DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE DAS EMPRESAS DE DISTRIBUIÇÃO DA ELETROBRAS

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1 DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE DAS EMPRESAS DE DISTRIBUIÇÃO DA ELETROBRAS RESUMO Autoria: Edward Lennon da Fontoura Daniel, Leonardo Silva Lustosa, Rosana Aparecida Dourado, Gledson Cunha Visando a melhoria operacional e financeira das Empresas de Distribuição da Eletrobras (EDE), a Eletrobras está investindo na implantação e consolidação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos, em cada uma das EDE, a fim de catalizar a aderência de seus projetos as melhores práticas de gestão disponíveis no mercado. Portanto, este artigo apresenta o Diagnóstico de Maturidade das EDE. Primeiramente, é realizado a contextualização da utilização da análise de maturidade existentes no mercado e em seguida explicado os motivos que levaram a escolha do MMGP (Darci Prado). Posteriormente, é descrito o cenário em que as EDE se encontram e apresentados os procedimentos utilizados para a elaboração do diagnóstico. Finalizando, são apresentados os passos a serem seguidos para a evolução desejada. Palavras-chave: Diagnóstico, Maturidade, Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos. 1/13

2 1. MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O aumento global da competitividade entre as organizações e a rápida evolução tecnológica são fatores que contribuem para as frequentes mudanças nas estratégias das organizações e a condução de projetos de forma otimizada. Para isso, é fundamental que a empresa compreenda em que nível de competências em gerenciamento de projetos ela se encontra e estabeleça as ações necessárias ao aprimoramento contínuo de tais competências. Neste sentido, a utilização de modelos capazes de avaliar e medir a maturidade da empresa em gerenciamento de projetos é o passo inicial e fundamental para a elaboração das estratégias que permitirão deslocar a organização do estado atual para o estado desejado no qual as melhores práticas em gerenciamento de projetos serão utilizadas. No cotidiano, o uso da palavra maturidade é costumeiro e de fácil compreensão, pois se encontra comumente associado ao contexto pessoal. Tal contextualização pode ser claramente verificada na orientação encontrada para o significado de maturidade no dicionário (WEISZFLOG, 1998). sf (lat maturitate) 1 O mesmo que madureza. 2 Idade madura. 3 Perfeição. M. social, Sociol: grau em que as atitudes, a socialização e a estabilidade afetiva de um indivíduo refletem, como característica normal do homem adulto, um estado de adaptação ou ajustamento ao seu próprio meio. Os modelos de maturidade de gestão de projetos servem de prisma, por meio do qual se pode compreender e criticar o estágio evolucionário em que se encontram as habilidades de gestão de projetos de uma organização (NEVERAUSKAS e ČIUTIENė, 2011). Os indicadores mais típicos para verificar o nível de maturidade de uma organização são o grau de eficiência dos seus processos, a efetividade no alcance de seus resultados, a natureza dos métodos adotados, o grau de previsibilidade da sua operação, o seu ritmo e volume do aprendizado, o seu ritmo de redução na repetição de erros e a confiabilidade da sua operação (BOYCE, MILSOM e ATKIN, 2010). À medida que ocorre um aumento consistente tanto da importância estratégica dos projetos quanto da quantidade efetiva de projetos realizados pelas organizações, torna-se mais relevante e necessário encontrar referenciais que permitam identificar 1) o estado atual em que se encontra a adoção de práticas de gestão de projetos pela organização, e 2) qual, ou quais, seriam as trajetórias mais recomendadas para corrigir e ampliar a adoção destas mesmas práticas (NEVERAUSKAS e ČIUTIENė, 2011). Dada tal relevância e necessidade, Lipke (2013) aponta que a resposta óbvia se dá por meio da adoção de modelos de maturidade que servem para medir e analisar o estado evolutivo e a trajetória evolutiva da gestão de projetos nas organizações. A importância em se adotar um modelo de maturidade de gerenciamento de projetos resta, assim, no aumento da probabilidade de alcançar diversos benefícios ou objetivos organizacionais, tais como redução de custos, redução de perdas, aumento da eficiência de processos, aumento de economias de escala, redução de atrasos, redução de estouros orçamentários, maior previsibilidade de processos, maior previsibilidade de resultados, redução de demanda gerencial, redução de horas-extras, atendimento de expectativas do cliente, entre outros (BOYCE, MILSOM e ATKIN, 2010). 2/13

3 De modo não exaustivo, pode-se compreender que os modelos de maturidade em gestão de projetos de maior relevância atualmente, tanto em função de sua ampla adoção nas organizações quanto do esforço acadêmico voltado para sua compreensão, são o PMMM, MMGP, CMM (NETO, 2011), OPM3 (AL-ZAYYAT, AL-KHALDI, et al., 2010; NETO, 2011), Gartner, P2MM, CMMI, P3M3, PM-2 (SAYNISCH, 2010). 2. CENÁRIO O Setor Elétrico Brasileiro sofreu intensas modificações após a Constituição de 1988 e criação do marco regulatório que viabilizou as condições de planejamento de longo prazo e investimentos em novos projetos de energia, especialmente, a partir de As diretrizes básicas para o novo modelo adotado para o setor eram: estimular a competição entre os agentes setoriais, melhorar a gestão dos custos operacionais, otimizar a elaboração e a execução orçamentária e identificar novas oportunidades no mercado. Com isso, para adequar a Eletrobras ao novo cenário que se desenhava e fortalecer o sistema diante dos novos desafios, técnicos da empresa e do Ministério de Minas e Energia (MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA, 2010) realizaram amplos estudos entre os anos de 2006 e Os resultados dos estudos geraram iniciativas de: caráter gerencial e institucional, estrutural e regulatória. Portanto, o Sistema Eletrobras passou a adotar um novo posicionamento estratégico capaz de assimilar as melhores práticas de gestão de negócios na área de energia e que geraria extensas mudanças a fim de manter a empresa competitiva no mercado. Os pilares da nova estratégia foram estabelecidos pelo MME por meio das seguintes diretrizes: aperfeiçoamento da governança corporativa, reorientação dos negócios de distribuição, reformulação da holding e reorganização do modelo de gestão empresarial. Em março de 2008, uma nova diretoria tomou posse da Eletrobras e teve inicio a efetiva implantação do processo de reorganização e reposicionamento da empresa através do Plano de Transformação e Fortalecimento do Sistema Eletrobras (PTSE) (CENTRAIS ELÉTRICAS BRASILEIRAS S.A., 2010). Este permitiu a realização de uma série de projetos e ações que convergiam para uma nova visão de futuro na qual as empresas do Sistema Eletrobras deveria atuar de forma integrada, competitiva, rentável e sustentável para o desenvolvimento social e econômico do Brasil. Ainda em maio de 2008, a Diretoria de Distribuição da Eletrobras foi criada com o intuito de unificar a gestão das seis empresas de distribuição de energia do grupo. Com isso, haveria a padronização e unificação de processos entre as empresas gerando ganhos de escala e otimização de esforços. Portanto, a partir desse momento, a Eletrobras Holding passou a contribuir de forma ativa com suas experiências para o aumento da eficiência e o crescimento das seguintes Empresas de Distribuição da Eletrobras (EDE): Eletrobras Amazonas Energia, Eletrobras Distribuição Piauí, Eletrobras Distribuição Alagoas, Eletrobras Distribuição Roraima, Eletrobras Distribuição Acre e Eletrobras Distribuição Rondônia. Dentre as ações previstas no PTSE estava a criação de um modelo único para a gestão de projetos. Esse modelo permitiria: 3/13

4 Maior visibilidade econômica, física e financeira acerca do andamento dos projetos de desempenho organizacional, de empreendimentos de geração, transmissão e distribuição, nacionais e internacionais; Maior previsibilidade econômica, física e financeira dos empreendimentos de forma que a holding possa tomar ações corretivas para atingir a rentabilidade esperada para os mesmos; Melhor antecipação e gestão sobre riscos que possam afetar a rentabilidade esperada dos empreendimentos; Padronizar sistemáticas, processos e instrumentos de gestão integrada no âmbito das Empresas Eletrobras. Em abril de 2010, o Manual de Operação do Projeto Energia+ (CENTRAIS ELÉTRICAS BRASILEIRAS S.A., 2010) foi aprovado pela Diretoria Executiva da Eletrobras através da Resolução de número 358/2010. Tal projeto esta alinhado com o PTSE e visa a melhoria do desempenho operacional e financeira e a governança corporativa das EDE. O projeto tem implantação prevista para o período de 2012 a 2015, está orçado em U$ 709,3 milhões e é formado por um conjunto de ações contemplado em duas componentes: Componente 1: Redução das Perdas Totais e Melhoria da Qualidade dos Serviços; Componente 2: Fortalecimento Institucional. As componentes supracitadas são responsáveis por intervenções nas áreas técnicas das empresas e pela modernização organizacional das EDE. Principalmente pela aplicação das melhores práticas em gestão existentes no mercado. É importante mencionar que a abrangência de tais práticas de gestão devem extrapolar o Projeto Energia+ e caracterizar um verdadeiro processo de mudança cultural nas EDE, ou seja, reformular procedimentos e práticas ultrapassadas existentes nas empresas. Portanto, dentre as ações contempladas na segunda componente do Projeto Energia+ está à implantação de escritórios de gestão de projetos (EGP) por meio da contratação de prestação de serviços especializados de Consultoria para apoio à implantação e consolidação de um Sistema de Gestão de Projetos composto de metodologia, ferramenta computacional e sete escritórios de gestão de projetos. Os EGP apoiados por uma consultoria propiciarão a catalisação da capacitação e aculturamento dos profissionais das EDE para uma melhor gestão dos projetos, programas e portfólio empresarial. Com isso, haverá uma melhor alocação dos recursos, alcance nos objetivos dos projetos e, consequentemente, o melhor retorno dos investimentos. Em agosto de 2012, os EGP foram instituídos por meio de resoluções de diretoria específicas para cada uma das seis empresas. 4/13

5 3. ESCOLHA DO MMGP (DARCI PRADO) No final do ano de 2012, quando foram constituídos os escritórios de gestão de projetos - EGP das EDE (SILVA, 2013), dentre as ações de implantação estavam: estrutura física para as equipes, definição de softwares de gerenciamento de projetos, mapeamento de processos existentes e elaboração de metodologia. Portanto, houve a necessidade de se avaliar em que estágio de maturidade em gerenciamento de projetos as EDE se encontravam. Na ocasião, a mensuração do nível de maturidade se tornou um instrumento essencial para balizar todo o plano de operação dos escritórios, pois as ações e serviços desenvolvidos por estes visavam suprir as deficiências apontadas pelo diagnóstico de maturidade. Outro aspecto importante da mensuração da maturidade é poder comparar o quanto as empresas estão evoluindo com relação ao gerenciamento de projetos e qual o posicionamento frente outras empresas do setor. A cada novo diagnóstico de maturidade deverá ser elaborado um plano para minimizar as deficiências encontradas. A pesquisa de maturidade é realizada uma vez ao ano tendo como alvo o público que de forma indireta ou direta se envolve com projetos dentro da organização. Dentre os modelos de pesquisa de maturidade encontradas no mercado, optou-se por utilizar o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP idealizado por Darci Prado e que vem sendo utilizado amplamente no Brasil como instrumento de benchmark sob o conceito de Maturity by Project Category Model MPCM desenvolvido em conjunto com Russell Archibald. A opção de utilização do modelo desenvolvido por Darci Prado se deu pelo fato do mesmo ser de uso livre, simples aplicação e tabulação, proporcionar um roteiro para o desenvolvimento organizacional, ser o mais utilizado pelas empresas brasileiras do setor público e privado e propiciar benchmarking entre empresas do mesmo setor que as EDE. 4. MODELO PRADO MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - MMGP O Modelo Prado-MMGP (PRADO, 2008) é baseado na análise de seis dimensões na empresa avaliada que envolvem: conhecimento de gerenciamento de projetos dos profissionais, metodologia existente, informatização, estrutura organizacional da empresa, relacionamentos humanos e alinhamento estratégico. Com a aplicação do modelo é possível classificar o nível em que a organização se encontra com relação aos diversos aspectos avaliados que contribuem para a maturidade em gerenciamento de projetos. Cada nível contém as dimensões da maturidade supracitadas em diferentes intensidades e peculiaridades. O quadro 1 apresenta a descrição de cada um dos níveis do MMGP. 5/13

6 Nível Descrição Inicial ou Embrionário: A empresa está no estágio inicial de gerenciamento de projetos, que são executados na base da intuição, "boa vontade" ou do melhor esforço individual. Geralmente não se faz planejamento e o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados. O sucesso é fruto do esforço individual ou da sorte. São grandes as possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não atendimento das especificações técnicas. Conhecido: A organização fez diversos investimentos em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Existem iniciativas isoladas de uso dos conhecimentos adquiridos. Pode ocorrer alguma iniciativa para padronização de procedimentos, mas seu uso é incipiente. Percebe-se a necessidade de se efetuar uma padronização de uso amplo para facilitar o planejamento e controle dos projetos. Pode ter sido designado um profissional para tratar do assunto, mas ele ainda não efetuou nenhuma ação no sentido de padronizar e estruturar o departamento. Definido ou Padronizado: Há uma padronização de procedimentos, difundida e utilizada em todos os projetos sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP. Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte dela está informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possível ao setor e aos seus tipos de projetos, no momento da implementação. Procura-se efetuar um alinhamento com as estratégias organizacionais. Tenta-se obter o melhor comprometimento possível dos principais envolvidos. Os processos de planejamento e controle são praticados pelos principais envolvidos. Os gerentes de projetos evoluem em competências técnicas, comportamentais e contextuais. Tem-se conhecimento dos problemas que afetam a performance dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade) mas, apesar de se observar uma significativa melhoria nesta performance, estes problemas não foram sanados. Tem-se um conhecimento de que melhorias são necessárias. Gerenciado: Os processos implementados anteriormente foram consolidados e todos os problemas (anomalias) foram sanados. Foi feita uma análise das causas de desvios da meta dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade) e contramedidas foram estabelecidas e aplicadas com sucesso. O Ciclo de Melhoria Continua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. A estrutura organizacional foi revista e evoluiu de modo a permitir um relacionamento realmente eficaz com as áreas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada, matricial balanceada ou forte). Existe um forte alinhamento dos projetos com os negócios da organização, e 6/13

7 os processos de desdobramento do planejamento estratégico e acompanhamento das metas de negócio foram estabelecidos e são obedecidos. Os gerentes estão bastante evoluídos em aspectos comportamentais, tais como relacionamentos humanos, conflitos, negociações, etc. Existe um banco de dados sobre projetos executados que possibilita o acesso às melhores práticas. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para os projetos. O índice de sucesso é muito alto. 5 Otimizado: Foram otimizados os processos de planejamento e execução (prazo, custo, escopo e qualidade) o que implicou novas melhorias de performance. Os projetos estão sendo executados de forma otimizada com base na larga experiência, nos conhecimentos, atitudes pessoais (disciplina, liderança, etc.) e em um excelente banco de dados de melhores práticas. O nível de sucesso é próximo de 100%. A organização tem alta confiança em seus profissionais ionais e aceita desafios de alto risco. Quadro 1 - Níveis de Maturidade segundo o MMGP A Figura 1 representa o relacionamento dos níveis apresentado pelo modelo MMGP e alcance de maturidade, bem como os aspectos avaliados. Figura 1 - Representação do MMGP em seus níveis e dimensões 7/13

8 5. RESULTADOS DA PESQUISA 5.1. AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Para a participação na pesquisa de maturidade foram selecionados, pelos escritórios de gestão de projetos, profissionais que de alguma forma se envolviam com projetos ou que já haviam realizado treinamentos em fundamentos de gerenciamento de projetos conduzidos nas EDE. Desta maneira, a amostra foi formada por 405 (quatrocentos e cinco) profissionais nos diversos níveis gerenciais das empresas. A compilação das respostas indicou que as EDE encontram-se no nível INICIAL de maturidade em gerenciamento de projetos, apresentando pontuação média total de 1,93. O resultado obtido é coerente com o nível de maturidade encontrado, mostrando que as empresas já iniciaram processos de capacitação e desenvolvimento de competências gerenciais e uso isolado de métodos de gestão de projetos. Destaque-se ainda que esse resultado é limítrofe, indicando uma avaliação já muito próxima ao nível CONHECIDO de maturidade. Com relação às dimensões da maturidade, a Figura 2 apresenta os resultados obtidos que são comparados com a média nacional referente ao ano de Os resultados indicam as dimensões de maior oportunidade de melhoria, tais como Informatização, metodologia, alinhamento estratégico e estrutura organizacional. Figura 2 - Dimensões da Maturidade comparadas à média nacional na pesquisa MPCM de 2010 Dentre as oportunidades de melhorias, percebe-se que os escritórios de projetos têm atuação direta em duas delas, que são: Informatização e Metodologia. 8/13

9 Quanto a informatização, foram realizados treinamentos para viabilizar a utilização do MS Project que já existia nas empresas e que não estava sendo utilizado pelos gestores de projetos. Paralelamente a isso, iniciaram-se estudos de análise de softwares mais robustos de gerenciamento de projetos tais como o CA Clarity PPM e Channel. Com relação à dimensão metodologia, iniciou-se de imediato a elaboração deste artefato levando em consideração as peculiaridades dos projetos destas empresas e o nível atual de maturidade das mesmas. Assim, em março de 2013 foi lançada a primeira edição da Metodologia de Gerenciamento de Projetos - MGP das Empresas de Distribuição da Eletrobras COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS ENTRE EDE Comparando os resultados entre as EDE, a Figura 3 apresenta uma percepção bastante uniforme em relação à maturidade em gerenciamento de projetos, ou seja, as ações a serem desenvolvidas pelos escritórios de gestão de projetos no sentido de elevar o nível de maturidade podem ser tratadas de forma corporativa nas seis empresas. 2,5 2 1,5 1 0,5 Média: 1,93 Maturidade 0 Alagoas Acre Piauí Rondônia Amazonas Roraima Figura 3 - Comparativo de maturidade entre as empresas pesquisadas 5.3. COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS COM OUTRAS EMPRESAS Considerando que as Empresas de Distribuição da Eletrobras EDE são empresas de economia mista, cujo governo federal é sócio majoritário, a Figura 4 aponta que as EDE estão com maturidade inferior à média nacional quando comparadas às empresas dos diversos setores da administração que participaram desta pesquisa em /13

10 Figura 4 - Comparativo de maturidade entre as empresas pesquisadas Na comparação por ramo de negócio, a pesquisa nacional em 2012 apresentou os resultados expostos na Figura 5. Figura 5 - Maturidade por ramo de negocio 10/13

11 No setor de Energia Elétrica, trinta empresas responderam à pesquisa, sendo dez delas pertencentes à Administração Pública. A média de maturidade dessas empresas deste setor obteve um resultado de 2,68, ou seja, as EDE também apresentam maturidade inferior à média das empresas de energia elétrica. 6. AÇÕES Com base no diagnóstico de maturidade, foram definidas ações capazes de agregar valor as dimensões com maior potencial de melhoria. Assim, como mencionado anteriormente, nas dimensões informatização e metodologia, os escritórios de gestão de projetos atuaram na disponibilização de licenças e treinamentos para uso da ferramenta MS Project e elaboração da primeira edição da metodologia de gerenciamento de projetos e seus artefatos. Para a dimensão alinhamento estratégico, foram realizadas reuniões com a área de planejamento e controle empresarial das EDE no sentido de fazer com que os gestores de projetos passassem a conhecer os objetivos estratégicos da organização e fizessem um link com os projetos a serem aprovados pelas EDE. Esta percepção do gestor quanto o alinhamento dos projetos com as estratégias das empresas é importante para que se possa priorizar cada projeto quando da busca por recursos financeiros, materiais ou até mesmo humanos. Quanto às dimensões estrutura organizacional e competência comportamental, está sendo implantado o plano de capacitação em gerenciamento de projetos, o qual tem por objetivo capacitar as partes interessadas (gestores de projeto, membros de equipe e patrocinador) com relação às diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto. Este plano é composto por uma trilha de aprendizagem que incentivará o profissional a permear todos os cursos e oficinas disponibilizados. 11/13

12 7. CONCLUSÃO Os resultados obtidos na investigação da maturidade em gerenciamento de projetos permitiram a avaliação dos procedimentos, processos e artefatos em uso para a gestão de projetos na empresa, bem como a indicação de necessidades de ações que priorizem o aumento das competências para a equipe envolvida com esses elementos e modelagem da metodologia em gerenciamento de projetos a ser adotada pelas EDE. Foram ainda sugeridos diversos eventos de capacitação a fim de desenvolver as competências dos colaboradores envolvidos nos projetos da empresa, possibilitando elevar o patamar da maturidade da organização em gerenciar projetos e com isso, seus benefícios para a realização dos investimentos previstos na melhoria da qualidade da energia elétrica e dos serviços prestados pelas EDE. 12/13

13 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AL-ZAYYAT, A. N. et al. The Effect of Knowledge Management Processes on Project Management. Journal of IBIMA Business Review, BOYCE, A. R.; MILSOM, P.; ATKIN, P. Improving Organizational Project Management Maturity. PMI OVOC Project Management Symposium Ottawa: [s.n.] p CENTRAIS ELÉTRICAS BRASILEIRA. Diagnóstico de Maturidade em Gerenciamento de Projetos das Empresas de Distribuição da Eletrobras. Eletrobras. Brasília, p CENTRAIS ELÉTRICAS BRASILEIRAS S.A. Eletrobras, Disponivel em: ao. Acesso em: 20/07/2013 Agosto LIPKE, W. Is Something Missing From Project Management? Cross Talking, p , julho MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA. Projeto de Melhoria da Performance Operacional e Financeira das Empresas de Distribuição da Eletrobras. Ministério de Minas e Energia. Brasília, p (358/2010). MPCM. O Modelo Prado-MMGP V4. Maturity by Project Category Model NETO, J. C. A. D. S. Avaliação de Maturidade no Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Mineração em Minas Gerais. Fundação Mineira de Educação e Cultura. [S.l.], p NEVERAUSKAS, B.; ČIUTIENė, R. The Theoretical Approach to Project Portfolio Maturity Management. Economics and Management, PRADO, D. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 2ª. ed. [S.l.]: INDG, PRADO, D. S. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. INDGTecs. [S.l.] SAYNISCH, M. Mastering Complexity and Changes in Projects, Economy, and Society via Project Management Second Order (PM-2). Project Management Journal, dezembro SILVA, A. A. Implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos: Um Estudo de Caso da Eletrobrás Distribuição. Congresso Internacional de Administração, Ponta Grossa, 23/09/2013 Setembro WEISZFLOG, W. Michaelis Moderno Dicionario Da Língua Portuguesa. 1ª. ed. São Paulo: Melhoramentos, Disponivel em: gues/definicao/maturidade%20_ ht ml. 13/13