GESTÃO DE MUDANÇAS. Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Automação e Sistemas Curso de Engenharia de Controle e Automação

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1 GESTÃO DE MUDANÇAS Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Automação e Sistemas Curso de Engenharia de Controle e Automação

2 GESTÃO DE MUDANÇAS Resumo 1- Definição de Gestão de Mudanças 2- Motivação para a aplicação de Gestão de Mudanças 3- Objetivos da Gestão de Mudanças 4- A importância das Pessoas na Gestão de Mudanças 5- Uma abordagem para a Gestão de Mudanças 6- Conclusões

3 GESTÃO DE MUDANÇAS A única coisa imutável é a mudança. Ramakrishna

4 O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS? São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar os vários aspectos envolvidos em um processo de mudança a fim de que os resultados previstos sejam atingidos e da forma mais eficaz possível.

5 PORQUE AS EMPRESAS MUDAM? As empresas mudam por um conjunto de razões externas e internas que são de certa forma incontroláveis e inevitáveis. Principais Razões: Mercado & Competitividade Inovações Globalização Portanto, as empresas mudam por uma questão de sobrevivência, para crescerem e prosperarem.

6 O DESAFIO DA GESTÃO DE MUDANÇAS Mudanças operacionais devem estar alinhadas aos objetivos estratégicos. Iniciativas LOCAIS Objetivos OPERACIONAIS Iniciativa CORPORATIVA Objetivos de NEGÓCIO

7 O OBJETIVO DA GESTÃO DE MUDANÇAS O objetivo essencial do Gerenciamento da Mudança é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis resistências e obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo.

8 O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS Situação Futura É algo extremante complexo e dinâmico. Envolve uma transição da situação atual para uma situação desejada futura, definida no escopo do projeto. Situação Atual Essa caminhada deve ser coordenada de forma totalmente integrada entre: Objetivos esperados Agentes de mudança Pessoas / Público alvo Processos de negócio/trabalho Tecnologias Cultura da organização

9 O PAPEL DA GESTÃO DE MUDANÇAS Promover um equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico da questão. TÉCNICO Metodologia Melhores Práticas Gestão de Projetos Eficaz Conhecimento dos Processos Conhecimento da Empresa Conhecimento Funcional HUMANO Prontidão à Mudança Alinhamento Cultural Compromisso da Liderança Envolvimento dos Funcionários Comunicação Aberta Capacidade Individual e da Equipe Estratégias de Capacitação da Mudança

10 Desempenho O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS Toda e qualquer mudança traz problemas na sua introdução. Não há mudança indolor! A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais contribui para uma transformação mais rápida e completa. Mudança Integrada Expectativas altas Esforço de realização e complexidade Transição Pura Comprometimento com a mudança Confusão Resistência ou Desistência tempo - Desespero

11 AS EMPRESAS E AS PESSOAS Mudanças impactam vários aspectos em uma empresa, tais como cultura e métodos de trabalho, tecnologias e formas como as pessoas interagem entre si e nos processos sobre os quais passarão a atuar. Ou seja, embora a empresa em vá mudar (processos diferentes), as pessoas (!) tem que mudar também, até porque são elas que na prática operacionalizam as mudanças nas entidades físicas. Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram realizar a mudança. O mais importante e crítico desafio em uma mudança é conseguir o comprometimento das pessoas para com os resultados a serem atingidos e que consigam se sentir agentes importantes no processo. Isto envolve diretamente aspectos de Motivação das pessoas, que por sua vez costumam ser influenciados pelos valores da empresa.

12 AS MUDANÇAS E A NECESSIDADE DE UMA LIDERANÇA O processo de mudança exige liderança. A escolha do líder é, portanto, de extrema importância para a condução do processo e para a resolução de conflitos durante a mudança. Porém, liderar não significa uma pessoa eleita para mandar, mas sim para coordenar o processo. Os modernos líderes não servem para dizer às pessoas o que e como fazer, mas, antes de mais nada, fazê-las pensar, tirar o melhor delas e ser o facilitador para as ações/necessidades delas. Mudanças são complexas, multi-facetadas. Uma adequada solução é aquela que emerge da troca, e não da imposição, de cima para baixo. Uma solução obtida em conjunto é uma das formas mais efetivas de obter comprometimento das pessoas com a mudança.

13 A DIFICULDADE DA LIDERANÇA Liderar / coordenar não significa concordar com todos os pontos de vista, ou ser chuchu. Um líder está sempre exposto ao risco pois ele tem o dever de se posicionar e de brigar pelas soluções que realmente levem os interesses da empresa / globais / estratégicos em consideração. Isso implica em ter pulso forte mas ao mesmo tempo sensibilidade para contornar conflitos pessoais. Entre outras coisas, liderar normalmente implica em quebrar ou alterar relacionamentos com entidades e pessoas que prezamos.

14 A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS Medo do Desconhecido Sentimento de Perda Medo da mudança Medo de Perder: Controle Confiança Escopo de ação Poder Imagem etc.

15 A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS O que se deseja chamar a atenção é que as pessoas direta ou indiretamente envolvidas na implantação de uma mudança têm comportamentos muito diversos em relação a isso. Esses comportamentos podem levar o processo de implantação, desde a um grande fracasso, a um grande sucesso.

16 DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS - A maioria das pessoas não gosta de mudar o jeito que sempre trabalhara; - Pessoas não gostam de mudar de software e hardware requerido na mudança; - Pessoas tem seus próprios jeitos de falar e de gostos de tratamento; - Pessoas têm objetivos e pontos de vista diferentes; - Pessoas têm estilos, ritmos e por vezes horários e locais diferentes de trabalho; - Pessoas têm personalidades e valores diferentes; - Pessoas têm níveis de conhecimento e treinamento diferentes e nem sempre precisos, completos e corretos; - Pessoas têm diferentes expectativas em relação às motivações & valorizações se colaborarem; - Pessoas têm dificuldades de assumirem riscos juntos e de partilhar os méritos; - Pessoas têm ritmos e modelos de aprendizagem diferentes.

17 DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS São vários os comportamentos das pessoas que se pode observar ao longo de um processo de implantação de uma mudança: Indiferença; Rejeição passiva; Rejeição ativa; Sabotagem; Colaboração não intencional; Colaboração intencional; Entusiasmo não comprometido; Entusiasmo comprometido.

18 DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS Se é difícil fazer pessoas de uma mesma organização colaborarem, imaginem fazer isso referente a mudanças que envolvem diferentes organizações quando as mudanças impactam outras empresas!! - Diferentes níveis de confiança; - Diferentes códigos de conduta; - Diferentes políticas de segurança dos dados; - Diferentes visões sobre direitos de propriedade intelectual.

19 AÇÕES PRÓ-ATIVAS DE MINIMIZAÇÃO DAS RESISTÊNCIAS Resistência devido ao desconhecido Comunicação Resistência de pessoas-chave Falta de razão clara para o projeto Incertezas sobre habilidades disponíveis Implementação de sistemas Gerenciamento de Influenciadores Direção / Visão da mudança Análise das demandas de treinamento Execução de Treinamento

20 UMA ABORDAGEM PARA A GESTÃO DE MUDANÇAS Plano de Suporte pós-implantação Gestão de Influenciadores Gestão da aprendizagem dos usuários finais Minimizando os riscos do projeto e maximizando sua aceitação e resultados Impactos Organizacionais Formação de Equipe Comunicação

21 Impactos Organizacionais Dimensões de Análise IMPACTOS ORGANIZACIONAIS - DIMENSÕES Pessoas e Cultura Processos Estrutura e Postos de Trabalho Normas e Procedimentos Perfis; Conhecimentos e habilidades. Formas de trabalho; Criação, eliminação e transferência de tarefas; Alteração significativa em alguma tarefa; Criação e Alteração de novos controles e indicadores de desempenho. Áreas mais impactadas pelos processos e sistemas, e mudanças necessárias; Postos de trabalhos criados ou afetados. Papéis e responsabilidades Identificação de potencial criação, eliminação e alteração de normas, procedimentos e políticas; Procedimentos de aprovação/ alçada.

22 IMPACTOS ORGANIZACIONAIS PARA O QUE?! Revisão/alteração Políticas, Normas e Procedimentos Direcionamento para Capacitação dos usuários finais Análise dos Impactos Organizacionais Ações de comunicação Direcionamento para alterações na estrutura futura

23 IMPACTOS ORGANIZACIONAIS VISÃO GLOBAL Possuir uma visão global do problema e dos setores a serem afetados pela & cenário desejado com a mudança é o primeiro passo. Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. GIS / Mapas Gerenciamento de Projetos Ordens de Serviço Manutenção Atendimento ao Consumidor Comercial GIS Distribuído Manobra Modelagem de Esgoto Modelagem de água Planejamento

24 IMPACTOS ORGANIZACIONAIS OS OBJETIVOS Conhecer e ter permanentemente em foco os objetivos estratégicos e táticos assim como os benefícios a serem atingidos é o segundo passo. Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. Viabilizar um combate sistemático e científico às perdas físicas; Preparar a integração operacional com ferramentas de gestão empresarial; Institucionalizar o conhecimento da Operação das Redes e adotar técnicas modernas de operação e gestão; Preparar a integração operacional com a automação na distribuição (tipo SCADA); Aumentar a eficiência e o desempenho comercial nas perdas nãofísicas.

25 IMPACTOS ORGANIZACIONAIS GESTÃO DO PROJETO Definir as tarefas a serem executadas e gerenciar a execução é o terceiro passo. Isso inclui a definição da equipe coordenadora e das demais a serem envolvidas, com a clara atribuição das suas responsabilidades, metas e interconexões. Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. Foram previstas 1900 tarefas.

26 IMPACTOS ORGANIZACIONAIS ESTRUTURA DE GESTÃO Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. Comitê Executivo (Alta administração da Empresa, S Comitê Sócios do Consórcio e Executivo representantes dos fornecedores) Grupo de Apoio Cartografia Comitê Operacional Gerência do Gerência Projeto Gerência do do Projeto Projeto Gerenciadora Qualidade e Suporte Controle do Projeto Gestãoda Mudança Call Center Arquitetura de TI Integração CSI, SIGAO, SGM, NET, SIM Geração das Bases de Dados Homogen. de Endereços (GIS/CSI/SIGAO) Grupode Integração ProjetoGIS Áreas Funcionais SABESP Fornecedores M T Outras Áreas SOFTWARE HARDWARE Conversão Dados UN Norte UN Sul Água <Área> <Área> UN Leste UN Oeste Esgoto <Área> <Área> Fornecedor 1 Fornecedor 1 Fornecedor 1 Fornecedor n UN Centro <> a serem definidas Coordenação Coordenação Coordenação Coordenação Ger. Técnica Ger. Técnica Ger. Técnica Ger. Técnica Equipe Equipe Equipe Equipe

27 IMPACTOS ORGANIZACIONAIS CRONOGRAMA Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. - Pontos de Análise (Milestones) - Descrição dos resultados e de forma mensurável - Orçamento e Plano de gastos & desembolso - Gestão do Projeto (incluindo revisões e riscos)

28 IMPACTOS ORGANIZACIONAIS UMA VISÃO GERAL Definição do Grupo de Trabalho (Integradores) Elaboração do Macro Plano de Gestão de Mudanças Team Building Kick Off Estratégia Desenvolv. do Plano de Comunicação Procedimentos de Monitoria Impactos previstos Pessoas Cultura Processos OBJETOS DA MUDANÇAS Estrutura Cronograma de Implantação de estrutura de processos/ procedimentos Plano de Capacitação dos usuários Plano de Comunicação Atividades por UN/s em 4 dimensões da mudança: Modelagem - acompanhamento de implantação de novas funções ou novos processos Capacitação monitoramento dos treinamentos técnicos e de processos Comunicação acompanhamento da implantação do plano de comunicação Facilitação desenvolvimento de atividades de receptividade da mudança PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DA DA ABORDAGEM ABORDAGEM COMPREENSÃO COMPREENSÃO DA DA MUDANÇA MUDANÇA Levantamento Levantamento e e análise análise dos dos impactos impactos PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DA DA MUDANÇA MUDANÇA IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO DA DA MUDANÇA MUDANÇA Por Unidade de Negócio

29 Comunicação COMUNICAÇÃO A comunicação é um dos mecanismos mais importantes para ajudar as pessoas a se motivarem e se adaptarem às mudanças dos processos e novas formas de trabalho. Um processo de comunicação saudável e claro é uma das atividades mais importantes na sustentação (antes, durante e após) do projeto. Ele deve explicar o que está sendo feito, porque está sendo feito, quais são os benefícios (e eventualmente as perdas) esperados e como as pessoas serão envolvidas.

30 COMUNICAÇÃO Uma comunicação inadequada é o primeiro passo para fazer aparecerem desconfianças, mal entendidos e matéria-prima para os sabotadores. Portanto, é necessário planejá-la! Isto inclui não apenas a estratégia e os meios, mas também mecanismos de feedback para averiguação.

31 PLANO DE COMUNICAÇÃO Abordagem Divulgar, através dos meios de comunicação disponíveis na organização, informações sobre as atividades do projeto. Estratégia Elaborar ações por fase do projeto, elencá-las com ações de comunicação que possibilitem o entendimento de cada fase, e que facilitem o desenvolvimento e produção de material de divulgação quando necessário. Componentes básicos do Plano: Definição dos canais de comunicação Definição do Público Alvo Identificação das mensagens

32 COMUNICAÇÃO SUAS FASES O diagrama abaixo resume as expectativas do público, estratégias e objetivos gerais das mensagens nas quatro fases: Entendimento Questionamento Aceitação Sustentação Público Alvo Desconhecimento dos objetivos, benefícios e escopo do projeto Expectativas não realistas Rumores e boatos Medo do desconhecido Inquietação quanto ao impacto pessoal Questionamento quanto ao engajamento pessoal Reconhecimento dos benefícios pessoais Valor para a organização entendido Curiosidade em usar a nova tecnologia Mudança internalizada Comportamento de suporte Estratégia Promoção da Mudança Desenvolvimento Motivação e suporte Reforço e manutenção Objetivos Assegurar que as razões para mudança estejam claras para todos Iniciar preparação das pessoas para mudança Promover canais de comunicação que permitam feedback contínuo entre as partes Motivar as pessoas em deixar o método antigo Influenciar as pessoas para os novos métodos Convocar para o Treinamento e capacitação Reforçar o comportamento/ conhecimento adequado a nova organização Promover e consolidar a nova cultura Celebrar o sucesso

33 Formação de Equipe DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE A frente de Gerenciamento da Mudança é responsável por desenhar, coordenar e facilitar as atividades da equipe realizadora, de forma a fornecer subsídios para a integração entre as várias equipes, assim como identificar e desenvolver as habilidades essenciais para o trabalho previsto.

34 Abordagem Realizar atividades/eventos e ou ações de integração para promover o alinhamento e comprometimento da equipe. Estas atividades devem ter a participação de todos, e a periodicidade pode ser a cada mudança de fase do projeto, ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida pela equipe de gerenciamento da mudança, em comum acordo com a gerência global do projeto. Exemplos de atividades realizadas para um projeto: Kick-off do Projeto (início e fim de fase) Dinâmicas de grupo Criação de Mural e newsletter Prêmios DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

35 Gestão da aprendizagem dos usuários finais APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS O planejamento do treinamento: Desenvolver a estratégia Desenhar o Programa Desenvolver o Protótipo Desenvolver os Materiais de Treinamento Levantamento da situação atual e definição da estratégia do treinamento dos usuários finais. Definição e desenho do currículo (catálogo de cursos). Definir um tema e elaborar um modelo dos materiais de treinamentos a serem utilizados. Confecção dos manuais, base de dados, materiais dos cursos. 5 6 Executar o Programa Avaliar o Programa Retroalimentação à fases anteriores. Implementação do programa de treinamento. Avaliação de performance, com o objetivo de revisar métodos e ferramentas utilizadas.

36 APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS Materiais de Treinamento a serem utilizados Informações Conceituais Informações conceituais serão fornecidas para comunicar os novos processos de negócio e os impactos de um sistema integrado nos processos e funções da empresa. Instruções passo-a-passo Step 1 As instruções criadas através do template contem informações detalhadas de como realizar as tarefas passo-a-passo no sistema. Step 2 Step 3 Exercícios Step 1 Step 2 Quick Reference Guide Procedimentos Os exercícios permitem que os usuários pratiquem a utilização do sistema no ambiente de sala de aula onde podem receber ajuda imediata e feedback dos instrutores. A prática da utilização do sistema é crítica para garantir a transferência do conhecimento. Os guias de referência rápida permitem aos usuários finais o acesso a informações pertinentes enquanto estão no ambiente de produção. Informações gerais e fluxos do processo de negócio são exemplos de informações que podem ser referenciadas para os usuários finais num formato amigável. Nos procedimentos os usuários poderão ter uma visão clara de como será a nova rotina de trabalho das áreas.

37 APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS Riscos de um treinamento inadequado: Usuários com baixo desempenho Treinamento funcional e/ou técnico incompleto Usuários frustrados ao utilizarem o sistema Processos de negócio com baixo desempenho Empresa não atinge os benefícios esperados Impactos negativos no serviço aos clientes Transferência do Conhecimento Incompleta Pessoas culpam o novo sistema Necessidade de retreinar os usuários para obter: Segurança com o novo sistema Confiança no uso de suas habilidades Usuários perdem a confiança

38 APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS Um treinamento inadequado usualmente incorre em uma tendência das pessoas retornarem à situação anterior, onde se sentiam mais confortáveis e seguras. Isso pode implicar no posterior re-treinamento das pessoas ou, nos casos mais graves, em uma total descrença das pessoas na solução adotada e por conseguinte o praticamente inevitável insucesso do processo de mudança. A solução da mudança pode ser excelente, mas corre o risco de ir para a gaveta pelo simples fato de não ser aceita pelos usuários finais, por falta de treinamento adequado. Portanto, um inadequado treinamento traz custos financeiros e temporais adicionais, além de uma perda no espírito prómudança tão ardualmente construído.

39 Gestão de Influenciadores GESTÃO DOS INFLUENCIADORES Todo processo de transformação acarreta preocupações e resistências, sendo a Gestão dos Influenciadores responsável por identificar e acompanhar os stakeholders (ou formadores de opinião da organização). Os stakeholders são indivíduos ou grupos que toda organização tem e que por variadas razões as pessoas os ouvem e respeitam. Portanto, a estratégia é fazê-los comprar a idéia (até porque muito possivelmente serão também afetados diretamente pela mudança) para ajudar na sua disseminação e implantação, e gerir as suas ações.

40 GESTÃO DOS INFLUENCIADORES Metodologia de Abordagem dos stakeholders Escopo Identificação das Pessoas-Chave (stakeholders) Atividade Mapeamento das visões e percepções das Pessoas-Chave (stakeholders) Produto Relatório de Análise de posicionamento frente ao projeto/ações pontuais para gerir a mudança

41 Plano de Suporte pós-implantação SUPORTE PÓS-IMPLANTAÇÃO Visa apoiar os usuários em toda operação do sistema assim como corrigir erros não detectados durante as fases de testes e treinamento. É uma fase fundamental para que o usuário concretize o seu comprometimento e passe a ganhar confiança nas mudanças introduzidas. Na verdade, a gestão de mudanças visa minimizar os impactos da mudança. Porém, muitos problemas até então desconhecidos e dificilmente passíveis de serem previstos à priori surgirão. Todavia, serão contornados com muito mais eficácia se o plano de mudanças tiver sido bem conduzido.

42 TEMPO DE IMPLANTAÇÃO Embora isso varie de empresa para empresa (complexidade e dimensão dos seus processos, do estado de conhecimento e documentação destes, dos recursos financeiros disponíveis, etc.), tem se observado que a implantação de mudanças (ou seja, da introdução completa da alternativa escolhida de melhoria) leva de 6 meses a 2 anos.

43 FRASES COMUNS ASSOCIADAS À MUDANÇA Não espere ter todos os faróis verdes antes e durante, e que depois ainda continuarão verdes. Temos que aceitar que nem tudo sai certo. Estamos embarcando numa viagem.... A transição foi terrível, mas eu jamais voltaria atrás. É uma constante batalha de comunicação. Se a sua mensagem não conseguir chegar ao coração das pessoas e realmente convencê-las, muito dificilmente conseguirá ter sucesso.

44 A GESTÃO DAS MUDANÇAS A mudança é a viagem; não o destino! Dada a grande complexidade e dimensão que um processo de mudança costuma ter, o mais importante é concentrar-se no foco, nos resultados a serem atingidos, nas soluções, e não nos problemas. Sempre haverá várias pessoas com opiniões diferentes da sua. Sorte da empresa!!! Qualquer caminho tem pedras e dificuldades, na maior parte dos casos não plenamente conhecidos quanto ao seu tamanho e complexidade de transposição. Mas se nos atermos em demasia a isso não olharemos para a frente. Nunca teremos tudo às nossas mãos ou do jeito que gostaríamos em todas as fases do processo de mudança.

45 FIM

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