CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

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1 CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Pág. 1 de 31 MÓDULO III INSTRUMENTOS DE APOIO À GESTÃO ESTRA- TÉGICA 3.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO 3.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO INTRODUÇÃO ANÁLISE SWOT CICO DE VIDA DO PRODUTO MATRIZ PRODUTO-MERCADO MATRIZ DE ANSOFF MODELOS DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO MATRIZ DE CRESCIMENTO/QUOTA-MERCADO (GROWTH / SHARE MATRIX) MATRIZ ARTHUR D. LITTLE (ADL) MATRIZ DA POSIÇÃO COMPETITIVA / ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA (MATRIZ DA McKINSEY / GE) MODELO DE PORTER VANTAGEM COMPETITIVA E CADEIA DE VALOR MODELO DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS INTRODUÇÃO À semelhança do que sucedeu com o próprio conceito de gestão, o conceito de gestão estratégica foi objecto de uma evolução significativa, em sintonia com a própria evolução do meio envolvente, dos principais conceitos de gestão, da natureza das próprias organizações e dos problemas e desafios diferenciados que estas, ao longo dos tempos, foram colocando aos gestores e estudiosos da gestão. Estas alterações todavia, não se fizeram sentir ao nível do conceito de estratégia em si, mas sobretudo ao nível da alteração da sua metodologia e enfoque, acompanhada da adopção de novas técnicas, ferramentas, instrumentos de apoio à sua análise, formulação e implementação. Nesta conformidade, propomo-nos neste módulo passar em revista os principais instrumentos e ferramentas de apoio à análise, reflexão e formulação de estratégias organizacionais ANÁLISE SWOT A análise SWOT consiste numa ferramenta analítica de apoio à análise e reflexão estratégica que permite, através da comparação entre o ambiente interno da organização e o

2 Pág. 2 de 31 seu meio envolvente contextual e transaccional, aferir do seu grau de alinhamento e, simultaneamente, evidenciar as causas de eventuais desajustamentos. Desenvolvida na década de 60, a partir das contribuições de percursores como Learned, Christensen, Andrews e Guth daquilo a que se viria mais tarde a denominar de Escola do Desenho, no âmbito das correntes de pensamento estratégico, o conceito baseia-se na ideia de que o processo de formulação de estratégias organizacionais é o resultado de um processo contínuo de avaliação e selecção de alternativas de entre as susceptíveis de assegurar a melhor adequação entre os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças provenientes do meio envolvente. A ferramenta adoptada pela Escola do Desenho, para assegurar o alinhamento da organização com o seu meio envolvente foi a denominada análise SWOT (Strengths, Weakenesses, Opportunities and Threats, no original). Na essência, constitui um instrumento de análise estratégica que relaciona os pontos fortes e fracos de uma organização, com as oportunidades e ameaças provenientes do seu meio envolvente O modelo de análise SWOT é tradicionalmente apresentado como uma matriz biaxial, com os factores ambientais (em abcissa) e o tipo de análise ambiental efectuada (em ordenada). A sua construção pressupõe: 1. A inventariação dos principais Pontos Fortes e Pontos Fracos da organização, resultantes e uma prévia análise interna; 2. A inventariação das principais Oportunidades e Ameaças oriundas do seu meio envolvente geral e transaccional, resultantes da sua análise externa; 3. A inscrição desses factores nas células respectivas da matriz considerando, por um lado, a sua bondade (em particular, se os factores são positivos ou negativos, o que condiciona a sua inscrição, respectivamente, na primeira ou segunda colunas do quadro) e por outro, a sua natureza (designadamente se são factores internos ou externos à organização, o que determina a sua inscrição, respectivamente, na primeira ou segunda linhas da matriz). Graficamente:

3 Pág. 3 de 31 FACTORES AMBIENTAIS POSITIVOS NEGATIVOS ANÁLISE INTERNA INTERNA EXTERNA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS (Strengths ) (Weaknesses ) OPORTUNIDADES AMEAÇAS (Opportunities ) (Threats ) Figura 3.1. Matriz de Análise SWOT A aplicação desta análise a uma empresa hipotética, que se dedica à prestação de serviços de aluguer de auto-gruas, pode apresentar a seguinte configuração: ANÁLISE INTERNA INTERNA EXTERNA FACTORES AMBIENTAIS POSITIVOS NEGATIVOS - Boa situação económico-financeira - Insuficiente cobertura geográfica - Boa imagem - Insuficiente diversidade de - Boa eficiência equipamentos - Benefícios de escala e sinergias com - Insuficiente n.º de equipamentos grupo - Insuficiente agressividade comercial - Boa qualidade do equipamento - Boa qualidade dos R.H. - Certificação de Qualidade - Aeroporto da Ota - Estagnação da indústria das obras - Obras do IC30 e IC16 públicas - Plena adesão da China ao GATT - Previsível subida das taxas de juro - Flexibilização da legislação laboral - Previsíveis restrições ambientais - Intensificação do recurso ao - Previsíveis restrições à concentração outsourcing na indústria - Desenvolvimento da indústria das - Eminência de sift tecnológico energias renováveis Figura 3.2. Exemplo de uma Análise SWOT 3.6. CICO DE VIDA DO PRODUTO O modelo do Ciclo de Vida do produto, que Levitt popularizou através do seu artigo Exploit the Product Life Cycle (publicado na edição de Novembro-Dezembro, de 1965, da prestigiada revista Harvard Business Review) defende, no essencial, que o volume de facturação, a rentabilidade, as necessidades de fundos e os meios libertos

4 Pág. 4 de 31 pelos vários produtos e serviços de uma organização dependem, fundamentalmente, da fase Ciclo de Vida em que estes se encontram (Introdução, Crescimento, Maturidade ou Declínio). Nesta ordem de ideias, este argumenta que os gestores devem prestar especial atenção à fase do Ciclo de Vida em que se encontram os seus produtos ou serviços (e, para alguns autores, a própria indústria em que desenvolvem a sua actividade) e adequar as suas estratégias ao estágio de desenvolvimento (do seu presumível Ciclo de Vida) em que aqueles se encontram. A representação gráfica daquele modelo apresenta o seguinte aspecto: Vendas e Lucros Introdução Crescimento Maturidade Declínio Vendas Lucros 0 Tempo Figura 3.5. Ciclo de Vida do Produto Embora alguns autores considerem ainda a existência de uma fase anterior à introdução (a fase de desenvolvimento do produto, caracterizada pela inexistência de receitas, custos elevados e resultados negativos) a generalidade tende a considerar apenas as fases de Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio ou Envelhecimento, que caracterizam como se segue: Fase de Introdução: Volume de vendas baixo e com taxa de crescimento moderada; Custos unitários elevados; Pouca concorrência; e Exploração pouco rentável Fase de Crescimento: Crescimento significativo do volume de vendas; Redução dos custos unitários devido, sobretudo, a economias de escala; A exploração torna-se rentável; Aumento do conhecimento do produto/serviço; A concorrência começa a aumentar, à medida que vão entrando novos concorrentes;

5 Pág. 5 de 31 O crescimento da quota de mercado é assegurado, essencialmente, através do preço. Fase de Maturidade: O volume de vendas atinge o seu pico; A taxa de crescimento das vendas diminui significativamente; Custos unitários muito baixos; Intensificação da concorrência e aparecimento de produtos substitutos; Descida de preços em face da concorrência; Diferenciação de produtos/serviços; Diminuição do investimento em publicidade; Grande rentabilidade da exploração. Fase de Declínio: O volume de vendas começa a cair; A taxa de crescimento das vendas é nula ou negativa; Os preços e a rentabilidade começam a diminuir; A rentabilidade da exploração começa a ficar a dever-se mais à eficiência da produção e distribuição do que, propriamente, ao aumento do volume de vendas. Associado ao conceito de Ciclo de Vida do Produto surgem amiúde os conceitos de Ciclo de Vida do Domínio de Actividade (entendido como um conjunto de produtos) ou Ciclo de Vida da própria Indústria (entendida como sector de actividade) MATRIZ PRODUTO-MERCADO A ênfase que Ansoff colocou no binómio produto-mercado no seu processo formal de formulação estratégica passou constituir, a partir daí, uma das questões centrais do processo de formulação das estratégias organizacionais. A Matriz Produto-Mercado reveste-se de uma grande importância, enquanto instrumento susceptível de estimular e promover a análise e reflexão estratégicas em torno de algumas alternativas genéricas. Com efeito, e para além de permitir a clara identificação de segmentos de mercado que não estão a ser satisfeitos pela organização (constituindo-se, portanto, como windows of opportunity ), por outro, permite ainda, através da comparação do posicionamento de uma dada organização na Matriz, com o posicionamento da sua concorrência na mesma Matriz, clarificar as várias opções estratégicas em presença, permitindo ainda a identificação de áreas de superioridade ou inferioridade daquela, relativamente à sua concorrência.

6 Pág. 6 de 31 Mercado Produto Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3... Segmento n Bem/serviço 1 Bem/serviço 2 Bem/serviço 3... Bem/serviço n Observação: Segmento de mercado onde a organização aposta Figura 3.6. Matriz Produto-Mercado (Matriz de Segmentação da Indústria) Freire nota, a propósito, que as estratégias genéricas, assentes na evolução da Matriz Produto-Mercado podem assumir dois padrões distintos, a saber: Expansão ou redução: através do aumento ou redução do número de produtos oferecidos ou segmentos servidos, em função a atractividade dos segmentos ou da posição competitiva da organização; Generalização ou especialização: através da oferta de novos produtos ou da penetração em novos segmentos de mercado ou através da sua especialização nos produtos ou segmentos actuais MATRIZ DE ANSOFF Associada à Matriz Produto-Mercado apresentada acima, surge normalmente a Matriz de Desenvolvimento Estratégico, desenvolvida por Ansoff (daí ser amiúde designada de Matriz de Ansoff). Trata-se de matriz biaxial, constituída por quatro células, cada qual representando um par ordenado das variáveis produto e mercado, subdivididas entre actuais e novos, conforme figura abaixo.

7 Pág. 7 de 31 PRODUTO PRODUTO (BEM OU SERVIÇO) MERCADO ACTUAL NOVO MERCADO NOVO ACTUAL (1) Penetração de mercado: (2) Extensão do produto: - Aumentar utilização - Desenvolvim. produto (criação/modificação) - Aumentar quota de mercado - Aumento da gama de produtos Racional: Racional: - Força vendas, publicidade e preço - I&D, sinergias, publicidade Risco: baixo a moderado Risco: médio (canibalização) (3) Extensão de mercado: (4) Diversificação: - Servir mais segmentos - Criação de novos produtos - Converter não-clientes - Penetração em novos segmentos Racional: Racional: - Força de vendas, publicidade - I&D, sinergias, publicidade Risco: elevado (requisitos clientes, Risco: muito elevado (diversificação para retaliação concorrência, investimento) segmentos não adjacentes) FONTE: Adaptado de Freire, Adriano (1997), Estratégia Sucesso em Portugal, Verbo, pág Figura 3.7. Matriz de Ansoff (Matriz de Desenvolvimento Estratégico) Segundo Ansoff, o desenvolvimento estratégico de uma organização com base na sua Matriz de Produto-Mercado pode efectuar-se através de quatro formas distintas, cada qual coincidente com uma das células da matriz acima: Célula 1 Penetração de Mercado: a adopção de uma estratégia desta natureza compreende o aumento das vendas dos produtos actuais nos segmentos de mercado em que a organização actualmente aposta. Trata-se de uma estratégia tendente ao aumento da quota de mercado, de risco relativamente baixo, que pode ser bem sucedida através do reforço da força de vendas, aumento do investimento publicitário ou redução de preços; Célula 2 Extensão do produto: consiste numa estratégia que se caracteriza pela introdução de novos produtos (ou modificação dos actuais) para satisfação das necessidades dos segmentos de mercado actuais. Trata-se de uma estratégia cujo sucesso depende, essencialmente, da capacidade da organização ao nível do desenvolvimento de novos produtos e da extensão com que esta consegue beneficiar de sinergias ao nível da produção, distribuição, I&D e marketing. O seu sucesso encontra-se ainda condicionado pela eventual retaliação por parte da concorrência e pelo risco de canibalização dos seus produtos actuais; Célula 3 Extensão de mercado: a implementação de uma estratégia de extensão de mercado pressupõe a entrada em novos segmentos de mercado, através da oferta dos produtos actuais. Trata-se de uma estratégia com risco particularmente elevado, sobretudo se implicar a assumpção de custos fixos de entrada elevados, se os clientes tiverem preferências diferentes e se existirem concorrentes entrincheirados. Célula 4 Diversificação: esta estratégia, que se caracteriza pela introdução de novos produtos em novos mercados, é extremamente arriscada, e tanto mais

8 Pág. 8 de 31 assim é quanto menor for a sua relação com os segmentos e produtos actuais da organização. A adopção de uma estratégia desta natureza recomenda que a diversificação seja tão relacionada quanto possível (para segmentos de mercado adjacentes (na matriz produto-mercado) por forma a assegurar, por um lado, a manutenção de pontos fortes nos factores críticos de sucesso dos novos segmentos de mercado e, por outro, por forma a poder beneficiar da partilha de recursos (sinergia) com os seus negócios actuais MODELOS DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO As décadas de 60 e 70 foram fortemente marcadas pela criação de grandes conglomerados que actuavam em várias indústrias com inúmeros negócios, por vezes não relacionados, e pela intensificação da sua diversificação, acompanhada da criação de departamentos centrais de planeamento, usualmente na sede desses conglomerados, cujo principal objectivo consistia na análise de estratégias de diversificação adicionais. Sensível às preocupações evidenciadas pelas organizações de então (designadamente ao nível da necessidade de análise e racionalização das suas opções estratégicas, comparação do seu desempenho em domínios de actividade diferentes - através do recurso a métodos e instrumentos de análise homogéneos - e gestão do seu portfólio diversificado de negócios) a consultora Boston Consulting Group (BCG), fundada por Bruce Henderson, subscreve uma contribuição de vulto na conceptualização estratégica das organizações, através da introdução, no final da década de 60, do seu modelo de análise de equilíbrio da carteira de negócios das organizações: a Matriz de Crescimento/Quota de Mercado (Growth/Share Matrix), A par da introdução do conceito de carteira (portfólio) de negócios, o BCG enfatizou também a evidência do efeito da teoria da curva da experiência (de acordo com a qual a obtenção de quota de mercado mais cedo e a aquisição de uma maior experiência na produção implica custos menores e, por essa via, maiores margens de lucro). À matriz do BCG, sucedeu-se o aparecimento, durante a década de 70, de uma série de metodologias de análise de carteira de negócios propostas, nas mais das vezes, por consultoras concorrentes do BCG, como a Arthur D. Little, através da sua Matriz ADL (que relaciona o Ciclo de Vida da Indústria/Segmento, com a posição competitiva da organização) e como a McKinsey que, em colaboração com a General Electric (GE), desenvolveu uma matriz designada por Matriz McKinsey/GE (que relaciona a atractividade da indústria/segmento com a posição competitiva relativa da organização nessa indústria ou segmento de mercado). Estes modelos de gestão de carteira encontram-se especialmente vocacionados para a gestão do portfólio de negócios, relacionados ou não, de organizações que actuem em várias indústrias, embora possam também ser adoptados por organizações que actuem em vários segmentos de mercado, dentro da mesma indústria. Estes modelos de análise e reflexão estratégica revestem-se de uma importância significativa porquanto permitam, entre o mais: Assegurar o alinhamento entre as estratégias corporativas e as estratégias de cada unidade de negócio;

9 Pág. 9 de 31 A promoção da coerência e consistência entre os objectivos e os indicadores de desempenho das várias unidades de negócio; A optimização da afectação dos recursos entre os vários negócios, em função da estratégia e objectivos definidos; Assegurar o equilíbrio do portfólio de negócios, não apenas em termos de atractividade das indústrias/segmentos de mercado, mas também ao nível da posição competitiva da organização, rentabilidade, risco e optimização dos fluxos financeiros gerados e respectivo reinvestimento MATRIZ DE CRESCIMENTO/QUOTA-MERCADO (GROWTH / SHARE MATRIX) A Matriz de Crescimento-Quota de Mercado (growth/share matrix), amiúde designada, sinteticamente, de Matriz BCG, é uma metodologia prescritiva de análise e reflexão estratégica. Assente numa matriz biaxial, trata-se de um instrumento particularmente útil e simples de análise estratégica da carteira de negócios de empresas diversificadas. Baseada no principio de que o sucesso de uma organização é determinada, em primeira instância, pela optimização da afectação dos seus recursos financeiros e de que a sua optimização decorre do equilíbrio das suas apostas estratégicas, em termos dos fluxos gerados e dos investimentos requeridos por cada segmento ou indústria em que a organização desenvolve a sua actividade, a Matriz Crescimento/Quota de Mercado coloca a decisão estratégica no binómio indústria-produto (ou segmento de mercado-produto) relacionando a taxa de crescimento de uma determinada indústria/semento (atractividade) com a quota de mercado relativa detida pela empresa nessa indústria/segmento de mercado (posição competitiva relativa). O posicionamento dos negócios na matriz faz-se com base nas variáveis identificadas por Bruce Henderson como susceptíveis de medir os fluxos gerados e requeridos pelas várias apostas estratégicas: a taxa de crescimento do segmento/indústria e a quota de mercado relativa da organização, nesse segmento. A utilização da variável taxa de crescimento, que surge como ordenada na Matriz do BCG, resulta do entendimento de que os negócios situados em segmentos ou indústrias de elevado crescimento são negócios que, embora mais atractivos, exigem elevados recursos e injecções sucessivas de capital para crescerem. Bruce Henderson acredita que esta variável permite traduzir as necessidades de liquidez dos negócios, quer para realização de investimentos, quer para supressão das necessidades acrescidas de fundo de maneio. Já a variável que surge como abcissa na matriz (a quota de mercado relativa) - que se obtém através do quociente entre a quota de mercado de uma organização (num segmento ou indústria) e a quota de mercado do seu maior concorrente (nessa indústria ou segmento) - é utilizada como forma de medir a posição competitiva da organização nesse segmento/indústria, enquanto tradução da sua posição na curva de experiência, e que permitirá aferir, segundo Bruce Henderson, da sua rentabilidade e, por essa via, da sua capacidade de libertação de fundos. Fundos esse que, de acordo com este modelo, deve-

10 Pág. 10 de 31 riam ser canalizados para a realização de investimentos em outro negócios. Idealmente, nos que apresentem maiores carências de fundos, por se encontrarem em indústrias ou segmentos de maior crescimento e, simultaneamente, onde a organização detenha uma maior quota de mercado relativa. Em termos sintéticos, os pressupostos sobre os quais assenta este modelo incluem: O pressuposto de que a rentabilidade e a capacidade de libertação de fundos pelos vários negócios de uma organização são função da extensão com que esta beneficia de economias de escala e de experiência; O pressuposto de que existe uma relação de proporcionalidade directa entra a quota de mercado relativa de uma organização num segmento ou indústria e a sua rentabilidade nesse segmento/indústria, no médio e longo prazo; O pressuposto de que a taxa de crescimento do segmento ou indústria em que a empresa aposta depende da fase do ciclo de vida dos seus produtos ou serviços; O pressuposto de que o crescimento das vendas de determinado produto ou serviço requer elevados investimentos e que estes deverão ser tanto maiores quanto maior for a taxa de crescimento do respectivo segmento de mercado ou indústria. Em termos gráficos, a Matriz de Crescimento/Quota de Mercado é um quadrado, dividido em quatro secções por duas mediatrizes, cada qual seccionando o quadrado nos valores medianos atribuídos quer à taxa de crescimento do segmento/indústria (ordenada) quer à quota de mercado relativa da organização nesse segmento/indústria (abcissa). Os vários negócios, produtos ou serviços da organização são depois posicionados em cada uma daquelas secções (ou células) do quadrado, em função dos valores que apresentam, relativamente à sua taxa de crescimento e quota de mercado relativa através de círculos, cuja dimensão traduz o seu volume de facturação. Esquematicamente:

11 Pág. 11 de 31 20% Taxa de Crescimento do Segmento/Indústria 10% 0% ,1 Quota de Mercado Relativa Figura Representação gráfica da Matriz de Crescimento/Quota de Mercado Uma vez posicionados os vários negócios de uma organização nos respectivos quadrantes da matriz (de acordo com a respectiva taxa de crescimento e quota de mercado relativa), o modelo permite a caracterização da carteira de negócio da organização, a aferição do seu equilíbrio/desequilíbrio e a prescrição de algumas estratégias genéricas a adoptar pelos seus responsáveis. Graficamente:

12 Pág. 12 de 31 Elevada Rentabilidade Baixa Taxa de Crescimento do Segmento/Indústria 20% Elevadas II - ESTRELAS I - PONTO DE INTERROGAÇÃO 10% - Cash-flows baixos ou nulos - Cash-flows muito negativos - Rentabilidade moderada a elevada - Rentabilidade baixa - Necessidades Investimento elevadas - Necessidades Investimento elevadas III - VACAS LEITEIRAS - Cash-flows muito elevados - Rentabilidade muito elevada - Necessidades Investimento baixas IV - CÃES RAFEIROS - Cash-flows baixos ou nulos - Rentabilidade baixa - Necessidades Investimento baixas Necessidades de Investimento 0% Baixas ,1 Quota de Mercado Relativa Figura Caracterização da carteira na Matriz de Crescimento/Quota de Mercado Dependendo do quadrante em que se posicionem os vários negócios na matriz, estes podem ser classificados como: Pontos de Interrogação (também designados de Dilemas, Problem Child ou Wilcats); Estrelas (Stars ou vedetas); Vacas Leiteiras (Cash Cows ou Gold Mines, nas primeiras versões da matriz); ou Cães Rafeiros (também denominados Pesos Mortos, Abacaxis ou Dogs, no original). Quadrante I Pontos de Interrogação: São, por definição, negócios em segmentos de mercado ou indústrias com elevadas taxas de crescimento, mas onde a organização tem uma quota de mercado relativa baixa. Tratam-se de negócios tipicamente pouco rentáveis, com elevadas taxas de crescimento, que exigem elevados investimentos (a nível de marketing, produção, etc) e que geram fluxos financeiros deficitários. Relativamente a estes produtos/serviços, as organizações devem aumentar rapidamente a sua posição competitiva (no sentido de assegurar a liderança do mercado, ao invés de permanecerem como seguidoras ), procurando convertê-los em Estrelas, sob pena destes negócios se transformarem rapidamente em cães rafeiros ; Quadrante II Estrelas: tratam-se de negócios em que a organização detém uma forte posição competitiva situados em segmentos ou indústrias de elevado crescimento. Apesar de serem negócios rentáveis, estes não libertam muitos fundos necessitando, pelo contrário, de elevados investimentos, no sentido de assegurarem a manutenção da sua posição competitiva. Se se conseguir manter, ou aumentar, a quota de mercado relativa nestes negócios, estes transformar-se-ão em vacas leiteiras à medida que a respectiva taxa de crescimento abrandar. Se, pelo contrário, não se conseguir manter a quota de mercado nestes negócios, então estes poderão transformar-se em dogs com a diminuição da taxa de crescimento do mercado;

13 Pág. 13 de 31 Quadrante III Vacas Leiteiras: consistem em negócios geradores de fluxos financeiros muito elevados, inseridos em segmentos ou indústrias com baixas taxas de crescimento (normalmente maduras ou já em declínio) com elevada posição competitiva (tipicamente onde a organização é líder de mercado) nos quais a organização apresenta uma rentabilidade muito elevada e poucas necessidades de investimento. Tratam-se de negócios que, pelas suas características, devem servir de apoio ao desenvolvimento de outros negócios, através da canalização dos seus superávits financeiros para investimentos nos demais, designadamente para apoiar o esforço de manutenção ou crescimento da quota de mercado das estrelas e o aumento de quota de mercado dos pontos de interrogação. Quadrante IV - Cães Rafeiros: integram os negócios em que a organização detém uma quota de mercado relativamente baixa e se situam em segmentos ou indústrias com fraco crescimento. Caracterizam-se ainda por serem negócios pouco rentáveis (ou mesmo com rentabilidade negativa), incapazes de gerarem fundos para reinvestimento em negócios alternativos embora apresentando, eles próprios, poucas necessidades de fundos. Em função da composição da carteira de negócios das organizações, resultante da inscrição matricial de todos os seus negócios (com base na taxa de crescimento e quota de mercado relativa), este modelo desenvolvido pelo BCG propõe, baseado na optimização da afectação dos recursos entre eles (razão pela qual muitos autores defendem que a Matriz de Crescimento /Quota de Mercado não é um modelo de gestão de carteira de negócios, mas sim um modelo de Cash Management ) a adopção de um conjunto de estratégias genéricas de gestão de carteira evidenciadas no gráfico abaixo: 20% Taxa de Crescimento do Segmento/Indústria 10% 0% ,1 Quota de Mercado Relativa Figura Prescrições estratégicas da Matriz de Crescimento/Quota de Mercado As prescrições estratégicas do modelo do BCG, considerando o posicionamento dos diferentes negócios na matriz, podem ser sintetizadas da seguinte forma:

14 Pág. 14 de 31 Quadrante I Pontos de Interrogação: dependendo da capacidade financeira da organização, das suas competências distintivas, da sinergia destes negócios com os demais e da possibilidade de resegmentação do mercado (ou focalização em algum nicho específico), devem ser efectuados investimentos significativos (tendentes ao rápido aumento da posição competitiva da organização que assegure a sua transformação estrelas ), proceder à resegmentação do mercado ou, pura e simplesmente, abandonar esses negócios; Quadrante II Estrelas: a estratégia preconizada pelo modelo para as estrelas é, basicamente, a da manutenção da posição dominante, através do investimento destinado a manter ou aumentar a posição competitiva da empresa nesses negócios. Com o tempo, e à medida que a taxa de crescimento do mercado diminuir, espera-se que estes se transformem nas novas vacas leiteiras ; Quadrante III Vacas Leiteiras: a estratégia aconselhada pelo modelo para as vacas leiteiras é, fundamentalmente, a sua rentabilização, no sentido de se assegurar a libertação dos fundos necessários ao equilíbrio e revitalização da carteira através, designadamente, da sua canalização para o apoio à conquista de quota de mercado por parte das estrelas e dos pontos de interrogação. Não obstante, pode ser ainda aconselhável a realização de alguns investimentos (ao nível, sobretudo, da produção e marketing) em alguns destes negócios, se for previsível o seu impacto no aumento significativo da sua quota de mercado, já de si relativamente elevada; Quadrante IV - Cães Rafeiros: as prescrições estratégicas relativamente aos cães rafeiros dependem, essencialmente, da posição competitiva e da taxa de crescimento evidenciadas por esses negócios, conforme se evidencia na figura acima. De uma forma geral, a estratégia a adoptar deverá ser a de ordenhar (rentabilizar sem investimentos adicionais) ou, pura e simplesmente, abandonar esses negócios. Não obstante, e no especifico de um cão rafeiro que apresente uma posição competitiva e uma taxa de crescimento relativamente elevadas, pode justificar-se o investimento de alguns recursos, se for previsível que os mesmos se traduzam num aumento significativo da respectiva quota de mercado, susceptível de convertê-lo numa vaca leiteira MATRIZ ARTHUR D. LITTLE (ADL) Ao aparecimento das matrizes Growth/Growth Matrix e Growth/Share Matrix, introduzidas pelo BCG, sucedeu-se o aparecimento, já na década de 70, da Matriz ADL, desenvolvida pela consultora concorrente Arthur D. Litlle. A Matriz ADL, à semelhança da Matriz Crescimento/Quota de Mercado, consiste num modelo de análise e reflexão estratégica sobre a carteira de negócios das organizações. Embora também assente numa matriz cartesiana, a Matriz ADL distingue-se da Matriz do BCG por basear-se em variáveis explicativas substancialmente diferentes: Baseia-se, por um lado, na posição competitiva da organização, que surge como ordenada da matriz. Embora aparentemente idêntica, esta variável é, na realidade, substancialmente diferente da adoptada na Matriz do BCG. Com efeito a posição competitiva da Matriz ADL não é calculada com recurso à quota de

15 Pág. 15 de 31 mercado da organização relativamente ao seu maior concorrente, mas sim através da aferição da sua força relativamente aos concorrentes naquilo que é, de facto, importante (nos factores críticos de sucesso) nesse segmento de mercado ou indústria. Subjacentes à selecção desta variável estão os pressupostos de que a posição competitiva de uma organização determina a sua rentabilidade e o seu nível de exposição ao risco concorrencial. Inerente à lógica desta matriz está a assumpção de que a rentabilidade de uma organização num segmento ou indústria será tanto maior quanto maior for a sua posição competitiva e, inversamente, o seu risco concorrencial será tanto maior quanto menor for a sua posição competitiva; Por outro, assenta na maturidade da indústria ou segmento de mercado onde a organização desenvolve os seus negócios, que surge como a abcissa da respectiva matriz. A aferição do nível de maturidade resulta da identificação da fase do ciclo de vida em que, presumivelmente, se encontra a indústria ou segmento de mercado (de acordo com as fases do Modelo do Ciclo de Vida do Produto: Introdução, Crescimento, Maturidade e Envelhecimento ou Declínio). Subjacente à adopção deste critério de análise está a convicção de que quanto mais jovem for estágio do ciclo de vida em que se encontre um determinado segmento ou indústria, maiores serão as suas necessidades de fundos e maiores serão os riscos associados aos negócios nesses segmentos ou indústrias. Em termos gráficos, a Matriz ADL pode apresentar o seguinte aspecto: Posição Competitiva Muito baixa Baixa Intermédia Alta Liderança Rentabilidade muito alta Rentabilidade muito alta Baixo Alta Risco concorrencial muito baixo Risco concorrencial muito baixo Risco da indústria alto Risco da indústria muito baixo Necess. fundos altas Necess. fundos muito baixas Rentabilidade alta Rentabilidade alta Risco concorrencial baixo Risco concorrencial baixo Risco da indústria alto Risco da indústria muito baixo Necess. fundos altas Necess. fundos muito baixas Rentabilidade moderada Rentabilidade moderada Risco concorrencial moderado Risco concorrencial moderado Risco da indústria alto Risco da indústria baixo Necess. fundos altas Necess. fundos baixas Rentabilidade baixa Rentabilidade baixa Risco concorrencial alto Risco concorrencial alto Risco da indústria muito alto Risco da indústria baixo Necess. fundos muito altas Necess. fundos baixas Rentabilidade do Negócio Risco Concorrencial Rentabilidade muito baixa Rentabilidade muito baixa Risco concorrencial muito alto Risco concorrencial muito alto Risco da indústria muito alto Risco da indústria baixo Necess. fundos muito altas Necess. fundos baixas Introdução Crescimento Maturidade Envelhecimento Alto Baixa Maturidade da Indústria/Segmento Alto Altas Risco da Indústria Necessidades de Fundos Baixo Baixas Figura Representação gráfica da Matriz ADL À semelhança do que sucede relativamente à Matriz do BCG, também a Matriz da consultora ADL propõem a adopção de algumas estratégias genéricas, por parte das organizações, no sentido de assegurar o seu equilíbrio e optimização.

16 Pág. 16 de 31 As estratégias genéricas propostas pela Matriz da ADL são as que abaixo se apresentam graficamente: Liderança Posição Competitiva Alta Intermédia Baixa Estratégia de Crescimento Natural Estratégia de Desenvolvimento Selectivo Muito baixa Estratégia de Abandono Introdução Crescimento Maturidade Envelhecimento Maturidade da Indústria/Segmento Figura Prescrições estratégicas da Matriz ADL As estratégias propostas por este modelo de análise e reflexão estratégicas têm em consideração, essencialmente, a caracterização dos negócios em termos da sua posição competitiva e da maturidade ou juventude da indústria em que os mesmos se desenvolvem: Estratégia de Crescimento Natural: assente no reforço do investimento nestes negócios, esta estratégia destina-se essencialmente aos negócios em segmentos ou sectores que se encontram numa fase de introdução do seu ciclo de vida e, bem assim, aos negócios em que a organização detém uma posição competitiva de moderada a muito forte (dominante), não obstante ocorrerem em segmentos ou indústrias que se encontrem em fases mais avançadas do seu presumível ciclo de vida. Dependendo da fase do ciclo de vida em que se encontrem as respectivas indústrias ou segmentos, as estratégias específicas a adoptar nesses negócios podem evoluir desde o simples reforço do investimento em actividades como I&D e criação de barreiras à entrada (através da aquisição de patentes), passando pela intensificação da actividade comercial, penetração em novos mercados, desenvolvimento da capacidade produtiva, diversificação dos canais de distribuição e investimentos ao nível de marketing, até à optimização da rentabilidade dos negócios e maximização dos fundos libertos, com recurso à exploração das dinâmicas de custos (economias de escala, economias de experiência e sinergias), sobretudo através da integração vertical (a montante e/ou jusante), concentração, internacionalização, ou mesmo através da externalização, racionalização ou mesmo desinvestimento;

17 Pág. 17 de 31 Estratégia de Desenvolvimento Selectivo: trata-se de uma estratégia especialmente aconselhada para negócios com posições competitivas baixas a moderadas, em segmentos ou indústrias em fase de crescimento, maturidade ou envelhecimento. Objectivam, fundamentalmente, a melhoria da sua rentabilidade, através do aumento da sua posição competitiva. Assumem aqui especial destaque, por um lado, as estratégias especificamente desenhadas para o aumento da quota de mercado (designadamente através do reforço dos recursos nas funções comercial e de marketing) e, por outro, as vocacionadas para o aumento da eficiência da exploração; Estratégia de Abandono: configura uma estratégia particularmente adequada a negócios em crescimento, maduros ou envelhecidos com baixas posições competitivas e destina-se fundamentalmente, a assegurar uma ordenha bem sucedida daqueles, sem necessidade do recurso a investimentos adicionais. Trata-se de uma estratégia que, em ultima instância, conduz ao abandono puro e simples daqueles negócios, tão cedo a sua rentabilidade se encontre definitivamente comprometida MATRIZ DA POSIÇÃO COMPETITIVA / ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA (MATRIZ DA McKINSEY / GE) A Matriz desenvolvida pela GE, na década de 70, com a colaboração da consultora norte americana McKinsey, é uma matriz biaxial de dupla entrada, composta por nove células, que relaciona as variáveis Posição Competitiva da Organização (que surge como ordenada) com Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado (abcissa), cada qual medida com base numa escala de três posições (Forte, Média e Fraca). Em esquema: Posição Competitiva da Organização FRACA MÉDIA FORTE FORTE MÉDIA FRACA Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado Figura Representação gráfica da Matriz da McKinsey/GE

18 Pág. 18 de 31 À semelhança dos modelos anteriores, também nesta matriz os negócios são representados por círculos, cujo raio traduz o volume de facturação. Não obstante, é usual neste modelo a representação dos negócios com base em círculos (em que a dimensão do círculo contínua a representar o peso do negócio na facturação global da organização) divididos em 2 fatias: uma a branco, que representa a quota de mercado da organização na indústria/segmento; e outra a negro, que representa a restante facturação da indústria/segmento. As variáveis adoptadas, por seu turno, consistem em variáveis que agregadoras de factores considerados como determinantes da posição competitiva da organização numa determinada indústria/segmento de mercado e da atractividade dessa indústria/segmento de mercado, resultantes de uma prévia análise interna da organização e da sua indústria. Através da variável Posição Competitiva da organização pretende-se aferir, sobretudo, a capacidade da empresa para conquistar e suster vantagens competitivas duradouras, susceptíveis de assegurar taxas de rentabilidade superiores à média do sector, no médio e longo prazos. A posição competitiva de uma organização numa determinada indústria/segmento, resultará assim das pontuações absolutas que esta obtiver em cada um dos factores determinantes dessa posição competitiva (idealmente numa escala de 1 a 5) devidamente ponderadas pelos pesos a que, a cada caso, se tiver por conveniente atribuir a cada factor (em função do entendimento da importância de cada factor para a posição competitiva global da organização). Entre os factores que normalmente se consideram como determinantes da posição competitiva de uma organização numa determinada indústria/segmento de mercado, destacam-se: A detenção de pontos de força (competências distintivas ou nucleares) nos factores críticos de sucesso; A sua quota de mercado; As suas margens; As suas dinâmicas de custos (escala, experiência e sinergia); A sua imagem; A sua capacidade de inovação; A sua situação económico-financeira (liquidez, solvabilidade, capacidade de endividamento, rentabilidade, etc); No que concerne à Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado, procura aferir-se fundamentalmente, do interesse de que o mesmo se reveste para a organização e é função do seu potencial de geração de receitas e resultados. Estes últimos, de resto, determinados pela estrutura da indústria e, muito especialmente, pelo grau de rivalidade existente entre concorrentes actuais. Também relativamente à Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado, esta resultará da média aritmética ponderada, das pontuações obtidas por cada um dos factores que a determinam, ponderadas pelo peso que a cada factor couber, enquanto entendimento da sua importância relativa como determinante da Atractividade nessa Indústria/Segmento de Mercado.

19 Pág. 19 de 31 Entre os factores usualmente adoptados para aferição da Atractividade da Indústria, destacam-se: Taxa de crescimento das vendas no médio/longo prazo; Volume de vendas actual e potencial do mercado; Estrutura da indústria/segmento; Rivalidade existente entre concorrentes actuais; Margens médias do mercado. Embora este modelo prescreva a adopção de uma série de estratégias, em função do posicionamento de cada negócio em termos da posição competitiva e atractividade (para cada uma das nove células da matriz), de uma forma geral, estas podem sintetizar-se na recomendação de três estratégias genéricas, a saber: Desenvolvimento: nos casos em que a atractividade da indústria for elevada e a organização aí detiver uma posição competitiva forte. Quando esta última condição não se verifica, então a recomendação vai no sentido do reforço significativo do investimento, no sentido de se aumentar a posição competitiva ou, quando tal não for possível, deve-se pura e simplesmente abandonar a indústria/segmento de mercado; Manutenção e rentabilização: especialmente adequada aos negócios medianos, em termos de posição competitiva e atractividade. Recomenda-se, sobretudo, a gestão cuidada da respectiva rentabilidade; Desinvestimento Selectivo (abandono total ou parcial): trata-se da estratégia genérica prescrita para negócios posicionados em zonas de fraca atractividade ou posição competitiva. As prescrições estratégicas do modelo, para cada uma das células da matriz, apresentam-se de seguida, graficamente: Posição Competitiva da Organização FORTE MÉDIA FRACA Proteger posição de líder Investir para conquistar liderança Rerforçar investimento para melhorar posição competitiva ou abandonar Manter posição e crescer nos segmentos mais atractivos Rentabilizar e investir sem correr riscos Desinvestir selectivamente (resegmentar) Rentabilizar ("ordenhar") Desinvestir selectivamente (resegmentar) Abandonar FORTE MÉDIA FRACA Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado Figura Prescrições estratégicas do Modelo da GE/McKinsey

20 Pág. 20 de MODELO DE PORTER Extremamente rico e completo, o modelo desenvolvido por Porter (que se encontra amplamente explanado nos seus livros Competitive Strategy, publicado originalmente em 1980 e Competitive Advantage, publicado em 1985) assenta em três eixos essenciais: A análise da estrutura da indústria e da concorrência (entendida como factor determinante da rentabilidade da indústria no médio e longo prazo), com vista à a determinação da sua atractividade (medida, de forma sintética, em termos da sua rentabilidade no médio e longo prazo); A análise interna da empresa e, em particular, da sua cadeia de valor e do seu sistema de valor, com o objectivo de identificar fontes de vantagem competitiva que lhe permitam a obtenção sustentável de rentabilidades superiores à média da indústria; e A proposta de três estratégias genéricas para a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis sobre os concorrentes: a liderança no custo total, diferenciação e focalização. As secções que se seguem procuram desenvolver o essencial das contribuições de Porter VANTAGEM COMPETITIVA E CADEIA DE VALOR A vantagem competitiva pode ser definida como a extensão com que uma determinada organização consegue oferecer aos seus clientes um valor superior ao oferecido pela sua concorrência. Definindo o valor como o preço que os clientes estão dispostos a pagar por um determinado bem ou serviço, uma organização deterá uma vantagem competitiva relativa, segundo Porter (1992) se conseguir: Oferecer um bem ou serviço equivalente ao da concorrência, mas a preços mais baixos do que aquela; ou Oferecer benefícios singulares adicionais ao cliente, que mais do que compensam um preço mais elevado relativamente à concorrência. Segundo Porter, existem apenas duas fontes de vantagens competitivas: a liderança de custo e a diferenciação. A liderança de custo constitui uma vantagem competitiva quando uma organização consegue oferecer um bem ou serviço equivalente ao da concorrência, mas a um preço mais baixo do que ela. A vantagem competitiva assente na diferenciação, por outro lado, ocorre quando uma determinada organização consegue oferecer um bem ou serviço aos seus clientes a um preço que mais do que compensa os benefícios adicionais incorporados naquele, que não são oferecidos pela sua concorrência.

21 Pág. 21 de 31 Para Porter, a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentada. A empresa que consiga um correcto posicionamento, pode obter altas taxas de rentabilidade, mesmo com uma estrutura industrial desfavorável com rentabilidade média baixa. A escolha da estratégia competitiva a adoptar segundo Porter, depende, por um lado, da atractividade das indústrias (que é função da sua rentabilidade a longo prazo e das forças que a determinam) e por outro, dos determinantes das posições competitivas relativas no seio dessa indústria. Se a atractividade de uma indústria para uma empresa pode ser medida através do retorno do investimento no longo prazo (e este é, naturalmente, função do grau de rivalidade existente na indústria), já a posição competitiva relativa da empresa na indústria (que determina a sua capacidade de obter rentabilidades acima ou abaixo da média da indústria) depende da sua capacidade de criação de vantagens competitivas sustentáveis. Estas vantagens competitivas, todavia e segundo Porter, não podem ser compreendidas observando-se a empresa como um todo. Estas têm origem nas suas múltiplas actividades distintas como a produção, o marketing, a entrega e serviço pós-venda. Cada uma destas actividades pode contribuir para a posição de custos relativos de uma empresa, além de poder constituir uma base para a diferenciação. No sentido da identificação das vantagens competitivas, Porter propõe o recurso a um instrumento que designa por cadeia de valor. ACTIVIDADES DE APOIO INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIÇÃO MARGEM ACTIVIDADES PRIMÁRIAS LOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING & VENDAS SERVIÇO MARGEM FONTE: Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior, 5.ª edição, Editora Campus, Pág. 35 Figura Cadeia de Valor genérica de Michael Porter A cadeia de valor é definida por Porter como o resultado da desagregação de uma empresa nas suas actividades de relevância estratégica. Estas últimas, também designadas actividades de valor, constituem as suas actividades física e tecnologicamente distintas, através das quais a empresa cria um bem ou serviço valioso para os seus clientes. A organização deterá uma vantagem competitiva, segundo Porter, se conseguir executar as actividades estratégicas de uma forma menos onerosa, ou melhor do que a concorrência.

22 Pág. 22 de 31 Para além das próprias actividades de valor, Porter reconhece também que os próprios elos (relações entre o modo como uma actividade de valor é executada) entre estas actividades interdependentes podem constituir-se como fontes de vantagens competitivas, através da sua optimização e coordenação. Porter nota também que a cadeia de valor, por outro lado, encontra-se integrada numa outra cadeia de âmbito mais alargado, o sistema de valor, constituído não apenas pela cadeia de valor da própria empresa, mas também pela cadeia de valor do fornecedor a montante e pela cadeia de valor do cliente a jusante. Cadeias de Valor do Fornecedor Cadeia de Valor da Organização Cadeias de Valor do Canal Cadeias de Valor do Comprador FONTE: Adaptado de Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior, 5.ª Edição, Editora Campus, Pág. 32 Figura Sistema de Valor de Michael Porter A compreensão da forma como o valor flúi ao longo do sistema de valor determina, em última instância, a capacidade da empresa para fornecer bens ou prestar serviços ao mais baixo custo transferido ou com o mais elevado valor percebido pelo cliente MODELO DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA Porter (1991) parte do entendimento de que a concepção de uma estratégia competitiva se destina, essencialmente, a assegurar a perfeita adequação de uma organização ao seu meio envolvente e, muito especialmente, a garantir o seu correcto posicionamento naquele, como condição indispensável à sua defesa contra as forças competitivas que o compõem ou influenciá-las a seu favor. Não obstante considerar os factores ambientais contextuais muito importantes para o desempenho organizacional, Porter elege o meio envolvente transaccional como aquele cujas mutações e comportamentos mais afectam e influenciam a performance das organizações. Em síntese, e como diria George Orwell, todos os meios envolventes são importantes para Porter mas há uns mais importantes que outros! No caso concreto, e segundo Porter, o meio envolvente mais importante é o meio envolvente transaccional ou, o que é o mesmo, a indústria. A indústria onde uma determinada organização desenvolve a sua actividade constitui um aspecto crucial do modelo proposto por Porter. Segundo este, é a intensidade competitiva de uma indústria que determina, em última instância, a sua atractividade, usualmente medida com recurso à taxa de rentabilidade de longo prazo do capital investido. Esta intensidade, todavia, não é apenas função dos concorrentes actuais. Esta tem origem na sua estrutura económica de base e é determinada pelas 5 forças competitivas identificadas acima que incluem, para além da rivalidade existente entre os concorrentes actuais, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder negocial dos fornecedores e o poder negocial dos clientes.

23 Pág. 23 de 31 É do conjunto destas forças que resulta o grau de intensidade competitiva da indústria e, por essa via a sua rentabilidade no médio e longo prazo. Com efeito, e conforme notou Porter, é a intensidade competitiva que determina as taxas de retorno da indústria, designadamente através de uma mão-invisível (leia-se, 5 forças competitivas) que procuram situá-la naquilo num valor de equilíbrio a que os economistas convencionaram chamar de concorrência perfeita. De tal forma que, numa indústria com taxas de retorno acima da taxa de juro sem risco (por exemplo a taxa de juro dos títulos do tesouro, também assimilável à taxa de rentabilidade de uma indústria funcionando em concorrência perfeita ) a tendência seria a do aumento do investimento nessa indústria, quer através da entrada de novos concorrentes, quer através do reforço dos investimentos efectuados por concorrentes actuais. O resultado seria uma pressão no sentido de se fazer baixar a taxa de retorno da indústria para valores próximos da taxa de juro sem risco, designadamente através de guerras de preços, aumentos dos custos publicitários, ou outra forma análoga. Pelo contrário, se a taxa de rentabilidade da indústria fosse inferior à taxa de juro sem risco, a tendência seria a da sua subida, designadamente através da redução da intensidade competitiva, pela saída de alguns concorrentes, com custos de oportunidade de investimentos alternativos superiores àquela taxa. As 5 forças competitivas condicionam a rentabilidade da indústria (e, por isso a sua atractividade) porque estabelecem os preços, as necessidades de investimento e os custos que, mais não são, dos que os elementos determinantes da rentabilidade de qualquer investimento. Com efeito, e conforme nota Porter (1992), se por um lado o poder negocial dos fornecedores determina o custo das matérias primas e de outros serviços e factores de produção, por outro, o poder negocial dos clientes determina o preço a cobrar (da mesma forma como acontece com os produtos substitutos) e pode determinar também as necessidades de investimento e os custos, em função dos serviços adicionais prestados. O grau de rivalidade entre os concorrentes actuais, por seu turno, além de condicionar os preços a praticar, tem impactos significativos ao nível dos custos associados a actividades como a produção, a I&D, a força de vendas, os canais de distribuição, a publicidade, a logística, etc.. Já o grau de ameaça de entrada de novos concorrentes na indústria tem impacto, quer na limitação das receitas (por via da limitação imposta aos preços), quer no aumentos dos custos e investimentos especialmente vocacionados para a construção e manutenção de barreiras à entrada (fixas ou móveis). A figura abaixo apresenta, de forma resumida, o modelo completo das 5 forças competitivas de Michael Porter evidenciando, não apenas cada uma daquelas forças mas, e muito especialmente, colocando em destaque os determinantes (fontes) do grau de intensidade com que cada uma daquelas se faz sentir numa dada indústria.