O processo de internacionalização da Bial em Espanha

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1 Mestrado em Economia e Gestão Internacional Multinacionais e Internacionalização 2014/2015 Professora Doutora Rosa Forte Professora Doutora Ana Teresa Lehmann O processo de internacionalização da Bial em Espanha Ana Bárbara Matos Rita Gordo Sandra Ribeiro Porto, dezembro de 2014

2 Resumo A Bial, uma empresa com uma posição de destaque na indústria farmacêutica portuguesa, inicia a sua transição de empresa doméstica para multinacional em 1998, ao instalar-se naquele que é considerado o seu mercado natural: Espanha. Mercado maduro, com elevado potencial de crescimento e alavancagem internacional, que possibilita à Bial fazer um upgrade da sua estratégia de crescimento, assente em dois pilares: I&D e procura de mercados. Deste modo, o processo de internacionalização constitui uma estratégia de longo prazo, o que justifica a realização de IDE através da aquisição de uma empresa local, que veio a constituir a primeira subsidiária a 100% do grupo. 16 anos depois, a empresa familiar é uma empresa ibérica cada vez mais global. O presente case study perscruta este primeiro passo no percurso internacional da multinacional portuguesa, à luz das teorias relativas às multinacionais e ao processo de internacionalização, às suas motivações e estratégias. Palavras-chave: Bial, Espanha, internacionalização, multinacionais, IDE Código JEL: F21, F23, F6 Agradecimentos: As autoras agradecem à Bial, em particular aos diretores de marketing Vítor Teixeira e Ana García-Flores, a disponibilidade e colaboração no fornecimento de informação para este trabalho. 2

3 Índice Resumo... 2 Introdução... 4 Bial: de empresa doméstica a multinacional... 5 Bial Espanha... 6 IDE... 7 Paradigma eclético... 7 Motivações para o IDE... 9 Modelo Uppsala Modo de entrada e estabelecimento Papel da subsidiária no grupo Conclusão e discussão Bibliografia Anexos

4 Introdução Economic globalization is generally accepted to imply the growing interdependence of locations and economic units across countries and regions (Narula e Zanfei, 2003). A globalização económica, marcada pela crescente globalização da produção, com a emergência de cadeias de valor globais, é um dos principais outputs da afirmação das multinacionais como principais atores económicos (Rugman e Verbeke, 2004). Isto deve-se, sobretudo, à expansão do IDE (Investimento Direto Estrangeiro) e à maior interligação produtiva norteada pela procura de adquirir vantagens competitivas em cada segmento da cadeia de valor. No entanto, há custos inerentes ao processo de internacionalização que devem ser avaliados pelas empresas. De acordo com Hymer (1960), tais custos, no caso do IDE, só podem ser compensados se houver uma vantagem competitiva da multinacional ao estabelecer operações no exterior, criando incentivos à exploração das imperfeições dos mercados. Para além disto, observa-se uma correlação positiva entre o nível de globalização de uma indústria e a dimensão da presença internacional das empresas que nela competem (Wiersema e Bowen, 2008). De acordo com Johansson e Vahlne (1977), o primeiro passo na estratégia de expansão, tende a verificar-se em países culturalmente mais próximos, isto é, com menor distância psicológica. Com base nestes pressupostos, o objetivo do presente case study é analisar a decisão de expansão da Bial, multinacional portuguesa da indústria farmacêutica, para o país vizinho, em 1998, mercado prioritário para a internacionalização da maioria das empresas portuguesas (AICEP, 2010). Considerando as características da indústria farmacêutica e do mercado espanhol, pretende-se conhecer a história da empresa e o seu modelo de negócio, bem como dar resposta às perguntas porquê e como relativas à expansão para Espanha, isto é, compreender a realização de IDE e os motivos para a internacionalização, assim como o modo de entrada e estabelecimento. Nas diferentes secções do trabalho, a empresa, a entrada em Espanha e os conceitos associados à internacionalização e à existência de multinacionais estarão sempre interligados para providenciar uma visão integrada do processo de internacionalização que alie a revisão da literatura com o estudo de caso. Na primeira secção, realizaremos uma apresentação da empresa, enunciando as principais etapas do seu processo de internacionalização. A segunda secção versará mais concretamente sobre a entrada em Espanha em 1998, a qual será explicada à luz de 4

5 teorias e conceitos relacionados com as multinacionais e o processo de internacionalização que se mostraram relevantes para o enquadramento do caso. Por último lugar, a conclusão reunirá os principais pontos a destacar de acordo com os objetivos iniciais, bem como uma reflexão crítica sobre a decisão de internacionalização (processo, consequências e possíveis alternativas). Bial: de empresa doméstica a multinacional A Bial - Portela & Companhia, S.A. é uma multinacional portuguesa do setor farmacêutico e a única empresa portuguesa no ranking das 10 maiores empresas farmacêuticas do mercado nacional 1. A empresa sediada na Trofa constitui, 90 anos após a sua fundação, o maior grupo farmacêutico nacional e o único com um medicamento de patente portuguesa, distinguindo-se no panorama empresarial de Portugal em termos de investimento em I&D. Os produtos da Bial são, atualmente, comercializados em mais de 50 países na Europa, África, Ásia e Américas. O grupo conta com uma equipa de cerca de 900 trabalhadores e regista uma faturação anual total que ronda os 150 milhões de euros 2. Os Laboratórios Bial foram fundados em 1924 por Álvaro Portela, que presidiu a empresa até à sua morte, nos anos 1960, sucedendo-lhe, então, o filho, António Emílio Portela. Em 1979, Luís Portela (neto do fundador) assumiu a direção da empresa. Com Luís Portela como presidente e CEO, a Bial tomou um passo decisivo na alteração da sua estratégia de negócio nos anos 1990, ao decidir investir em I&D (um investimento que corresponde atualmente a cerca de 20% da faturação total do grupo 2 ) e em internacionalizar-se. O processo de internacionalização iniciou-se em 1998, quando o grupo adquiriu uma empresa farmacêutica espanhola (passando a operar nesse país como Bial Espanha) e entrou em Moçambique (através da filial Medimport). Entre 2007 e 2009, a Bial entrou nos EUA, no Canadá e no mercado europeu, através da atribuição da licença de uma patente a empresas parceiras. Em 2008, foram criadas as empresas Bial-África Francófona, Bial-Angola e Bial-América Latina. No mesmo ano, a Bial iniciou as suas atividades na Suíça (através da subsidiária a 100% Novipharma). Em 2010, com a aquisição de uma 1 Ver anexo 1 2 Fonte: 5

6 empresa farmacêutica italiana, foi criada a Bial Itália. Em 2013, a Bial entrou também no Japão através de licenciamento. Em 2011, cerca de 40% das vendas do grupo Bial eram exportações 3. Desta forma, a multinacional produtora e distribuidora de medicamentos (próprios e sob licença) está presente em mercados em diferente fase de maturação. Tal como preconizado pela teoria do ciclo de vida do produto (Vernon, 1966), a Bial introduz produtos inovadores em mercados desenvolvidos e produtos maduros ou estandardizados em mercados emergentes. Assim, a Bial adota três modos de operar no exterior: por via de aquisição (Espanha e Itália), via parcerias estratégicas (países emergentes, sobretudo África) e via licenciamento (Europa e EUA). Desde 2011, António Portela (quarta geração da família Portela) é CEO do grupo Bial. Em entrevista ao Diário de Notícias, nesse ano, afirmou que a ambição do grupo é gerar medicamentos inovadores e que, ao mesmo tempo, se torne cada vez mais global 4. Para isso, a sua estratégia desenvolve-se a partir da procura de mercados que sustenta o investimento em I&D. Este último ponto, que representa a vantagem competitiva da Bial, está concentrado em Portugal e em Espanha. Bial Espanha A Bial assume-se como uma empresa ibérica. Vítor Teixeira, gestor de marketing da Bial, em entrevista, resume a importância da presença da multinacional portuguesa no mercado espanhol. A empresa farmacêutica realizou IDE pela primeira vez em Espanha, em 1998, criando uma subsidiária a 100%, através da qual cobre todas as etapas da cadeia de valor dos seus produtos. Através da aquisição da empresa farmacêutica espanhola Aristegui, um investimento de 22 milhões de euros, a empresa criou a Bial Espanha, estabelecendo-se, assim, no sétimo maior mercado farmacêutico mundial. Os conhecimentos da empresa local adquirida foram absorvidos pelo grupo, não só no que concerne à experiência do mercado espanhol, bem como ao potencial de I&D, o que explica que a Bial Espanha, ainda hoje, aí se dedique ao desenvolvimento de vacinas antialérgicas. Mais tarde, em 2012, é dado um novo passo no processo de internacionalização no país vizinho com a criação de uma nova fábrica em Bilbau. Este investimento de raiz reforçou a importância 3 Diário de Notícias, Diário de Notícias,

7 da Bial Espanha como principal mercado externo e segundo centro de I&D da multinacional portuguesa. Por último, e no mesmo ano, a Bial adquire a unidade de negócio da empresa espanhola Juste. Os dois pilares da Bial Espanha assentam em Madrid - que acolhe a direção geral e os departamentos de assuntos regulamentares e comercial - e em Bilbau - onde está situada a unidade industrial e o centro de investigação e desenvolvimento. IDE O IDE pressupõe uma influência de longo prazo na gestão de ativos de uma empresa de outro país. É, por isso, apontado como o instrumento mais poderoso de internacionalização, adquirindo uma significativa importância no PIB das economias mundiais. Quando a Bial realizou IDE em Espanha, em 1998, assistia-se, segundo Contessi e Weinberger (2009), a uma mudança favorável na regulação 5 no sentido de promover o investimento direto no exterior. Deste modo, em comparação com o ano anterior, o World Investement Report (1999) evidencia um aumento dos inflows 6 de IDE na maioria das economias desenvolvidas, incluindo Espanha, país de destino do IDE da empresa portuguesa. De facto, de acordo com a AICEP (2012), esta evolução positiva em Espanha pode ser justificada, em parte, pelos outflows portugueses, visto que, em 1995, a economia vizinha passou a liderar os mercados de destino de IDPE (Investimento Direto Português no Exterior), representando mais de 40% do total dos fluxos. Todavia, a opção de realizar IDE como modo de entrada noutro país não é isenta de riscos. Atendendo aos desafios colocados à multinacional quando substitui o mercado e se propõe a coordenar a sua atividade em diferentes contextos locais, só quando reunidas as três vantagens do paradigma eclético é que os modos contratuais devem ser preteridos em função do IDE. Paradigma eclético O paradigma eclético (Dunning, 1977) sintetiza, em grande medida, as teorias de internacionalização existentes, pois procura associar as vantagens relativas dos países com as vantagens competitivas das empresas. Assim, a empresa deve optar por IDE se tiver uma vantagem competitiva sobre as restantes empresas (vantagem de propriedade), se for mais 5 Ver anexo 2 6 Ver anexo 3 7

8 eficiente ser a própria empresa a explorar a vantagem de propriedade em vez de utilizar uma solução de mercado (vantagem de internalização) e se existir vantagem na utilização dessa vantagem de propriedade noutro país que não o país de origem (vantagem de localização). Aquando da realização de IDE em Espanha, a Bial tinha vantagens de propriedade baseadas em ativos, designadamente: a propriedade da patente de um medicamento; os conhecimentos incorporados nos recursos humanos (a título de exemplo, em 2009, 67% dos trabalhadores da Bial tinham educação superior (Loureiro, 2010), já que, segundo a diretora de marketing espanhola Ana García-Flores, em entrevista, la ventaja competitiva de Bial, además de sus productos, son sus trabajadores ; e o forte investimento em I&D, através do qual Carvalho (2007) considera que a Bial se distingue da generalidade das empresas portuguesas e se assemelha às empresas líderes a nível mundial. A Bial também tinha vantagens de propriedade baseadas em custos de transação que ao serem mais elevados do que os custos de coordenação justificam a instalação em Espanha e o aproveitamento de economias de gama e de escala; uma maior especialização de cada unidade ( o grupo centraliza em Espanha a produção de vacinas anti-alérgicas e meios de diagnóstico para alergias 7 ); a redução de riscos devido à diversificação geográfica (segundo Vítor Teixeira, é importante internacionalizar também por uma questão de diversificação de risco, uma vez que os mercados maduros no setor farmacêutico estão em contração de vendas ou estão num cenário de intensidade competitiva ); e a transferência das experiências entre o mercado português e o espanhol. A Bial possuía também vantagens de propriedade baseadas em ativos institucionais, isto é, capacidade de gestão e liderança e a cultura corporativa, que é uma das bandeiras da empresa familiar. As vantagens de propriedade relacionam-se com as perspetivas teóricas resource based view of the firm (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 1986, 1991) e knowledge based view of the firm, que focam a relevância da propriedade de recursos estratégicos, nomeadamente o conhecimento. Relativamente às vantagens de localização em Espanha, destaca-se, além da disponibilidade de fatores de produção (nomeadamente de mão-de-obra qualificada e competitiva), a dimensão e características do mercado. Também é fundamental a ausência de barreiras tarifárias e os baixos 7 Fonte: 8

9 custos de transporte e de comunicação, a par com a aproximação ao mercado europeu. Finalmente, também a proximidade cultural é tida em conta no momento de optar pela realização IDE: FDI represents the most popular arena for the application of the cultural distance construct (Shenkar, 2001:520). Segundo o relatório da AICEP (2012), a proximidade geográfica e psicológica do mercado (pertença à União Europeia, afinidades históricas, culturais e linguísticas) é um dos critérios de localização referidos pelas empresas portuguesas como preferenciais na escolha dos destinos de IDPE. O grupo Bial considerou também vantajoso internalizar as suas atividades o que, segundo a teoria da internalização (Buckley e Casson, 1976; Hennart, 1977; Rugman, 1981), deve acontecer quando as multinacionais têm algum tipo de vantagem sobre os concorrentes locais. No caso do mercado farmacêutico e da Bial essa vantagem é o conhecimento. Assim, a internalização promoveria uma transferência de conhecimentos dentro do grupo, aproveitando os spillovers gerados pelo cluster da indústria farmacêutica espanhola, o que remete para a importância da teoria das redes (Johanson e Mattsson, 1988), isto é, a integração em redes de empresas internacionais. Somando este fator à exigência do mercado espanhol, a Bial optou por cobrir toda a cadeia de valor a nível ibérico, desde a conceção e o desenvolvimento de novos produtos até à promoção e comercialização desses produtos junto da classe médica, nas palavras de Vítor Teixeira. Ao realizar IDE, a Bial evitou também os custos associados aos modos contratuais, tais como o licenciamento de know-how. Este modo de entrada implicaria custos de negociação e contratos minuciosos, além de permitir o acesso do licenciado à fonte de vantagem competitiva da multinacional. Um fator que tem uma importância acrescida, uma vez que realizar IDE em Espanha pressupõe a coordenação de recursos por um período de tempo muito longo (produção e I&D). Motivações para o IDE A Bial distingue-se das restantes empresas nacionais, caracterizadas por uma pequena dimensão e reduzido investimento em I&D (Carvalho, 2007). Para fomentar o crescimento orgânico, por vontade dos gestores (impulsionadores internos), a empresa fundada pela família Portela, procurou internacionalizar-se. Seguindo a proposta de Dunning (1977), que tem por base o 9

10 paradigma eclético, são quatro as vertentes que explicam as motivações da decisão de internacionalização, sendo que a procura de recursos não é, neste caso, determinante. A procura de mercados, que considera o potencial de vendas demonstrado, a dimensão e o crescimento do mercado, a presença de segmentos de clientes atrativos e a procura pelos produtos e serviços da empresa, foi, segundo Vítor Teixeira, o principal motivo para a extensão da Bial para Espanha. Assim, a criação de massa crítica para o investimento na área de investigação e desenvolvimento de novas moléculas (palavras de Vítor Teixeira), era fundamental para garantir a autossustentabilidade da empresa, diversificando o risco. Representando Espanha, segundo a World Health Organization (2004), 2.5% 8 do mercado mundial, a aposta no país vizinho é catalisadora do acesso a uma maior diversidade de mercados, nomeadamente o europeu. Apesar do grande potencial de crescimento possibilitado pelo mercado, é importante considerar a existência de concorrência já estabelecida e reconhecida pela classe médica (o principal target das empresas farmacêuticas). Desta forma, mostrou-se importante a internalização das atividades e uma presença física nos principais mercados abastecidos pelos seus concorrentes, de modo a ter um acesso facilitado aos médicos espanhóis e estabelecer uma marca forte para os produtos Bial. O segundo driver consiste na procura de ativos estratégicos. Assim, a aquisição da empresa local Aristegui permitiu a obtenção de informação sobre o mercado, o acesso a recursos humanos qualificados, a competências e recursos locais em I&D, com pouca expressão no mercado farmacêutico português. In many cases the location advantages sought are associated with the presence of other firms (Narula e Zanfei, 2003). O último motivo referido pela teoria de Dunning é a procura de eficiência, segundo a qual a Bial beneficia, ao internacionalizar-se, dos ganhos associados à exploração de economias de escala e de gama. Assim, a internacionalização da Bial rege-se principalmente por motivos proativos, mas também inclui motivos reativos (Knickerbocker, 1973). 8 Ver anexo 4 10

11 Modelo Uppsala Como consta no modelo de Uppsala revisitado (Johanson e Vahlne, 2009), as empresas devem escolher mercados psicologicamente mais próximos, ou seja, com um menor número de diferenças linguísticas, culturais e políticas, como é o caso de Espanha em relação a Portugal. Sendo o quinto maior marcado farmacêutico a nível europeu, com a benesse de não ser, à época, um mercado saturado, Espanha permitiria uma incrementação a nível geográfico, transformando a Bial numa empresa ibérica. No entanto, a empresa salta as etapas iniciais referentes às exportações, como sugerido pela escola Uppsala, ao partir para o mercado espanhol diretamente com a aquisição da uma subsidiária para fins comerciais e produtivos. Contudo, este salto justifica-se pelas características sui generis da indústria farmacêutica. Para os produtos serem vendidos, devem ser reconhecidos pelas autoridades sanitárias e pelos próprios médicos espanhóis como sendo de qualidade, o que exige a presença forte e a atuação da Bial no local. Modo de entrada e estabelecimento Control is desirable to improve a firm's competitive position and maximize the returns on its assets and skills (Agarwal e Ramaswami, 1992). São estas vantagens, em resultado de um maior controlo operacional, que explicam a opção de entrar noutro mercado através de uma subsidiária a 100%. Assim, apesar de algumas empresas optarem por joint-ventures, partilhando custos e riscos, para reduzir a incerteza no longo prazo (Beamish e Banks, 1987), a Bial optou pelo nível mais elevado de integração, salvaguardando a sua tecnologia proprietária e potencial de inovação. De acordo com Agarwal e Ramaswami (1992), isto verifica-se uma vez que firms that have higher ability to develop differentiated products are concerned about the possible loss of their advantage, evitando, ao mesmo tempo, possíveis custos associados a decisões partilhadas por empresas com interesses estratégicos divergentes. Uma sole-venture facilita ainda, de acordo com Morschett et al (2010), a gestão de recursos e investimentos em ativos altamente especializados. O mercado farmacêutico espanhol já era, em 1998, um dos mais desenvolvidos, caracterizado por uma grande intensidade competitiva, baseado numa estrutura oligopolística e onde já estavam, segundo Ana García-Flores, estabelecidas várias multinacionais. Deste modo, considerando o risco de sobrecapacidade, a qualidade das infraestruturas, os elevados fluxos de know-how em 11

12 Espanha e a existência de empresas locais com uma cultura corporativa similar à Bial, uma vez que, para Vítor Teixeira, o principal risco tem a ver com o perfil do parceiro, a aquisição seria, de facto, o modo de estabelecimento mais atrativo. Para além disto, a reduzida distância psicológica também pode favorecer a aquisição, conduzindo a firm towards brownfield investment when there is very little difference between the firm and the host country (Rooij, 2007:5). A estes fatores somam-se ainda os custos associados à regulamentação, uma das especificidades da indústria farmacêutica, os quais, de acordo com Ana García-Flores, reiteram que a aquisição es mucho más fácil a la hora de entrar en un país. Desta forma, ao contrário do que se verificaria caso a empresa optasse por um investimento de raiz, a aquisição da Aristegui veio acelerar e diminuir os riscos inerentes ao processo de internacionalização. A Bial pôde iniciar, assim, a sua atividade em Espanha já com quota de mercado e com recursos humanos altamente qualificados, munidos de um elevado conhecimento do mercado local. Simultaneamente, os concorrentes dispuseram de menos tempo para reagir à entrada de um novo player no mercado. Papel da subsidiária no grupo A entrada da Bial em Espanha...fue una apuesta de Bial que ha custado mucho trabajo y esfuerzo para que una compañía portuguesa entrara dentro el mercado español. Pero después de 16 años, creo que ha sido un éxito, los resultados lo abalan, refere Ana García-Flores. Depois do avultado investimento e das dificuldades, a subsidiária em Espanha adquiriu uma posição de destaque no Grupo Bial. É na fábrica de Bilbau que está concentrada a investigação e produção de vacinas antialérgicas e meios de diagnóstico para alergias, área de negócio onde se quer posicionar como um player europeu 9. Atualmente, nestas instalações, onde trabalham 250 colaboradores (dos quais mais de 99% são espanhóis), são produzidas, por exemplo, 250 mil vacinas e testes de diagnóstico, existindo capacidade para atingir a produção de 2 milhões de frascos de vacinas por ano 9. A nível de resultados contabilísticos, Ana García-Flores estima que a Bial Espanha tenha um peso de 30% dentro do grupo e afirma que o mercado espanhol é o segundo mais preponderante para a Bial, logo após o mercado português. 9 Fonte: 12

13 A subsidiária espanhola tem também visto o seu trabalho reconhecido externamente. Em 2010, foi eleita a melhor empresa em Espanha, pela Câmara Hispano Portuguesa e, além disso, Bial España ha conseguido estar en el número 45 del ranking IMS - dentro del top 50 -, siendo el laboratorio que más crece dentro de los laboratorios que no son genéricos, refere Ana García- Flores em entrevista. A diretora de marketing considera, contudo, que há ainda muito potencial de crescimento: Estimamos que sea uno de los mercados dentro del grupo que tiene mayor capacidad de crecimiento, simplemente por el tamaño del mercado. A importância da Bial Espanha no grupo dá-se, em grande medida, pela alavancagem do restante processo de internacionalização da empresa, como refere Vítor Teixeira: Espanha é o eixo estratégico, o núcleo duro do projeto de internacionalização da Bial. Importa também referir a importância da subsidiária no sistema organizacional do grupo e a sua relação com a headquarter. Ana García-Flores explica que os mecanismos de coordenação das atividades da multinacional variam consoante os departamentos. No geral, o trabalho é realizado a um nível corporate e, nesses casos, o cérebro do departamento localiza-se na sede em Portugal. No entanto, há alguns departamentos com mais autonomia, devido às diferenças nos mercados e na produção (é o caso dos departamentos comerciais e de I&D), cujas estruturas são similares às estruturas dos departamentos homónimos em Portugal. Para estes, há um diretor geral que reporta as atividades diretamente à sede. A diretora de marketing evidencia uma tendência de integração das atividades: Cada vez más estamos trabajando como corporate. Várias teorias debruçam-se sobre o tema do papel da subsidiária no grupo. Adotando a tipologia scope, de White e Poynter (1984), a Bial Espanha pode ser considerada uma product specialist, pois desenvolve, produz e comercializa um número limitado de produtos para os mercados globais. Dada a importância do conhecimento e do I&D na indústria farmacêutica e, particularmente, na Bial, importa classificar a subsidiária à luz de uma tipologia baseada no conhecimento. De acordo com Gupta e Govindarajan (1994), a subsidiária pode ser considerada um player integrado, pois os fluxos de conhecimento circulam entre a headquarter e a subsidiária, que recebe muito, mas também dá muito. 13

14 Conclusão e discussão O processo de internacionalização da Bial iniciou-se devido a uma necessidade interna de crescimento. Para além de ser o mercado natural das empresas portuguesas, a escolha de Espanha e a realização de IDE são justificadas pela reunião das vantagens que a literatura sugere. No entanto, o facto de as diferentes etapas do modelo de Uppsala não serem tidas em consideração, assim como a escolha de uma sole-venture como modo de entrada podem ser questionados, de acordo com o contributo de alguns autores. Apesar de já se verificar o preconizado no paradigma eclético, a Bial teria registado ganhos a nível de conhecimento de mercado caso realizasse, numa primeira fase, exportações. De igual modo, a entrada através de uma joint-venture poderia implicar mais vantagens do que riscos, pois a Bial possuía, em 1998, apenas uma patente e tinha mais a ganhar do que a perder com a partilha da gestão da filial. Não obstante, a estratégia de internacionalização tem-se mostrado bem sucedida. Isto explica-se, em parte, por possuir vantagens de propriedade, localização e internalização, bem como por ter estabelecido operações em Espanha através de brownfield. De facto, a Bial Espanha tem confirmado o seu potencial de crescimento no seio do grupo e do mercado espanhol, permitindo igualmente alavancar uma expansão à escala regional, mas também internacional, como comprova o subsequente processo de internacionalização que este primeiro passo permitiu. Bibliografia Agarwal, S. e Ramaswami, S. (1992), Choice of foreign market entry mode: impact of ownership, location and internationalization factors, Journal of International Business studies, pp AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (2012), Aspectos a Acautelar num Processo de IDPE (Investimento Directo Português no Estrangeiro), Lisboa: Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal. AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (2010), Portugal- Espanha: Negócios Transfronteiriços, Lisboa: Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal. 14

15 Barney, J. (1986), Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage?, Academy of Management Review, pp Barney, J. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, pp Beamish, P. e Banks, J. (1987), Equity joint ventures and the theory of the multinational enterprise, Journal of International Business Studies, pp Buckley, P. e Casson, M. (1976), The future of the multinational enterprise, London: Macmillan. Carvalho, L. (2007), Inovação E I&D Na Indústria Farmacêutica Portuguesa: Caso Bial, Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Contessi, S. e Weinberger, A. (2009), Foreign Direct Investment, Productivity, and Country Growth: An Overview, Federal Reserve Bank of St. Louis Review, pp Dunning, J. (1977), Trade, location of economic activity and the MNE: A search for an eclectic approach, The international allocation of economic activity, pp , London: Macmillan. Ferreira, M., Reis, N. e Santos, J. (2011), A indústria farmacêutica e a Bial, Center of Research in International Business & Strategy. Gupta, A. e Govindarajan, V. (1994), Organizing for knowledge flows within MNCs, International Business Review, pp Hennart, J. (1977), A Theory of the Multinational Enterprise, University of Michigan Press: Ann Arbor. Hymer, S. (1960), The International Operations of National Firms: a Study of Direct Foreign Investment, Cambridge: MIT Press. Johanson, J. e Mattsson, L. (1988), Internationalization in industrial systems-a network approach, The internationalization of the firm: a reader, pp Johanson, J. e Vahlne, J. (1977), The Internationalization process of the firm a model of knowledge development and increasing foreign market commitment, Journal of International Business Studies, v. 8, p Johanson, J. e Vahlne, J. (2009), The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership, Journal of International Business Studies, pp

16 Knickerbocker, F. (1973), Oligopolistic reaction and the multinational enterprise, Cambridge (MA): Harvard University Press. Loureiro, G. (2010), Guia de boas práticas de gestão e inovação: O caso BIAL, Cotec Portugal. Morschett, D., Schramm-Klein, H. e Swoboda, B. (2010), Decades of research on market entry modes: What do we really know about external antecedents of entry mode choice?, Journal of International Management, pp Narula, R. e Zanfei, A. (2003), The International dimension of innovation, Handbook of Innovation, Oxford University Press. Penrose, E. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, New York: John Wiley. Rooij, C. (2007), When do firms pursue brownfield over greenfield investments? A comparison of wholly owned entry modes in the international market place., Rotterdam School of Management. Rugman, A. (1981), Inside the multinationals: The economics of internal markets, New York: Columbia Press. Rugman, A. e Verbeke, A. (2004), A perspective on regional and global strategies of multinational enterprises, Journal of International Business Studies, pp Shenkar, O. (2001), Cultural distance revisited: Towards a more rigorous conceptualization and measurement of cultural differences, Journal of International Business Studies, pp Vernon, R. (1966), International Investment and International Trade in the Product Cycle, The Quarterly Journal of Economics, vol.80, Nº2, pp Wernerfelt, B. (1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, pp White, R. e Poynter, T. (1984), Strategies for foreign-owned subsidiaries,canada: Business Quarterly, pp Wiersema, M. e Bowen, H. (2008), Corporate diversification: The impact of foreign competition, industry globalization, and product diversification, Strategic Management Journal, pp World Health Organization (2004), The World Medicines Situation, World Health Organization. World Investment Report (1999), Foreign Direct Investment and the Challenge of Development United Nations, New York and Geneva: United Nations. 16

17 Webgrafia Bial. Consultado a , disponível em: Simões, R. ( ) Em quatro gerações, a Bial cresceu e multiplicou-se. Diário de Notícias. Consultado a , disponível em: l%20-%20m%eas%20das%20marcas%20com%20hist%f3ria&seccao=economia Entrevistas García-Flores, A Diretora de Marketing da Bial (Bilbau). Teixeira, V Diretor de Marketing da Bial (Porto). 17

18 Anexos Anexo 1 Fonte: Carvalho (2007). 18

19 Anexo 2 Fonte: Contessi e Weinberger (2009). Anexo 3 Fonte: World Investement Report (1999). 19

20 Anexo 4 Fonte: World Health Organization (2004). 20