UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANDRÉ LAZCANO DA LUZ

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANDRÉ LAZCANO DA LUZ PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAL PARA AUXILIAR A ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS JOINVILLE SC BRASIL 2012

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANDRÉ LAZCANO DA LUZ PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAL PARA AUXILIAR A ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção esistemas. Orientador: Msc. Nilson Campos JOINVILLE SC BRASIL 2012

3 ANDRÉ LAZCANO DA LUZ PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAL PARA AUXILIAR A ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Msc. Nilson Campos Membro: Msc. Gerson Volney Lagemann Membro: Dr. Evandro Bittencourt Joinville, SC (07/06/2012)

4 AGRADECIMENTOS Agradeço a todos aqueles que de alguma forma se fizeram presentes durante os anos de meus estudos, incluindo amigos, mestres e colaboradores. Aos professores, por sua persistência em transmitir o tão valoroso conhecimento que a partir deste momento utilizaremos em prol de transformar o mundo em um lugar melhor para viver. Aos meus queridos amigos pelos saudosos bons momentos em que passamos juntos. A minha doce e querida Ariane, namorada que se fez presente por todos os anos dessa minha conquista. E por último, e mais importante, minha querida e amada família, pais e irmão, por estarem sempre me incentivando a ser uma pessoa melhor OBRIGADO!

5 E Alice pergunta ao gato Cheshire: Você, por favor, poderia me dizer para onde devo ir a partir daqui? E o gato repondeu-lhe: Isso depende principalmente de até onde você pretende chegar (Lewis Carrol)

6 ANDRE LAZCANO DA LUZ PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAL PARA AUXILIAR A ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS RESUMO Para sobreviver em ambientes ultradinâmicos, cada vez mais os estrategistas estão utilizando a Inteligência Competitiva para auxiliar na elaboração da melhor estratégia competitiva. Com a principal função de conhecer o mercado em que a empresa esta inserida, os profissionais de IC coletam, analisam e aplicam, legal e eticamente, informações relativas às capacidades, vulnerabilidades, intenções de seus concorrentes e monitoram o ambiente competitivo em geral. Para garantir o sucesso dentro de um organização, a IC necessita de algumas mudanças culturais, além de um alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa. No início deste projeto, será apresentado a fundamentação teórica embasada em estratégias de mercado, modelos de inteligência competitiva e a pesquisa de mercado, que é o meio de se obter informações para gerar o conhecimento. Esta pesquisa tem como o objetivo implantar o Sistema de Informação Empresarial e com base no conhecimento administrado por este sistema, auxiliar os gestores a tomarem a decisão mais correta para o sucesso da empresa. A metodologia do trabalho se baseia em uma pesquisa de caráter exploratório com estudo bibliográfico e coleta de dados através de entrevistas com pessoas experientes em IC em uma empresa de grande porte da região, para assim obter conclusões dos benefícios e dificuldades da implantação desta ferramenta. Foram estudados os processos de IC por seis meses em uma grande multinacional líder em seu segmento, resumindo seus processos para elaborar uma proposta genérica e que seja possível a aplicação em empresas de diversos setores, segmentos e portes. Portanto, pode-se concluir que para as empresas almejarem uma melhor posição no ambiente concorrêncial, é necessário a correta utilização destas duas ferramentas que se completam: a inteligência competitiva aliada a um sistema de informação empresarial eficiente. PALAVRAS CHAVE: Inteligência Competitiva, Estratégias, Sistemas de Informação

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Forças que dirigem a concorrência (5 forças de Porter) Figura 2 Estratégias genéricas Figura 3 Ciclo de informação em IC Figura 4 Tipos de movimentos competitivos Figura 5 Atividades desempenhadas por profissionais de IC e sua devida importância ao processo Figura 6 Sistema de GC... 39

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 5W2H Planejamento de um SIE... 37

9 LISTA DE ABREVIATURAS IC IDC SIE SI GC Inteligência Competitiva International Data Corporation Sistema de Informação Empresarial Sistemas de Informação Gestão do Conhecimento SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals

10 SUMÁRIO INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Estratégias Competitivas Genéricas Estratégias de Marketing INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Ciclo de Inteligência Competitiva Etapas de Inteligência Competitiva Coleta de Dados Análise Compartilhamento da Informação PESQUISA DE MERCADO Análise da Concorrência Sinais de Mercado Movimentos Competitivos METODOLOGIA RESULTADOS E DISCUSSÕES APRESENTAÇÃO DA EMPRESA PROCESSO ESTUDADO NA ÁREA DE INTELIGÊNCIA Principais Atividades Desenvolvidas Pelos Profissionais de IC Problemas e Dificuldades No Gerenciamento de IC PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAL PROPOSTO SISTEMAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Sistema da Casa do Conhecimento RESULTADOS ESPERADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 44

11 11 INTRODUÇÃO O atual processo de globalização alterou os paradigmas sociais e econômicos do meio onde vivemos (Branco, 2005). O aumento da competitividade fez com que até no mundo corporativo exista a seleção natural, onde só os mais fortes e preparados sobrevivem. Com isso, as organizações estão investindo cada vez mais recursos em áreas de inteligência, que atuam como apoio à alta direção da empresa, auxiliando a elaborar novas estratégias competitivas através do profundo conhecimento do mercado e também das necessidades dos clientes. Em 500 A.C. Sun Tzu, grande estrategista e general chinês, publicou em A Arte da Guerra : Quem detém a informação, detém o poder. Já era de conhecimento dele que o estudo e análise do meio onde o seu exército estava inserido era de crucial importância para obter sucesso nas batalhas. A guerra está tão presente na história do homem que ocasionou a elaboração de diversas obras e estudos das estratégias competitivas visando o sucesso, seja conquistando o território inimigo ou até mesmo aniquilando-o por completo. Ainda hoje este livro é considerado como de cabeceira de muitos gestores de grandes empresas devido as estratégias permanecerem atuais mesmo passados mais de 2500 anos de ter sido escrito. Adaptando ao mundo corporativo, onde os exércitos são as empresas e as batalhas são as disputas por maior presença no mercado, é possível perceber que desde muito antes de existir o conceito de empresa este método de inteligência competitiva já era utilizado pelos bons estrategistas. Sun Tzu (500 A.C.) também disse: Se você conhece a si mesmo e ao seu inimigo, não haverá dúvidas quanto a vitória. Assim, quando forem conhecidos os competidores com um certo nível de profundidade, é possível antecipar seus movimentos e detectar ameaças provenientes deles. Atualmente, a inteligência de mercado adquiriu um importante papel nas empresas, com a função de preparar a melhor estratégia para batalhar pelo espaço de mercado e também para conhecer e atender as necessidades dos clientes. Uma das mais importantes ferramentas para realizar este processo de inteligência é a pesquisa de mercado. Alguns pontos importantes estão implícitos à esta pesquisa e devem ser estudados e desenvolvidos a fundo para obter um melhor resultado. Os resultados somente serão precisos se os estudos forem feitos de forma concisa, pois qualquer erro de informação pode resultar um padrão fora da realidade. O principal problema enfrentado por muitas empresas, dos mais diferentes portes e áreas de atuação, é a necessidade de sobressair sobre seus concorrentes, seja nas práticas

12 12 internas adotas pela alta direção ou pela inovação de seus produtos/processos. Uma maneira eficaz de chamar a atenção dos diretores para a importância da inteligência competitiva é informar que esta prática é utilizada pelos concorrentes, e que isso permitirá tomar decisões estratégicas baseadas em análises de mercado, buscando sempre a antecipação frente aos concorrentes (PRESCOTT, 2002). Segundo Miller (2007), Inteligência Competitiva é visto como um programa sistemático e ético para o recolhimento, análise e controle de informações que possam afetar planos, decisões e operações da empresa. Por muitas vezes IC foi visto apenas como espionagem corporativa, devido ao alto nível de informação que é necessário pra efetuar análise da concorrência. Mas os profissionais de IC enfatizam a ética por trás desta atividade, embasando sua pesquisa na maioria das vezes em fontes de informação pública. Este trabalho tem como temática o desenvolvimento de um sistema de informação empresarial baseado no conhecimento gerado por IC, em empresas de diferentes áreas de atuação e porte físico, através do monitoramento do ambiente externo. Caso os processos de IC sejam bem sucedidos, a empresa obterá vantagens em relação ao tempo hábil de reação aos movimentos de mercado, pois permitem que as empresas possam antecipar e fornecer conhecimento e ponderação às fraquezas e às oportunidades das suas estratégias, assim como das de seus concorrentes. O objetivo geral deste projeto é elaborar uma proposta de um sistema de informação empresarial para auxiliar empresas a obter informações do meio onde estão inseridas, analisálas, interpretá-las e depois compartilhá-las para ajudar os tomadores de decisão a elaborar as melhores estratégias competitivas em busca de um melhor desempenho no âmbito competitivo. Com base no objetivo geral, esta pesquisa tem como objetivos específicos: Análisar as atividades de uma área de inteligência; Determinar os fatores que interferem diretamente no crescimento da empresa (empresa, clientes e concorrentes); Estabelecer vantagens que são proporcionados por um Sistemas Informação Empresarial; Sugerir a implantação do SIE proposto Ao analisar outras empresas que já praticam IC, percebe-se que este método é pragmático, simples de usar e fácil de executar, gerando rapidamente resultados financeiros e

13 13 operacionais. Consequentemente, a compreensão das variáveis que influenciam no sucesso da empresa é um tema importante para as companhias que pretendem implantar um método de IC ou melhorar o processo já existente (HIRATA, 2008). Portanto, não é intenção desta pesquisa o estudo das variáveis externas ao ambiente competitivo, limitando-se somente a estruturação de um sistema de informação abastecido com o conhecimento sobre os fatores concorrenciais. A partir de pesquisas bibliográficas e observação de um processo de IC já existente, foi sugerido um método simplificado de monitoramento do ambiente competitivo à empresa, com o objetivo traduzir os dados externos em sugestões de negócios. O resultado que esta prática pode trazer para a empresa é muito grande e Hirata (2008) destaca os principais benefícios desta ferramenta: Utilização da IC para definir estratégias competitivas; Overview do meio onde a empresa está inserida, e assim observar vantagens competitivas ou ameaças; Gestão/compartilhamento do conhecimento; Tentar ajustar as práticas internas de acordo com o melhor concorrente analisado; Auxílio a tomada de decisão em ambientes dinâmicos; Este trabalho foi estruturado com uma fundamentação teórica inserindo o leitor nas práticas de marketing, em tempos de ambientes dinâmicos. Com a informação adquirida, será possível entrar no âmbito estratégico deste processo, observando os sinais que o mercado oferece e como interpretá-los da melhor maneira para resultados mais expressivos, tanto em âmbito comercial como concorrencial. Depois, será descrito a metodologia da pesquisa e será descrito o Sistema de Informação Empresarial criado. Por fim, serão feitas recomendações e serão apontados os resultados esperados com este processo e as considerações finais.

14 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo apresenta os fundamentos do marketing estratégico, com objetivo de explicar a importância deste tema para o desenvolvimento das empresas através das oportunidades de negócio que são visualizadas quando esta prática é aplicada. 2.1 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Os avanços tecnológicos provocaram enormes mudanças nos consumidores, no mercado e no marketing ao longo das últimas décadas. Atualmente os consumidores estão muito mais informados e podem facilmente comparar várias ofertas de produtos semelhantes, optando pela compra não somente pelo preço, mas sim através de uma identificação com os valores que a marca representa. De acordo com Kotler (2010), cada vez mais os consumidores estão em busca de soluções para satisfazer seu anseio de transformar o mundo em um lugar melhor para viver, por isso a busca por empresas que estejam alinhadas com valores atuais, tais como justiça social, econômica e ambiental, tornou-se mais corriqueiro, atribuindo um valor imensurável aos seus produtos, pois o valor é definido pelo cliente. É com base nessas características mencionadas acima que é constituída a missão, visão, valores e também as estratégias das empresas. Definindo esses pontos, é pertinente o questionamento: Qual o objetivo desta companhia no cenário globalizado? A empresa realmente valoriza o profissional ou apenas suga sua energia e descarta quando não mais necessário? O objetivo principal obviamente é o lucro, e isso não tem como mudar. Mas o que esta mudando nos dias de hoje é a forma de alcançá-lo, buscando uma postura mais humana e ética, respeitando os direitos e necessidades de cada pessoa em particular e trazendo benefícios para a sociedade onde esta inserida. É importante salientar que tanto a missão como a visão devem ser claras, simples e essencialmente partilhada por todos os membros da organização. Além de todos esses fatores sociais intrínsecos à empresa, De Oliveira (2009) comenta que o intenso aumento no nível de concorrência entre as empresas, provocado principalmente pela globalização, pela forte evolução tecnológica e pelo maior nível de exigência dos clientes, tem levado à intensificação no uso de estratégia pelas empresas.

15 15 Devido a esses fatores que estimulam a competitividade, os executivos buscam a melhor estratégia empresarial para alcançar os objetivos idealizados no início da elaboração das estratégias competitivas, e assim protegendo sua situação no mercado e buscando um melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Segundo Alday (2001), uma estratégia de negócios tem diversas características específicas. O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata. Em vez disso, estabelece as diretrizes gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. Segundo De Oliveira (2009) os elementos de uma estratégia empresarial são: Os objetivos a serem alcançados; As premissas que orientem ou limitam as estratégias a serem desenvolvidas; e Os projetos para concretizar os objetivos definidos, dentro dos limites estabelecidos pela empresa. É com base nessas premissas que a alta direção da empresa utiliza da criatividade para a elaboração da melhor estratégia de mercado. O processo de criação da estratégia dependerá de diversos fatores externos, tornando o planejamento um pouco mais complicado devido a dificuldade de prever certos indicadores a longo prazo. De acordo com De Oliveira (2009), a função dos executivos da empresa é conciliar e interligar os aspectos externos não controláveis, com os aspectos internos controláveis, consolidando uma situação de operacionalização da estratégia. Segundo De Oliveira (2009), o fundamento da estratégia competitiva é composta de duas fases sucessíveis e distintas: a fase estruturada e a fase empreendedora. De maneira geral, a fase estruturada começa com cada novo estágio do ciclo e é nela que a empresa cresce, explorando seu negócio. Seu objetivo principal é a orientação estratégica básica, procurando aumentar a eficiência, eficácia e efetividade da empresa, agregando qualidade a seu produto. A fase termina com o esgotamento do potencial de evolução, e se a empresa quiser evoluir, deve entrar na fase seguinte. A fase empreendedora determina uma nova orientação estratégica para a empresa, consequentemente uma nova etapa de crescimento. Diferentemente da primeira etapa, a fase empreendedora apresenta um alto risco, pois nela são realizados ajustes internos na empresa para aumento da eficácia. E como já é de conhecimento de todos, toda mudança requer um nível elevado de comprometimento de seus funcionários para que este novo processo funcione, e assim adaptando a empresa à nova metodologia. Para a formulação de estratégias empresariais, devem-se considerar os seguintes aspectos:

16 16 A empresa recursos, pontos fortes, pontos fracos, missão, visão, propósitos, objetivos, postura estratégica; O ambiente oportunidades, ameaças, concorrência; Integração entre a empresa e seu ambiente, visando a melhor adequação possível. O que diferencia a estratégia empresarial dos outros tipos de planejamento é a busca incessante por vantagens sobre a concorrência. Saber o exato momento para criar estratégias ousadas, com intuito de conquistar espaço da concorrência ou recuar para não sofrer maiores danos com as investidas das outras companhias, também são de responsabilidade das políticas internas adotadas pela empresa. Nesse intuito, para elaboração da melhor estratégia competitiva é necessário um amplo conhecimento das variáveis mercadológicas, além de um equipe focada no resultado e nos objetivos da companhia Estratégias Competitivas Genéricas A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia a seu ambiente (PORTER, 2004). Para entender quais serão as melhores estratégias a serem utilizadas é de fundamental importância à compreensão da estrutura da empresa. Porter (2004) explica que a estrutura empresarial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa. Um dos maiores especialistas em estratégias competitiva, Porter, definiu que o grau da concorrência em uma empresa depende de cinco forças competitivas básicas. O conjunto dessas forças determina o potencial lucro final na empresa, que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. Em 1979, Michael Porter elaborou o diagrama das cinco forças competitivas, onde definiu que as empresas são influenciadas por estas forças, e com a finalidade de desenvolver uma vantagem sobre as empresas rivais, pode-se usar este modelo para entender melhor o contexto global em que a empresa opera. A meta da estratégia competitiva é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor (PORTER, 2004). As cinco forças (figura 1) refletem o fato de que a concorrência em uma indústria ou empresa de serviços não está limitada aos participantes estabelecidos. Porter (2005) diz que

17 17 todas as cinco forças competitivas determinam a intensidade da concorrência, assim como a rentabilidade, sendo que as forças mais acentuadas tornam-se cruciais para a formulação das estratégias. Figura 1 Forças que dirigem a concorrência (5 forças de Porter) Fonte: Estratégia Competitiva (Porter, 2005) De acordo com Porter, as cinco forças foram assim definidas: Rivalidade entre os concorrentes: Para a maioria das empresas, esse é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc. Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram captar clientes, as margens são esmagadas e a atuação centra-se em cortes de preços e descontos de quantidade. Poder de negociação dos clientes: Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo, e assim jogando os concorrentes uns contra os outros. Poder de negociação dos fornecedores: Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode

18 18 ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos. Ameaça de entrada de novos concorrentes: Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia de um setor e frequentemente recursos substanciais são investidos. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais difícil a sua fixação no mercado e a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte das outras empresas do ramo. Com essas barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes. Assim, caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, diminuindo consideravelmente a ameaça representada. Ameaça de produtos substitutos: A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade. Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo. Para que isso não ocorra, é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa. Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças serão mais importantes para um determinado setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. Porter (2005) ressalta que para elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer bem o setor e as características que governam as suas forças competitivas. Para simplificar o processo decisório das empresas, também existem as estratégias genéricas (Figura 2), que são amplamente utilizadas pelos seus executivos a fim de obter resultados mais dinâmicos e sem todo o processo complexo de elaboração de estratégias pontuais. Segundo Porter (2005), para enfrentar as cinco forças competitivas existem três abordagens estratégicas; o modelo definido pela diferenciação do produto ou serviço, pela liderança em custos, e por último, a estratégia definida pelo enfoque dado pela empresa para um determinado nicho de mercado, grupo comprador, linha de produtos, etc.

19 19 Figura 2 Estratégias genéricas. Fonte: Estratégia Competitiva (Porter, 2005) A estratégia de diferenciação consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único, no âmbito de toda a indústria. Esta estratégia é considerado um modelo viável para obter retorno acima da média da indústria porque ele cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas. Seu produto final geralmente possui alta qualidade e uma excelente durabilidade, fazendo com que o preço elevado não seja entrave para os clientes ao adquirir o produto em questão. Já a estratégia pela liderança em custos tornou-se muito comum nos anos 70 devido a popularização do conceito curva da experiência (quanto mais experiência a empresa tiver em produzir seus produtos, menor será o custo de produção). Mas para o bom desenvolvimento desta estratégia é exigido instalações adequadas para inundar o mercado com seus produtos (esta estratégia diminui a margem de lucro de seus produtos, e assim, quando chegar ao mercado os preços sejam inferiores aos da concorrência), além de uma política rigorosa de redução de custos e desperdícios. Outros setores da companhia, como assistência técnica, força de vendas, publicidade também sofrem com a diminuição de recursos para que esta estratégia traga os resultados esperados. Por fim, Porter define a estratégia de enfoque. Esta estratégia pode assumir diversas formas, porque a empresa pode focalizar o negócio com certos clientes ou até mesmo juntar esforços para determinada linha de produto ou segmento, assim como priorizar o atendimento a determinados mercados geográficos. Ao contrário das outras estratégias que buscam atingir

20 20 os objetivos no âmbito de toda a indústria, a estratégia de enfoque visa atender muito bem o alvo determinado. A estratégia competitiva mais adequada será definida de acordo com a atratividade do setor empresarial e da posição competitiva da empresa. Uma estratégia competitiva genérica só levará a um desempenho acima da média, se a estratégia for sustentável diante dos concorrentes. Essa característica de ser sustentável só será conseguida se a empresa possuir barreiras que impeçam ou dificultem a imitação de seus produtos pelos concorrentes ou a entrada de novos concorrentes Estratégias de Marketing Hoje, compreender os clientes não é mais o suficiente. No conceito de marketing, as empresas ganham vantagens competitivas oferecendo soluções que satisfaçam mais as necessidades do consumidor-alvo do que as ofertas dos concorrentes (KOTLER, 2010). Elas podem proporcionar mais valor para o cliente oferecendo preços mais baixos por serviços e produtos similares, ou oferecendo mais benefícios que justifiquem preços mais altos. Assim, as estratégias de marketing devem analisar não apenas as necessidades dos clientes, mas também as estratégias dos concorrentes (PORTER, 2002). Para planejar uma estratégia de marketing eficiente, a empresa deve levar em conta tanto seus concorrentes quanto seus clientes atuais e em potencial. Deve dedicar-se continuamente à análise do concorrente e desenvolver estratégias competitivas de marketing que a posicionem, de fato, contra os concorrentes e lhe dêem a vantagem competitiva mais forte. Segundo Porter (2002), o primeiro passo para elaborar estratégias de marketing é a análise dos concorrentes, definido como o processo de identificar e avaliar os concorrenteschave. Com esta identificação realizada, a elaboração de um comparativo entre os serviços prestados pela concorrência contra as atividades de sua própria empresa serve para estabelecer objetivos a curto prazo, além de verificar em quais aspectos a sua empresa tem potencial de desenvolvimento. Sgundo Kotler (1999), diversos fatores são levados em conta nesta análise, tais como preço, abrangência, qualidade, recursos, pessoas, situação financeira, entre outros.

21 Posteriormente, são desenvolvidas estratégias competitivas de marketing que posicionem solidamente a empresa contra os concorrentes e lhe dêem a maior vantagem possível INTELIGÊNCIA COMPETITIVA De acordo com Kahaner (1996), existem diversas abordagens sobre inteligência competitiva e o objetivo de todas elas é agregar valor à informação, tornando as empresas mais competitivas. Para o autor, a inteligência competitiva é um processo que deve estar voltado para a empresa e, ao mesmo tempo, sem deixar de se preocupar com os concorrentes. Segundo Canongia (2004) a Inteligência Competitiva é um instrumento para identificar, coletar, sintetizar, interpretar e disseminar as informações relevantes sobre seu ambiente concorrencial, tendo em vista a tomada de decisões. É um processo que deve estar sempre preocupado com o mercado, pois as informações externas podem afetar os planos, decisões e operações da empresa. Sem um papel claramente articulado, um sistema de IC não alcançará os objetivos iniciais ou, pior ainda, se tornará um centro de pedidos ad hoc (busca por respostas para problemas específicos e pontuais que geralmente demandam muito tempo). O papel deste programa, geralmente é orientado pelas necessidades de negócio que frequentemente são decorrentes de ativos de baixo desempenho. Neste capítulo será descrito o processo de inteligência, desde a coleta de dados de fontes externas até as análises necessárias para fornecer uma melhor orientação à empresa. Lembrando que cada fase deve possuir um objetivo claro para que não seja criado centros de informações com muitos dados não trabalhados ou informações inúteis para a companhia, que muitas vezes acabam atrapalhando a desenvoltura desta área de inteligência Ciclo de Inteligência Competitiva Muitas empresas iniciam seus programas de IC de acordo com o processo estratégico e/ou do processo de vendas. O objetivo é dar mais atenção as atividades que agregam mais

22 22 valor para a empresa. Entretanto na maioria das empresas ainda é grande o número de ações que se preocupam apenas com o armazenamento da informação, sem se preocupar com sua real utilização (WORMSBECKER E CARVALHO, 2002). Para evitar que este fato relacionado ao armazenamento continue ocorrendo é crescente o número de empresas que estão descobrindo a importância do Ciclo de Inteligência Competitiva. Com o ciclo, os objetivos da pesquisa se tornam claros e o fluxo de informação é direcionado às pessoas relevantes, evitando análises desnecessárias e acúmulo de atividades sem a devida importância para a empresa. De acordo com Cavalcanti, Gomes e Pereira Neto (2001), o ciclo de inteligência competitiva é um ciclo contínuo e se compõe de cinco fases: Planejar e identificar as necessidades de informação: junto aos tomadores de decisão são definidas as necessidades de inteligência; Coletar e refinar a informação: de forma ética e legal, são identificadas as fontes e como as informações serão coletadas e armazenadas; Analisar e validar a informação: especialistas analisam e validam as informações, fazem a sua interpretação e compilam recomendações; Disseminar e utilizar a informação: os resultados da análise são apresentados aos tomadores de decisão; Avaliar: a resposta dos tomadores de decisão e suas necessidades de inteligência são levadas em conta de modo contínuo. Depois da informação ser avaliada pelos tomadores de decisão a área de inteligência busca feedback do relatório gerado, utilizando esta informação para aprimorar seu processo, suas técnicas de coleta, análise e tornando seu trabalho sempre matéria-prima substancial para a tomada de decisão da organização Etapas de Inteligência Competitiva Inteligência é o resultado que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação, que, depois de analisada e principalmente,

23 23 contextualizada, transforma-se em inteligência. Portanto, é um processo contínuo em que o conhecimento gerado é utilizado para as decisões da empresa. Assim como a IC se baseia fundamentalmente nas necessidades estratégicas e nos recursos existentes de cada empresa, o objetivo principal do ciclo de informação em IC (Figura 3) é estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas pela pesquisa, e ao final, gerar relatórios com os resultados. Depois de todos os dados classificados, eles serão analisados por especialistas para apontar os principais pontos observados. A função deles é transformar os dados em informação e repassar a quem possa interessar. Mas antes da informação ser compartilhada, é necessária a verificação com o coordenador de IC, para garantir e atestar a acurácia das pesquisas. Muitas vezes é possível que ele recorra a uma equipe multidisciplinar para checar o critério utilizado, e assim observar diferentes pontos de vista sobre o assunto. E por fim, depois de analisada pelos tomadores de decisão, serão elaboradas estratégias dependendo da situação do cenário competitivo. Figura 3. Ciclo de informação em IC FONTE: Adaptação de PALOP (1999)

24 Coleta de Dados Segundo Wormsbecker e Carvalho (2002), a coleta organizada para uso é a característica principal dessa atividade. A Inteligência Competitiva contribui para o melhor uso da informação por parte das empresas, conhecendo o mercado externo e servindo como diferencial competitivo. Para garantir a confiabilidade da pesquisa, os dados geralmente são retirados de fontes oficiais. Quando esses dados não estiverem disponíveis em nenhum outro lugar, pode-se utilizar métodos estatísticos para projeções mercadológicas. A quantidade de fontes de informação empregada para se testar uma hipótese é proporcional à precisão demandada pela análise. A sociedade tem consciência de que a informação é fator de insumo para o sucesso e principal ingrediente para a competitividade (WORMSBECKER E CARVALHO, 2002). A dificuldade encontra-se em como utilizar tal informação de forma prática, a ponto de obter vantagem competitiva. Leonard Fuld, vencedor do prêmio destaque do ano de 1998 oferecido pela SCIP, complementa sobre a dificuldade do garimpo dos dados: achar dados certamente não é problema nestes dias, achar o tipo certo de informação é que é. Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Ou seja, dados são registros isolados (DAVENPORT E PRUSAK, 1998). Informações são dados dotados de relevância e propósito. Os dados constituem a matéria prima da informação. Sem os dados a informação não pode ser gerada, por isso um sistema de gerenciamento de dados eficaz é muito importante para o bom andamento da IC. É possível observar com estes conceitos que dado, informação, conhecimento e inteligência estão relacionados hierarquicamente, ou seja, não se obtém informação sem o dado e, muito menos conhecimento sem informação. A inteligência é um processo subsequente ao conhecimento, e envolve análise e reflexão culminando com a possibilidade de resolução de problemas Análise

25 25 O grande diferencial entre as bibliotecas tradicionais e os atuais centros de IC é justamente a função de análise e o oferecimento de propostas que possam agregar valor ao processo (WORMSBECKER E CARVALHO, 2002). Ou seja, entender o que o cliente quer e oferecer apenas dados pode não atingir o objetivo em ambientes onde se promove a IC. É necessário oferecer soluções e, para isso, o entendimento profundo do assunto e a contextualização da informação se fazem necessários. Wormsbecker e Carvalho também citam a importância do intercâmbio de conhecimentos entre profissionais com diferentes formações que deve ser destacada como forma de solucionar problemas. A fase de análise da informação é a mais problemática para a maioria dos centros de IC devido a sua complexidade, uma vez que envolve necessariamente, um corpo de profissionais preparados que tenham conhecimento do assunto tratado, com poder de reflexão e decisão Compartilhamento da Informação O cenário ideal para o compartilhamento seria aquele em que os usuários pudessem auto-servir das informações e, então, pedir ao departamento de IC as informações e análises adicionais necessárias. Como muitas empresas ainda não possuem um sistema onde o usuário possa se auto-servir, os métodos de compartilhamento mais utilizado são apresentações, , reuniões e também através da interface com o seu cliente interno. 2.3 PESQUISA DE MERCADO Para melhor atender um mercado-alvo, as organizações devem dispor de informações relevantes sobre seu campo de atuação, seu negócio, sua concorrência e especialmente seus clientes. O processo de Pesquisa de Mercado consiste na definição do problema e dos objetivos de pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, coleta de informações, análise das informações e apresentação dos resultados para administração (KOTLER, 2002). Ao realizar pesquisas, as organizações devem decidir se devem coletar os dados ou usar dados já

26 26 disponíveis. Devem também decidir sobre qual será a abordagem da pesquisa (observação, grupo focal, levantamento, experimental) e que instrumento usar (questionários ou dispositivos mecânicos). Os próximos tópicos resumem os principais pontos de uma pesquisa de mercado com a finalidade de elaborar a melhor estratégia competitiva Análise da Concorrência Antes de iniciar o processo de análise da concorrência, é importante definir quais concorrentes deverão ser analisados. Todos os concorrentes importantes deverão ser analisados. Mas Porter (2002), dá a entender que analisar os concorrentes em potenciais também pode ser importante e assim permanecendo atento as mudanças de mercado. Kotler (2001) afirma que para uma análise efetiva da concorrência é necessário ter seis importantes informações a respeito da mesma. É preciso saber quem são seus concorrentes, quais são seus objetivos, quais são suas estratégias, quais são seus pontos fracos e fortes e quais são seus padrões de reação. Porter (2002) define que o diagnóstico das metas dos concorrentes são os primeiros componentes da análise da concorrência, sendo importante por várias razões. O conhecimento das metas permitirá previsões sobre se cada concorrente esta ou não satisfeito com sua posição e seus resultados financeiros, e portanto, determinará uma possível mudança de estratégia e o vigor empregado na implantação de um novo objetivo. Ao realizar a pesquisa sobre as metas e objetivos dos concorrentes, essa pesquisa incluirá também os seus alvos em termos de liderança de mercado, posição tecnológica, atuação social e informações semelhantes. Outro importante tópico definido por Porter é a análise do portfólio de produtos do concorrente. Segundo Porter (2002), esta análise fornecerá pistas quanto aos objetivos da unidade; quanto à dificuldade com que lutará para manter sua posição e seu desempenho em dimensões como retorno sobre o investimento, parcela, fluxo de caixa, e assim por diante; quanto à probabilidade de ela tentar alterar a sua posição estratégica; quais são os negócios mais promissores para investir recursos e construir uma melhor posição de mercado; e quais negócios têm um alto efeito de alavancagem no portfólio.

27 27 A análise das metas dos concorrentes é crucial, porque ajuda a empresa a evitar movimentos estratégicos que deflagrarão um estado de guerra devido à ameaça à capacidade dos concorrentes de atingirem suas metas básicas (PORTER, 2002). Outro poderoso indicador das metas de um concorrente com respeito a um negócio é examinar seu passado, procurando comportamentos tendenciosos, assim como o passado de seus administradores. Definir da onde veio a sua liderança e histórias de sucessos e fracassos também é considerado por Porter (2002) um indicador-chave das metas e prováveis movimentos futuros. E o último passo para análise da concorrência, segundo Porter (2002), é a análise da capacidade de cada concorrente. Seus pontos fortes e pontos fracos determinarão sua capacidade de iniciar ou reagir a movimentos estratégicos e de lidar com acontecimentos ambientais ou da indústria que ocorram (PORTER, 2002) Sinais de Mercado Um sinal de mercado é qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ou situação interna (Porter, 2002). O comportamento dos concorrentes fornecem sinais de diversas maneiras, e o trabalho do profissional de IC é identificar blefes, avisos, e outros sinais que determinam claramente um curso de ação. O reconhecimento e a identificação correta dos sinais de mercado são significativos para o desenvolvimento da estratégia competitiva, e identificar sinais a partir do comportamento é um suplemento essencial para a análise da concorrência (PORTER, 2002). A identificação de sinais de mercado nada mais é que um método de análise da concorrência, baseando seus julgamentos com base na comparação de aspectos conhecidos de suas situações com seu comportamento (PORTER, 2002) Movimentos Competitivos

28 28 Algumas reações dos concorrentes podem fazer movimentos estratégicos bons saírem malsucedidos. Assim, o sucesso só pode ser assegurado se os concorrentes optarem por responder de maneira não destrutiva (PORTER, 2002). Para o autor, a estratégia de um concorrente, mesmo sendo uma estratégia boa e arrojada pode ser prontamente combatida interferindo diretamente nos resultados da mesma. Portanto, o resultado de uma estratégia pode sofrer os efeitos negativos dos movimentos agressivos do concorrentes. Os movimentos (Figura 4) podem ser tanto ofensivos, feitos para tentar melhorar o posicionamento da empresa, quanto defensivos, para proteger-se das investidas os concorrentes. Segundo Beppler (2007), caso a estratégia adotada seja a ofensiva, os componentes das indústrias podem optar por movimentos cooperativos (são aquelas que têm como objetivo aumentar o lucro da empresa sem prejudicar o desempenho dos concorrentes) ou ameaçadores (estratégias voltada para o benefício de alguns em detrimento de outros), dependendo do lucro buscado e da capacidade de suportar e vencer uma guerra competitiva. Figura 4: Tipos de movimentos competitivos Fonte: Beppler, 2007 Fonte: Beppler Para iniciar estes movimentos as organizações devem avaliar a rivalidade da indústria através do estudo da estrutura e das situações particulares dos concorrentes individuais. Para isso deve-se levar em conta as interações passadas entre as empresas para que se tenha uma prisão da estabilidade e do nível de confiança entre as empresas (BEPPLER, 2007).

29 29 3 METODOLOGIA Do ponto de vista dos objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória, pois visa proporcionar maior familiaridade com o problema, a fim de torná-lo explícito. Na maioria dos casos essas pesquisas envolvem levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos. De acordo com sua natureza, este trabalho é uma pesquisa aplicada, pois como definido por Pinheiro (2010), ele tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais. Para alcançar os objetivos deste projeto, inicialmente realizou-se pesquisa bibliográfica em livros, artigos e teses para gerar a fundamentação teórica que serviria de base para a elaboração desta proposta. Foi escolhido o livro de uns dos maiores especialistas em inteligência competitiva em atividade, Michael Porter, para servir como modelo para a proposta oriunda deste projeto. No livro, o autor descreve os pormenores das estratégias empresariais, além de transmitir muito conhecimento acerca das ameaças e movimentos dos competidores. Na sequência dessa etapa, nos procedimentos de coleta de dados, será utilizada a técnica de estudo de caso, pois segundo Gil (2009) é encarado como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos. Na sequência, foram analisados diversos cases de sucesso em IC e SIE, para avaliar qual seriam as práticas fundamentais para obter o reconhecimento necessário, auxiliando a companhia a aumentar sua participação no mercado, através do compartilhamento de informações estratégicas entre as pessoas relevantes da companhia. Por se tratar de uma proposta para aplicar SIE em empresas de qualquer segmento, os resultados também serão apresentados de forma genérica, possuindo espaços para alterações em sua estrutura para melhor adaptar ao estilo administrativo da gerência, e também da sua área de atuação.

30 30 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A empresa na qual foi realizado o estudo para esse trabalho é do ramo metal-mecânico da região e emprega hoje, diretamente, cerca de 10 mil pessoas em seis países. Além da sede em Joinville (SC), conta com fábricas em outros quatro continentes e mantém relações comerciais com mais de 80 países. Ao unir o talento de seus profissionais com investimentos permanentes em pesquisa e desenvolvimento, consolidou-se como uma empresa fornecedora de excelência, fazendo com que seus produtos se tornassem os preferidos de grandes clientes e de destacados fabricantes de equipamentos. Esta empresa recentemente passou por mudanças estratégicas para firmar sua posição de mercado e ser reconhecida como empresa global. E uma das maiores mudanças na empresa, ocorreu justamente na área de Marketing e Vendas, com a implantação de novas áreas voltadas ao marketing estratégico corporativo, e assim, oferecendo suporte e informações estratégicas sobre o mercado em que atua. A nova marca faz parte da estratégia de apresentar ao mercado mundial uma empresa moderna e inovadora. A renovação reforça atributos como inovação, simplicidade e poder de mudança, e reflete a transformação da empresa ao longo de sua existência. Além de investir maciçamente em soluções de alta eficiência, a empresa desenvolve tecnologias inovadoras, tanto que ultrapassou a marca de patentes concedidas no mundo. 4.2 PROCESSO ESTUDADO NA ÁREA DE INTELIGÊNCIA Esta pesquisa tem como foco o auxílio na elaboração de estratégias competitivas com base no fluxo de informações gerado pela IC. Para esta ferramenta ser bem sucedida, as empresas precisam saber quais os fatores devem ser levados em conta para maximizar suas

31 31 chances de sucesso e sobrevivência, não só no curto prazo, mas principalmente em horizonte mais distante, e a partir daí, traçar e executar estratégias competitivas. Para atuar em mercados ultra-competitivos a empresa que não possuir eficácia operacional e nem uma ação diferenciadora não terá as condições mínimas para atuar neste tipo de cenário. Caso a empresa se atenha a processos ou estratégias que um dia já foram sinônimo de excelência a queda será inevitável. Com isso, sua base de clientes se coloca em risco, e as vendas perdidas para concorrentes significam queda na participação de mercado, menos lucro, menos recursos para investimentos e consequentemente o declínio da empresa. Uma dos principais funções da IC é determinar quais empresas estão concorrendo no mesmo mercado que o seu. Conhecendo os concorrentes, é elaborado o perfil de cada empresa, ressaltando os pontos fortes e fracos de cada uma em particular. Conhecer o preço e a qualidade dos produtos da concorrência também é uma das informações chave que a IC deve fornecer ao setor estratégico da empresa. Com esta informação é possível comparar o próprio desempenho com o da concorrência, e perceber a necessidade de adotar mudanças estratégicas para aumentar a competitividade. Outras informações relevantes para um processo de IC são: Inteligência sobre clientes Desenvolvimento de produtos Valor das marcas Novas tecnologias Inteligência para vendas/marketing Regulamentação e legislação pertinente às atividades desenvolvidas Conhecimento (aproximado) da fatia de mercado respectiva à empresa A análise dos concorrentes e o uso da IC têm uma história bastante longa. Já no início da década de 90, a IBM realizou vários encontros internos sobre inteligência competitiva e convidava especialistas da área para dar aulas destinadas a auxiliar os analistas a desenvolver suas habilidades. Contudo, na maior parte desse período, a inteligência competitiva estava bastante isolada, dentro de algumas unidades de negócios, enquanto as unidades de marketing, desenvolvimento de produtos e finanças tinham suas próprias funções de análise competitiva ou inteligência empresarial. A grande realização da IBM foi desmembrar o serviço de inteligência transformando em uma unidade a parte, com mais tempo disponível

32 32 para realizar as análises pertinentes, mais recursos disponíveis e com mais foco aos resultados. A abordagem utilizada pela IBM foi a identificação de uma dúzia de importantes concorrentes, e designou-se um experiente executivo para atuar como especialista responsável por assegurar que as estratégias de toda a empresa levasse em conta o concorrente e conduzissem às ações de mercado adequadas. Esse posicionamento procura o conhecimento do mercado através das ações dos concorrentes, buscando estar sempre um passo a frente dos demais e prevendo movimento competitivos dos mesmos. Esse posicionamento foi apenas uma alternativa de como uma área de IC pode ser estruturada. Áreas de IC também podem ser organizadas por segmentos de negócio, que são capazes de prover análises mais profundas e detalhadas do que as áreas de IC organizadas por funções específicas da área. Além dessas alternativas, existe o posicionamento de acordo com mercado consumidor. Neste processo é designado um profissional para cada região onde a empresa possuir negócios, e através do monitoramento constante é obtido um panorama do desempenho nas regiões monitoradas. Mas caso a empresa possuir mercado em muitas regiões pode ser complicado fornecer análises detalhadas de cada região em si, abrindo espaço para IC focada em outros indicadores. De acordo com bibliografia estudada e entrevistas com especialistas em IC da empresa analisada, algumas conclusões foram tiradas do processo de IC: Toda equipe de IC necessita de um líder de inteligência dedicado em tempo integral, aumentando a visibilidade do trabalho da equipe e responsável por direcionar os limites das unidades de negócio; Equipes multifuncionais funcionam em IC pois permite visões mais completas e minuciosas do concorrente; Consultores e fontes externas de conhecimento especializado podem acelerar uma operação de inteligência; Inteligência competitiva pode ser parte de uma questão cultural. Os participantes da equipe aprendem a ver o concorrente do ponto de vista da empresa, e não apenas do ângulo de suas unidades de negócio. IC deve ser promovida e divulgada agressivamente no ambiente interno. Geralmente essa promoção é realizada pelo diretor de IC, demonstrando o valor da inteligência competitiva para a empresa.