ESTRATÉGIA COMPETITIVA

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1 ESTRATÉGIA COMPETITIVA OBRA ANALISADA: PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Editora Campus. Rio de Janeiro, 1986, 362 p. Por: LUCIANE NEVES BEPPLER CREDENCIAIS DO AUTOR Michael E. Porter é professor da Harvard Business School sendo considerado autoridade em estratégia competitiva, dando várias conferências sobre estratégia competitiva e competitividade internacional para audiências de profissionais liberais e do governo. O autor lidera o Instituto para Estratégia e Competitividade, criado em 2001 pela Harvard Business School e a Harvard University. Porter é autor de 16 livros e de mais de 85 artigos. Seu livro, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, publicado em 1980, está em sua 58 ª edição, e já foi traduzido para mais de dezessete linguagens. O seu segundo livro principal na área de estratégia, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, foi publicado em 1985 e está em sua 34 ª edição. Seu livro On Competition (1998) inclui onze artigos da Harvard Business Review e mais dois novos artigos: 'Clusters and Competition' e 'Competing Across Locations'. OBJETIVOS DO AUTOR: O autor divide o livro em três partes. Na primeira identifica uma metodologia geral para análise da indústria e da concorrência, na segunda aponta modos de utilizar esta metodologia no contexto específico de determinadas indústrias e no terceiro identifica os riscos e oportunidades da concorrências em novas indústrias. Os itens explorados em cada uma das partes estão relacionados abaixo: 1. Metodologia geral de análise de indústria e concorrência: Caracterização da indústria; Identificação e descrição das cinco forças que atuam na concorrência de uma indústria; Identificação e descrição das estratégias genéricas; Apresentação do risco de estratégia de meio-termo e das estratégias genéricas; Identificação dos componentes da análise da concorrência: Metas futuras, estratégia em curso, hipóteses e capacidades; Apresentação de técnicas para análise da concorrência dos compradores e fornecedores; Estudo dos sinais e movimentos dos concorrentes; Apresentação de método de mapeamento de grupos estratégicos da indústria e diferenças de desempenho; Definição de metodologia para prever evolução da indústria; 2. Uso da metodologia para desenvolvimento de estratégia competitiva em tipos importantes de meios industriais, como indústrias fragmentas, emergentes e globais: 1

2 Definição de diferentes meios de indústria, de acordo com concentração, maturidade e exposição à concorrência internacional; Caracterização de tipos de indústria: fragmentada, emergente, transição, declínio e globais. Análise e proposta de metodologia para formulação de estratégia nos diferentes meios industriais. 3. Decisões estratégicas dos concorrentes em novas indústrias: Apresentação de desafios como integração vertical, expansão de capacidade e entrada em novos negócios; Identificação de maneiras de utilizar a metodologia proposta na análise estratégica aplicada à empresa e aos concorrentes. IDÉIAS PRINCIPAIS: CAPÍTULO 1 ANÁLISE ESTRUTURAL DE INDÚSTRIAS A indústria é um dos fatores determinantes para definir a estratégia a ser utilizada no ambiente em que uma organização compete. A meta de uma estratégia competitiva para uma organização é encontrar uma posição dentro da indústria em que a companhia possa melhor se defender das forças estruturais da indústria ou influenciá-las a seu favor. Indústria é o conjunto de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. As forças competitivas definem a intensidade da concorrência e também a rentabilidade da indústria. Existem cinco forças estruturais básicas das indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas. São elas: Ameaça dos novos entrantes; O poder de barganha dos fornecedores; Ameaça de produtos ou serviços substitutos; O poder de barganha dos compradores; Rivalidade entre os competidores já estabelecidos. Uma das ameaças a entrada em uma indústria são as barreiras de entrada. São barreiras de entrada: Economia de escala, diferenciação do produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo independentes de escala, política governamental. A reação dos concorrentes estabelecidos também ameaça a entrada na indústria. O grau de retaliação pode ser previsto através da análise das reações passadas, dos recursos dominados pelas organizações já estabelecidas, alto comprometimento da empresa com a indústria e crescimento lento da indústria. Preço de entrada dissuasivo pode ser definido como a estrutura de preços em vigor que apenas equilibra os benefícios potenciais provenientes da entrada com os custos esperados para superar as barreiras estruturais de entrada e arriscar-se à retaliação. A ameaça de entrada pode ser eliminada se as empresas estabelecidas tiverem os preços fixados abaixo do preço de entrada dissuasivo As barreiras de entrada tem comportamento dinâmico, relacionado aos demais fatores já citados acima. Ações estratégicas da própria indústria também podem afetar as 2

3 barreiras de entrada e uma empresa pode ainda desenvolver competência ou dispor de recursos que lhes permitam superar a barreira de entrada em uma indústria a um custo mais baixo que para as outras. O impacto das economias de escala como barreira de entrada advém do fato que uma economia de escala sempre leva a uma vantagem de custo dentro de condições ideais de produção. Já a experiência não representa necessariamente uma barreira de entrada, uma vez que poucas vezes o conhecimento pode ser protegido através de patentes. Entre os concorrentes estabelecidos o que ocorre é uma disputa por posição e podese dizer que as organizações são mutuamente dependentes uma vez que uma ação por parte de uma empresa resulta em reação por parte de outras organizações da indústria. São fatores que podem levar à rivalidade: Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento da indústria, custos fixos ou de armazenamentos altos, ausência de diferenciação ou custos de mudança, capacidade aumentada em grandes incrementos e concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras de saída elevadas. Quanto à barreiras de saída e entrada, pode-se considerar como sendo o melhor caso do ponto de vista da companhia, aquele em que as barreiras de entrada são altas, mas a de saída são baixas. Quanto mais altas as barreiras, maior o lucro potencial e mais alto o risco. Além de concorrem com produtos semelhantes, as empresas também competem com produtos substitutos. Quanto melhor for a relação preço-desempenho oferecida pelo produto substituto, maior será a pressão sobre os lucros da indústria. Os compradores afetam a indústria forçando os preços para baixo, buscando melhor qualidade e criando competição entre as empresas. Compradores têm maior poder de acordo com os seguintes critérios: Grande volume adquirido por um cliente, expressiva representatividade nas vendas da empresa aquele cliente representa, compra de produtos padronizados, compradores com poucos custos de mudança ou que trabalha com lucros baixos, compradores que são uma ameaça de integração para trás, o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador e, finalmente, o comprador tem total informação. O autor sugere que o poder do comprador pode ser alterado por se realizar uma seleção de compradores. Os fornecedores exercem poder através de ameaças de elevação de preço ou diminuição de qualidade dos bens e serviços. Fornecedores têm maior poder de acordo com os seguintes critérios: é mais coeso do que a indústria para qual vende, não concorre com produtos substitutos, a indústria não é cliente chave, o produto é indispensável como insumo para o comprador, o fornecedor tem um produto diferenciado ou desenvolveu custos de mudança. O governo pode atuar como comprador, fornecedor e regulamentador das barreiras de entrada através de leis, incentivos e outros atos regulatórios. O governo costuma atuar sobre a concorrência na indústria através das cinco forças estruturais descritas, mas pode vir a ser também, um ator a ser influenciado pela indústria. Com base na análise destas forças estruturais deve-se chegar a um posicionamento ofensivo ou defensivo de modo a criar uma posição defensável contra elas e assim obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. Para isso pode-se adotar abordagens como: Posicionamento da empresa de modo defensivo às forças estruturais, influenciar o equilíbrio por determinar uma estratégia ofensiva, alterando as forças contrárias ao desempenho da empresa ou antecipando as mudanças nos fatores básicos 3

4 das forças e responder a elas, buscando a melhor estratégia antes que os concorrentes o façam. Análise estrutural é uma metodologia que pode ser usada para compreender as cinco forças fundamentais da concorrência na indústria. CAPÍTULO 2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS O autor identifica três abordagens genéricas para criar posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria. As abordagens, suas características e riscos estão esquematizadas no quadro abaixo: Abordagem Características Vantagens Riscos Liderança no Popularizada nos anos 70 São vantagens trazidas pelo custo total com o conceito de curva de baixo custo: experiência; Retornos acima da média; Busca de liderança no custo Defesa contra a rivalidade dos total em uma indústria concorrentes; mudanças através de políticas Defesa contra compradores e funcionais; fornecedores poderosos; Controle dos custos para Geram barreiras de entrada alta; Mudança mantê-los baixos, mantendo Levam a uma posição favorável anula qualidade; em relação aos substitutos; Reinvestimento do lucro na Diferenciação Enfoque modernização dos processos produtivos; Criação de produto único no âmbito da indústria; A diferenciação pode se dar por marca, tecnologia, peculiaridades, personalização, entre outras; Os custos são controlados, mas a prioridade é o diferencial; Consiste em enfocar um determinado grupo comprador, segmento da linha de produtos ou mercado geográfico; Tem alvo definido, escopo menor do que abordagens de custo e diferenciação; Atinge baixo custo e/ou diferenciação no alvo estratégico estabelecido; Cria posição defensável com a obtenção da lealdade dos consumidores com relação à marca. Isso fortalece a resistência da empresa frente às cinco forças competitivas; Como pode assumir características de diferenciação e/ou baixo custo, a abordagem de enfoque assume as vantagens inerentes a estas outras abordagens. Custos altos envolvidos na modernização do processo produtivo; Incapacidade de ver necessárias no marketing ou produto devido ao foco no custo; tecnológica aprendizado anterior; Risco de ser imitado. Compradores podem sacrificar lealdade à marca por baixo custo; Sofisticação do consumidor; Risco de ser imitado. Diferencial de custo entre concorrentes da indústria e empresas com enfoques particulares se amplia que elimina as vantagem de custos ou anula a diferenciação; Redução das diferenças entre alvo estratégico e o mercado; Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico. 4

5 O autor ressalta que características estruturais da organização também precisam estar adequadas à escolha de cada abordagem. Segundo Porter algumas empresas adotam a estratégia do meio-termo e tendem a ter baixa rentabilidade, perder clientes de grandes volumes, perder negócios com altas margens e ter uma cultura empresarial indefinida. A tendência em muitas indústrias é que empresas grandes com abordagem de baixo custo ou pequenas com abordagem de diferenciação dominem a maior parte do mercado. CAPÍTULO 3 UMA METODOLOGIA PARA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA A análise da concorrência é de importância vital na definição da estratégia, no entanto muitas empresas subestimam ou trabalham com informações insuficientes com respeito aos seus concorrentes. O autor sugere quatro componentes que devem ser analisados no diagnóstico da reação do concorrente e que também podem ser utilizados para avaliar o posicionamento da organização na indústria. São eles: Componentes de orientação do cliente: Metas futuras e hipóteses; Componentes que mostram o que o cliente está fazendo e o que pode fazer: Estratégia em curso e capacidades. Antes de iniciar a análise da concorrência é necessário definir quais concorrentes devem ser analisados. Deve-se incluir todos os concorrentes estabelecidos mais concorrentes potenciais e resultantes de fusões e aquisições. O primeiro passo é diagnosticar as metas dos concorrentes para verificar o grau de satisfação do concorrente em relação ao seu desempenho, e prever possíveis alterações estratégicas em sua atuação em relação a eventos externos como ciclo econômico e movimento estratégico de outros concorrentes. Também serve para medir o grau de seriedade das iniciativas tomadas pelo concorrente. Metas econômicas, posicionamento tecnológico, grau de liderança e participação social. No diagnóstico das metas da unidade organizacional são sugeridos questionamentos que ajudem a identificar o comportamento cultural, contábil, financeiro, de gerência de riscos, de estrutura organizacional, liderança, diretoria, coesão nas decisões e até restrições governamentais. Se a empresa concorrente for de grande porte, alguns outros questionamentos devem ser incluídos, como: quais são os resultados financeiros correntes, qual importância estratégica a matriz atribui à filial, quais são as metas globais da matriz, porque a matriz entrou neste negócio, qual o relacionamento econômico entre o negócio e os demais do portfólio da matriz, quais são os valores e crenças da alta direção, qual estratégia genérica a matriz adota, entre outros. Analisar o portfólio e as metas dos concorrentes pode trazer bons resultados quando o concorrente faz parte de uma companhia diversificada. Pode-se verificar que esquema de classificação é empregado pela companhia e que negócios estão enquadrados nas diversas classificações possíveis. Com isso pode-se identificar os negócios que são promissores, estáveis ou defensivos e aqueles que não geram tanto lucro para a companhia. De posse deste dado fica mais fácil prever o comportamento de reação da companhia em caso de ameaça a cada um de seus negócios. O posicionamento estratégico deve, portanto, levar em conta o diagnóstico obtido. A situação ideal seria ocupar uma posição na indústria que não estivesse sendo disputada por nenhuma empresa influente. Como essa situação é rara, o que se pode fazer é procurar segmentos que não interfiram diretamente em negócios com os quais a 5

6 companhia esteja envolvida (econômica e/ou emocionalmente) ou preparar-se para uma guerra. O passo seguinte é diagnosticar as hipóteses sobre o concorrente e sobre a indústria e outras companhias que dela participam. O modo (hipótese) como a empresa vê a si mesma tenderá a guiar o modo como ela se comporta e se posiciona. Se o concorrente tem uma visão equivocada de seu posicionamento frente ao mercado ou da situação da indústria em que atua, as demais empresas podem usar este ponto fraco para obter vantagens estratégicas. São questionamentos úteis na identificação de hipóteses: o que o concorrente identifica como pontos fortes e fracos, que posição o concorrente acredita ocupar no mercado e graças a que característica (custo, qualidade...), o concorrente tem alguma identificação emocional ou histórico forte com algum produto ou política, existe algum diferencial cultural ou geográfica que afetem o entendimento de acontecimentos por parte do concorrente, quais são os valores organizacionais que influem nesta compreensão, qual a perspectiva de demanda futura do concorrente, como o concorrente encara as demais empresas da indústria. Pontos cegos são situações que o concorrente não observa ou observa parcialmente e vagarosamente as condições do ambiente em que a empresa atua, devido a bloqueios resultantes de hipóteses incorretas. Detectar os pontos cegos e tirar proveito deles pode resultar em sucesso como aponta o autor nos casos da cerveja Miller e da Paramount Pictures. A história da empresa pode fornecer bons indicadores para avaliação da concorrência, pois pode-se tentar determinar seu comportamento, valores e táticas com base em seu passado. Também o histórico dos líderes da organização, bem como a identificação de seus valores e modos de atuação pode ser útil à análise da concorrência. A identificação da estratégia corrente adotada pelo concorrente é também importante no processo de análise. A estratégia pode ser explícita ou implícita e sempre existirá pelo menos em uma destas formas. Também as capacidades de cada concorrente precisam ser ponderadas. São os pontos fortes e fracos da organização que definem o modo como ela reagirá ou iniciará movimentos estratégicos e como lidará com acontecimentos ambientais ou da indústria que venham a ocorrer. O autor apresenta itens que devem ser observados para identificação das capacidades centrais, de crescimento, de resposta rápida, de adaptação à mudança e de poder de permanência da organização. Com a análise dos quatro fatores realizada é possível traçar um perfil de respostas prováveis do concorrente. Primeiro pode-se prever os movimentos ofensivos, mudanças estratégicas que o concorrente pode iniciar. Os questionamentos que podem ser feitos são: se a empresa está satisfeita com sua posição atual, quais serão as prováveis alterações estratégicas que a empresa fará e a intensidade e seriedade destes movimentos. O segundo passo é a elaboração de uma relação de movimentos estratégicos e de mudanças possíveis no ambiente e na indústria. Para isso deve-se analisar a vulnerabilidade do concorrente, quais movimentos provocariam uma retaliação por parte do concorrente e qual seria a eficácia da retaliação deflagrada. A escolha do campo de 6

7 batalha deve ser norteada por critérios que permitam a seleção de ambientes no qual a concorrente está menos preparada ou entusiasmada. O ideal é focalizar em um tipo de estratégia a qual os concorrentes não possam reagir prontamente. CAPÍTULO 4 SINAIS DE MERCADO Um sinal de mercado é qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ou situação interna. Podem ser indicadores da motivação do concorrente ou blefes, mas em geral ajudam na análise da concorrência e na formulação da estratégia. Aviso prévio de movimentos é uma comunicação formal feita por um concorrente de que ele tomará ou não alguma ação, não necessariamente garante que aquela ação se concretizará. Pode ser usado para afastar outro concorrente, para ameaçar, para testar os sentimentos dos concorrentes, para comunicar a satisfação ou não com os movimentos competitivos da indústria, para minimizar a provocação, evitar movimentos simultâneos, para obter apoio interno e, por fim, para comunicação com a comunidade financeira. Para tentar entender a natureza do aviso (blefe, ameaça, conciliação...) pode-se analisar o meio utilizado e o público visado, a antecipação do aviso e os benefícios que podem resultar dele para a concorrente. Anúncios posteriores costumam ter o objetivo de assegurar que outras empresas saibam e tomem nota dos dados revelados. Podem ser usadas para confundir os concorrentes com respeito à capacidade produtiva ou o desempenho de uma organização. Discussões públicas sobre a indústria pelos concorrentes são comuns e podem expor as suposições da empresa sobre a indústria na qual ela está presumivelmente constituindo sua própria estratégia. Concorrentes podem discutir ou explicar seus movimentos de forma que isso se torna de domínio público. Isso pode ocorrer para explicitar a lógica de um movimento, como um gesto preemptivo ou para firmar um compromisso a longo prazo em uma nova área. Também as táticas do concorrente relativas ao que fez e o que podia ter feito dão sinais sobre seu posicionamento: agressivo, quando suas escolhas são feitas de forma a causar o maior dano ao concorrente, ou conciliadora, quando as alternativas mais brandas disponíveis são adotadas. O modo como mudanças estratégicas são postas em prático de início, a conformação das estratégias com metas anteriores e movimentos divergentes do padrão da indústria, devem ser analisados para entender a estratégia e o grau de agressividade do concorrente. Defesa cruzada diz respeito a opção da empresa que está se defendendo de não contra-atacar diretamente, mas retrucá-lo indiretamente. A maneira e a unidade de negócio contra-atacada dão pistas sobre a seriedade da resposta. Também novas marcas (marcas-resposta) podem ser criadas para fazer frente a um produto concorrente. 7

8 Processos antitruste privados são usados para demonstrar a insatisfação da empresa em relação ao concorrente, também podendo ser considerados defesas-cruzadas. Pode ser usada para inflingir penalidades ou para sensibilizar, dependendo do porte das empresas atacadas e atacantes. A análise do histórico competitivo da concorrente pode ajudar a entender as táticas das empresas. O importante e mais difícil é saber distinguir entre blefes e motivações reais e também saber dividir a atenção da alta direção entre esta análise e a administração e construção de posição estratégica da empresa. CAPÍTULO 5 MOVIMENTOS COMPETITIVOS Neste capítulo o autor procura mostrar a dependência entre movimentos dos competidores de uma indústria, ou seja, um movimento realizado por uma empresa desencadeia ondas de reação por parte dos competidores. Os componentes da indústria podem optar por movimentos cooperativos ou agressivos, dependendo do lucro buscado e da capacidade de suportar e vencer uma guerra competitiva. Os movimentos podem ser tanto ofensivos, feitos para melhorar o posicionamento da empresa (cooperativos), quanto defensivos, para deter os concorrentes (ameaçadores, dissuasivos). Para iniciar estes movimentos as organizações devem avaliar a rivalidade da indústria através do estudo da estrutura e das situações particulares dos concorrentes individuais. Para isso deve-se levar em conta as interações passadas entre as empresas para que se tenha uma prisão da estabilidade e do nível de confiança entre as empresas. A existência de múltiplas áreas de negociação em que diferentes concorrentes tem a liderança e que podem ser usadas para retribuição ou para disciplinar outras concorrentes também deve ser considerada. As interconexões através de participação conjunta e divisão de ações também dá indicativos sobre o nível de rivalidade. A abordagem tradicional em relação a movimentos competitivos é o emprego de força-bruta, ou seja investimentos pesados por parte da empresa que tenha alguma superioridade. O autor aponta que na maior parte dos casos este tipo de movimento traz desvantagens para todos, uma vez que os custos e desgaste são altos. Movimentos cooperativos não ameaçam as metas dos concorrentes. Os movimentos são considerados cooperativos em três situações: Uma melhora o posicionamento da empresa e também das concorrentes mesmo que as últimas não respondam; A segunda melhora o posicionamento da empresa e das concorrentes porque algumas concorrentes irão responder; A terceira melhora o posicionamento da empresa sabendo que os concorrentes não irão responder; Movimentos ameaçadores costumam melhorar bastante a posição da empresa dentro da indústria, mas seu sucesso exige que se administre o risco de retaliação. A questão de lapsos na retaliação e comprometimento afetam este tipo de movimento. Os movimentos defensivos são aqueles que desencorajam o concorrente de um movimento ofensivo. O ideal, segundo o autor, é criar uma posição tão forte que os concorrentes não achem vantajoso entrar em uma guerra dado o poder de retaliação 8

9 da empresa. Se for impossível de evitar a batalha, ações disciplinadoras e a negação de uma base (alterar padrões que o concorrente esperava que ocorressem) podem ajudar à empresa. O estabelecimento de compromissos, através da comunicação dos recursos e das intenções da organização é uma forma que a empresa pode usar para evitar equívocos ou para comunicar movimentos conciliadores. CAPÍTULO 6 ESTRATÉGIA DIRECIONADA PARA COMPRADORES E FORNECEDORES Neste capítulo o autor explora estratégias para escolha de compradores e fornecedores. A seleção de compradores deve levar em conta a diferenciação em relação às necessidades de compra, potencial de crescimento, posição estrutural da empresa e custo ao atendimento. Estas condições devem ser analisadas ao se proceder a escolha de grupo de compradores. Para tal o autor fornece uma descrição detalhada de cada uma destas condições, ressaltando pontos que devem ser observados pelo estrategista. Mesmo não sendo uma opção sempre possível, a seleção de compradores é uma variável estratégica crítica. Segundo o autor, o princípio estratégico básico na seleção de compradores é procurar e tentar vender aos compradores mais favoráveis disponíveis com base nos quatro critérios listados acima. Para isso deve-se levar em conta as possível contradições entre dois dos critérios e buscar um grupo onde o equilíbrio esteja mais visível. Porter lista algumas formas de ampliar a escolha dos compradores. Envolvendo aumento do valor agregado, cita-se: i) fornecer serviço responsivo ao cliente; ii) fornecer assistência técnica; iii) fornecer crédito ou pronta entrega; e iv) criar novas características do produto. Para mudar a forma como o comprador pensa sobre o produto, pode-se mostrar que o custo para ele não é apenas o preço inicial do produto, mas envolve fatores adicionais como valor de revenda, custo de instalação e manutenção, custo de combustível, etc... Quanto a estratégia de escolha de fornecedores, o autor cita que, do ponto de vista estrutural, deve-se considerar a estabilidade e competitividade do grupo de fornecedores, o estágio ótimo de integração vertical, a alocação de compras entre fornecedores qualificados e a criação de alavancagem máxima com os fornecedores escolhidos. Estratégias de compras dispersas, de evitar custos de mudança, de promover fontes alternativas qualificadas, promover padronização, criar uma ameaça de integração para trás e o uso de integração parcial podem ajudar a reduzir o total a longo prazo de custo com compras e as incertezas estratégicas. CAPÍTULO 7 - ANÁLISE ESTRUTURAL DENTRO DA INDÚSTRIA A finalidade do autor neste capítulo é apresentar o conceito de grupos estratégicos e de mapa de grupos como uma ferramenta para análise estrutura dentro da indústria em que a empresa atua. O autor identifica os passos da análise industrial dentro da indústria: 9

10 1. Caracterizar as estratégias de todos os concorrentes significativos em cada uma destas dimensões; 2. Avaliar a dimensão e a composição das barreiras de mobilidade que protegem cada grupo; 3. Avaliar o poder relativo de negociação de cada grupo estratégico na indústria com seus fornecedores e compradores; 4. Avaliar a posição relativa de cada grupo estratégico quanto a produtos substitutos; 5. Avaliar o padrão da interdependência no mercado entre os grupos estratégicos e a sua vulnerabilidade ao conflito iniciado por outros grupos. Para tanto o autor inicia identificando as dimensões da estratégia competitiva, que são: especialização, identificação de marcas, política de canal, seleção do canal, qualidade do produto, liderança tecnológica, integração vertical, posição de custo, atendimento, política de preço, alavancagem, relacionamento com a matriz e relacionamento com o país de origem e anfitriões. Estas dimensões devem fornecer um quadro global da posição da empresa. Grupo estratégico é o grupo de empresas em uma indústria que estão seguindo uma estratégia igual ou parecida ao longo das dimensões da estratégia. O grupo estratégico é um dispositivo analítico projetado para ajudar na análise estrutural. Barreiras de entrada globais dependem do grupo estratégico em particular no qual o entrante pretende ingressar, portanto estas barreiras não só protegem as empresas em um grupo estratégico da entrada de empresas de fora, mas também fornecem barreiras de mudança com relação à posição estratégica de um grupo para outro. Ao longo do tempo, é de se esperar que o conjunto de grupos estratégicos e a distribuição das taxas de lucro das empresas dentro de uma indústria mudem. Da mesma forma que diferentes barreiras de mobilidade protegem grupos estratégicos diferentes, também o grau de poder de negociação com clientes e fornecedores varia. O grau de vulnerabilidade a compradores ou fornecedores comuns ou diferentes relacionamentos e graus de poder com relação a clientes e fornecedores podem criar diferentes níveis de poder em relação a fornecedores e compradores. O grau de exposição à concorrência de produtos substitutos pode ser também diferente caso os grupos estratégicos enfoquem diferentes partes da linha de produto, atendam a clientes diferentes ou tenham posições diferentes de custo, por exemplo. Analisar a posição relativa frente a produtos substitutos deve ser motivo de análise. A existência de múltiplos grupos estratégicos habitualmente conduz ao fato de que as forças da rivalidade competitiva não são sentidas da mesma forma por todas as empresas da indústria. Vários grupos estratégicos tendem a aumentar a rivalidade na indústria. São quatro os fatores determinantes da intensidade da competição por clientes: i) a interdependência no mercado entre os grupos; ii) a diferenciação do produto atingida pelos grupos; iii) o número de grupos estratégicos e seus tamanhos relativos; iv) o distanciamento estratégico entre os gurpos. Porter detalha a análise de cada um destes fatores neste capítulo. São determinantes da rentabilidade da empresa: i) características comuns na indústria: elementos estruturais da indústria e sua influência nas cinco forças; 10

11 ii) iii) características do grupo estratégico: barreiras de mobilidade, poder de negociação do grupo e vulnerabilidade do grupo a produtos substitutos; posição da empresa dentro de seu grupo estratégico: o grau de concorrência interna ao grupo, a escala da empresa em relação às outras, custos de entrada no grupo e capacidade da empresa de implementar a estratégia escolhida operacionalmente. A formulação da estratégia competitiva em uma indústria pode ser vista como a escolha de em que grupo estratégico competir. A análise dos pontos fortes e fracos da empresa ressalta dois tipos fundamentalmente diferentes: quanto à estrutura e quanto à implementação. São categorias de oportunidades: i) criação de um grupo estratégico novo; ii) mudança para um grupo com posição mais favorável; iii) fortalecimento da posição estrutural do grupo ou da empresa no grupo e; iv) mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo. São categorias de risco: i) entrada de outras empresas no grupo estratégico; ii) risco de redução das barreiras de mobilidade; iii) riscos que acompanham investimentos visando melhorar a posição da empresa e; iv) risco de tentar superar barreiras de mobilidade e entrar em grupos novos. O mapa dos grupos estratégicos pode ser usado como um instrumento analítico. Através do mapa pode-se: i) identificar as barreiras de mobilidade; ii) representar graficamente as direções dos movimentos estratégicos; iii) identificar grupos marginais; iv) analisar tendências e; v) prever reações. CAPÍTULO 8 EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA A evolução da indústria é um fator relevante para o processo de formulação da estratégia, podendo aumentar ou diminuir os atrativos básicos de uma indústria com relação à investimentos e costumando exigir ajustes estratégicos. Segundo o autor, entender o processo de evolução da indústria, permite que sejam feitas previsões de mudança. Se as mudanças na indústria afetarem as cinco forças competitivas, elas devem ser consideradas importantes. A pergunta Está ocorrendo na indústria alguma mudança que afetará cada elemento da estrutura? pode ser útil para a análise de evolução. Para prever a evolução o autor descreve algumas técnicas analíticas que podem ser empregadas. A análise do ciclo de vida do produto parte do pressuposta de que a concorrência tende a se modificar ao longo do ciclo introdução, crescimento, maturidade e declínio de um produto. O autor aponta prognósticos comuns sobre estas alterações. Porter aponta como problema deste método é que ele tenta descrever um padrão de evolução que invariavelmente ocorrerá, tornando a previsão bastante suscetível a erros. Examinando o processo que impele a mudança, os chamados processo evolutivos que criam pressões ou incentivos para que a mudança ocorra também pode-se intuir a evolução da indústria. Os processos evolutivos conduzem a organização de sua estrutura inicial para a estrutura potencial. O autor descreve diferentes processos evolutivos. São eles: 11

12 Mudanças a longo prazo no crescimento: O índice de crescimento a longo prazo da indústria pode ser alterado por fatores demográficos, tendências nas necessidades, mudança na posição relativa dos substitutos, mudanças na posição dos produtos complementares, penetração do grupo de (novos) clientes e mudança no produto; Mudanças nos segmentos de compradores atendidos: Novos segmentos de compradores trazem novas exigências que podem causar impactos na estrutura da indústria, portanto a análise da evolução da indústria deve incluir uma identificação de todos os novos segmentos de compradores potenciais e suas características. A aprendizagem por parte dos consumidores, tende a tornar produtos artigos de uso geral, à medida que os consumidores se tornam mais sofisticados. A alteração no produto ou no método podem ser aplicadas; Redução da incerteza: As incertezas pelas quais as primeiras empresas em uma indústria passam tendem a diminuir com o passar do tempo, podendo facilitar a entrada de novos competidores; Difusão de conhecimento patenteado: Também neste caso o tempo torna a tecnologia mais conhecida e difundida, podendo alterar a estrutura da indústria. A proteção de patente pode ser aplicada para inibir a difusão, no entanto como o passar do tempo o conhecimento patenteado ou a tecnologia especializada tendem a desgastar-se e o pessoal qualificado torna-se mais escasso. Se a empresa é dependente de barreiras tecnológicas, o planejamento para a defesa da posição estratégica contra difusão é de vital importância; Acúmulo de experiência: Aqui o autor traz a idéia de curva de experiência, apontando a redução dos custos à medida que o aprendizado aumenta. Expansão ou retração em escala: Uma indústria em crescimento está aumentado sua escala total e também a das empresas líderes que nela atuam. Este crescimento também afeta a estrutura da indústria. Deve-se prestar atenção à estratégias de integração vertical e ao aumento de métodos que conduzem ao aumento da economia de escala e das exigências de capital na indústria; Alterações nos custos de insumos e nas taxas de câmbio: Alterações em insumos como salários, custos de capital, custos de material, entre outros também podem afetar a estrutura da indústria, através da alteração do contorno da curva de custa, da modificação das economias de escala ou pela substituição de capital por mão-deobra. Flutuações na taxa de câmbio podem ter efeitos parecidos; Inovação no produto: Inovações tecnológicas e no produto podem ampliar o mercado ou acentuar a diferenciação, afetando a estrutura da indústria; Inovação no marketing: Podem criar aumento de demanda, atuando da mesma forma que inovações nos produtos; Inovação no processo: Podem tornar o processo mais ou menos intenso em capital, aumentar ou diminuir as economias de escala, afetar o processo de acúmulo de aprendizagem, entre outras coisas. Podem se originar interna ou externamente à indústria; Mudança estrutural nas indústrias adjacentes: Tanto alterações na concentração ou integração vertical das indústrias adjacentes, quanto mudanças nos métodos de concorrência destas indústrias podem afetar a estrutura da indústria na qual se atua. A conseqüência das mudanças na estrutura de indústrias adjacentes indica a necessidade de diagnosticar e de se preparar para a evolução estrutural nas indústrias de compra e fornecimento, exatamente como na indústria; Mudanças na política governamental: Regulamentação de preços, para a entrada na indústria, de qualidade e segurança do produto, são exigências governamentais que podem aumentar os custos e alterar a estrutura da indústria; 12

13 Entrada e saída: A entrada de empresas estabelecidas em outras indústrias, bem como a saída de empresas da indústria afetam a estrutura através da alteração do número de empresas e de mudanças no escopo de domínio do líder; O autor ressalta que, apesar de a evolução nas indústrias estar ocorrendo em quase todos os negócios e exigindo uma resposta estratégica, não há nenhum método de desenvolvimento das indústrias. A evolução da indústria tende a alterar os limites da indústria. Inovações ou produtos substitutos podem ampliar a indústria e a concorrência. Da mesma forma como a estrutura influencia as empresas, elas também exercem influência sobre a estrutura, através do modo com que elas reagem às alterações estratégicas dos concorrentes ou através das alterações estratégicas que iniciam. CAPÍTULO 9 ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS O autor caracteriza indústria fragmentada como sendo aquela em que nenhuma companhia possui uma parcela de mercado significativa, não tendo capacidade para influenciar fortemente o resultado da indústria. A ausência de líderes de mercado com influência sobre a atuação da indústria como um todo também caracteriza este tipo de indústria. Através da aplicação de técnicas analíticas e conceitos previamente apresentados o autor pretende examinar os problemas peculiares da formulação de estratégia competitiva nestas indústrias. Na primeira parte aborda-se as causas da fragmentação da indústria. As indústrias podem ser fragmentadas por fatores históricos, mas mais comumente a fragmentação decorre de fatores econômicos como, barreiras de entrada pouco significativas, ausência de economias de escala ou curva de experiência, custo de transporte ou estoque elevados, ausência de vantagem de tamanho em transações de compra e venda, necessidades variadas do mercado, diferenciação acentuada do produto em função da imagem, barreiras de saída, normas locais, proibição governamental de concentração e novidade. O autor aborda maiores detalhes de cada um destes fatores no capítulo. Na segunda parte são discutidos métodos para estímulo da mudança estrutural como forma de superar a fragmentação da indústria. São métodos apresentados pelo autor: i) gerar economias de escala ou curva de experiência; ii) padronizar as diversas necessidades do mercado; iii) neutralizar ou eliminar aspectos que mais contribuem para a fragmentação; iv) fazer aquisições para a criação de massa crítica, e; v) reconhecer logo de início as tendências da indústria. Através de exemplos o autor aprofunda o estudo de cada um destes fatores e seu relacionamento com a mudança estrutural. Além de fatores econômicos, uma indústria pode ser fragmentada por estarem presas a um estado fragmentado decorrente de falta de recursos ou habilidades para superar a fragmentação às empresas, as empresas da indústria têm visão estreita ou são complacentes e falta de atenção por parte de empresas externas. Na terceira parte são sugeridas alternativas para enfrentar a indústria fragmentada, através da identificação de armadilhas comuns. O autor sugere algumas 13

14 técnicas aplicadas por empresas que atuam em indústrias fragmentadas e que tem ajudado. São elas: i) descentralização com administração concentrada e rigorosa; ii) implantação de instalações-modelo; iii) aumento do valor agregado através de prestação de serviço de pós-venda, por exemplo; iv) especialização por tipo de produto, cliente ou encomenda, o que criaria um diferencial para a empresa; v) enfoque por área geográfica; vi) postura simples e objetiva para competição em base de preços, e; vii) integração para trás, para redução de custos. Nesta busca a empresa pode se defrontar com armadilhas como uma busca desnecessária por domínio, a falta de disciplina estratégica, a supercentralização, a suposição de que os concorrentes têm as mesmas despesas e objetivos e reações excessivas a novos produtos. Com base nestas informações o autor sugere uma metodologia para a formulação de estratégia em indústrias fragmentadas que se compõe de cinco fases que podem ser definidas através de cinco questionamentos analíticos. São elas Primeira etapa: Qual a estrutura da indústria e as posições dos concorrentes? Segunda etapa: Por que a indústria é fragmentada? Terceira etapa: A fragmentação pode ser superada? Como? Quarta etapa: É lucrativo superar a fragmentação? Qual deve ser o posicionamento da empresa para conseguir isso? Quinta etapa: Se a fragmentação é inevitável qual a melhor maneira de enfrentá-la? CAPÍTULO 10 ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMERGENTES Indústrias recém formadas, criadas por inovações tecnológicas, alterações nos custos ou nas necessidades dos clientes ou por transformações que elevam um novo produto ou serviço ao nível de oportunidade são chamadas de indústrias emergentes. Do ponto de vista da formulação da estratégia, a característica essencial desta indústria é a ausência de regras, uma vez que elas ainda estão sendo estabelecidas. O autor aborda inicialmente as características estruturais e de concorrência destas indústrias. São características estruturais comuns às indústrias emergentes: i)incerteza estratégica; ii) altos custos iniciais com redução acentuada; iii) companhias embrionárias e desmembramentos spins-off, ou seja, criadas por pessoas que deixaram empresas da mesma indústria; iv) compradores pela primeira vez; v) horizonte de tempo curto; e vi) subsídios. Barreiras de mobilidade tecnológica por patentes, de restrição aos canais de distribuição, de vantagens de custo graças à experiência, entre outras, também afetam o nível de concorrência na indústria. Problemas típicos encontrados no desenvolvimento desta nova indústria, que são limitadores do crescimento e importantes na competição são identificados. Entre eles, pode-se destacar a incapacidade de obter matérias-primas e componentes, o período de rápida escalada dos preços das matérias-primas, a ausência de infra-estrutura, a ausência de padronização tecnológica ou do produto, a possibilidade de obsolescência, a confusão dos clientes com a quantidade e novidade dos produtos, a quantidade irregular do produto, a imagem e credibilidade junto à comunidade financeira, a aprovação de agentes reguladores, os altos custos unitários e a resposta de entidades ameaçadas A identificação dos primeiros compradores é realizada, através da análise de mercados e segmentos. Esta análise deverá considerar: 14

15 A natureza do benefício que atrairá compradores em indústrias emergentes diz mais respeito a desempenho do que de custo, dada a desconfiança que as inovações trazem. O autor aponta critérios que podem ser testados para a verificação da receptividade do comprador; O progresso tecnológico necessário para produzir benefícios significativos, ou seja, verificar o nível de complexidade demandado em relação a benefícios obtidos; O custo da falha do produto: se o custo da falha do produto for alto a aceitação pelo cliente do produto será mais lenta; O custo de introdução ou de mudanças, incluindo custos de reciclagem de pessoal, de aquisição de novos equipamentos, a exigência de capital para mudança, entre outros; Serviços de apoio, ou seja, se o produto demandar operadores habilitados, apenas clientes que já disponham do recurso serão os primeiros a comprar; Custo de obsolescência: Diz respeito ao tempo que o consumidor pode esperar para adquirir o novo produto; E também: Barreiras assimétricas legais, governamentais ou sindicais; Recursos para a mudança, percepção da mudança tecnológica e risco pessoal para quem toma a decisão. Com base nestes dados, o autor considera decisões estratégicas que a empresa terá que tomar e alternativas para obter sucesso nesta empreitada. Como as regras não estão definidas ainda, têm-se relativa liberdade para se fazer escolhas. As empresas podem tentar definir a conformação da estrutura da indústria, os relacionamentos de dependência com outras empresas da indústria, devem prestar atenção a possíveis mudanças de papel dos fornecedores e canais e também à mudanças nas barreiras de mobilidade. A oportunidade de entrada deve ser analisada para que se minimize os riscos. Movimentos táticos também podem ser usados para melhorar a posição estratégica da empresa. Algumas técnicas de análise são apresentadas para ajudar na previsão do futuro destas indústrias. O ponto básico é levar em conta que a indústria irá evoluir. Pode-se lançar mão de cenários ao se fazer a previsão em função da evolução do produto, da tecnologia, variedades de produto e desempenho e executar sobre esta previsão uma análise baseada em respostas possíveis por parte do mercado e dos concorrentes. CAPÍTULO 11 A TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE INDUSTRIAL A fase em que uma empresa apresenta um crescimento moderado é comumente denominada de maturidade. Não ocorrendo em nenhum ponto fixo da evolução da organização, a maturidade pode ser vivida várias vezes através de reciclos de produto. Durante a transição muitas mudanças são sentidas, entre elas o autor destaca: i) crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de mercado; ii) as empresas na indústria estão cada vez mais vendendo para os mesmos compradores, que se tornam mais experientes; iii) a concorrência normalmente passa a dar maior ênfase ao custo e ao serviço; iv) existe um descompasso entre o crescimento da indústria e o de sua capacidade e pessoal; v) os métodos das áreas de suporte estão sofrendo alterações; vi) a obtenção de novos produtos e aplicações torna-se mais difícil; vii) ocorre aumento da da concorrência internacional; viii) os lucros tendem a diminuir durante a transição, quer transitória quer permanentemente; e ix) as margens dos revendedores caem, mas seu poder aumenta. 15

16 A transição tem implicações estratégicas, que apesar de não serem comuns a todas indústrias são visitadas pelo autor. Como as empresas tendem a sobreviver ás primeiras fases do crescimento rápido, uma vez que o lucro disfarça erros, na maturidade as empresas se vêm forçadas a escolher entre uma das três estratégicas genéricas. A necessidade de se sofisticar a análise de custo, através da racionalização do mix do produto e da fixação correta de preços, a necessidade de se inserir inovações no produto ou no processo de fabricação, o maior volume de compras, a necessidade de compra de ativos baratos, a necessidade de seleção de compradores e a identificação de uma curva de custos adequada e a possibilidade de entrada em mercados internacionais devem ser analisadas pela empresa durante a transição. Algumas armadilhas estratégicas da fase de transição são os possíveis viéses na autopercepção da companhia e de sua percepção da indústria, o risco de se optar por uma estratégia de meio-termo, a armadilha do caixa-investimento ao invés da rentabilidade, a desistência de parcelas de mercado em prol de lucros a curto prazo, ressentimento com a concorrência de preços e mudanças nas práticas da indústria, busca por novos produtos ao invés de aperfeiçoamento dos existentes e excesso de capacidade. A maturidade traz implicações organizacionais que vão desde a adequação da estrutura organizacional e de sistemas até a atividades de atendimento e marketing. Os controles passarão a ser mais rígidos e focados em indicadores financeiros. A cultura e o clima motivacional também devem preocupar a gerência ao longo da transição. A transição acarreta problemas gerenciais tais como: i) expectativas reduzidas quanto ao desenvolvimento financeiro e ao avanço; ii) exigência de maior disciplina por parte da organização; iii) necessidade de uma maior atenção à dimensão humana; e iv) recentralização para aumento do controle. CAPÍTULO 12 ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO São consideradas indústrias em declínio aquelas em que as vendas unitárias no decorrer de um período sofrem um declínio absoluto. No ciclo de vida do produto, esta fase do ciclo se caracteriza pela retração das margens, redução das linhas de produto e redução dos investimentos em Marketing, P&D e número de clientes. São considerados determinantes estruturais da concorrência na fase de declínio os seguintes itens: Condições da demanda: O declínio da demanda tem grande influência sobre a concorrência nesta fase. O grau de incerteza percebido pelos concorrentes em relação à indústria, o índice e padrão de declínio, a estrutura dos grupos remanescentes de demanda e as causas do declínio, que podem ser substituição tecnológica, demografia e/ou mudanças nas necessidades; Barreiras de saída: As barreiras de saída podem ser provenientes de ativos duráveis e especializados, custos fixos de saída altos, barreiras de saída estratégica como interrelação, acesso a mercados financeiros e integração vertical, barreiras de informação, barreiras emocionais ou gerenciais, barreiras governamentais e sociais e a escolha de mecanismos para dar destino aos ativos; Instabilidade da rivalidade: pode ocorrer através de guerra de preços e influenciar a rentabilidade, podendo ser acentuada pelos fornecedores e canais de distribuição. O autor apresenta alternativas estratégicas no declínio. Abaixo são descritas as principais: 16

17 Liderança: Buscar uma posição de liderança em termos de parcela de mercado; Nicho: Criar ou defender uma posição firme em um segmento particular; Colheita: Conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos pontos fortes; Desativação rápida: Liquidar o investimento o mais breve possível na fase de declínio. Para a escolha de uma estratégia para o declínio, o autor esboça uma metodologia que foi reproduzida abaixo: Tem pontos fortes em relação aos concorrentes Quanto aos grupos remanescentes Falta-lhe pontos fortes em relação aos concorrentes Quanto aos grupos remanescentes Estrutura industrial favorável ao declínio Liderança ou Nicho Colheita ou Desativação Rápida Estrutura industrial desfavorável ao declínio Nicho ou Colheita Desativação Rápida Necessidades Estratégicas da Empresa para Permanecer no Negócio São armadilhas do declínio a incapacidade de reconhecê-lo, a guerra de atrito e colheita sem poderes definidos. Para estar preparada para o declínio, a indústria deve minimizar os investimentos e ações que elevem barreiras de saída, dar ênfase estratégica aos segmentos do mercado que serão favoráveis sob condições de declínio e criar custos de mudanças nestes segmentos. CAPÍTULO 13 CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS Indústria global é aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes em importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente afetadas pelas suas posições globais. É uma exigência desta indústria que a base da concorrência seja coordenada a nível mundial, caso contrário, ela enfrentará desvantagens estratégicas. Mesmo tendo fatores estruturais e forças de mercado em comum com as indústrias internas, as principais diferenças entre a competição nacional e internacional dizem respeito a diferenças entre países com relação ao fator custo, a circunstâncias diferentes em mercados externos, a funções diferentes dos governos estrangeiros e a diferenças em metas, recursos e capacidade de supervisionar concorrentes estrangeiros. São fontes de vantagem competitiva global: vantagem comparativa, economias de escala na produção, experiência global, economias logísticas de escala, economias de escala no marketing e nas compras, diferenciação do produto, tecnologia patenteado do produto e mobilidade da produção. 17

18 São obstáculos à concorrência global: Obstáculos econômicos como custos de transporte e armazenamento, necessidade por produtos diferentes, canais de distribuição estabelecidos, requisitos quanto a forças de vendas, necessidade de reparo local, sensibilidade a tempos de espera, segmentação complexa dentro de mercados geográficos e falta de demanda a nível mundial; Obstáculos gerenciais tais como tarefas diferentes de marketing, serviços locais intensivos e tecnologia em rápida transformação; Obstáculos institucionais tais como obstáculos governamentais e obstáculos de percepção ou de recursos. A evolução para indústrias globais ocorre através de uma série de estímulos tais como: Estímulos ambientais: maiores economias de escala, custos reduzidos de transporte ou armazenamento, canais de distribuição racionalizados ou alterados, fator custo alterado, circunstâncias sociais e econômicas nacionais limitadas e restrições governamentais reduzidas. Inovações estratégicas que estimulam a globalização: redefinição do produto com redução de diferenças, identificação dos segmentos de mercado com demanda pendente, custos reduzidos das adaptações, alterações no projeto com maior padronização, desintegração da produção para redução de custos e eliminação de limitações de recursos ou de percepção. A concorrência em indústrias globais deve levar em conta questões relevantes como, por exemplo, a política industrial e o comportamento competitivo, a relação com governos anfitriões em mercados importantes, a concorrência sistemática e dificuldade na análise da concorrência. Concorrência global com linha ampla ou completa, enfoque global com foco em um segmento, enfoque nacional onde as diferenças são aproveitadas para criar diferencial e nicho protegido, onde regulamentações governamentais excluem concorrentes globais são alternativas estratégicas em indústrias globais. A redução em diferenças entre países, a maior agressividade da política industrial, o reconhecimento nacional e proteção de ativos distintivos, o fluxo mais livre da tecnologia, a emergência gradativa de novos mercados de grande escala são algumas das tendências que afetam a concorrência global. CAPÍTULO 14 A ANÁLISE ESTRATÉGICA DA INTEGRAÇÃO VERTICAL Integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e de outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. O autor ressalta que mais do que uma análise de fazer ou comprar, a decisão de integração vertical deve levar em conta problemas estratégicos mais amplos da integração e da administração. Os benefícios da integração dependem do volume da produção em relação a uma escala eficiente. São benefícios estratégicos da integração: Economias possíveis com a integração, derivadas de operações combinadas, do controle e coordenação internos, da economia de informação, obtidas ao se evitar o 18

19 mercado, devidas a relacionamentos estáveis e das próprias características das economias de integração vertical; Aprofundamento na tecnologia: Familiaridade com a tecnologia dos negócios nos dois níveis de integração (abaixo e acima); Assegurar oferta e/ou demanda: A garantia de oferta e demanda atua como um redutor das incertezas das oscilações do mercado na empresa; Compensação do poder de negociação e das distorções nos custos dos insumos: A integração é válida se o cliente ou fornecedor tiver poder de negociação significativo e retornos acima do custo de oportunidade do capital; Maior habilidade em efetuar a diversificação: Pode melhorar a habilidade da empresa em diferenciar-se das demais oferecendo uma fatia maior do valor agregado sob o controle da gerência; Barreiras de mobilidade e de entrada elevadas: Permite á empresa integrada usar vantagem de custos mais baixos, preços mais altos ou risco menor; Entrada em um negócio com retornos mais altos: Se a estrutura do estágio de produção no qual a empresa quer se integrar oferecer um retorno sobre investimento maior do que o custo de oportunidade do capital para a empresa, a integração é proveitosa; Defesa contra fechamento: Mesmo sem outros benefícios, pode-se conseguir defender-se contra o fechamento do acesso a fornecedores ou a clientes através da integração. São custos estratégicos associados à integração o custo de superação de barreiras de mobilidade, a maior alavancagem operacional com aumento da proporção de custos fixos, a flexibilidade reduzida para mudança de sócios, o aumento das barreiras de saída, a exigência de investimento de capital, o fechamento de acesso às pesquisas e conhecimento dos fornecedores ou consumidores, incentivos desestimulantes já que as negociações de compra e venda ocorrem dentro de um relacionamento cativo e exigências gerenciais distintas. Problemas estratégicos particulares na integração para frente dizem respeito ao aumento da habilidade em diferenciar o produto, ampliação do acesso aos canais de distribuição e informações do mercado e possibilidade de realização de preços mais altos. Conhecimento patenteado e diferenciação são problemas estratégicos da integração para trás. A integração vertical pode ser: Parcial, quando a empresa continua adquirindo o restante de suas necessidades no mercado aberto. Os custos fixos associados a este tipo de integração são menores do que na total. O risco também pode ser administrado em relação à parcela de integração que será realizada. A integração parcial pode ser usada como um teste para que se verifique se a integração total é recomendável. Quase integração, quando se estabelece uma relação entre negócios verticalmente relacionados. As formas mais comuns são: investimento em ações, empréstimos, créditos de pré-aquisição, acordos de exclusividade, entre outros. O autor destaca que em algumas circunstâncias a quase integração alcança alguns dos muitos benefícios da integração vertical sem incorrer em todos os custos, podendo ainda criar uma maior identidade de interesses entre compradores e vendedores, eliminando ainda a necessidade de efetivação do investimento integral do capital necessário à integração e a necessidade de se administrar o negócio adjacente. 19

20 O autor aponta algumas percepções errôneas que devem ser evitadas como a ilusão de que uma posição firme no mercado em um estágio pode ser automaticamente estendida ao outro, a de que sai mais barato fazer as coisas internamente, a de que sempre faz sentido a integração para um negócio competitivo, a de aplicar a integração vertical como remédio para um negócio enfraquecido, e, finalmente, a de acreditar que a experiência em uma das partes da cadeia qualifica a administração a atuar corrente acima ou corrente abaixo. CAPÍTULO 15 EXPANSÃO DA CAPACIDADE Sendo uma das decisões estratégicas mais significativas enfrentadas pelas empresas, a expansão de capital compromete recursos com base em expectativas futuras. Dois tipos de expectativas são cruciais: a sobre demanda futura e a sobre o comportamento da concorrência. O problema estratégico reside na necessidade de se adicionar capacidade de forma a favorecer os objetivos da empresa visando melhorar sua capacidade competitiva ou parcela de mercado, evitando o problema de excesso de capacidade na indústria. Na decisão sobre a expansão da capacidade são elementos fundamentais: Determinar as opções da empresa para o tamanho e tipo de adições de capacidade; Avaliar a demanda e os custos futuros prováveis dos insumos; Avaliar as mudanças tecnológicas prováveis e as probabilidades de obsolescência; Prever as adições de capacidade a serem feitas por cada concorrente com base nas expectativas do concorrente em relação à indústria; Adicionar estas estimativas para determinar o equilíbrio entre a oferta e a procura da indústria, e os preços e custos resultantes; Determinar os fluxos de caixa esperados em virtude da adição de capacidade; Testar a análise para verificar a consistência. São diversas as causas do excesso de capacidade, sendo o risco maior em negócios de mercadorias de uso geral, já que a demanda costuma ser cíclica e os produtos não são diferenciados. O autor destaca as seguintes causas: Tecnológicas: adição de capacidade em grandes lotes, economias de escala ou um curva de aprendizagem significativa, tempos de espera para adição de capacidade longos, escala eficiente mínima elevada sem crescimento de demanda, mudanças na tecnologia de produção; Estruturais: Barreiras de saída significativas prolongando o período de supercapacidade, excesso forçado pelos fornecedores, quando se quer criar credibilidade frente a consumidores, concorrentes integrados e idade e tipo de capacidade afetando a demanda; Competitivas: Como grande número de empresas, falta de líderes de mercado confiáveis, novos entrantes e vantagens do primeiro a se mover; Fluxos de Informação: Por exemplo, inflação de expectativas futuras, suposições ou percepções divergentes, desconfiança dos sinais de mercado, mudança estrutural e pressão da comunidade financeira; Gerenciais: A orientação da gerência para a produção e a aversão assimétrica ao risco são exemplos desta categoria; Governamentais: Tais como incentivos fiscais impróprios, desejo de indústrias nativas e pressões para aumentar ou manter o nível de emprego; 20