DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL

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1 DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL Disciplina Empreendedorismo Professor(a) Franklin Jorge Santos Módulo II

2 Professor: Disciplina: Carga Horária: Franklin Jorge Santos. Empreendedorismo. 60 ha SUMÁRIO Quadro-síntese do conteúdo programático Contextualização da disciplina MÓDULO II 2. Empreendedorismo Coorporativo e inovação 2.1 Infra Empreendedorismo; 2.2 Formação da cultura empreendedora nas organizações; 2.3 Inovação. Mensagem ao aluno: Prezado aluno você está recebendo o segundo módulo da disciplina, com os respectivos, estudo de casos e exercícios de revisão do conteúdo. Bom estudo. Dedique-se. CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado no cenário econômico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia. palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir. Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIX conceituou o empreendedor como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de uma área de baixa para outra de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austríaco Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas do século XX que definiria esse indivíduo como o que reforma ou revoluciona o processo criativo-destrutivo do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga o real papel da inovação. Esses indivíduos são os agentes de mudança na economia. Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administração moderna, é que amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles Faculdade Machado de Assis 2

3 que aproveitam as oportunidades para criar as mudanças. Os empreendedores não devem se limitar aos seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da experiência, para alcançar seus objetivos. Neste segundo módulo iremos contextualizar o empreendedorismo coorporativo e inovação nos aspectos que veremos a seguir: Módulo II 2. Empreendedorismo Coorporativo e Inovação As empresas já consolidadas necessitam estar constantemente inovando e se renovando para continuarem sua trajetória bem sucedida nos mercados atuais e futuros que vierem a lhes interessar. O empreendedorismo corporativo tem sido a opção estratégica destas corporações para garantir o alcance de três objetivos: Renovação estratégica constante dos conceitos de negócios atuais; Inovação de produtos, processos e serviços; Identificação e exploração de novas oportunidades de negócios para completar ou renovar o seu portfólio de negócios para o futuro, através de mecanismos de corporate venturing internos e externos. Seed (1985) mencionou que a melhor estratégia para a criação de valor é um posicionamento estratégico que tenha a capacidade de antecipar o futuro, reconhecer oportunidades e manusear corretamente os recursos corporativos para aproveitar essas oportunidades. Essas são as características do empreendedorismo corporativo. Corporate Venturing Este modelo se baseia na idéia que os novos negócios podem ser gerados dentro ou fora da empresa e podem ser gerenciados de maneira integrada ou separada dos negócios principais. As primeiras tentativas de corporate venturing se deram durante a década de 60. Fast (1978, apud CHESBROUGH, 2000, p. 31) afirma que durante essa década 25% das empresas listadas na Fortune 500 possuíam algum programa de Corporate Venturing. Essa primeira onda, porém, teve sua intensidade reduzida em termos de investimentos e número de iniciativas durante a crise do petróleo de Além disso, a incerteza envolvida em novos negócios trazia taxas de insucesso consideradas baixas para os padrões da época Faculdade Machado de Assis 3

4 A segunda onda do Corporate Venturing teve início com nos anos 80, impulsionada pelos setores de eletrônicos e computadores. Ainda assim, as iniciativas dessa segunda onda enfrentaram as mesmas dificuldades da primeira, em parte porque esses setores não tinham experiência na atividade. Grande contribuição à solução dessas dificuldades surgiu na década de 90 com o crescimento da atividade de capital de risco. Apesar de o foco dessa época ter sido no modelo de Venture Capital, a literatura tem se proliferado no sentido de questionar se esse modelo é inteiramente adequado, alegando principalmente que ele privilegia os retornos financeiros em detrimento dos retornos estratégicos para a empresa-mãe. Chesbrough (2002, p. 5) afirma que esse comportamento inconsistente contribui para a baixa estima que os investidores privados têm para com as operações de Venture Capital nas empresas. Dado o contexto histórico em que surgiu e se desenvolveu o Corporate Venturing, fica mais fácil o entendimento das diferentes definições teóricas existentes. Segundo Von Hippel (1977, p. 163), Corporate Venturing é uma atividade que busca gerar novos negócios para a corporação em que reside através do estabelecimento de empreendimentos externos ou internos. Biggadike (1979, p. 104) adiciona a questão das competências e habilidades, definindo Corporate Venturing como sendo (...) um negócio comercializando um produto ou serviço que a empresa-mãe não comercializava antes e que requer que essa empresa-mãe obtenha novos equipamentos ou novas pessoas ou novo conhecimento. Ellis e Taylor (1987, p. 528) adicionam o relacionamento entre o novo negócio e a empresa-mãe. Para esses autores, Corporate Venturing foi postulado para se perseguir uma estratégia não relacionada aos negócios atuais, para se adotar uma estrutura independente da atual, e para se utilizar um processo de reunião e configuração de novos recursos. Guth e Ginsberg (1990, p. 10) reforçam a perspectiva do negócio inovador na definição do conceito. Segundo esses autores, Corporate Venturing é o surgimento de novos negócios dentro de uma organização existente e que transforme a organização através da renovação das premissas sobre as quais essa organização é construída. E, por fim, Block e Macmillan (1993, p. 14) afirmam que um projeto só se torna um Corporate Venture quando (...) (a) envolve uma atividade nova à organização; (b) é iniciado e conduzido internamente; (c) envolve riscos significativamente mais altos de falhar ou perder mais do que o negócio principal da organização; (d) é caracterizado por maior incerteza do que o negócio principal; (d) será gerido separadamente em algum momento de sua vida; e (f) é levado a cabo com o propósito de aumento de vendas, lucros, valor, produtividade ou qualidade. Faculdade Machado de Assis 4

5 2.1 Infra Empreendedorismo Intra-empreendedor é aquele indivíduo que empreende dentro da própria empresa onde trabalha (da qual não é dono). É o chamado empreendedor corporativo. O empreendedor, por definição, é uma pessoa inquieta, que busca inovação, mudanças, não se contenta simplesmente em apenas executar as tarefas que lhe compete. Entre outras características estão: ousadia para correr riscos calculados, capacidade de avaliação de oportunidades na crise, pró-atividade, busca de conhecimento constante, criatividade, disciplina e organização na aplicação das idéias, visão global de negócios entre outras. O empreendedorismo corporativo surge dentro da empresa como uma nova filosofia de trabalho, capaz de fomentar a iniciativa individual de tal maneira que os talentos identificados por suas idéias fazem a diferença, na capacidade competitiva da empresa. Por isso, muitas empresas estão começando a despertar para a importância de estimular o lado empreendedor de seus colaboradores, visando a agregar valor para as atividades desempenhadas e iniciar novos projetos internos em diversas esferas, estimulando a inovação. Essa abordagem centra-se no indivíduo dentro da organização e sua propensão a atuar de maneira empreendedora, bem como nos meios de se promover tal comportamento. Com base na premissa de que as grandes empresas podem e devem se adaptar a um ambiente competitivo como constantemente volátil e estudioso do empreendedorismo corporativo, tais como Peters e Waterman (1982), Ghoshal e Bartlett (1999), Kanter (1989), e Tushman e O Reilly III (1997) sugerem que essa adaptação se deva dar por meio de mudanças na cultura e dos sistemas organizacionais. Tais mudanças induziriam os indivíduos dentro das organizações a agirem de maneira empreendedora, permitindo de uma maneira mais aberta dentro da organização, que se multipliquem o número de idéias a serem exploradas e a qualidade dos projetos que resultariam dessas idéias (IBIE, 2006). 2.2 Formação da cultura empreendedora nas organizações Uma empresa se organiza com base em seus valores, crenças, procedimentos e atitudes. Este conjunto é o que define sua cultura, a qual é partilhada por todos que dela fazem parte. Este sistema de viver e se organizar é que define o perfil empreendedor de uma organização. Ou seja, o empreendedor corporativo é fruto da cultura empresarial ao qual ele está inserido e esta cultura é decorrente de seu conteúdo histórico (DOLABELA, 1999; DORNELAS, 2001; DRUCKER, 2002). Drucker (2002) alertava os empresários que uma cultura favorável à formação de um espírito empreendedor, provoca em seus empregados uma incessante busca pelo novo, pela melhor maneira de desenvolver algo ou processo, um constante aperfeiçoamento, uma conduta que leve a uma vantagem competitiva, é a dedicação e o comprometimento, não só do corpo funcional, mas, principalmente, com o patrocínio da alta direção. Para que uma empresa torne o espírito empreendedor parte do dia-a-dia, é necessário que sua cultura esteja alinhada aos objetivos traçados em suas estratégias, da mesma forma que se faz necessária a utilização de instrumentos e ferramentas adequadas à formação desta cultura. A cada instante cria-se algo novo, sem muitas vezes perceber que se está criando, é uma forma de inovar, de formar uma cultura empreendedora (FARREL, 1993). Faculdade Machado de Assis 5

6 Farrel (1993) aponta empresas conhecidas mundialmente que adotam práticas empreendedoras por excelência, como a Walt Disney, a IBM, a 3M entre outras. Na 3M, por exemplo, qualquer colaborador que desenvolve uma nova idéia que gere um novo produto, tem a oportunidade dirigir e coordenar as ações correspondentes a este produto, com incentivo e apoio da alta direção, o que faz com que a 3M seja considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo e com alta participação de novos produtos. 2.3 Inovação Para que as empresas definam qual o tipo de oportunidade buscar, ou seja, que grau de inovação devem promover, é interessante que tenham um método que lhes permitam avaliar e balancear as questões relativas aos riscos e retornos e os tipos de inovações correspondentes. Um método possível é classificar as oportunidades inovadora em três categorias, diversificando o portfólio de negócios da empresa. 1. Idéias derivadas: Aquelas ligadas a uma adaptação ou extensão de produtos e/ou serviços atualmente oferecidos pela empresa, através das quais se obterá uma nova versão do serviço e/ ou produto com certa redução de custos. Geralmente essas inovações são caracterizadas por apresentarem pouco risco, mas por outro lado, pouco retorno, ou seja, não proporcionarão um desempenho esplêndido de vendas e resultados a organização. 2. Nova plataforma: essas oportunidades de inovação estão ligadas a uma decisão estratégica da empresa de buscar a entrada em mercados e negócios totalmente novos para a organização. Dessa forma acabam sendo de alto risco, porém com considerável potencial de retorno. 3. Avançadas: as inovações mais avançadas, radicais, descontínuas estão ligadas a altos riscos e altos retornos potenciais e requerem muito mais esforço, tempo e recursos da organização. Ao classificar as várias oportunidades de desenvolvimento dentro das três categorias listadas, a empresa acaba usando uma abordagem similar às empresas de investimento (empresas de capital de riscos, por exemplo). A empresa poderia, por exemplo, diversificar seus investimentos de acordo com os riscos e retornos de cada oportunidade analisada. Se estrategicamente a empresa definir que não investirá mais de 20% de seu orçamento para novos negócios / produtos em oportunidades de inovação de alto risco (avançadas), os projetos desse tipo estarão competindo por essa quantidade de recursos e não diretamente com os projetos classificados como Idéias Derivadas e Novas Plataforma, que por sua vez, também poderiam ter a eles destinados, a titulo de exemplo, 50% e 30% do orçamento total respectivamente. Assim, cada projeto em potencial para receber investimento concorreria com projetos de mesma categoria, tornando o processo mais claro e efetivo para a organização. Faculdade Machado de Assis 6

7 REFERÊNCIAS: DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo-Como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. 2. ed. Campus, Empreendedorismo: Transformando idéias em negócios. Campus. 3. ed, DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Ed. Pioneira, ELLIS, J. R. e TAYLOR, N. T. Specifying Entrepreneurship. Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley: Babson College, GASPAR, F. A. C O Estudo do Empreendedorismo e a Relevância do Capital de Giro. s.l.: Organización Estategia, HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas Organizações: Aumentando a competitividade através do intra- empreendedorismo. Saraiva: 3 ed SANTOS, S. A., et al (org.). Empreendedorismo de Base Tecnológica: evolução e trajetória. Maringá: UNICORPORE, DEWES, M Empreendedorismo e Exportação no Setor de Desenvolvimento de Software: Características de Empreendedores e Empresas. Dissertação (Mestrado em Administração) Escola de Administração. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Disponível em < Acesso em 04.dez.09. SILVEIRA, A.; GONÇALVES, G.; BONELI, J.; CASTRO, E.; BARBOSA, P.; VILLENA, D. Empreendedorismo: a Necessidade de se Aprender a Empreender. Disponível em Acesso em 04.dez.09. Faculdade Machado de Assis 7