O USO DE JOGOS E METODOLOGIAS VIVENCIAIS PARA DESPERTAR A CULTURA EMPREENDEDORA E A GESTÃO PARTICIPATIVA 3 1. INTRODUÇÃO 3

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2 O USO DE JOGOS E METODOLOGIAS VIVENCIAIS PARA DESPERTAR A CULTURA EMPREENDEDORA E A GESTÃO PARTICIPATIVA 3 1. INTRODUÇÃO 3 2. MUDANÇA DE PARADIGMAS: O PRINCIPAL DESAFIO DA INOVAÇÃO 4 3. OS JOGOS E OS MÉTODOS VIVENCIAIS COMO UMA ALTERNATIVA DE EDUCAÇÃO PARA INOVAÇÃO 6 4. OS JOGOS E MÉTODOS VIVENCIAIS NA PRÁTICA 8 5. CONCLUSÃO REFERÊNCIAS 12 AUTORA 12

3 O USO DE JOGOS E METODOLOGIAS VIVENCIAIS PARA DESPERTAR A CULTURA EMPREENDEDORA E A GESTÃO PARTICIPATIVA 1. INTRODUÇÃO Este artigo demonstra como o uso de jogos e técnicas vivenciais pode contribuir para o entendimento do processo de inovação e desenvolvimento do perfil empreendedor. Já não é mais privilégio de poucos ouvir falar em inovação. Executivos, autores, estudiosos de negócio constataram há tempos que é importante inovar. A grande exposição deste assunto vem gerando perguntas acerca de como devemos encarar um tema complexo e que envolve mudanças de mapas mentais - de maneira natural. Como tratar a inovação cotidianamente em empresas que possuem os mais diversos públicos? Mais: como trabalhar a inovação de forma instigante e, ao mesmo tempo, compreensível? Estes questionamentos motivaram esta reflexão. O principal objetivo deste artigo é demonstrar como o uso de jogos e técnicas vivenciais pode contribuir para o entendimento (1) do processo de inovação; e (2) para o desenvolvimento do perfil empreendedor, que é tão importante para que a inovação ocorra contínua e sistematicamente na organização. Serão relatadas, para ilustrar as reflexões aqui colocadas, algumas situações de práticas com trabalho de grupos em que o principal objetivo é despertar uma cultura inovadora junto aos participantes. Para fazer esta reflexão foram utilizadas teorias sobre inovação tecnológica, jogos teatrais e perfil empreendedor.

4 O objetivo deste estudo é lançar outro olhar sobre como lidar com barreiras culturais à inovação. 2. MUDANÇA DE PARADIGMAS: O PRINCIPAL DESAFIO DA INOVAÇÃO Dentro de uma organização, quando se inicia a estruturação de um trabalho para despertar nas pessoas a importância de inovar logo aparecem os principais obstáculos: Preciso ter resultados em curto prazo Quero garantias de que vou obter retorno. A empresa me diz para inovar, mas estou atolado em rotinas. Este artigo não pretende responder a todas estas perguntas, mas sim lançar um outro olhar sobre como lidar com barreiras culturais à inovação, como a pressão por resultados e a aversão a riscos. Normalmente, essas barreiras são práticas comportamentais enraizadas na cultura organizacional e, pior, continuamente reforçadas pela organização. É preciso, portanto, tratá-las no plano da cultura organizacional através de um plano de intervenções sério e focado na transformação positiva da cultura organizacional. Na sociedade do conhecimento, as organizações que não se propuserem a encarar mudanças culturais perdem oportunidades de obter novos ganhos. Mudanças culturais, entretanto, não são fáceis. Uma organização tende a repelir mudanças culturais. O fato de a cultura organizacional ser constituída por práticas comportamentais que, em algum tempo, trouxeram ganhos satisfatórios para a empresa, dificulta a aceitação da mudança. Entretanto, na sociedade do conhecimento, as organizações que não se propuserem a pensar de outra forma e encarar mudanças culturais perdem oportunidades de obter novos ganhos. Ao perpetuar práticas as empresas obtêm, no máximo, resultados iguais. O professor Louis Jacques Filion (HEC Montréal - École de Gestion) já mencionou em um de seus estudos que organizações que enfatizam muito o engano, ou seja, que são aversas ao risco, desestimulam as pessoas a agir. Com isso, perpetuam seres mais próximos das máquinas, que simplesmente só reproduzem o que já está dado. Este processo tende a reforçar a alienação do ser humano que deixa de ser atuante no processo criador e passa a ser um objeto deste processo, tornando-se uma criatura sem desejos, sem sonhos e sem vida; uma pessoa que não olha as situações cotidianas como possibilidades de superação e aperfeiçoamento, e que não se vê como ator de mudança. Isso é muito prejudicial para o processo de inovação. Voltando à pergunta: como trabalhar questões tão complexas, profundas e específicas para cada organização e ser humano? Como transpor barreiras culturais para construir uma organização que inova mais? O processo de desenvolvimento de pessoas para a inovação não se resume à exposição de informações e conhecimentos. O processo de desenvolvimento de pessoas para a inovação não se resume, nem de perto, à exposição de informações e conhecimentos. Na verdade, trata-se de um processo de aprendizagem que passa mais pelo nível da habilidade e da atitude. Conhecimento é toda informação, dados formais, que podem ser aprendidos através de manuais ou cursos expositivos. A habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento já adquirido na prática. A atitude, por fim, é o desejo e a vontade do indivíduo de aplicar continuamente aquela competência no seu dia-a-dia. No processo de inovação, a motivação, a energia interna e o espírito empreendedor - requisitos que caracterizam-se no nível da atitude - são os fatores decisivos. Por isso é que a atitude é o nível de uma competência que precisa ser desenvolvido no indivíduo para que ele se configure como um ator pró-ativo no processo de inovação. Da mesma forma, a exposição pura de conhecimentos não será efetiva para desenvolver o indivíduo para a inovação, se não houver estímulos para que ele aplique os conhecimentos no seu trabalho. Para ilustrar, é só observarmos vários casos de indivíduos que não possuíam conhecimento técnico aprofundado, mas dispunham de atitude empreendedora, e obtiveram sucesso suprindo esta deficiência técnica com especialistas. O que determinou a prosperidade destes empreendedimentos foi a atitude empreendedora, que pode ser traduzida em ter clareza de uma

5 visão e o comprometimento para realizá-la. Quando fala-se em visão, é a clareza do que se quer a partir daquele negócio e o que determinará sucesso para aquele empreendimento. (FILION, 2004) São várias as estratégias utilizadas para desenvolver o perfil empreendedor, mas, neste artigo, aprofundaremos no método dos jogos e técnicas vivenciais. Definido por Filion em 1999, o empreendedor é aquele que imagina, desenvolve e realiza visões. E o empreendedorismo é definido como o processo pelo qual se faz algo novo (algo criativo) e algo diferente (inovador) com a finalidade de gerar riqueza para indivíduos e agregar valor para a sociedade. (In FILION 2004; KAO,1995; FILION, 1998, 1999a; BRUYAT; JULIEN, 2000; SHANE; VENKATARAMAN, 2000; KAO, 2002) Concluímos, portanto, que o desenvolvimento do indivíduo para a inovação passa, necessariamente, pela construção de uma atitude empreendedora (que, vale reforçar, engloba a criação e o compartilhamento de visões). Quando se trata de inovar, o grupo deve: primeiro, identificar o que quer fazer; depois, construir uma visão; e, por último, encontrar a melhor forma de realizá-la. Empreendedores e intraempreendedores parecem evoluir da concepção para a realização de um projeto por meio da formulação de visões a ser transformadas em realidade (FILION 2004) A partir destas constatações aparece um questionamento, o que pode ser feito para desenvolver o perfil empreendedor dentro das organizações? São várias estratégias utilizadas e que obtém resultados satisfatórios, mas nesta leitura aprofundaremos no método dos jogos e técnicas vivenciais.

6 3. OS JOGOS E OS MÉTODOS VIVENCIAIS COMO UMA ALTERNATIVA DE EDUCAÇÃO PARA INOVAÇÃO Nos jogos, os participantes experimentam e compreendem processos empresariais. Jogos Os jogos proporcionam, de forma dinâmica e lúdica, que os "jogadores" (os colaboradores da empresa) experimentem e compreendam processos empresariais. Viola Spolin, diretora teatral norte-americana, desenvolveu jogos teatrais. Tomaremos emprestado dos jogos teatrais de Spolin, três conceitos: foco, instrução, avaliação. A primeira fase de um jogo, segundo Spolin, é a construção do foco. É o momento em que é definido claramente o desafio do jogo; ou o objetivo que deve ser alcançado pelos jogadores. É o que mantém o grupo instigado: Através do foco entre todos, dignidade e privacidade são mantidos e a verdadeira parceria pode nascer. (p. 32) A partir da definição do foco, de forma espontânea os jogadores assumem papéis, tornando-se atores de mudança no ambiente. A definição do foco contribui para que os participantes tenham liberdade e criatividade necessárias para imaginarem exercitarem a construção de visões - de como podem ganhar o jogo. Se os participantes não conhecerem o objetivo do jogo, eles não conseguirão participar da construção da visão. Sabendo o que representará sucesso, os participantes podem explorar, à sua maneira, a forma de alcançar o resultado esperado. Surgem, portanto, novas relações e papéis. O fato de ser uma atividade lúdica, que simula a realidade, colabora para a construção de um ambiente propício à experimentação e à criatividade. A segunda fase do jogo, a instrução, permite guiar para o alcance do foco. É o decorrer do jogo, o momento em que os jogadores vão interagir e experimentar estratégias para alcançar o objetivo a visão - final. Se os jogadores tiverem construído uma visão coesa na primeira fase, as ações empreendidas por cada jogador serão coerentes e apontarão para o objetivo final do grupo ou, a realização da visão do grupo. O fato de ser um jogo lúdico, uma simulação da realidade colabora para a construção de um ambiente propício à experimentação, à criatividade. A última fase é a avaliação. Esta não se pauta em julgar ou criticar, mas simplesmente contabilizar o que foi apreendido ou realizado no decorrer do jogo. A avaliação, muitas vezes, é uma oportunidade para o professor e os jogadores emitirem uma opinião sobre a maneira certa de fazer algo. (Spolin, 2007, p. 35) Os métodos vivenciais proporcionam aprendizado por meio de experiências em grupo. Métodos vivenciais Os métodos vivenciais são uma maneira de proporcionar um aprendizado através de uma experiência em grupo. Isto é, primeiro, experimentar uma simulação através da proposição de uma atividade em que se tem um determinado objetivo de aprendizado; para depois avaliar o que aconteceu, relacionar com o cotidiano e criar novas práticas de comportamento para serem aplicadas futuramente. Existem várias teorias relacionadas aos métodos vivenciais, mas destaca-se a utilização do CAV (Ciclo de Aprendizagem Organizacional) desenvolvido por Gramigna, em que são definidas 5 etapas para o aprendizado: a vivência, o relato, o processamento, a generalização e a aplicação. E estas etapas num processo contínuo de experimentação.

7 Ciclo de Aprendizagem Vivencial Jogos e métodos vivenciais aumentam a capacidade inovadora, uma vez que estimulam o comportamento empreendedor. Vivência: Projetadas para trabalhar características do empreendedor e também aspectos do plano de negócios Aplicação Aplicação: O participante replica a experiência em seu contexto natural. Vivência Generalização Relato Processamento Relato e processamento: Participantes descrevem sua experiência e moderador da vivência orienta reflexões. Generalização: Transposição da discussão para outros contextos ( * ) Fonte: Maria Rita Miranda Gramigna. Jogos de Empresa. São Paulo. Makron Books, 1993 O leitor já pode perceber que os jogos e os métodos vivenciais impactam positivamente o aumento da capacidade inovadora, uma vez que estimulam o comportamento empreendedor, através do exercício de desenvolvimento e realização de visões. Na próxima parte relacionaremos o que foi explicitado aqui com algumas experiências com trabalho de grupos.

8 4. OS JOGOS E MÉTODOS VIVENCIAIS NA PRÁTICA Quando são propostos os jogos, inicialmente, as pessoas parecem perdidas. Para ilustrar o que foi exposto até aqui relataremos um jogo que foi construído pela autora e uma experiência com métodos vivenciais realizada dentro do EMBATE, um serviço da área de Educação e Cultura da Inventta. Quanto ao jogo trata-se de um Xadrez Humano, em que as peças são pessoas, e o tabuleiro, portanto, possui 5 m X 5 m. O jogo propicia, de forma lúdica, o exercício das funções de planejamento, estratégia, tomada de decisão sob pressão, foco em resultados. Os participantes experimentam funções e papéis diversos. Foco Quando são propostos os jogos, inicialmente, as pessoas parecem perdidas. Elas sabem que possuem algumas regras que não podem ser descumpridas, mas o fato de terem que organizarem-se sozinhas é disruptivo. O grupo se alinha para definir o que precisa ser feito e enxergar qual é o grande desafio daquela atividade, formando, assim, uma visão bem clara de onde querem chegar. O objetivo do Xadrez Humano é colocar a rainha adversária em xeque-mate, movendo as peças em direções ortogonais (quantas casas desejarem, um sentido por jogada). Essa é a visão de cada um dos grupos. Existe um juiz. Cada grupo tem, pelo menos, 33 pessoas: 16 peças e um comunicador (aquele que dita as jogadas). Os jogadores que não assumem nenhum destes dois papéis, encontram funções através das quais podem ajudar no alcance da visão. As peças não podem falar nada e devem obedecer à ordem do comunicador, somente. Instrução É o jogo, efetivamente. Com o intuito de alcançar os resultados, o grupo se lança para alinhar o que precisa ser feito e enxergar qual é o grande desafio que possuem com aquela atividade, formando, assim, uma visão bem clara de onde querem chegar. Há casos, sim, em que a visão não está alinhada, e o grupo parte precipitadamente para a realização. Com a visão alinhada, o que acontece na maioria das vezes, é que cada um encontra a sua função para contribuir na construção ou alcance da visão. É comum alguns poucos jogadores emergirem e se firmarem como conselheiros do comunicador. Quando possuem coesão na visão e na estratégia, todos conseguem compreender as decisões tomadas, e verificar oportunidades para alcançar o objetivo proposto. O fato de haver regras explícitas faz com que as pessoas sintam-se à vontade para atuar, e isso gera um envolvimento de forma intensa com a atividade que está sendo realizada. Nesta fase de instrução, é possível verificar algumas situações no jogo que são análogas a experiências na rotina de trabalho, como: Quando há coesão na visão e na estratégia, todos conseguem compreender as decisões tomadas, e verificar oportunidades para alcançar os objetivos. A veemência com que os participantes buscavam contribuir na construção e na execução da estratégia; A forma como alguns participantes conseguiram ganhar espaço e se fazer ouvir; O stress, vivenciado pelo comunicador, de tomar decisões sob pressão de tempo e da equipe; A frustração das peças por não poderem participar ativamente do jogo (elas não deveriam falar); e terem que executar algo (uma jogada) com o qual não concordavam; O surgimento de líderes estrategistas, que aconselhavam o comunicador; A necessidade de reagir aos movimentos do grupo adversário, e adaptar estratégias. Avaliação Na fase de avaliação, quando analisam o resultado que atingiram em grupo durante o jogo, de forma ágil e com qualidade, as pessoas se questionam porque trabalhar em grupo no dia-a-dia é tão difícil. Neste momento, eles

9 Na fase de avaliação, quando analisam o resultado que atingiram em grupo, as pessoas se questionam porque trabalhar em grupo no dia-a-dia é tão difícil. próprios já conseguem identificar os principais motivos, percebendo sua responsabilidade em cada situação, ao invés, de simplesmente culpar um outro por não dar certo. No quadro abaixo segue a relação entre as etapas da teoria dos jogos de Viola Spolin com o Xadrez Humano e as Habilidades e Atitudes estimuladas pelo jogo. JOGO XADREZ HUMANO HABILIDADES E ATITUDES EMPREENDEDORAS DESENVOLVIDAS F O C O É o que mantém o grupo ligado ao jogo, é o problema a ser resolvido, o instigador. Comunicação da meta do jogo: colocar a rainha adversária em xeque-mate; Construção da estratégia visão de jogo, por cada um dos grupos. Construção e compartilhamento de uma visão; Corresponsabilidade; Exposição de ideias; Solução de problema. Movimentação das peças; Tomada de decisão; O quadro ao lado mostra a relação entre as etapas da teoria dos jogos de Viola Spolin com o Xadrez Humano e as Habilidades e Atitudes estimuladas pelo jogo. I N S T R U Ç Ã O Os participantes efetivamente jogam. Ou seja, as pessoas tomam as decisões e implementam ações com o intuito de ganhar o jogo; Os participantes assumem papéis; Os participantes reagem às ações dos outros jogadores. Definição de papéis formais: Comunicador; Peças; Emersão de papéis informais: Conselheiro; Líder; Estrategista; Planejador; Analista do ambiente; Análise do ambiente; Reação às ações do grupo adversário; Tomada de decisão; Foco no resultado; Implementação de estratégias; Querer participar pelo desafio do jogo; Envolvimento com a resolução; Habilidade para lidar com mudanças. Reavaliação da estratégia para alcance da visão. A V A L I A Ç Ã O Contabilização do que foi aprendido com o jogo. Das estratégias de jogo; Das decisões; De jogadas específicas. Não julgar e não culpar o outro; Aprender com erros; Receber críticas; Tolerância ao risco.

10 No jogo, as dificuldades emergem de uma forma diferente da do cotidiano, pois aquele momento é uma encenação, uma situação em que cada um está vivendo outro papel. Acontece também nos jogos de emergirem as principais dificuldades do grupo ou do indivíduo. No jogo, as dificuldades emergem de uma forma diferente da do cotidiano, pois aquele momento é uma encenação, uma situação em que cada um está vivendo outro papel, desta forma as pessoas se permitem mais e trazem suas fragilidades mais à tona. Esta característica também é presente nos métodos vivenciais. Em outro momento de trabalho em grupo e numa atividade direcionada para uma negociação entre dois grupos, um deles montou estratégias agressivas para sugar tudo que fosse possível do outro. As partes não conseguiram chegar a um acordo. E uma das pessoas deste grupo agressivo percebeu nitidamente o quanto essas características interferiam para que não obtivessem sucesso na negociação. Muitos dos que ali estavam também perceberam que possuem atitudes que só dificultam a construção de uma parceria. Até o momento da atividade, o grupo não visualizava como agir de tal forma poderia prejudicar a negociação. E foi a partir do processo vivencial que as pessoas se permitiram experimentar e depois avaliaram, individualmente e em grupo, o que havia acontecido e quanto aquele comportamento é repetido no seu cotidiano sem perceberem. O quadro abaixo destaca as habilidades e atitudes estimuladas com métodos vivenciais a partir da experiência no Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV). As pessoas se permitem mais e trazem suas fragilidades mais à tona. ETAPAS DO CAV Vivência HABILIDADES E ATITUDES Capacidade de experimentar novos papéis e situações; Envolvimento com os resultados. Relato Habilidade para expor, escutar e compreender o outro; Empatia. Processamento Facilidade para se ver pertencente a um grupo; Percepção sobre incoerências entre o que penso e como faço. Generalização Capacidade de perceber comportamentos iguais para situações diferentes; Dinamicidade. Aplicação Capacidade de se permitir experimentar novas situações; Capacidade e querer mudar.

11 5. CONCLUSÃO Este artigo apresentou uma nova perspectiva de educação de adultos para inovação. Os jogos e métodos vivenciais podem ser uma ferramenta eficaz para trazermos o que há de melhor nos indivíduos e para a construção de resultados mais eficazes. Este método funciona, principalmente, para as pessoas rapidamente identificarem onde estão falhando e sentirem o quanto podem se dedicarem e se envolverem mais. Além disso, permite visualizar vários caminhos possíveis para resolverem as falhas. O mais interessante é que estes caminhos de solução emergem do próprio grupo que já conhece muito o ambiente em que convive. Geralmente, pelo fato das pessoas estarem tão envolvidas com seus problemas, acabam enxergando somente um ângulo da situação. As possibilidades de atuação se tornam restritas comparadas a quando conseguimos refletir sobre nossa realidade e, assim, nos distanciarmos, possibilitando um olhar mais amplo sobre a problemática. Os jogos e métodos vivenciais podem ser uma ferramenta eficaz para trazermos o que há de melhor nos indivíduos e para a construção de resultados mais eficazes.. Oferecer situações em que as pessoas possam se permitir estar em outro papel proporciona um aprendizado que não se consegue através dos métodos tradicionais de ensino. Processo que possui nitidamente uma dualidade entre uma pessoa detentora do conhecimento e que fará a transferência do saber para o outro, que está em situação de menos instrução. O aprendizado aqui discutido possibilita ao participante avaliar com nitidez como está agindo para buscar resultados e o quanto esta constante avaliação é importante para conquistar melhores desempenhos. Relacionando o que foi exposto até aqui com o desenvolvimento da inovação - ou seja, o processo de levar uma ideia de um novo negócio ou produto ao mercado -, precisa, além de uma boa ideia inovadora, da existência de pessoas que transformem um sonho em realidade. Pessoas assim são chamadas de empreendedoras, e isto quer dizer, pessoas com habilidades e atitudes necessárias para transformar uma boa ideia em uma inovação propriamente dita. E, para as pessoas perceberem o quanto o fato de se expressar comportamentos empreendedores é determinante para o sucesso de uma inovação, elas precisam entender esta diferença. Os jogos e métodos vivenciais são ferramentas que permitem, por meio da vivência de situações conflitantes, que se perceba a diferença entre aquele que fica no papel de seguir o fluxo vigente e o que escolhe ser um agente da transformação e constante aperfeiçoamento. São formas diferentes de encarar o mundo, e qual está certa? Depende dos objetivos que cada um ou cada organização possuem, pois ambos possuem seus prós e contras. Propor um trabalho que permita às pessoas vivenciarem e perceberem isto, é oferecer a oportunidade de criarmos indivíduos críticos, conscientes e atentos às incoerências entre o discurso e a prática.

12 6. REFERÊNCIAS FILION, L.J. Entendendo os intraempreendedores como visionistas. Revista de Negócios. Blumenau, v.9, n.2, p Abril/Junho GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de Empresa. São Paulo. Makron Books, SPOLIN, Viola. Jogos teatrais na sala de aula: o livro do professor. Tradução de Ingrid Dormien Koudela. São Paulo: Perspectiva, 2007, 321 p. AUTORA Bianca Richartz é graduada em Psicologia pela UFSC e pós-graduada em Orientação Profissional pela UDESC. Acumula amplo conhecimento e vivência em todos os subsistemas de Recursos Humanos. Atuou em cargos de liderança em empresas de grande porte na área de prestação de serviços. Destaca-se o trabalho realizado na Aiesec, Employer Recursos Humanos e Gerencial Brasil. Nesta última, atendeu grandes clientes como Brasil Telecom, Samsung, Amazonia Celular, Telemig Celular e Claro. Na Inventta, atua no núcleo de Educação e Cultura para Inovação Tecnológica elaborando diagnósticos do potencial para inovação, intervenções culturais e ações de educação para inovação e em projetos de Recursos Humanos para Empresas de Base Tecnológica.

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