"Creating People Advantage" Como montar funções de RH de excelência: Ligação, Prioritização, Impacto The Boston Consulting Group

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2 "Creating People Advantage" Como montar funções de RH de excelência: Ligação, Prioritização, Impacto The Boston Consulting Group

3 Copyright 2015 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. As organizações devem adaptar-se às constantes mudanças nos seus contextos (de mercado) Customização Afinidade da marca Equilíbrio Aumento da Vida-Trabalho Classe Média Aumento da Mobilidade Produtos "green"/ mercados Crise ambiental Aumento de desastres naturais Fonte: Análise BCG Challengers de RDE Empresa alargada Aldeia global Aumento do Novas Next billion tecnologias Investimento off-shore Desafio de R&I/Inovação Liberalização e pressão sobre as margens Disparidades de riqueza Volatilidade Smart metering E-trade, e-commerce Maior transparência Cloud computing Aumento de veículos de investimento alternativos Aumento de ONGs, organizações sem fins lucrativos Foco na educação e formação Envelhecimento da força de trabalho Mulheres na Redes força de trabalho Comunidades IT, Web 2.0 Evolução dos media sociais Local de trabalho virtual Commoditização Guerra pelo talento Privatização Ciclos de liderança mais pequenos Draft for discussion only Migração de valor Consolidação (M&A) Imigração/ Diversidade étnica Geração X/ Geração Y Urbanização Off shoring/ Outsourcing Mundo multipolar Tendências globais Tendências económicas Tendências de tecnologia HR_Conferencia.pptx 3

4 Copyright 2015 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Estão as funções de RH preparadas para enfrentar estes desafios? HR_Conferencia.pptx Draft for discussion only 4

5 Copyright 2015 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. A BCG realiza anualmente um survey para ouvir e entender as prioridades e preocupações na área de RH... Parceria com a WFPMA (World Federation of People Management Associations) inquiridos cobrindo 101 países e várias indústrias 64 entrevistas diretas a executivos (em funções de RH e outras) Cobrindo 10 tópicos de RH (repartidos depois em 27 subtópicos) Gestão de Talento e Liderança Engagement, Comportamento e Cultura Estratégia, Planeamento e Ferramentas analíticas de RH Gestão de performance e compensação Recrutamento Comunicação de RH e social media Formação e desenvolvimento de pessoas Modelo operativo alvo de RH Gestão de diversidade e inclusão geracional Custos de pessoas e relações laborais FutureofHR&HRKPIs-09Jan15-CB-fm-LIS 5

6 Copyright 2015 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.... E este ano destacamos 6 conclusões importantes Competências de RH correlacionam-se com a performance económica Análises e indicadores chave de performance (KPIs) facultam o papel dos RH nas discussões de topo KPIs devem relacionar-se a ações estratégicas A nível global, os tópicos de liderança e gestão de talento são os que necessitam de uma ação mais urgente Departamentos de RH devem ser mais coerentes nas suas decisões de investimento RH deve ouvir mais os clientes internos FutureofHR&HRKPIs-09Jan15-CB-fm-LIS 6

7 Copyright 2015 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Em concreto, sobre a utilização de ferramentas analíticas de RH as vantagens da sua utilização são claras... As funções de RH que utilizam KPIs para pessoas e ferramentas de steering (como simulações e previsões)... para avaliar áreas como a produtividade da força de trabalho e custos com pessoal, e para depois analisar e comunicar os resultados a toda a organização,... têm um maior papel estratégico na organização... no entanto, o seu uso ainda não está generalizado Survey demonstra que utilizar uma abordagem com base em dados está longe de ser universal Quase metade dos inquiridos (44%) afirmou que, se utilizam ferramentas analíticas, apenas o fazem ocasionalmente e para monitorizar a produtividade da força de trabalho Uma proporção ainda maior (85%) disse que, na melhor das hipóteses, utilizamnos apenas ocasionalmente para monitorizar os custos com pessoal Sem um entendimento claro e baseado em dados o líder de RH tem uma contribuição reduzida para as discussões estratégicas globais Estes resultados reforçam um estereotipo comum de RH: que a função trabalha melhor os aspetos "mais ligeiros" do capital humano e tem menor competência para aplicar a lógica económica necessária para as áreas mais alto nível HR_Conferencia.pptx Draft for discussion only 7

8 Copyright 2015 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Utilização de KPIs e ferramentas de steering de é um ponto chave de diferenciação entre high e low performers Empresas com uma elevada performance têm um maior foco em dados analíticos de RH Frequente Low Performers High Performers Utilização de KPIs 1 Nunca Definição de objetivos quantitativos KPIs implementados Utilização de KPIs para gerar iniciativas de RH Iniciativas de RH monito-rizadas em termos de impacto na produtividade da força de trabalho Programas implementados para identificar e colocar high performers em posições chave Programas implementados para abordar desempenho fraco Desenvolvimento da produtividade da força de trabalho 1. KPIs = indicadores chave de performance 2. FTE = funcionários equivalentes a tempo inteiro Nota: High performers representam as 200 melhores empresas (com pelo menos 50 funcionários), que tiveram a maior mudança da receita média e margem operacional média em 2012 e 2013; low performers representam 100 piores empresas (com pelo menos 50 funcionários), que tiveram a menor mudança da receita média e margem operacional média em 2012 e 2013; responderam a esta secção 979 pessoas, das quais 28 eram high performers e 27 low performers Fonte: Survey web proprietário e análise de BCG e WFPMA 2014 HR_Conferencia.pptx 8 Draft for discussion only

9 Copyright 2015 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Da nossa experiência, existe um conjunto de fatores que dificultam a utilização de ferramentas analíticas de RH KPIs de RH tendem a estar dispersos pela empresa, e as métricas utilizadas não estão plenamente alinhadas com a performance corporativa global Existe um alinhamento limitado entre os objetivos estratégicos do Grupo e análises de RH, bem como ausência de uma perspetiva clara sobre como pode promover o cumprimento dos objetivos do grupo Métricas mais focadas no lado do input (número de funcionários e custo) e não tanto no lado do output (produtividade, Valor acrescentado por pessoa) Ausência de perspetiva de futuro ou estabelecimento de objetivos em KPIs Praticamente nenhuma perspetiva integrada em métricas de RH quantitativas, qualitativas e focadas no processo Métricas de RH têm diferentes fontes e podem criar algumas subjetividades na análise de output Área de análise de RH não é encarada nem opera como "Parceira de Negócio" HR_Conferencia.pptx Draft for discussion only 9

10 Como se sobe as escadas dos KPI de RH? Três etapas observadas no controlo de KPI de RH Controlo de RH integrado e sistemático Reporte de KPI de RH standardizado e selecionado Reporte de métricas não sistemático e descoordenado Reporte frequentemente ad hoc Definições diferentes ou pouco claras Apenas reporte, sem definição/controlo de objetivos Conjunto de KPIs standardizados, mas frequentemente não coerentes Frequentemente focados em processos de RH Não integrados no planeamento do negócio Sistema métrico standardizado e consistente Cálculo de output e input de RH Integrado em sistemas de gestão 1 Complexidade não tem de aumentar ao avançarmos da esquerda para a direita 1. Ciclos de planeamento, acordos de objetivos individuais, remuneração, etc Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx 10

11 Granularidade Comparabilidade Relevância Esforço Cobertura Case study: Como a Lufthansa consolidou KPIs para avaliar as questões realmente importantes Melhores práticas externas Divisões individuais Todo o grupo Para reporte financeiro Para estratégia de negócio 461 KPIs Classificado segundo xxx Indicadores financeiros RH 35 Visão global da KPIs força de trabalho RH e eficiência organizativa Processos core de RH Deutsche Lufthansa AG consolidou os seus KPIs, reduzindo de 461 para apenas 35 Fonte: Experiência e análise BCG Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx 11

12 Atuais teorias de gestão de valor são unilaterais Retorno para acionistas Perspetiva de investimento de capital Perspetiva de capital humano Conceitos de gestão de valor Métricas clássicas de gestão de valor: ROI, ROCE, CFROI, EVA TM, CVA...? Instrumentos (scorecards equilibrados) Gestão clássica de driver de valor? Workonomics TM Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx 12

13 Workonomics TM : matemática simples com um forte insight Abordagem simplificada com base no EBIT EBIT Receita = R Resultado antes dos juros e dos impostos MC Custos c/ pessoal PC Custos c/ material D Depreciação Ponto de partida: métricas financeiras chave, aqui EBIT Material é utilizado MC R Receita é gerada EBIT = R MC D PC P P P D Ativos alocados (depreciação) Valor acrescentado por pessoa (VAP) 1 Custo médio por pessoa (ACP) Funcionários (P) R MC P D EBIT = VAP ACP P Observar a produtividade e custo contribui para uma gestão sensata dos custos com funcionários... ex.: nem sempre "pressionar o botão do layoff" 1. Se a empresa utiliza uma métrica financeira além de EBIT (como lucro económico), a equação pode ser facilmente ajustada Fonte: BCG Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx 13

14 De uma forma simplificada, o controlo estratégico de RH reúne três elementos integrais Rácios quantitativos Valor acrescentado por pessoa (VAP) EVA/ CVA Custo médio por pessoa (ACP) Pessoas (P) De que modo contribui o capital humano para a performance financeira da empresa? Que requisitos e objetivos são definidos para a produtividade dos funcionários, custos com pessoal e força de trabalho? Rácios qualitativos Competências Competências de liderança Motivação Que serviços devem ser prestados pela gestão de RH? Os resultados desejados são concretizados? Gestão do processo Processos de RH Em que medida o serviço de RH é bem prestado? Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx 14

15 E no final de contas, o que distingue as funções de RH de Excelência? 1 Estabelecem uma ligação através da parceria com stakeholders dentro e fora da empresa, de modo a melhorar a performance operacional e financeiro 2 Realizam uma prioritização através da utilização de insights com base em dados, de modo a identificar e focar as prioridade de RH mais urgentes 3 Criam impacto através da utilização de ferramentas analíticas - KPIs e instrumentos de steering para apoiar a organização e os seus objetivos estratégicos Apresentação EDP-HR AnalyticsV2-22Oct2015-SF-tes-Short.pptx 15

16 Thank you bcg.com bcgperspectives.com