de profissionalismo; O processo seletivo tem fundamental importância para o desenvolvimento da cultura organizacional da ESPM JR. Os entrevistados que participaram do processo seletivo antes da implementação do programa de Trainees consideraram o processo seletivo injusto. Já os que ingressaram através deste programa consideraram-no justo e eficiente. Com relação ao primeiro grupo, pode-se observar o culto à amizade acima de outros valores. Já o segundo grupo preza por valores como profissionalismo, trabalho em equipe e troca de experiências. Não só o processo seletivo em si, mas também todo o desenvolvimento dos novos participantes tem importância fundamental na transmissão dos valores organizacionais aos integrantes da empresa. BIBLIOGRAFIA AKTOUF, Omar. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In CHANLAT, Jean François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, BARBOSA, Livia. Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas sociedades modernas. Rio de Janeiro: Editora FGV, CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo, McGraw-Hill, CRUBELLATE, João Marcelo. Cultura organizacional Brasileira. XVIII Semana do Administrados/UEM. Setembro de CRUBELLATE, João Marcelo e MENDES, Ariston Azevêdo. Cultura organizacional: variável ou metáfora? Eis a questão. Da MATTA, Roberto. Cultura organizacional e cultura brasileira. ECO, Umberto. A estrutura ausente. São Paulo: Perspectiva, FLEURY, Maria Teresa Leme. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, GEERTZ, Clifford. A interpretação das culturas. Rio de Janeiro: LTC, MACEDO-SOARES, T. Diana L. V. A. de. Implementação de estratégias orientadas para o cliente nos hospitais do Brasil: um instrumento para avaliar sua eficácia. MATOS, Franco de. Empresa Júnior no Brasil e no Mundo: o conceito, o funcionamento, a história e as tendências do movimento empresarial júnior. São Paulo: Martin Claret, MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, SILVA, Daniel Nascimento e. Cultura Organizacional: uma revisão da literatura. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1997.

13 i Em um estudo sobre metodologias para desvendar a cultura de uma organização, conduzido por Fleury (1996), a autora descreve algumas posturas que podem ser adotadas. Neste artigo, estar-se-á adotando a postura do antropólogo, o qual segundo a autora "aproxima-se da realidade social a ser investigada com um quadro de referências teóricas formulado previamente (...) procurando agir ora como observador, ora como observador participante, vivenciando as mais diversas facetas da organização pesquisada (...) que, de forma semelhante ao antropólogo que pesquisa as sociedades primitivas, penetra na vida organizacional." A experiência do autor retrata toda a transição pela qual a empresa foi submetida, pois atuou como Consultor Júnior, Coordenador do processo Mercado, Diretor Executivo e hoje é Presidente do Conselho Administrativo. ii O Conceito de Cultura foi definido pela primeira vez por Edward Tylor ( ) ao sintetizar o termo germânico Kultur, o qual era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de uma comunidade. Neste artigo, estaremos utilizando o conceito de cultura definido por Tylor, que define o vocábulo inglês Culture "tomado em seu amplo sentido etnográfico sendo este todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade" (TYLOR, 1871). Segundo Laraia (1986), com esta definição Tylor abrangia em uma só palavra todas as possibilidades de realização humana, além de preservar o caráter de aprendizado da cultura em oposição à idéia de aquisição inata. Omar Aktouf, em seu artigo originalmente intitulado Le symbolisme et la "culture d'entreprise": des abus conceptuels aux leçons du terrain (O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas), reúne em uma contundente crítica ao que denomina como sendo a corrente predominante do estudo da cultura organizacional, que considera a cultura como sendo administrável, gerenciável, estudos de diversos autores que compartilham desta linha de raciocínio. "cultura organizacional seria um 'conjunto de evidências' ou um 'conjunto de postulados' compartilhados pelos membros da organização, dirigentes e empregados. Seria um 'cimento' que 'mantém a organização como um todo', que lhe confere um 'sentido' e engendra 'sentimento de identidade' entre seus membros. Seria também um 'sistema de representações e valores compartilhados' que faz com que 'cada um, na empresa, adira a uma visão comum do que é a organização', um 'comprometimento' do pessoal em relação a uma entidade unificadora; a empresa é, em suma, concebida como um 'cimento social', um 'sistema de crenças, de valores e de normas que constituem 'modelos de comportamento', um conjunto de 'símbolos', de 'significados' e de 'objetivos' compartilhados. Qualquer que seja a escola, pelo menos na 'corrente dominante', a 'cultura de empresa' é a quase mágica comunhão de todos, patrões e operários, dirigentes e dirigidos, em um mesmo e entusiástico movimento de sustentação da empresa e se seus objetivos." Aktouf conclui que "nenhuma cultura é possível sem que ocorra identificação dos atores sociais com seus pares, com locais de socialização reconhecidos como tais e sem a interiorização desta situação enquanto criadora do que são, ou pensam ser, os membros da coletividade." A cultura é, portanto, atingida "na medida em que os membros da coletividade percebem sua identidade em comum, chegando ao ponto de assumir como pessoal o interesse coletivo" (SAINSAULIEU, 1983). A argumentação de Aktouf faz sentido na medida em que se restringe ao campo ideológico, ou seja, sua crítica diz respeito à administração das crenças e valores dos indivíduos que compõem uma organização. Contudo, não leva em consideração a teoria da Teia de Significados de Clifford Geertz, que explica o gap existente entre o campo ideológico (das crenças e valores) e o campo prático (das ações simbólicas). Neste segundo, é possível a intervenção no sentido de se administrar a cultura organizacional, como veremos no desenrolar deste artigo. iii Definição extraída do estatuto social da Federação das Empresas Juniores do Estado de São Paulo FEJESP. iv O curso de Administração de Empresas com habilitação em marketing da ESPM tem duração de oito períodos.

14 v Utilizar-se-á o conceito de valores definido por Rokeach (1981), conforme segue: "dizer que uma pessoa tem um valor é dizer que ela tem uma crença duradoura de que um modo específico de conduta ou de estado final da existência é preferível a modos alternativos de conduta ou estados finais da existência. Uma vez que um valor é internalizado, ele se torna, conscientemente ou inconscientemente um padrão ou critério para guiar a ação, para desenvolver e manter as atitudes em relação a objetos e situações relevantes, para julgar moralmente a si e aos outros e para se comparar com outros. Finalmente, um valor é um padrão empregado para influenciar os valores, as atitudes e as ações de, pelo menos, alguns outros. Vale ressaltar a colocação do autor a respeito de que, depois de internalizado, o valor torna-se um padrão que guia as ações, podendo ocorrer tanto de forma consciente como inconsciente. vi Esta pesquisa teve como objetivo mensurar a percepção da imagem institucional da empresa pelos alunos da ESPM que não participaram da ESPM JR. vii In SOUZA, Gustavo Costa de. ESPM Júnior: Relatório Final de Estágio Supervisionado. Rio de Janeiro, ESPM, 2001, 52 pp. viii Para maior entendimento, vide Manual de Trainees da ESPM JR. ix In MATOS, Franco de. Empresa Júnior no Brasil e no Mundo. Martin Claret, São Paulo: Pp.10

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