Universidade de São Paulo Escola de Engenharia de São Carlos

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1 Universidade de São Paulo Escola de Engenharia de São Carlos TransMeth - Proposta de uma Metodologia para Condução de Processos de Transformação de Empresas Prof. Dr. Antonio Freitas Rentes Tese apresentada à Escola de Engenharia de São Carlos, da Universidade de São Paulo, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Professor Livre Docente. São Carlos - SP, Brasil 2000

2 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 1 SUMÁRIO CAPÍTULO 1 - APRESENTAÇÃO DO TRABALHO Introdução Objetivo do trabalho O Conceito de Gerenciamento de Mudanças Abordagem da pesquisa Visão da tese CAPÍTULO 2 - FORMAÇÃO DE CONCEITOS Porque as transformações empresariais falham? Importância de uma metodologia de transformação Raízes do Gerenciamento de Mudanças Planejamento estratégico Total Quality Management Arquiteturas, métodos de planejamento e implementação de CIM Reengenharia Metodologias de transformação Hoshin Planning Método dos Processos de Raciocínio da TOC Transformation Cycle Transformation Enterprise Methodology (TEM) Processo de oito estágios de Kotter Modelo de Mudança Organizacional de Burke-Litwin Modelo de Mudança Organizacional de Burke-Litwin Metodologia de Integração de Empresas (MIE) CAPÍTULO 3 - TRANSMETH Introdução da Metodologia de Transformação TransMeth Entendimento da Necessidade de Mudança Disparadores de mudança e a burning platform Formação da Visão O processo de comunicação - o painel de visibilidade Criação de Infraestrutura para a Mudança Criação de equipes para desenvolvimento do processo de mudança Treinamento das equipes de transformação Criação de um sistema de medidas de desempenho do processo Análise da Situação Atual Análise de Input/Output Mapeamento da Linha de Valor Ferramenta de Análise Organizacional Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa Árvore da Realidade Atual Estabelecimento de Direção para a Mudança Análise da Linha de Valor - Construção da Situação Futura Definição de Iniciativas de Melhoria Detalhamento e Implementação da Melhoria The Wall Revisão dos Resultados Ferramenta para revisão do processo de aplicação da TransMeth CAPÍTULO 4 - APLICAÇÕES E RESULTADOS Caso 1. Aplicação da TransMeth na Redução de Inventários Caso 2. Aplicação da TransMeth na Racionalização de Processos de Produção Caso 3. Aplicação da TransMeth na Criação de um Sistema de Medidas de Desempenho CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS

3 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Conclusões Sumário Contribuições deste trabalho Trabalhos futuros

4 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 3 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Modelo do Gerenciamento de Mudanças Figura 2. Metodologia de desenvolvimento da TransMeth Figura 3. Impacto do tempo de implementação das iniciativas de mudança no desempenho da organização Figura 4. Planejamento Hoshin Figura 5. Esquema de uma Árvore da Realidade Atual Figura 6. O Diagrama de Dispersão de Nuvem Figura 7. A Árvore da Realidade Futura Figura 8. A Árvore de Pré-Requisitos Figura 9. A Árvore de Transição Figura 10. O Método dos Processos de Raciocínio, uma visão geral Figura 11. Etapas simplificadas do Transformation Cycle Figura 12. The Transformation Cycle Figura 13. Visão geral da Transformation Enterprise Methodology (TEM) Figura 14. TEM - Desenvolver Visão e Estratégia Figura 15. TEM - Criar Cultura Desejada Figura 16. TEM - Integrar e Promover Melhorias Figura 17. TEM - Desenvolver Soluções de Tecnologia Figura 18. Papéis e responsabilidades da gerência e da liderança Figura 19. Fatores Transformacionais de Burke-Litwin Figura 20. Fatores Transacionais de Burke-Litwin Figura 21. Modelo de Desempenho e Transformação Organizacional de Burke-Litwin Figura 22. Etapas e fases da MIE Figura 23. Entidade-Relacionamento do Modelo de Negócios Figura 24. Espectro de Desenvolvimento de Processos de Negócios Figura 25. Os papéis de patrocinadores e agentes de mudança nas organizações Figura 26. Metodologia TransMeth Figura 27. Questões associadas com as etapas da TransMeth Figura 28. Classificações de disparadores de mudanças Figura 29. Análise de Forças Competitivas, modificada a partir de Porter Figura 30. Representação da estrutura de equipes da TransMeth Figura 31. Sistemas de Medidas de Desempenho Organizacional e de Transformação Figura 32. Ferramenta de análise de barreiras do processo de transformação Figura 33. Processo de construção de Sistema Visível de Medidas de Desempenho Figura 34. A geração de SVMD como criação de infraestrutura para aplicações da TransMeth Figura 35. Visão da ferramenta Balanced Scorecard Figura 36. Visão básica dos elementos do IDEF Figura 37. Esquema de detalhamento de funções do IDEF Figura 38. Integração de modelos na arquitetura ARIS Figura 39. Visão de um EPC usando a ferramenta ARIS Toolset Figura 40. Esquema da Análise de Input/Output Figura 41. Alguns ícones definidos para Mapeamento da Linha de Valor Figura 42. Exemplo de modelo de processo usando a técnica de Análise da Linha de Valor Figura 43. Análise de Diferenças - Presença versus Importância Figura 44. Análise de Diferenças - Gaps entre importância e presença Figura 45. Visão da distribuição das respostas Figura 46. Diagrama de Causa-e-efeito de Ishikawa Figura 47. Produção para supermercado versus produção para expedição Figura 48. Exemplos de localização de pacemakers Figura 49. Exemplo de Mapa da Situação Futura da Linha de Valor Figura 50. Ferramenta de Planejamento e Visualização - The Wall Figura 51. Relação entre barreiras em potencial e etapas da TransMeth Figura 52. Ferramenta de acompanhamento de qualidade de aplicação da TransMeth Figura 53. Possíveis outputs da etapa de Revisão dos Resultados Figura 54. Diagrama de Ishikawa gerado para "Inventário Obsoleto" Figura 55. Diagrama de Ishikawa para "Inventário em Excesso"

5 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 4 Figura 56. Estrutura de grupos para o processo de Análise da Situação Atual da aplicação Figura 57. Exemplo de fragmento de Árvore da Realidade Atual da aplicação Figura 58. Ligação de fragmentos para a construção da ARA global Figura 59. Estrutura e dinâmica das equipes do Caso Figura 60.Revisão do processo de aplicação da TransMeth em inventários Figura 61. Aplicação da TransMeth no Caso Figura 62. Estrutura de equipes desenvolvida para a aplicação Figura 63. Relação entre os mapas desenvolvidos e os itens de produção considerados Figura 64. Mapa de situação atual da linha de produtos Goldline da KMTG Figura 65. Questões para a construção da situação futura de produção Figura 66. Mapa de situação futura proposta para a linha de produtos Goldline da KMTG Figura 67. Heijunka box Figura 68. Principais iniciativas de melhoria mapeadas na situação futura Figura 69. Revisão do processo de aplicação da TransMeth no Caso Figura 70. Customização da TransMeth para o desenvolvimento na KCSN Figura 71. Estrutura para o desenvolvimento do processo de mudança da KCSN Figura 72. Análise de Input/Output Figura 73. Definição de Direções para o SVMD Figura 74. Cadeia de desempenho baseada nos parâmetros de Kaplan e Norton (1996) Figura 75. Visão das métricas associadas a Responsividade Figura 76. Visão das métricas associadas à Satisfação e Lealdade do Cliente Figura 77. Dimensões da Pesquisa de Satisfação do Cliente Figura 78. Visão das métricas associadas à Conversão de Negócios Figura 79. Visão das métricas associadas à Efetividade dos Representantes de Vendas Figura 80. Métricas associadas a Gerenciamento de Comunicações Figura 81. Quadro de visibilidade do sistema de medidas de desempenho da KCSN Figura 82. Fatores a serem considerados na revisão das medidas de desempenho antes da implementação Figura 83. Ferramenta de avaliação do SVMD da KCSN Figura 84. Visão parcial de planilha de acompanhamento de projeto gerada para a KCSN Figura 85. Quadro de visibilidade mockup sendo utilizado durante treinamento na KCSN Figura 86. Revisão do Sistema de Medidas de Desempenho Figura 87. Revisão do processo do caso

6 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 5 LISTA DE TABELAS Tabela 1. Dimensões e frentes de análise organizacional Tabela 2. Dimensões, frentes e barreiras associadas ao processo de transformação Tabela 3. Barreiras a serem evitadas na etapa de Entendimento da Necessidade de Mudança Tabela 4. Barreiras a serem evitadas na etapa de Criação de Infraestrutura para a Mudança Tabela 5. Barreiras a serem evitadas na etapa de Análise da Situação Atual Tabela 6. Dimensões ou frentes utilizadas na Ferramenta de Análise Organizacional Tabela 7. Processo para a Construção da Árvore da Realidade Atual Tabela 8. Categorias de Reservas Legítimas Tabela 9. Barreiras a serem evitadas pela etapa de Estabelecimento de Direção para a Mudança Tabela 10.Barreiras a serem evitadas na etapa de Definição de Iniciativas de Melhoria Tabela 11. Barreiras a serem evitadas na etapa de Detalhamento e Implementação da Melhoria Tabela 12. Barreiras a serem evitadas na etapa de Revisão dos Resultados Tabela 13. Composição da equipe de liderança do Caso Tabela 14. Composição da equipe de transformação do Caso Tabela 15. Composição de sub-grupo de construção da Árvore da Realidade Atual Tabela 16. Cálculo de capacidade para 80 motores Tabela 17. Cálculo de capacidade para 160 motores Tabela 18. Porcentagens de produção para motores Goldline e Goldline XT Tabela 19. Mix de produção para a linha de motores LISTA DE ANEXOS Anexo A - Questionário da Ferramenta de Análise Organizacional - FAO Anexo B - Árvore da Realidade Atual resultante do Caso 1. Anexo C - Mapas de Processos de Manufatura do Caso 2. Anexo D - Planilha do Sistema de Medidas de Desempenho e Gráficos do Caso 3. Anexo E - Planilha de Controle do Caso 3.

7 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 6 RESUMO RENTES, A.F. (2000). TransMeth - Proposta de uma Metodologia para Condução de Processos de Transformação de Empresas. Tese de Livre Docência, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. No intuito de se adaptar a drásticas mudanças em seus ambientes de atuação, as empresas contemporâneas estão tendo que passar por um processo de mudança cada vez mais complexo, tanto em termos tecnológicos quanto organizacionais. Estas transformações, que têm por objetivo a obtenção de um melhor posicionamento competitivo da empresa, são processos extremamente delicados e instáveis, sujeitos à ocorrência de uma miríade de fatores perturbadores. Conseqüentemente, estas mudanças muitas vezes acabam colhendo melhorias desapontadoras, com resultados muito abaixo do esperado. Visando entender melhor estes fatores críticos, foi levantado e é apresentado neste trabalho um conjunto das causas mais comuns para o insucesso deste processo de mudança. A seguir é proposta uma metodologia que tem o objetivo de auxiliar empresas na condução dessa transformação, procurando minimizar a ocorrência destes fatores críticos, ou falhas, ao longo do tempo. Esta metodologia, chamada TransMeth, preconiza a utilização de uma série de técnicas já disponíveis na literatura, propõe algumas novas ferramentas e considera diversos outros aspectos vitais para a condução do processo de transformação, incluindo fatores organizacionais, motivacionais, de comunicação, tecnológicos e de liderança. Complementarmente, para testar e validar alguns dos conceitos e técnicas que serão aqui descritos, são apresentados três casos de aplicação da TransMeth em um empresa americana. PALAVRAS-CHAVES: (1) Gerenciamento de Mudanças, (2) Metodologia de Transformação Organizacional, (3) Mudança Organizacional.

8 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 7 ABSTRACT RENTES, A.F. (2000). TransMeth - Proposal for a Methodology to Conduct Enterprise Transformation Processes. Tese de Livre Docência, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. In order to adapt themselves to drastic changes on their environments, modern enterprises are going through more and more complex technological and organizational change processes. Aiming to positioning these enterprises in a better competitive level, these transformations are extremely delicate and unstable processes, subject to a wide variety of possible disturbing factors. Consequently, these changes frequently collect disappointing improvements, gathering results below the expectations. Looking forward to understand these critical factors, a set of the most common reasons for failures at change processes was collected and is presented at this work. Next, a methodology is proposed to guide enterprises in the transformation process, trying to minimize the occurrence of these failure factors. This methodology, so called TransMeth, proposes to integrate the utilization of several available tools from the literature as well as proposes the utilization of new ones. It also considers several other vital success factors for the transformation process development, among them: organizational, motivational, communication, technological and leadership factors. Complementarily, three application cases are also presented here in order to test and validate some of the main concepts and tools of TransMeth. KEY WORDS: (1) Change Management, (2) Enterprise Transformation Methodology, (3) Organizational Change.

9 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 8 Change is inevitable Growth is optional (anônimo do século XX)

10 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 9 Capítulo 1 - Apresentação do Trabalho 1.1. Introdução O estudo de mudanças organizacionais vem assumindo ultimamente um papel cada vez mais importante no conturbado ambiente empresarial. Rápidas mudanças tecnológicas, o fenômeno "ponto-com" das e-empresas, a globalização total da economia e a derrubada das fronteiras inter-empresariais são algumas das novas e imprevisíveis forças competitivas que as empresas estão tendo que enfrentar. Mudanças ou transformações organizacionais de grande porte têm ajudado algumas companhias a se adaptar às mudanças de condições em seus ambientes, a obter incremento na competitividade e a posicionar outras para um futuro melhor. No entanto, em diversas situações, as melhorias têm sido desapontadoras, com resultados muito abaixo do esperado, resultando em desperdice de recursos, em perda de confiança nos agentes de mudança, em frustração das pessoas envolvidas e, talvez o pior de tudo, em medo de empreitar novas mudanças. Esses fracassos ocorrem porque as empresas têm uma grande dificuldade em identificar, priorizar e alinhar propriamente os seus recursos para fazer frente aos muitos fatores que produzem transformações organizacionais sustentáveis (Pascale et al., 1997). Na tentativa de suportar estas transformações e maximizar o índice de sucesso destes processos, uma relativamente nova área de estudo vem se firmando, chamada de Gerenciamento de Mudanças (ou Change Management). Esta área tem o objetivo de estudar e intervir positivamente, através do fornecimento de conceitos, métodos e ferramentas, na condução destes contínuos processos de mudanças. Worren et al. (1999) enfatizam o crescimento acelerado desta área, destacando que as grandes empresas de consultoria americanas, incluindo aquelas que no passado atuavam exclusivamente em estratégias e operações empresariais, criaram divisões ou grupos de competência especializados em Gerenciamento de Mudanças.

11 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Objetivo do trabalho Este trabalho se propõe a estudar técnicas e ferramentas que possam compor uma metodologia de transformação e integração de empresas abrangente e aplicável. Neste sentido, é aqui apresentada uma metodologia de Gerenciamento de Mudanças, chamada TransMeth, desenvolvida a partir de um esforço conjunto entre equipes da EESC-USP e Virginia Tech, USA. O objetivo principal desta metodologia é fornecer um frame para sistematizar, organizar e integrar alguns métodos de Gerenciamento de Mudanças existentes. Assim procura-se garantir uma implementação coordenada de diferentes ferramentas de melhoria do negócio, obtendo-se com isso uma condução coerente do processo de transformação e uma melhor utilização de recursos da empresa neste esforço O Conceito de Gerenciamento de Mudanças Diversas questões vêm à tona durante qualquer processo de mudança organizacional de grande porte: Será que existe um claro motivo para essa mudança? Será que esse motivo é suficientemente compreendido pelas pessoas da organização? Se ele é compreendido, será que ele é aceito como um bom motivo para a mudança pelas pessoas chaves da empresa? Se o motivo já é entendido e aceito, será que é claro qual a área ou procedimento de negócio que deve ser mudado? Antes disso, será que existe uma clara visão da situação da empresa compartilhada pelos indivíduos de forma a existir consenso sobre o que deve ser mudado? As pessoas chaves concordam com a necessidade de mudanças? Será que as pessoas devem concordar para que a mudança seja bem sucedida? Outras questões são igualmente importantes: Quem vai ser o agente (ou agentes) de mudança que vai conduzir o processo? Quais devem ser as características desse agente? A que nível será conduzida a construção das alternativas de mudança? A nível executivo? As pessoas do nível operacional deveriam ser envolvidas? Que ferramentas

12 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 11 de análise deveriam ser utilizadas? As pessoas envolvidas têm suficiente conhecimento sobre essas ferramentas? Qual o nível de envolvimento dos indivíduos no processo de mudança? Eles deverão estar envolvidos em tempo integral? Será que as pessoas chaves da empresa têm a energia e o tempo necessários para participar efetivamente do processo? Será que a empresa dispõe de recursos para empreitar esse processo? Além disso, como será medido e avaliado se a mudança está ocorrendo da forma prevista? Como saber se os objetivos estão sendo atingidos? A lista de perguntas é longa e mais e mais questões podem vir a assombrar esse processo de mudança. Cada uma destas perguntas representa um risco em potencial para o sucesso de um projeto de transformação e, portanto, deve ser levada em consideração pela liderança do processo. Dessa forma, fica claro que não basta à empresa ter um bom motivo, boa vontade e pessoal qualificado em suas áreas de atuação para iniciar e ter sucesso neste processo. Sem dúvida isso é vital, mas é necessário também saber planejar cuidadosamente o processo de transformação, de forma a poder se antecipar ao maior número possível de perguntas que possam surgir durante o desenvolvimento. A este esforço abrangente de planejamento, visualização da empresa, comunicação em todos os sentidos, gerenciamento de recursos e liderança do processo de mudanças chamaremos aqui de Gerenciamento de Mudanças. Uma boa definição para Gerenciamento de Mudanças surge no livro The Change Management Handbook, de Lance Berger e Martin Sikora (BERGER&SIKORA, 1994). Gerenciamento de Mudanças é ali definido como "o processo contínuo de alinhamento de uma organização com o seu mercado, tornando-se mais ágil e eficiente que as suas competidoras". Os autores acrescentam que este alinhamento é o processo de sincronização de quatro elementos chaves: estratégia, operação, cultura e recompensa. Essa necessidade de alinhamento obviamente ocorre devido à existência de um desalinhamento atual com o mercado ou um desalinhamento previsível em um futuro próximo. Esse desalinhamento vai sempre ocorrer, dado que o mercado é normalmente

13 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 12 dinâmico e sujeito a diversos eventos que podem estar associados a mudanças de comportamento do consumidor, surgimento de novos competidores, reestruturação de velhos competidores, alianças e fusões entre competidores, eventos relacionados a fornecedores, novas tecnologias que viabilizam novos produtos e serviços, novas regulamentações governamentais, novos parâmetros de manutenção do meio ambiente, etc. Os autores sugerem que a freqüência de ocorrência desses desalinhamentos vem aumentando, demandando uma atenção especial das empresas quanto à intensificação destas ocorrências. A empresa tem que reagir a estas mudanças ou, melhor ainda, sempre que possível devem procurar prever uma mudança de mercado antes da sua ocorrência e se antecipar a ela. As empresas realmente de ponta, em uma situação ideal, tendem mesmo a provocar as mudanças no mercado, tirando proveito dessas mudanças e criando vantagens competitivas reais em relação às suas concorrentes. Estes fatores de mudança, que podem ser fatores externos ou internos à empresa, são chamados por Berger (1994a) de change triggers, ou disparadores de mudanças. Sendo assim, dentro do contexto deste trabalho, toda mudança organizacional ocorre motivada pelo surgimento de um ou mais disparadores de mudanças. Porém, pode-se argumentar que disparadores de mudanças estão ocorrendo todos os dias e é virtualmente impossível efetuar mudanças todos os dias. Alguns disparadores de mudanças são de tal porte que criam uma mobilização imediata para mudança na empresa, enquanto outros podem não ser suficientemente poderosos para convencer o nível executivo da empresa de que é hora de iniciar mudanças. Deve existir portanto um certo ponto onde, motivada por um disparador de mudanças suficientemente poderoso ou por um conjunto de disparadores de mudanças, a situação atual da empresa se torna "saturada", criando-se a necessidade real de se iniciar um novo processo de mudanças. Portanto, ainda no campo das definições, um conceito bastante forte neste trabalho é que este estado de saturação define uma chamada Burning platform (RENTES et al., 1999), ou plataforma em chamas, que significa uma situação insustentável em que a empresa necessariamente deve efetuar alguma mudança imediata. Este termo burning platform será utilizado em inglês neste trabalho.

14 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 13 Os autores Berge & Sikora também apresentam um modelo do ciclo de Gerenciamento de Mudanças de uma organização. Este ciclo, como pode ser visto na figura 1, pode ser representado por dois ciclos em paralelo. O ciclo interno representa uma seqüência das ações que ocorrem ao longo do processo. Esta seqüência apresenta 5 ações distintas: 1. Ocorrência dos disparadores de mudanças; 2. Desestabilização da situação atual do negócio; 3. Reavaliação do alinhamento com o mercado; 4. Decisão de Mudança; 5. Estabilização do plano de mudanças. Figura 1. Modelo do Gerenciamento de Mudanças (BERGER 1994a). O ciclo externo apresenta o ambiente (ou o sentimento coletivo) na empresa durante as ocorrências das ações anteriores. Compreende as chamadas zonas de selfdeception (a melhor tradução que eu conseguiria seria zona da "auto-enganação" ou zona da irrealidade), zona de resolução e zona de ação. A zona mais crítica, segundo os autores, é a zona da self-deception, que invariavelmente ocorre imediatamente depois da constatação dos disparadores de mudanças.

15 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 14 Permanecer muito tempo nesta zona pode ser fatal para a empresa. É um tempo de inatividade onde a competição e as disfunções internas podem crescer, tornando as perdas no mercado de atuação irreversíveis. Metodologias de transformação, como a MIE e o Transformation Cycle, apresentadas no capítulo 2 desta tese, atuam efetivamente a partir da chamada ação 3, Reavaliação do alinhamento com o mercado, que está compreendida na zona de selfdeception. Partem portanto do pressuposto que a empresa teve a capacidade interna de identificar a burning platform, ainda que não a tenha formalizado e comunicado adequadamente, provocando uma necessidade de mudança Abordagem da pesquisa Este trabalho basicamente procura obter mecanismos para conduzir com sucesso o processo de transformação. Ele segue a linha metodológica de pesquisa-ação e a figura 2 mostra esquematicamente a dinâmica de desenvolvimento da TransMeth Inicialmente é levantado um conjunto de barreiras ao processo de transformação, que são indexadas por "frentes", cujo conceito é apresentado no capítulo 2. Estas barreiras servem para avaliação da própria metodologia, em termos de mecanismos e técnicas propostos para evitá-las e servem também como referência para avaliação das aplicações que são aqui apresentadas. Em termos de pesquisa de base para a proposição da TransMeth, são também levantadas metodologias, elementos metodológicos e conceitos de transformação de empresas. São aqui também apresentadas as raízes das metodologias de transformação. Estes são conceitos mais gerais que abrangem partes importantes do processo de transformação. Grande parte das idéias e métodos aqui propostos são adaptados ou inspirados em técnicas cobertas pelas metodologias aqui apresentadas. Estas metodologias apresentam processos bem definidos de transformação, técnicas e ferramentas de apoio à condução

16 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 15 deste processo e, particularmente a MIE e o Transformation Cycle influenciaram grandemente o desenvolvimento da TransMeth. Figura 2. Metodologia de desenvolvimento da TransMeth. O desenvolvimento da TransMeth se deu em um ambiente de colaboração com as pessoas do Management Systems Engineering Lab da Virginia Tech e teve como premissas os seguintes fatores: a) não é uma metodologia linear, com começo e fim bem definidos, mas um processo contínuo que mudança, constantemente reiniciando; b) é um processo básico de referência, devendo se adaptar às situações específicas; c) deve evitar a ocorrência das barreiras relacionadas; d) deve considerar o alinhamento entre os objetivos de mudança da organização e dos grupos envolvidos;

17 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 16 e) deve enfatizar a formação de grupos ou equipes com papéis bem definidos para atuar no processo; f) deve focalizar em melhorias específicas; g) deve enfatizar a necessidade de delimitação clara do escopo de atuação. No desenvolvimento deu-se grande ênfase na questão de sistemas de medidas de desempenho, modelagem de empresas e na dinâmica de grupos de melhoria. Sendo assim, estes aspectos do processo de transformação são ressaltados nesta tese. A partir de um certo nível de desenvolvimento da TransMeth houve a preocupação e a oportunidade de aplicar experimentalmente alguns de seus conceitos e ferramentas em uma empresa americana. Nesta tese são apresentadas três aplicações desenvolvidas nesta empresa. Estas aplicações, apesar de parciais, serviram para validar os conceitos e forneceram a experiência necessária para dar uma forma à metodologia. Sendo assim, ao mesmo tempo em que estas aplicações utilizaram a metodologia elas também forneceram um importante feedback para o seu desenvolvimento final. Finalmente, as aplicações acabaram por levantar novas barreiras a serem consideradas, incrementando por sua vez a lista de avaliação e incorporado novos detalhes de desenvolvimento à TransMeth Visão da tese O capítulo 2 inicia apresentando algumas das barreiras e problemas mais comuns relatados na literatura sobre o processo de mudança e apresenta uma lista final de barreiras a serem consideradas no processo de desenvolvimento da TransMeth. Este capítulo ainda apresenta uma visão das raízes do Gerenciamento de Mudanças em movimentos como TQM, CIM e Reengenharia e são apresentadas algumas da principais metodologias de transformação encontradas na literatura.

18 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 17 O capítulo 3 apresenta a proposta da metodologia TransMeth. São apresentados os papéis das pessoas no processo de transformação e os estágios da metodologia propriamente dita. Ainda neste capítulo são apresentadas as principais técnicas ou ferramentas a serem utilizadas na TransMeth. Estas técnicas sugeridas não representam um elenco "fechado", mas um conjunto recomendável de ferramentas que podem ser utilizadas de acordo com as circunstâncias. O capítulo 4 apresenta três aplicações de conceitos da TransMeth em uma empresa americana, no caso, a Kollmorgen Motion Technology Group. São, como já dito anteriormente, aplicações parciais da metodologia, em três ciclos de transformação independentes iniciados na empresas ao longo de aproximadamente um ano e meio. O capítulo 5, finalmente, apresenta as conclusões sobre este trabalho e faz recomendações para o desenvolvimento de trabalhos futuros.

19 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 18 Capítulo 2 - Formação de Conceitos 2.1. Porque as transformações empresariais falham? O processo de transformação é basicamente um processo de incertezas. Milhares de coisas podem dar errado durante este processo. Quando este processo envolve um certo número de pessoas em uma organização, ele é também um processo de construção de confiança mútua entre estas pessoas. Uma tênue confiança. O sucesso da transformação vai depender grandemente da massa crítica de pessoas envolvidas e do volume de esforços despendidos por estas pessoas no processo. Estas, por sua vez, vão despender mais ou menos esforços na medida em que vão criando confiança no sucesso do processo. Elas vão se entusiasmar e efetuar mais esforços na medida em que observam bons resultados no processo e, por outro lado, elas vão se desmotivar e eventualmente abandonar o processo quando perderem a confiança no seu sucesso. Este é um processo tipicamente em espiral nas organizações, tanto para cima, quanto para baixo. As pessoas tendem a perder a confiança se as coisas começam a dar errado. Na verdade, elas tendem a se questionar no momento em que alguma coisa começa a dar errado. Estas falhas podem ser devido ao processo de condução, fatores externos, catástrofes naturais, etc. É, portanto, extremamente importante evitar a ocorrência de falhas na condução do processo de mudança, pelo menos nos fatores que estão na esfera de influência dos líderes deste processo. Desta forma, considera-se aqui importante a realização de um esforço para identificar as potenciais fontes de problemas durante o processo de transformação. Entende-se aqui que, através da observação destas falhas, é possível gerenciar melhor o processo de mudança, auxiliando os condutores do processo a evitar estas falhas. Sendo assim, nesta sessão serão apresentadas diversas visões de "conjunto de falhas", ou barreiras, ou erros ou problemas que podem afetar negativamente o processo de mudança organizacional.

20 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 19 Kotter (1996) (1997) apresenta oito fatores que induzem falhas no processo de mudança organizacional. Ele chama esses fatores de "erros" que a empresa comete no processo de transformação. Os erros principais, segundo o autor são os seguintes: Erro 1: Excesso de complacência, ou o não estabelecimento de um senso de urgência suficientemente grande. Erro 2: Falhar na criação de lideranças para o processo. Erro 3: Subestimar o poder da visão. Erro 4: Falhar no processo de comunicação da visão. Erro 5: Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão. Erro 6: Falhar na criação de objetivos de curto prazo. Erro 7: Declarar vitória cedo demais. Erro 8: Negligenciar a "ancoragem" das mudanças firmemente na cultura organizacional. Através da identificação destes erros, Kotter propõe uma metodologia de condução do processo de transformação. Entende-se aqui, no entanto, que esta lista é limitada, como pode ser constatado pela quantidade de barreiras levantadas na literatura, apresentadas ao longo desta sessão. Hammer em seu livro The Reengineering Revolution (1995) apresenta 10 fatores que contribuem para as falhas no processo de implementação de reengenharia. Apesar deles serem lá apresentados como fatores que põem em risco o processo de reengenharia, eles são bastante genéricos e podem com certeza ser estendidos para mudanças de grande porte de uma forma geral. Alguns desses fatores são comuns aos fatores de Kotter. Outros podem ser acrescentados a uma lista mais extensiva de erros na condução do processo de mudança. Os 10 fatores observados por Hammer são : 1. Não reengenhere, mas diga que está fazendo. 2. Não focalize em processo. 3. Gaste um bocado de tempo analisando a situação atual. 4. Continue o processo sem forte liderança executiva. 5. Seja tímido no redesign.

21 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Vá direto do projeto conceitual para a implementação. 7. Reengenhere devagar. 8. Considere alguns aspectos do negócio como "fora dos limites" do processo de reengenharia. 9. Adote um estilo de implementação convencional. 10. Ignore os receios dos participantes do processo. Outros fatores são apresentados por Useen (1994) e Michael Beer et al. (1990). Os autores enfatizam a ausência de certos fatores que levam invariavelmente ao insucesso do processo de transformação. Eles apontam como fatores de insucesso: ausência de transparência no processo de mudança. falhas na coordenação/liderança do processo. falta de comprometimento com a mudança. falha no alinhamento de objetivos, através de falha na estruturação de novos cargos e responsabilidades alinhados com o objetivo macro da empresa. falta de competências internas, em termos de conhecimentos sobre o processo como um todo e de perfil de análise e solução de problemas em grupo. Com relação ainda à questão de transparência, Smith (1999) apresenta um caso onde mostra que o processo de comunicação é absolutamente vital ao sucesso e que falhas de comunicação, ao contrário, levam inevitavelmente ao fracasso do processo de transformação. Mais do que simplesmente a comunicação das expectativas de mudança e das visões futuras da organização, é necessária a plena comunicação do plano de ação, mostrando o que exatamente é esperado dos funcionários e que tipo de contribuição específica cada um pode ter no processo de mudança. Berger (1994b) identifica quatro barreiras iniciais que inibem a capacidade de implementar transformações nas empresas: Inabilidade para reconhecer completamente o escopo da mudança. Falta de perfil necessário para gerenciar o processo de mudança. Características culturais que fazem com que as pessoas resistam à mudança.

22 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 21 Ausência de um esquema (framework) dentro do qual a mudança pode ser gerenciada. Note que estas barreiras observadas por Berger estão intrinsecamente relacionadas ao fenômeno de mudança em si, e não às condições estratégicas ou operacionais específicas da empresa. Schneider e Beatty (1994) enfatizam a importância da compreensão das barreiras ao processo de mudança e apresentam uma compilação de estudos relacionados ao aspecto de mudanças culturais de sucesso em empresas, conduzidos por Ulrich e Lake (1990), Beer et al. (1991), Kanter et al. (1992), Nadler (1992), Schaffer e Thomson (1992), Kotter e Heskett (1992) e Senge (1990). Estes estudos apontam um conjunto de condições necessárias, cuja não observação pode levar ao insucesso do processo de transformação: Líderes devem ser altamente envolvidos no processo. Existência de um forte motivo para a mudança, efetivamente comunicado. Participação ampla no diagnóstico do problema, projeto da solução e implementação. "Over" comunicação envolvendo todos os funcionários e associados impactados pelo processo de mudança. Redução das barreiras funcionais e hierárquicas. Clareza de visão da cultura desejada e a sua tradução para os comportamentos e resultados esperados. Adequação dos perfis a serem inseridos na massa crítica de líderes do processo de mudança. Adequação das estruturas e sistemas que reforçam o comportamento desejado. Publicação consciente dos sucessos iniciais obtidos. Tenacidade, paixão e persistência, ao lado de um comportamento consistente nos líderes de todos os níveis. Aumento na autonomia dos líderes e participantes no processo. Orientação através de ação, medidas e resultados. Estrutura baseada em grupos para a resolução de problemas.

23 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 22 Orientação e focalização nas necessidades dos clientes externos e internos. Capacidade de obtenção, distribuição e aplicação de conhecimentos de pessoas internas e externas à empresa, por parte dos líderes do processo de mudança. Michael Beer (1994) cita o que ele chama de barreiras não discutíveis, ou não mencionáveis, da empresa como um bloqueio muito difícil de penetrar. Incompetência da liderança, disfunções de poder, falta de cooperação real e efetiva por parte dos participantes, são algumas dessas barreiras. Elas podem realmente ser muito difíceis de serem diagnosticadas e atacadas, uma vez que as pessoas em geral podem ter uma resistência muito grande em mencionar estes fatos, temendo as conseqüências de uma possível (e provável) reação negativa. No entanto, o autor enfatiza que a chave para a condução de um processo de mudança é a transparência sobre os problemas organizacionais e sobre o gerenciamento desse processo. Sem dúvida, um outro grande fator que permeia uma série de obstáculos ao processo de mudança é o receio ou a recente experiência negativa dos funcionários da empresa em processos de downsizing. Entre 1987 e 1991, mais de 85% das empresas listadas na Fortune 1000, tiveram redução de efetivos entre os seus trabalhadores de escritório (white collars) (Cameron et al., 1991). Durante os primeiros sete meses de 1993 mais de empregados americanos foram demitidos (Richman, 1993). Inicialmente visto como uma estratégia de redução de custos, o downsizing apresenta um número muito grande de consequências negativas para a moral, o comprometimento e o empenho no trabalho dos "sobreviventes" ao processo (McKinley et al., 1997). Este medo cria uma desconfiança natural (e compreensível) no processo de mudança, agindo como uma poderosa barreira a ser superada pelos líderes do processo. O pior de tudo é que o downsizing, considerado no passado como um sinal de declínio ou decadência da empresa, é hoje visto com muitos bons olhos pelos acionistas, afetando positivamente o valor de ações de empresa. Um estudo de 194 anúncios de dispensas de mão de obra em grandes corporações americanas, seguidas por reestruturação, mostra que estas empresas obtiveram um aumento no valor de suas ações. Desta forma, o downsizing acabou por se tornar um mecanismo relativamente "independente" e automático para elevar o valor das

24 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 23 ações. Uma "fórmula a ser seguida", não estando a sua aplicação necessariamente associada a um processo estruturado e bem planejado de mudança (McKinley et al, 1997). Dent e Galloway (1999) apresentam um estudo sobre a questão de "resistência natural das pessoas à mudança". Neste estudo, os autores mostram que a "resistência natural" não é necessariamente uma barreira, mas que a forte crença da existência dessa resistência é, sim, uma barreira. Os autores apresentam indícios de que a "crença da resistência" é um modelo mental. Eles mostram, utilizando estudos, que as pessoas não são necessariamente resistentes à mudança. As pessoas podem ser resistentes a perder o emprego, perder uma promoção, perder poder, etc. Estas coisas podem realmente advir de uma mudança, mas não existe necessariamente alguma espécie de "bloqueio natural à mudança". Pelo contrário, os autores colocam que mudanças boas são almejadas, quando uma efetiva necessidade de mudança é detectada. Mudança na verdade é parte da característica humana, caso contrário estaríamos ainda vivendo em cavernas. Ela é um dos "mecanismos de sobrevivência" da espécie humana. Os autores citam ainda o estudo de Spreitzer e Quinn (1999) junto a 3000 gerentes da Ford, onde os gerentes de nível médio acusam os executivos de nível mais alto de oferecer resistência aos esforços de mudança. Eles adicionam que este resultado é consistente com o de Smith (1982), que conclui que as pessoas no poder vão naturalmente trabalhar na direção de tentar manter o status quo, não favorecendo mudanças radicais. Os autores ressaltam porém que esta crença da resistência pode em si ser uma barreira, uma vez que "muitos modelos mentais estão tão entranhados que as pessoas não desconfiam de que eles são simples modelos; as pessoas pensam que eles são realidade" (Senge, apud Dent e Galloway, 1999). Assim, a barreira da "crença na resistência" é um exemplo onde um aspecto cultural é lido erroneamente e é super-valorizado, criando um bloqueio real ao processo de mudança. Schaffer e Thompson (1992) apresentam outros seis fatores interessantes que levam à falência dos programas de melhoria contínua ou de qualidade total (que os autores chamam de "programas de melhoria centrados em atividades"):

25 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 24 Programa não projetado para atingimento de resultados específicos de longo prazo. Programa de grande escala e difuso, com o lançamento simultâneo de diversas atividades de melhoria. Programa não projetado para colher resultados de curto prazo. Desilusão com o sistema de medidas de desempenho. Isto significa a dissipação de esforços e recuos no atingimento de metas que não contribuem diretamente com os objetivos globais da empresa. Projeto do processo de mudança centrado em especialistas e assessores, não envolvendo os elementos operacionais da empresa. Condução do processo "seguindo o livro", mecanicamente, sem senso crítico a respeito da realidade da empresa. Miles et al. (1997) apresentam outros três fatores como condições necessárias à mudança: Comprometimento total com a mudança a um nível de "tem que ser feito", ao invés de "podemos fazer". Uma clara visão estratégica suportada por necessárias mudanças na estrutura e nos processos de negócio. Uma filosofia gerencial a respeito do relacionamento da empresa com as suas pessoas, e de como elas vão ser empregadas e gerenciadas para se adaptar à estratégia de mudança e à nova estrutura organizacional. Também neste caso, os autores entendem que a não existência destes fatores implica em barreiras intransponíveis ao sucesso do processo de mudança. Classificação dos bloqueios ao processo de transformação Considerando as falhas no processo de transformação anteriormente mencionadas, procura-se aqui apresentada uma estrutura de classificação e uma relação de falhas a

26 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 25 serem consideradas e evitadas no processo de aplicação da metodologia de transformação proposta. A título de estruturação destes bloqueios, será aqui considerada como ponto de partida uma estrutura de "frentes" (fronts), adaptada do conceito original de Sink e Morris (1995). Esta estrutura de frentes, ou frentes de batalha, foi definida pelos autores como os subsistemas ou dimensões de negócios que devem ser gerenciadas e incrementadas para "vencer a guerra" no mercado de atuação da empresa. Estas frentes originais apresentadas por Sink e Morris são: Educação/Treinamento/Desenvolvimento, Planejamento, Medidas de Desempenho, Cultura, Motivação, Infraestrutura, Comunicação, Política e Tecnologia. Esta estrutura foi originalmente concebida para análise da organização como um todo e não especificamente do processo de transformação. Entende-se, no entanto, que esta classificação é também adequada para a análise e avaliação da condução deste processo. Em relação às frentes originais de Sink e Morris, estão sendo aqui acrescentadas mais sete: Burning platform, Visão, Focalização, Alinhamento, Participação, Gerenciamento de Processos e Sistemas de Informação. A frente original de Política foi substituída pelo termo Liderança. Apenas para efeito de uma apresentação mais lógica, estas frentes são aqui agrupadas em quatro dimensões mais gerais de gerenciamento: a) dimensão de Negócios, b) dimensão Cultural, c) dimensão de Recursos e d) dimensão de Operações. A tabela 1 a seguir mostra as frentes associadas a estas dimensões mais gerais. Associadas às frentes, por sua vez, podem ser identificas as diversas barreiras ao processo de transformação. A tabela 2 acrescenta estas barreiras às respectivas frentes e dimensões. A seguir são apresentadas e discutidas as frentes e as barreiras normalmente associadas a estas. Procurou-se extrair estas barreiras dos levantamentos feitos na literatura, anteriormente apresentados, e da experiência deste autor em processos de transformações em empresas brasileiras e americanas.

27 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 26 Tabela 1. Dimensões e frentes de análise organizacional. As definições das frentes aqui apresentadas estão mais relacionadas ao processo de transformação. A. BURNING PLATFORM: É a mola motora do processo de mudança. É o motivador inicial e a razão de ser de todo o processo. As barreiras associadas a esta frente são: Barreira 1: Não identificação clara e compartilhada de uma burning platform. Um erro comum cometido pelo patrocinador e pela liderança do processo é achar que a burning platform é óbvia a todos os participantes. Ela não é necessariamente óbvia e, portanto, deve-se tomar o cuidado de formalizá-la adequadamente. Se a burning platform não for válida, a empresa estará gastando recursos, estressando seus funcionários e gastando a credibilidade de seus executivos na

28 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 27 perseguição de uma transformação que não é necessária ou que está orientada em uma direção equivocada. Tabela 2. Dimensões, frentes e barreiras associadas ao processo de transformação. 'LPHQV}HV )UHQWHV %DUUHLUDV %XUQLQJ SODWIRUP 1mR LGHQWLILFDomR GH XPD FODUD EXUQLQJ SODWIRUP ([FHVVR GH FRPSODFrQFLD /LGHUDQoD )DOKDU QD FULDomR GH OLGHUDQoDV SDUD R SURFHVVR 1HJyFLRV 9LVmR )DOWD GH XPD YLVmR FODUD SDUD R SURFHVVR GH PXGDQoD )DOKD QD IRFDOL]DomR GH SURFHVVRV H SUREOHPDV UDt]HV )RFDOL]DomR )DOKD QD RULHQWDomRIRFDOL]DomR QDV QHFHVVLGDGHV GRV FOLHQWHV 'HFODUDU YLWyULD FHGR GHPDLV $OLQKDPHQWR )DOKDU QR DOLQKDPHQWR GH REMHWLYRV )DOKDU QD FULDomR GH REMHWLYRV GH FXUWR SUD]R 6XEHVWLPDU FUHQoDV H YDORUHV YLJHQWHV &UHQoDV H 9DORUHV 6XSHUYDORUL]DU FUHQoDV H YDORUHV YLJHQWHV 1HJOLJHQFLDU D DQFRUDJHP GDV PXGDQoDV QD FXOWXUD )DOKDU QR SURFHVVR GH FRPXQLFDomR GD YLVmR H EXUQLQJ SODWIRUP &RPXQLFDomR 1HJOLJHQFLDU D FRPXQLFDomR GXUDQWH R SURFHVVR GH PXGDQoD &XOWXUD 1mR FROKHU IHHGEDFN R $XVrQFLD GH XP FODUR VLVWHPD GH FRPSHQVDo}HV H UHFRPSHQVDV 0RWLYDomR 3HUPLWLU TXH REVWiFXORV EORTXHLHP D YLVmR )DOWD GH HPSRZHUPHQW DRV DJHQWHV GH PXGDQoD H HTXLSH 3DUWLFLSDomR &RQGX]LU D WUDQVIRUPDomR GH IRUPD DSHQDV WRSGRZQ,JQRUDU RV UHFHLRV GDV SHVVRDV SDUWLFLSDQWHV GR SURFHVVR &RQIXQGLU HVWUXWXUD GH WUDQVIRUPDomR FRP HVWUXWXUD RSHUDFLRQDO,QIUDHVWUXWXUD )DOKD QD DGDSWDomR GD HVWUXWXUD RUJDQL]DFLRQDO j PXGDQoD 1mR FULDU GLVSRQLELOLGDGH GH WHPSR QD DJHQGD GRV SDUWLFLSDQWHV )DOKD QD DORFDomR GH SHVVRDV j HTXLSH GH WUDQVIRUPDomR 7HFQRORJLD 6XEHVWLPDU D LPSRUWkQFLD GH QRYDV WHFQRORJLDV 5HFXUVRV )DOKD QD DGHTXDomR HQWUH D QHFHVVLGDGH H D WHFQRORJLD VHOHFLRQDGD 6LVW,QIRUPDomR )DOKD QD REWHQomR GH GDGRV UHOHYDQWHV SDUD D WUDQVIRUPDomR )DOKD QR VLVWHPD GH GLYXOJDomR GRV UHVXOWDGRV GD WUDQVIRUPDomR )DOWD GH FRQKHFLPHQWR VREUH R SURFHVVR H IHUUDPHQWDV GH WUDQVI (GXF7UHLQDPHQW )DOKD QR FRPSDUWLOKDPHQWR GH FRQKHFLPHQWRV )DOKD QR WUHLQDPHQWR VREUH QRYDV WHFQRORJLDV D VHUHP XWLOL]DGDV,QH[LVWrQFLD GH FURQRJUDPD GH WUDQVIRUPDomR FRP PLOHVWRQHV 3ODQHMDPHQWR )DOKD QD HVFROKD GR PRPHQWR GH LQLFLDU D PXGDQoD &RQGX]LU R SURFHVVR YDJDURVDPHQWH 2SHUDo}HV *HU GH 3URFHVVRV )DOKD QD FULDomR GH XPD YLVmR GH SURFHVVRV FRQVHQVXDO H FODUD )UDJPHQWDomR GRV SURFHVVR HQWUH VXEJUXSRV GXUDQWH D WUDQVIRUP 0HG 'HVHPSHQKR )DOKD QR HVWDEHOHFLPHQWR GH FULWpULRV GH DYDOLDomR GD WUDQVIRUP 1mR PDQWHU DGHUrQFLD GRV JUXSRV jv PHGLGDV GH DYDOLDomR

29 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 28 Barreira 2: Excesso de complacência. Segundo Kotter, este é o maior dos erros. Ocorre quando a empresa decide empreender a mudança sem estabelecer um suficientemente forte senso de urgência entre os seus gerentes e funcionários. Além de definir a necessidade de mudança, é necessário também demonstrar a necessidade da urgência da mudança. A ausência deste cuidado faz com que os associados não dêem prioridade ao processo de mudança, em relação às suas atividades usuais. Este é um erro fatal, porque transformações sempre falham no atingimento de seus objetivos se o nível de complacência for alto. B. LIDERANÇA: Diz respeito à qualidade de comando e a capacidade de condução do processo de transformação. Barreira 3: Falhar na criação de lideranças para o processo. Grandes mudanças são normalmente consideradas impossíveis, a não ser que o líder da organização seja um patrocinador ativo do projeto. Mais do que isso, em transformações de sucesso, o presidente, diretores de divisões, gerentes e líderes de processos devem estar comprometidos com o processo de melhoria de performance, possibilitando a criação de um time coeso, que acredite na necessidade da mudança e que consiga liderar e motivar as demais pessoas da empresa nas diversas ações de melhoria. Um indivíduo sozinho normalmente não tem a capacidade de vencer as tradições e a inércia organizacional existente, para realizar mudanças de grande porte em um espaço de tempo razoável, a não ser em empresas muito pequenas. Os líderes das equipes de transformação dever ter peso político na organização, devem ter credibilidade junto aos pares, superiores e subordinados, e devem, acima de tudo, demonstrar genuíno interesse no processo de mudança em andamento. Além disso, eles devem estar absolutamente comprometidos com a mudança a ser empreendida.

30 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 29 A ausência deste comprometimento é outra falha grave no desenvolvimento da mudança organizacional. C. VISÃO: É uma peça fundamental para a liderança do processo de transformação. Fornece de forma clara e objetiva a direção a ser perseguida pela organização neste processo de transformação. Barreira 4: Falta de uma visão clara para o processo de mudança. É a falta de estabelecimento de objetivos claros a serem atingidos no processo de mudança. Senso de urgência e uma forte liderança são fatores necessários mas não são condições suficientes para o processo de mudança. A visão da empresa exerce um papel chave no processo, fornecendo direcionamento, alinhamento de objetivos e inspirando ações de um grande número de pessoas na organização. Da mesma forma que a burning platform, a visão não é óbvia e precisa ser eficientemente comunicada. A falta de uma visão clara dificulta a integração entre os elementos participantes, uma vez que cada subgrupo envolvido pode desenvolver a sua própria visão de onde se quer chegar, fazendo com que o esforço de transformação se dissolva em uma lista de projetos confusos, incompatíveis e devoradores de recursos, orientados em direções erradas. D. FOCALIZAÇÃO: Garante que o processo de transformação está focado no atingimento da visão da organização e que esta está utilizando os seus recursos de forma eficaz para atingir o ponto desejado. Barreira 5: Falha na focalização de processos chaves e problemas raízes. É uma falha associada ao processo de diagnóstico da organização. Pode ser decorrente de uma interpretação errônea do ambiente da empresa que tenha resultado em

31 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 30 uma falha de identificação e formulação de burning platform, ou então de falha no processo de análise da situação atual, resultando em deficiência na identificação de problemas raízes e processos chaves a serem atacados no processo de transformação. De qualquer forma, é primariamente associada a erro de focalização e de comunicação no início do processo. Barreira 6: Falha na orientação/focalização nas necessidades dos clientes. Isto inclui a ocorrência de falhas de percepção tanto das necessidades dos clientes externos quanto das necessidades dos clientes internos da empresa como um todo. O processo de transformação, em última instância, deve afetar positivamente o desempenho global da empresa. Para que isso aconteça, o processo dever levar em consideração os requisitos dos clientes em relação à organização. Barreira 7: Declarar vitória cedo demais. Ao longo do esforço de mudança de longo prazo existe a tentação de se declarar vitória ao primeiro sinal de uma melhoria de performance. Durante a celebração da primeira vitória qualquer sugestão de que o trabalho está praticamente terminado pode ser um terrível erro. Até que as mudanças tenham penetrado profundamente na cultura da empresa, novas abordagens são frágeis e sujeitas a regressão. Esta falha é devido à falta de focalização nos objetivos principais de mudança da organização, obtendo-se resultados muito abaixo do esperado inicialmente. E. ALINHAMENTO: É a capacidade da organização em alinhar os seus esforços e direcionar a utilização dos seus recursos na perseguição e atingimento de sua visão de transformação. Trata do desdobramento dos objetivos mais globais da organização para os objetivos das equipes e indivíduos.

32 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 31 Barreira 8: Falhar no alinhamento de objetivos. O processo de transformação deve ser suficientemente estruturado para que o desdobramento de objetivos seja coerente. As iniciativas de melhoria devem ser estabelecidas de acordo a atingir os objetivos macros da empresa mas devem ter também os seus objetivos próprios (intermediários). O sistema de avaliação de desempenho do processo de transformação deve ser eficaz, estabelecendo metas para estas iniciativas de melhoria. Finalmente, o sistema de avaliação dos envolvidos no processo de transformação deve refletir a atuação das pessoas associada ao atingimento das metas das iniciativas de melhoria. O sistema de recompensa deve assim estar alinhado com o a avaliação das pessoas. Sendo assim, o objetivo dos indivíduos deve estar alinhado com as metas das iniciativas, que por sua vez devem estar alinhadas com o objetivo da organização. Se isso não ocorre, os indivíduos vão procurar atingir os seus objetivos pessoais, que não necessariamente vão impactar positivamente os objetivos da organização como um todo, levando ao fracasso do processo de transformação. Barreira 9: Falhar na criação de objetivos de curto prazo. É um detalhamento da barreira anterior. No desdobramento de objetivos deve-se tomar o cuidado de criar objetivos intermediários de curto prazo. As transformações mais complexas tomam tempo. Esforços para mudar estratégias ou reestruturar negócios correm o risco de serem esvaziados se não existirem objetivos mensuráveis de curto prazo a serem alcançados e celebrados. Sem ganhos de curto prazo muitos associados podem não se sentir estimulados, desistindo no meio do caminho ou se juntando ativamente à resistência à mudança. O estabelecimento de objetivos de curto prazo tem também a finalidade de avaliar objetivamente o andamento do processo de melhoria ao longo do tempo, servindo de milestones ao longo do tempo previsto. F. CRENÇAS E VALORES:

33 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 32 São as regras culturais da organização, normalmente não escritas, que direcionam e estimulam em grande parte o comportamento dos seus membros. São normas compartilhadas na organização, atitudes, crenças, expectativas, costumes e pressupostos sobre a organização, que vão sendo estabelecidos a partir de experiências passadas na empresa. Barreira 10: Subestimar crenças e valores vigentes. É uma falha cometida freqüentemente por consultores externos envolvidos no processo de transformação. As crenças e valores são as regras do jogo empresarial e as pessoas vão certamente moldar os seus comportamentos e atuações às regras vigentes. Mesmo que estas regras estejam ultrapassadas e devam efetivamente ser mudadas, é extremamente importante para o sucesso do processo de melhoria que estes elementos sejam identificados e compreendidos pelos condutores/orientadores do processo. Esta compreensão é a base para a construção de um novo conjunto de crenças e valores a ser adotado pela organização em sua situação proposta. Barreira 11: Supervalorizar crenças e valores vigentes. É o oposto da barreira anterior. É quando o processo de mudança fica engessado devido à aceitação dogmática de crenças e valores que não fazem mais sentido para a empresa em sua situação atual. Ocorre devido à falta de espírito crítico e questionamento sobre os paradigmas da organização, ou devido à complacência dos agentes de mudança com as regras e valores vigentes. Barreira 12: Negligenciar a "ancoragem" das mudanças firmemente na cultura organizacional. Mesmo após o final do processo de mudança, as novas políticas só realmente "pegam" se elas naturalmente se tornarem "a forma como nós trabalhamos por aqui". Isto significa que as mudanças têm que se tornar aceitas e sistematizadas, exigindo um certo esforço de manutenção nas ações de melhoria. Até que os novos comportamentos estejam enraizados nas normas sociais e nos valores compartilhados pela empresa, eles

34 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 33 estão sempre sujeitos a degradação tão logo as pressões associadas ao esforço de mudança sejam removidas. G. COMUNICAÇÃO: É a transmissão eficaz de informações pertinentes ao processo de transformação a todos os participantes deste processo, garantido que as decisões e ações sejam embasadas e coerentes. Barreira 13: Falhar no processo de comunicação da visão e da burning platform. Grandes mudanças são normalmente impossíveis a não ser que a maioria dos funcionários esteja disposta a ajudar, muitas vezes a ponto de fazer sacrifícios de curto prazo. Mesmo que as pessoas não estejam satisfeitas com a situação da empresa, elas só vão ter o envolvimento necessário se acharem que esta mudança é realmente necessária para a organização e que os benefícios em potencial da mudança são atrativos a nível pessoal e possíveis de serem atingidos a curto/médio prazo. Para que isso ocorra é necessário que se efetue um volume muito grande de comunicação confiável. Este processo de "captura do coração e mente dos funcionários" é vital para a motivação durante o processo de transformação. Sendo assim, é absolutamente importante que a burning platform e a visão de transformação sejam comunicadas eficazmente. Barreira 14: Negligenciar a comunicação durante o processo de mudança. Além da comunicação da burning platform e visão, é também igualmente importante manter os participantes da mudança e os demais membros da organização bem informados sobre o processo em andamento. O desconhecimento das atividades de transformação em andamento pode acarretar a ocorrência de ações isoladas de transformação que não estão alinhadas e que são, muitas vezes, contraditórias ao processo como um todo.

35 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 34 Barreira 15: Não colher feedback 360 o durante o processo de mudança. Colher feedback 360 o significa a obtenção de sugestões sobre o processo de transformação em todos os níveis da empresa. Isto significa comunicar eficazmente o processo e estimular os demais membros da organização, em todos os níveis, a encaminhar sugestões, fornecer novas idéias para o projeto da situação futura, fornecer dados relevantes não considerados inicialmente, etc. Este procedimento facilita a adesão dos demais membros ao processo de transformação, conseqüentemente facilitando a sua implementação. H. MOTIVAÇÃO: Capacidade das lideranças em motivar os participantes do processo de desenvolvimento de mudanças e os demais funcionários na implementação das mudanças propostas. Barreira 16: Ausência de um claro sistema de compensações e recompensas. A percepção da existência de compensações e recompensas associadas é um fator chave para a motivação ao processo de mudança. É necessária a construção e divulgação de um mecanismo de ganha-ganha para estimular os esforços na direção da mudança. Esta recompensa pode ou não ser financeira. Pode inclusive ser uma recompensa em "estabilidade", quando o processo de transformação tiver como meta a eliminação de uma ameaça eminente à organização, e conseqüentemente aos empregos existentes. O importante é que as compensações e recompensas se tornem explícitas logo no início do processo, definindo claramente a vantagem de se participar positivamente na transformação da organização. Compensações e recompensas são aspectos fundamentais no alinhamento dos objetivos, fazendo a conexão entre os objetivos a serem atingidos pela empresa como um todo, os objetivos e metas de menor prazo a serem atingidas no processo de mudança e a recompensa dos realizadores destes objetivos e metas. Este elemento está também

36 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 35 intimamente ligado à questão de existência de um efetivo sistema de medidas de desempenho no processo de transformação. Barreira 17: Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão. Novas iniciativas freqüentemente falham porque os empregados, apesar de abraçar a nova visão da empresa, se sentem impotentes para vencer grandes obstáculos que surgem no caminho do processo de mudança. Ocasionalmente estes obstáculos estão apenas na mente das pessoas, sendo dogmas associados ao antigo paradigma, e o desafio então é convencer as pessoas de que não existem barreiras reais e reforçar a capacidade de realização da equipe e da organização. Porém, em muitos casos, as barreiras realmente existem, tendo que ser identificadas, compreendidas e trabalhadas. De qualquer forma, a não percepção dessas barreiras, reais ou imaginárias, por parte dos agentes de mudança é uma fonte de falhas para o processo de mudança. Este pode ser, portanto, um erro também associado à falta de focalização. Barreira 18: Falta de empowerment aos agentes de mudança e equipe. Um dos maiores obstáculos ao processo de transformação é a percepção do agente ou da equipe condutora da mudança de que ele ou ela não tem poderes suficientes para a condução apropriada do processo. A falta de empowerment para o agente de mudança é um erro grave e comum, que pode conduzir ao insucesso do processo de transformação. Este erro está constantemente associado ao fato de que a estrutura de mudança é considerada uma estrutura de segunda categoria em comparação à estrutura operacional da empresa. Desta forma, os membros do grupo de transformação podem tender a negligenciar a autoridade do agente de mudança, se não existir um claro sinal de empowerment a partir do patrocinador do processo de mudança. I. PARTICIPAÇÃO: Nível de contribuição das pessoas envolvidas em termos intelectuais e operacionais no processo de transformação.

37 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 36 Barreira 19: Conduzir o processo de transformação de forma apenas topdown. Este é um erro constantemente associado aos métodos de reengenharia. A condução top-down subestima a complexidade dos processos envolvidos, desconsiderando a participação de elementos chaves no processo de transformação e, conseqüentemente, não aproveitando adequadamente as idéias e perspectivas de pessoas realmente envolvidas no problema em questão. Normalmente a ausência de transparência resultante das transformações top-down acabam também levando à desmotivação, à desinformação e à inserção de receios das pessoas no processo, acabando por tornar o processo de transformação em algo temido e informalmente indesejado pela organização. Barreira 20: Ignorar os receios das pessoas participantes no processo. Esse erro diz respeito à falta de eficácia na comunicação, não apenas no sentido de cima para baixo, envolvendo a comunicação de metas e direções para o processo, mas também no sentido de baixo para cima, envolvendo informações técnicas e operacionais. Os participantes do processo de transformação são pessoas, normalmente inteligentes, que estão vivendo o dia a dia da empresa e têm uma percepção própria dos problemas. A liderança do processo de transformação deve ter a sensibilidade de entender estes diferentes pontos de vista, acrescentando-os ao conjunto de variáveis que devem ser analisadas na construção das estratégias e da própria visão da empresa. J. INFRAESTRUTURA: Referente ao nível de qualidade das equipes montadas para atuar no processo, do espaço físico, dos recursos materiais e de outros recursos organizacionais disponíveis para o desenvolvimento da transformação.

38 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 37 Barreira 21: Confundir estrutura organizacional de transformação com a estrutura organizacional operacional da empresa. Normalmente isso ocorre devido à forte cultura de estruturação departamental que ainda perdura em um grande número de empresas. Poucas mudanças são tão "localizadas" a ponto de ocorrer internamente em apenas um departamento ou área. Normalmente as transformações organizacionais afetam diversas áreas e conseqüentemente demandam a atenção e formação de grupos multifuncionais para o desenvolvimento. Estas estruturas de transformação necessariamente devem ser estruturas paralelas e temporárias em relação à estrutura operacional "oficial" da organização. Elas são estruturas mais orientadas em termos de processo. Recomenda-se assim estruturas multifuncionais e com representantes de diversos níveis hierárquicos. É o que neste trabalho será chamado de "fatia diagonal da organização", em referência a esta variedade funcional e diversidade hierárquica. Um fator extremamente importante que afeta esta estrutura de transformação é a questão da relação de poder desta em relação à estrutura operacional. Muitas vezes o processo de transformação corre o risco de sua estrutura não deter poderes suficientes para o gerenciamento das atividades necessárias ao processo. Quando isso ocorre, as pessoas envolvidas na transformação tendem a dar uma excessiva prioridade às suas atividades regulares (controladas pela estrutura operacional) na organização, colocando em segundo plano e tendo um baixo nível de desempenho nas atividades necessárias ao processo de mudança. Barreira 22: Falha na adaptação da estrutura organizacional à mudança. Grande parte das implementações de mudanças organizacionais de grande porte demanda alterações na estrutura organizacional, em maior ou menor grau. A estrutura organizacional é um elemento extremamente dinâmico nas empresas atuais, devido ao relativamente alto índice de turnover nos níveis gerenciais e à necessidade de se adaptar às transformações.

39 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 38 Esta barreira diz respeito às situações onde as mudanças demandam alterações na estrutura organizacional e estas alterações não são feitas adequadamente, devido à inércia organizacional ou a falha na constatação da necessidade de alteração. Barreira 23: Não criar disponibilidade de tempo na agenda dos participantes. É quando a equipe é formada mas os membros não dispõem de tempo hábil para o desempenho de suas funções no processo de mudança. Para que esta participação seja efetiva, muitas vezes é necessário a realocação de parte da carga operacional dos membros da equipe, liberando tempo para o desenvolvimento de atividades relacionadas ao processo de mudança. As participações no processo de mudança devem ser encaradas como parte da descrição de cargo dos participantes, durante a duração do processo. A carga de trabalho resultante deve ser estimada e incorporada ao volume de trabalho esperado para estas pessoas. Desta forma, é necessário se "criar o tempo" na agenda das pessoas participantes. Barreira 24: Falha na alocação de pessoas à equipe de transformação. É um erro que ocorre quando as lideranças alocam participantes à equipe que não detêm o perfil necessário, a motivação necessária ou a credibilidade necessária ao desenvolvimento do processo. Um erro muito comum é a seleção de pessoas baseada na disponibilidade destas pessoas em participar. Formar um time para promoção de mudanças na organização composto por pessoas momentaneamente "ociosas" não costuma trazer bons resultados. As pessoas que detêm a habilidade, a capacidade de trabalho e a credibilidade necessárias, normalmente são pessoas que assumem responsabilidades e são bastante ativas na organização. Nem sempre estão disponíveis para a participação no processo de mudança. Nestes casos, como já colocado anteriormente, as lideranças do processo devem considerar a realocação parcial e temporária de atividades operacionais destas pessoas para as "ociosas", gerando disponibilidade de tempo para a participação destas pessoas no processo.

40 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 39 K. TECNOLOGIA: Diz respeito ao nível tecnológico da organização e a sua preparação para a utilização de novas tecnologias nas soluções a serem propostas no processo de mudança. Como tecnologia aqui, compreende-se tecnologia de produção, de gerenciamento, de comunicação, etc. Barreira 25: Subestimar a importância de novas tecnologias. Não levar em consideração novas tecnologias disponíveis para a construção e implementação da situação futura. Outro problema associado é negligenciar a preparação para a introdução de novas tecnologias, subestimando-se a dificuldade de implantação destas. É recomendável se fazer um levantamento formal ou informal sobre o nível de conhecimento existente na empresa sobre as novas tecnologias, de forma a se planejar o nível de treinamento adequado a ser ministrado. Barreira 26: Falha na adequação entre a necessidade e a tecnologia selecionada. Está relacionada à seleção de tecnologias muito "acima" ou muito "abaixo" do requerido para a nova situação proposta. Normalmente isto está ligado à ausência de uma fase de especificação bem feita na construção da situação futura, ao desconhecimento da capabilidade da tecnologia selecionada, ou a ambos os fatores atuando conjuntamente. L. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: É a eficiência do conjunto de veículos de informação formais utilizado durante o processo de mudança. Estes veículos podem ser eletrônicos, gráficos, manuais, etc.

41 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 40 Barreira 27: Falha na obtenção de dados relevantes para o processo de transformação. Particularmente na análise da situação atual, os dados referentes aos processos e problemas raízes devem ser relativamente acurados. Muitas vezes estes dados acurados são muito difíceis de serem obtidos nos sistemas de informação em funcionamento na organização. Estes dados fornecem a base para esta análise e para a construção de uma situação futura para a organização. Um levantamento de dados inadequado leva fatalmente a decisões e projetos errôneos, colocando em risco a qualidade do processo de transformação. Barreira 28: Falha na criação do mecanismo de divulgação dos resultados das etapas do processo de transformação. É um problema associado à baixa qualidade técnica dos veículos de comunicação do processo de mudança. Existem situações em que existe a consciência da necessidade de comunicação e as informações estão disponibilizadas, mas a forma de apresentação destas informações não é adequada, falhando em atingir o público alvo. Outra situação bastante comum é a dispersão das informações. É quando estas informações, ao invés de estarem apresentadas em um "quadro de visibilidade" do processo, estão "esparramadas" em diversos relatórios, gráficos e tabelas diferentes, em locais diferentes, dificultando a formação de uma visão global e consensual do processo de transformação. É portanto recomendável a reunião e "integração" destas informações em um único quadro ou painel de informações. M. EDUCAÇÃO/TREINAMENTO: É a qualidade da estrutura ou recurso de desenvolvimento de pessoal para atuar no processo de transformação.

42 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 41 Barreira 29: Falta de conhecimento sobre o processo e ferramentas de transformação. É extremamente importante o conhecimento comum sobre ferramentas de análise e de desenvolvimento, pois elas são o mecanismo de comunicação entre os participantes. É um problema que resulta na falta de visão dos eventos do processo de transformação como um todo e de uma terminologia em comum entre os participantes. Barreira 30: Falha no compartilhamento de conhecimentos entre os participantes do processo de transformação. Normalmente é uma falha no processo de identificação da necessidade de mudança ou de análise da situação atual. É quando a liderança falha em envolver os participantes no levantamento de informações e detalhamento dos processos e problemas. É uma falha relacionada também à questão de comunicação no processo de transformação. Barreira 31: Falhar no treinamento sobre novas tecnologias a serem utilizadas. Nem todas as pessoas participantes têm que ter necessariamente o mesmo nível de conhecimento sobre as tecnologias a serem empregadas. Porém a falha na definição do nível básico de treinamento induz a ocorrência de lacunas de conhecimento que podem resultar eventualmente em erros conceituais no projeto da solução futura, problemas na implementação destas novas tecnologias e falta de consenso e de motivação entre os participantes. N. PLANEJAMENTO: É a capacidade da organização em planejar as atividades do processo de transformação. milestones. Barreira 32: Inexistência de um cronograma de transformação com

43 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 42 É a falta de uma visão das etapas do processo ao longo do tempo, fornecendo ritmo a este processo. A falta de um cronograma significa a falta de controle sobre a ocorrência das atividades, levando à falta de planejamento dos recursos a serem empregados. Os milestones são pontos de controle deste cronograma. Eles indicam o cumprimento de objetivos intermediários de curto prazo que são importantes para a motivação dos membros das equipes de transformação. Eles auxiliam também uma avaliação do andamento do projeto, permitindo verificar dificuldades de desenvolvimento e efetuar ações corretivas. Barreira 33: Falhar na escolha do momento de iniciar a mudança. Esta pode ser considerada outra dimensão do erro anterior. Ela está relacionada à não consideração da situação momentânea da liderança. Hammer e Champy (1993) alertam para o problema de se iniciar o processo de mudança "às vésperas da aposentadoria" do presidente da empresa, por exemplo. Em situações deste tipo pode até existir um comprometimento imediato com o processo em seu início, mas não existe necessariamente a garantia de comprometimento futuro com a implementação, dado que um novo líder vai assumir e pode não concordar com os rumos estabelecidos. Esta pode se tornar uma situação crítica, onde inicia-se o processo de mudança, cria-se a estrutura, a motivação e a confiança necessária, e eventualmente aborta-se o processo devido a uma divergência de visão da nova liderança da empresa. Barreira 34: Conduzir o processo vagarosamente. A transformação de uma empresa se dá devido a uma necessidade imperiosa, que ocorre em um determinado momento específico. Perder esse momento mobilizador é um pecado capital no processo de transformação. Muitas vezes esse processo fica à mercê da disponibilidade de tempo de "folga" dos participantes, uma vez que estes podem considerar suas atividades normais na empresa como prioritárias, relegando a participação no processo de transformação a um segundo plano em termos de prioridade.

44 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 43 Dessa forma, o processo passa a se arrastar indefinidamente, restrito a uma ou duas reuniões semanais, sem pegar o embalo necessário e o estado de espírito necessário para realmente efetuar as mudanças. O tempo de implementação das iniciativas é equivalente ao tempo de reação da empresa, a partir do momento em que ela identifica a burning platform. A figura 5 ilustra a evolução de desempenho da empresa em relação ao tempo de implementação das iniciativas. Note que na situação "a", a empresa faz uma rápida implementação, elevando e mantendo o desempenho até o aparecimento de novos gatilhos de mudança, que acabam por configurar uma nova burning platfom. No caso "b", a demora em efetuar a implementação tende a impedir a empresa de atingir o patamar esperado antes do aparecimento de novos gatilhos e de uma nova burning platform. Além disso, existe ainda a perda de produtividade durante o próprio processo de implementação. Figura 3. Impacto do tempo de implementação das iniciativas de mudança no desempenho da organização. O. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: Diz respeito ao nível de conhecimento e de visualização dos processos envolvidos na transformação.

45 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 44 Barreira 35: Falha na criação de visões consensuais e claras dos processos envolvidos. Isso se aplica tanto para a visão da situação atual (macro e detalhada), quanto para a visão da situação futura. É a ausência de uma representação consensual dos processos envolvidos que possibilitem o compartilhamento de conhecimentos sobre os processos entre os participantes na mudança. A ausência desta visão dificulta tremendamente o processo de comunicação. Barreira 36: Fragmentação dos processos entre subgrupos durante a transformação. É importante que os processo sejam tratados de forma holística. A fragmentação dos processos leva à formação de visões parciais sobre aspectos específicos do processo em análise, dificultando a obtenção de consenso sobre pontos a serem atacados e à falta de uma visão geral e abrangente. P. MEDIDAS DE DESEMPENHO: É a qualidade das métricas a serem empregadas para se medir o desempenho das equipes e do processo de transformação propriamente dito. Barreira 37: Falha no estabelecimento de critérios para a avaliação do processo de transformação. O que não é mensurável não é gerenciável (Ho, 1999). O estabelecimento de critérios de tempo de desenvolvimento, metas a serem atingidas, bem como o estabelecimento claro de responsabilidades no processo, é vital para a ocorrência da transformação pretendida no horizonte de tempo esperado. A ausência destes critérios básicos é um erro fatal associado à questão de alinhamento de objetivos no processo de mudança.

46 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 45 Outra perspectiva desta barreira é a não realização de alterações necessárias no sistema de medidas de desempenho da organização. Este sistema deve coerentemente refletir as mudanças organizacionais ocorridas/propostas. Barreira 38: Não manter aderência dos grupos envolvidos às medidas de avaliação. Está relacionada ao relaxamento das métricas de desempenho ao longo do projeto por parte dos líderes do processo de transformação. Isto pode incluir ignorar as métricas, não atualizar os valores ao longo do tempo, não avaliar as pessoas e grupos com base nestas métricas, etc. As medidas de desempenho estabelecidas são ferramentas importantes para o gerenciamento do processo. É necessário que os líderes façam um monitoramento constante do andamento do processo, fornecendo feedback sobre o nível de atuação, reforçando a motivação e oferecendo suporte aos setores mais problemáticos. Estas barreiras aqui apresentadas são problemas que devem ser evitados ao longo do processo. É importante que a metodologia que aqui será proposta tenha mecanismos de "desativação" destas barreiras.

47 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Importância de uma metodologia de transformação. Observando-se e aceitando-se estas falhas formuladas no item anterior, considerase muito importante a observação de certos fatores de sucesso durante o processo de mudança, tentando-se assim neutralizar ou pelo menos diminuir a possibilidade de ocorrência dos erros acima citados. Entre estes fatores pode-se mencionar: Participação de elementos chaves da empresa de todos os níveis organizacionais no processo de construção da mudança, com participação ativa na identificação dos problemas raízes, remoção de obstáculos e da criação das idéias de melhoria. Obtenção de consenso em termos dos poucos problemas raízes a serem atacados. Criação da sensação de propriedade, por parte dos participantes, do processo de identificação e criação das idéias de melhoria. Comunicação eficaz de todo o processo de mudança, tornando-se transparente a necessidade de mudar, a visão da empresa, os obstáculos existentes, os problemas raízes, os objetivos de curto prazo e as melhorias alcançadas. Criação de milestones de curto prazo com comunicação clara dos ganhos a serem alcançados. Entende-se aqui que o desenvolvimento de consenso e comunicação sobre a necessidade de mudança é um dos princípios mais fundamentais para uma implementação eficaz de qualquer esforço de melhoria. Uma mudança participativa só vai efetivamente acontecer se for possível a identificação de um fator imperativo para essa mudança que seja aceito como tal pelos participantes. Este fator é denominado aqui de burning platform.

48 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Raízes do Gerenciamento de Mudanças Uma grande dificuldade no processo de projetar e gerenciar mudanças organizacionais é que os esforços de mudança e de transformação devem ser holísticos. Isto significa que eles devem ser integrados ao longo de diversas partes da organização, de forma a criar alinhamento entre os objetivos, harmonizar o uso de diversas ferramentas e técnicas gerenciais, maximizar a sinergia e a complementaridade entre as diversas funções. Em termos históricos, Kanter et al. (1992) citam Kurt Lewin como pioneiro no estudo sistemático de "mudanças planejadas" na década de 40. Ele criou um modelo clássico e bastante simplista de mudança, onde considera o processo de mudança organizacional envolvendo três estágios: descongelamento, mudança e recongelamento (unfreezing, changing and refreezing). Apesar da grande simplicidade e da visão estática da empresa que ele considera, como se ela só mudasse aos saltos, este modelo aparentemente é decorrente de uma primeira preocupação científica em entender esse fenômeno e posteriormente prescrever procedimentos e técnicas que auxiliam a condução do processo. Desde então, um grande número de modelos e estruturas para mudança tem sido proposto de forma a tentar eliminar os mais freqüentes obstáculos de implementação das mudanças organizacionais. Entende-se aqui que esta sistematização e, de certa forma, institucionalização deste processo atendeu a diversos nomes e seguiu diversas linhas de pensamento ao longo destas décadas. São consideradas neste trabalho, em termos de raízes do Gerenciamento de Mudanças, as linhas de planejamento estratégico, total quality management (TQM), manufatura integrada por computador (CIM), reengenharia e, finalmente, metodologias abrangentes mais holísticas, identificadas com o processo de transformação de empresas por inteiro.

49 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Planejamento estratégico Aparentemente uma das primeiras visões de sistematização formal da transformação da empresa em larga escala está associada à utilização de planejamento estratégico. Olson e Bokor (1995) afirmam que Chandler em 1962 e Ansoff em 1966 foram os primeiros em estabelecer o planejamento estratégico como uma influência chave no sucesso empresarial, através de um processo de mudança estratégica. Ainda segundo Olson e Bokor, esses autores propuseram também a distinção entre o processo de definição das estratégias e o conteúdo da estratégia. Conteúdo está associado ao tipo de decisão estratégica de mudança, enquanto processo diz respeito à sua formulação (planejamento) e implementação. Planejamento estratégico compreende a formulação, implementação e avaliação de decisões interfuncionais que possibilita a organização e seus constituintes a identificar e atingir os seus objetivos (Srinidhi,1998). Esta visão de planejamento estratégico, com desdobramento de objetivos e metas foi bastante divulgada e utilizada principalmente durante as décadas de 60 e 70. Portanto, as raízes do estabelecimento de um processo formal para estruturar mudanças de grande porte podem ser ali identificadas. Suga (1997) apresenta também uma série de visões evolutivas do planejamento estratégico, associando-as a uma etapa de definição de objetivos de uma metodologia de transformação de empresas (no caso a Metodologia de Integração de Empresas, MIE, que será revisada no item desta tese) Total Quality Management Total Quality Management (TQM) também pode ser considerada outra raíz do Gerenciamento de Mudanças. Não existe uma única visão definitiva do que é realmente TQM. Existem muitas definições diferentes na literatura. Gandzol e Gershon (1998) apresentam algumas classes de definições de TQM. Algumas são bastante estratégicas, como em Garvin (1987), algumas são mais programáticas como as apresentadas em

50 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 49 Crosby (1979), Deming (1986) e Juran (1988). Algumas são descritivas, com apresentada em Anderson et al. (1994). Todas estas tendem a fornecer subsídios para a entrada de qualidade nas empresas. Finalmente, existem aquelas definições usadas para propósitos de auditorias, como os critérios de Baldrige (1995), que tendem a ser orientados para os outputs da empresa, e os padrões de certificação ISO Ferramentas de melhoria contínua, consideradas de TQM, como o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act), fornecem uma estrutura básica para o processo de mudança (WIG, 1996). Outras ferramentas, originalmente utilizadas especificamente em qualidade, tais como o Diagrama de Causa e Efeito (ISHIKAWA, 1989) e Quality Function Deployment, podem ser perfeitamente adaptadas para a utilização em planejamento estratégico e análise macro das operações da empresa (RENTES, 1995). No entanto, muitos autores levantaram e estudaram falhas em potencial nas aplicações associadas a TQM. Ho (1999) apresenta sete falhas do TQM: Falha 1. Excesso de simplificação e sub-estimativa da dificuldade de efetuar mudança organizacional. Falha 2. Falha no reconhecimento de que cada empresa é única. Falha 3. Inexistência de gerenciamento de projetos de implementação de TQM. Falha 4. Condução de treinamento em massa antes de estabelecer sistemas de suporte para o TQM. Falha 5. Excesso de ênfase em ferramentas técnicas, em detrimento às questões de liderança e gerenciamento. Falha 6. Aplicação de ferramentas antes da necessidade e das expectativas de mudanças serem claramente definidas. Falha 7. Falha em fornecer a estrutura de mudança do programa TQM para os fornecedores ou organizações subcontratadas.

51 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Arquiteturas, métodos de planejamento e implementação de CIM As arquiteturas de CIM estabeleceram-se na década de 80 e início dos anos 90, para apoiar as empresas em seu processo de mudança em direção à automação e integração computacional de seus negócios. São conceitos fortemente direcionados para o uso intensivo de tecnologia de informação e para o desenvolvimento top-down de aplicações de manufatura integrada. Definem sistemas de representação para mostrar como as partes do sistema CIM devem cooperar na troca de mensagens e produtos. As arquiteturas mais conhecidas são o CIM-OSA (CIM- Open System Architecture) (ESPRIT, 1989), ARIS (Architecture for Integrated Information Systems) (SCHEER, 1992), GRAI-GIM (The GRAI Integrated Methodology) (IFAC/IFIP, 1993) e a PERA (The Purdue Enterprise Reference Architecture) (IFAC/IFIP, 1993). A ARIS é a que fornece hoje um melhor conjunto de ferramentas comerciais de modelagem - ARIS- Toolset (IDS, 1995), que pode ser utilizado no processo de planejamento e implantação de CIM. Os métodos de planejamento e implantação de CIM são técnicas que definem os passos a serem seguidos na empresa, indicando quais, como e quando os componentes de CIM devem ser implementados. Esta estrutura procura garantir a integração contínua dos componentes, desde o seu desenvolvimento ou aquisição até a sua implantação (BREMER, 1995). Existem diversos desenvolvimentos relacionados na literatura. Como métodos de planejamento e implantação de CIM pode-se citar Binner e Zalter (1990), a metodologia IBM (IBM,1990) e a Estratégia CIM (SCHEER, 1992). As arquiteturas e os métodos de planejamento e implantação de CIM são genéricos e lineares, orientados para a integração física de sistemas e processos, focalizando a utilização maciça de tecnologia de informação. Eles não explicitam a necessidade de constante reformulação estratégica. São basicamente orientados para apenas uma grande mudança na empresa: a integração computadorizada dos seus sistemas de produção. As metodologias de Gerenciamento de Mudanças, ao contrário, partem do pressuposto de que o processo de mudança na empresa é um processo contínuo, ou seja,

52 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 51 após a implementação de um ciclo deve-se seguir um novo ciclo de mudança. Portanto elas são técnicas circulares, onde a definição de novos objetivos e metas e a proposição de novos processos são sempre reinicializadas ao final de cada implementação ou sempre que se julgar necessário. Elas pressupõem um constante retorno ao processo de planejamento inicial. No entanto, os desenvolvimentos em CIM contribuíram para o Gerenciamento de Mudanças com a idéia de um desenvolvimento estruturado do processo de integração, utilizando modelagem de empresa, mapeamento de processos de produção e considerando o potencial das ferramentas computacionais especializadas no apoio ao desenvolvimento Reengenharia Outra idéia muito importante associada ao conceito de Gerenciamento de Mudanças é a de Reengenharia. Este conceito inicialmente formulado por Michael Hammer (HAMMER, 1990) preconiza modificações radicais nos processos operacionais a partir da identificação de tecnologias de informação habilitadoras e de novas formas de organização do trabalho, baseadas em reorientação da estrutura operacional por processo de negócio. O objetivo é a obtenção de ganhos dramáticos nos indicadores de desempenho da empresa: custo, qualidade, serviço e resultado (HAMMER&CHAMPY, 1993). O conceito principal firmado pela reengenharia é o conceito de focalização no processo de negócio. Fica explicito neste conceito que a empresa deve ser visualizada como processos de negócios, que permeiam a estrutura organizacional e não como um conjunto de funções independentes atuando colaborativamente. A partir deste conceito inicial, diversos outros autores passaram a formular definições e métodos menos radicais de conduzir o processo de reengenharia, utilizando em alguns casos variações de nomes tais como Process Innovation (DAVENPORT, 1993a), Business Process Improvement (HARRINGTON, 1991), Business Process Redesign (KNORR in GONÇALVES, 1994) ou apropriando o termo original e dando

53 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 52 uma conotação um pouco mais amena do que a conotação original (MORRIS & BRANDON, 1993) (BELMIRO et al, 1997). No entanto, todas estas abordagens mantém a concepção básica da reengenharia para a reformulação das empresas, que é a integração de idéias inovadoras de alto potencial tais como: grupos de alto desempenho, abordagem por processos, custeio baseado em atividades, integração de tarefas por meio de tecnologia, etc. Apesar do conceito de reengenharia preconizar a mudança de forma unicamente top-down, feita de uma só vez, sem considerar um ciclo de mudança contínua, a sua concepção básica pode manter pontos de contato com muitas outras abordagens, especialmente os programas integrados de qualidade. Davenport (DAVENPORT, 1993b) apresenta a possibilidade de integração entre o processo de reengenharia de processo e TQM. No entanto, a maioria das formulações de métodos de reengenharia não explicita as técnicas de melhoria contínua em seus procedimentos. Existem no entanto outras lacunas nos desenvolvimentos de reengenharia. Michael Hammer, o pai de todo esse movimento, admitiu em uma entrevista ao Wall Street Journal (White apud Worren et al., 1999) que a maior falha do conceito de reengenharia foi não considerar os aspectos humanos envolvidos no processo de transformação, tais como questões de comunicação, participação no processo, alinhamento de objetivos individuais, cultura organizacional, etc.

54 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Metodologias de transformação São aqui brevemente apresentadas metodologias que consideram o processo de transformação de forma holística, abordando explicitamente vários aspectos de gerenciamento da mudança Hoshin Planning O Hoshin Planning é uma metodologia japonesa que utiliza as chamadas sete ferramentas gerenciais da qualidade - 7FGQ (diagrama de relações, diagrama de afinidades, diagrama em árvore, matriz de priorização, matriz de relações, diagrama PDPC e diagrama de atividades) de forma integrada, para a promoção de melhorias empresais (MOURA, 1994). Tipicamente, o contexto em que o planejamento gerencial se desenrola é complexo e não oferece abundância de dados históricos sob a forma numérica. Tal fato impõe, muitas vezes, a necessidade de lidar com dados verbais a fim de identificar problemas latentes, suas causas e tomar decisões. Tal processo de planejamento normalmente obedece a uma sistemática que se inicia com uma análise abrangente da situação, identificação de fatores críticos e causas básicas, busca e implementação de soluções. Em cada uma destas etapas, uma ou mais das 7 FGQ podem ser utilizadas. De fato, essas ferramentas podem ser relacionadas ao Hoshin Planning gerando o que é conhecido nos EUA como Management By Policy ou Policy Deployment. Esta é uma técnica japonesa que institucionaliza a mudança dentro da organização e procura direcionar os esforços de todos os seus membros no desenvolvimento de uma visão estratégica de longo prazo, passando pelo planejamento anual e mensal nos diversos níveis hierárquicos e chegando até a implementação e acompanhamento das ações assim como o feedback sobre os resultados obtidos. Uma matriz de relações é mostrada na figura 4, ilustrando assim as principais etapas do Hoshin Planning e relacionando-as às

55 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 54 Staff operacional Ger. imediata Ger. intermediária Alta gerência PLANEJAMENTO HOSHIN D. Relações D. Afinidades D. Árvore M. Priorização M. Relações D. PDPC D. Atividades Definir política e direções estratégicas Selecionar temas estratégicos para a implantação Detalhamento análise do ambiente externo analise dos prob. atuais e passados revisar dos planos existentes identificar fatores críticos identificar soluções estabelecer objetivos e prazos desdobramento dos objetivos selecionar soluções Avaliação e ajustes Organizar as atividades Detalhamento priorizar soluções ajustar plano anual definir sequência de atividades e pontos de controle definir responsabilidades tabela de atividades Implementação Acompanhamento operacional Revisão gerencial mensal Revisão executiva anual acertos, erros, problemas e alterações no plano Responsabilidade primária suporte Forte relção relação Figura 4. Planejamento Hoshin. 7FGQ. Esta técnica explicita a constante necessidade de reiniciar o ciclo de desenvolvimento do processo de mudança.

56 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Método dos Processos de Raciocínio da TOC A Teoria das Restrições propõe uma nova abordagem que permite proceder em favor de um aprimoramento contínuo em organizações que não possuem restrições físicas permanentes. Esta é denominada de Processos de Raciocínio (PcR) da Teoria das Restrições, definida pela TOC como um conjunto de ferramentas analíticas formais que permite responder às três perguntas fundamentais de qualquer processo gerencial decisório que são: o que mudar?, para o que mudar? e como motivar a organização para mudar?, (GOLDRATT & COX, 1995) (CALIA, 1995a). Estas três perguntas são consideradas como cíclicas pela TOC, devendo-se sempre retornar à questão o que mudar?. A primeira ferramenta analítica, associada à questão "o que mudar?", é a Árvore da Realidade Atual (ARA), que parte de dois pressupostos básicos. O primeiro é que um problema ou efeito indesejável (EI na linguagem da TOC), é geralmente um sintoma, um efeito resultante de uma causa raiz. Este princípio básico dos Processos de Raciocínio afirma que a imensa maioria dos problemas organizacionais é dependente de outros, existindo entre eles uma forte relação de causa-efeito. O segundo é que qualquer processo de otimização eficaz deve encontrar estes poucos elementos responsáveis pela maioria dos problemas com os quais a organização convive. A ARA é, portanto, usada para diagnosticar estas causas ou problemas-raízes, constituindo-se num diagrama expresso de forma lógica que, através de conexões de causa-efeito, interliga todos os principais efeitos indesejáveis existentes (GOLDRATT, 1994) (DETTMER, 1997). A figura 5 mostra um esquema de Árvore da Realidade Atual. Obter a solução destes problemas-raízes é o próximo objetivo dos Processos de Raciocínio que, através de duas ferramentas, o Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN) e a Árvore da Realidade Futura (ARF), procura responder a questão para o que mudar, eliminando todos os efeitos negativos advindos daqueles procedimentos incorretos sem criar outros efeitos negativos indesejados. Para Goldratt, as pessoas dentro de uma empresa têm intuição suficiente para reconhecerem a existência do problema-raiz e que somente a perpetuação de um conflito

57 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 56 interno a mesma, que anularia os esforços organizacionais, como num cabo-de-guerra, explicaria o fato de tal problema ainda estar insolúvel. O Diagrama de Dispersão de Nuvem seria a ferramenta adequada para eliminar tais conflitos que bloqueiam a solução. 4UTXc^X]STbTYueT[ ]SXRP{y^ ST^R^aa~]RXP 48 48?a^Q[T\P ap i 3TR^aa~]RXP ST\PXbSTd\ UPc^a Figura 5. Esquema de uma Árvore da Realidade Atual. Este parte da definição do objetivo (oposto do problema-raiz) explicitando as duas situações ou condições necessárias ao atingimento deste e os pré-requisitos que conduzem às condições requeridas. A verbalização do conseqüente conflito e dos pressupostos implícitos e inerentes ao mesmo, permite que não se faça concessões e, sim, que se elimine efetivamente o problema através de mudanças na realidade, suprimindo ao menos uma das razões da existência do conflito. A figura 6 ilustra este tipo de ferramenta. A partir da definição de como eliminar o conflito, através de uma idéia mobilizadora, que a TOC chama de "injeção", pode-se então construir a Árvore da Realidade Futura (ARF), que tem o objetivo de mostrar como os Efeitos Indesejáveis da ARA são substituídos pelos chamados Efeitos Desejáveis. A ARF da TOC oferece a

58 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 57 visão da situação proposta. A figura 7 mostra esquematicamente a Árvore da Realidade Futura. >QYTcXe^SP ]det\ ^_^bc^s^ _a^q[t\papxi bxcdp{y^ at`dtaxsp ] bxcdp{y^ at`dtaxsp ]! D\P±X]YT{y^² `dtr^]bxvp STbcadXaP ep[xspstst d\pspb U[TRWPb _a at`dxbxc^ ] _a at`dxbxc^ ]! 1=<4:7 B= Figura 6. O Diagrama de Dispersão de Nuvem. 4UTXc^STbTYueT[ ^QYTcXe^ SP]deT\ X]YT{y^ X]YT{y^ Figura 7. A Árvore da Realidade Futura. Com a finalidade de se permitir uma efetiva transição para uma nova realidade, surgem a quarta e quinta fases dos Processos de Raciocínio que, através da Árvore de

59 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 58 Pré-Requisitos (APR) e da Árvore de Transição (AT), respondem à última, mas não menos importante, questão gerencial: como motivar a organização para mudar? A Árvore de Pré-Requisitos permite a implantação das injeções anteriormente obtidas com a compreensão de que pelo menos uma das injeções é uma idéia revolucionária que muito provavelmente quebrará certos paradigmas atuais. Assim, torna-se muitas vezes necessário a subdivisão do processo total de atingimento do objetivo final em pequenos passos ou objetivos intermediários. Esta é a fase de macroplanejamento de implantação das injeções na empresa. A figura 8 esquematiza uma APR genérica. X]YT{y^ X]YT{y^ >8 >8 ^QYTcXe^ X]cTa\TSXuaX^ >8 >8 >8 ^QbcuRd[^ Figura 8. A Árvore de Pré-Requisitos. A fase mais micro de planejamento se dá a partir da utilização da última ferramenta, denominada Árvore de Transição (AT), que descreve de forma detalhada as mudanças graduais necessárias à efetiva implementação das injeções na empresa. Este processo baseia-se na alocação das pessoas realmente envolvidas com cada objetivo intermediário estabelecido, levando-se ainda em consideração que cada ação seja necessária e suficiente para garantir a mudança pretendida. A Árvore de Transição é, na verdade, o plano de implementação das injeções obtidas no Diagrama de Dispersão da Nuvem e na Árvore da Realidade Futura. A figura 9 mostra esquematicamente a Árvore de Transição.

60 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 59 >8 ^QbcuRd[^ >8 P{y^S^ X]cTaTbbPS^ >8 P{y^S^ X]cTaTbbPS^ >8 P{y^S^ X]cTaTbbPS^ Figura 9. A Árvore de Transição. Como pôde ser notado, as árvores lógicas anteriormente apresentadas estão, na verdade, interligadas uma nas outras. O método dos Processos de Raciocínio da TOC é um processo integrado. Uma visão geral do inter-relacionamento entre cada ferramenta apresentada é mostrada na figura 10. Faz-se vital dizer, entretanto, que o uso dos Processos de Raciocínio não implica, necessariamente, em seguir-se a seqüência apresentada aqui e ilustrada na figura 10. Não há necessidade de se fazer uso de todas as ferramentas que constituem os Processos de Raciocínio para se resolver um determinado problema, ou seja, os Processos de Raciocínio podem ser usados seletivamente. Em algumas situações, por exemplo, o problema central que deve ser atacado já é conhecido e a Árvore da Realidade Atual pode ser desnecessária. Em outras situações, a empresa pode considerar-se apta a implementar a solução construída sem fazer uso das Árvores de Pré-Requisitos e de Transição. Fica claro, desta forma, que o método dos Processos de Raciocínio da Teoria das Restrições abrange todas as etapas necessárias a um processo de apoio a tomadas de decisões gerenciais, desde a determinação do problema-cerne, passando pela formulação

61 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 60 da solução, e implementação desta solução com a participação e colaboração de todos os envolvidos. ÁRVORE DA REALIDADE Efeito Indesejável ATUAL EI EI EI DIAGRAMA DE DISPERSÃO DE NUVEM EI Problema - raiz oposto Objetivo da nuvem Injeção oposto ED ED ED ÁRVORE DA REALIDADE FUTURA ED ED o injeção ED ED Injeção Obj. Interm. Injeção Obj. Interm. Obj. Interm. o o Obj. Interm. o (obstáculo) Injeção Obj. Interm. o o Obj. Interm. ÁRVORE DE PRÉ-REQUISITOS Gatilho p/ agir Obj. Interm. Ação do Interessado Obj. Interm. Ação do Interessado Obj. Interm. Ação do Interessado ÁRVORE DE TRANSIÇÃO Figura 10. O Método dos Processos de Raciocínio, uma visão geral.

62 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Transformation Cycle Transformation Cycle (TC) é uma metodologia orientada para Gerenciamento de Mudanças. Ela compreende as fases de Análise da Situação (Situation Appraisal), Projeto de Transformação (Transformation Design), Criação de Alinhamento (CAMP - Creating Alignment to Maximize Performance), Gerenciamento da Implementação (Implementation Management) e de Renovação e Reciclagem do Processo (Planning Process Recycle and Renewal), que aponta novamente para a fase de Análise da Situação, dentro do conceito de uma metodologia circular. A Figura 11 apresenta uma visão simplificada deste ciclo. Situation Appraisal Transformation Design Planning Process Recycle and Renewal Creating Alignment to Maximize Performance Implementation Management Figura 11. Etapas simplificadas do Transformation Cycle (PERF. CENTER, 1996). Esta metodologia for desenvolvida pelo The Performance Center, um centro de pesquisa e prestação de serviços anteriormente baseado na Virginia Tech. O TC é um modelo bastante genérico para a condução do processo de mudança organizacional. Ele influenciou bastante o desenvolvimento da TransMeth aqui proposta. Algumas ferramentas que serão apresentadas no capítulo 3 desta tese foram originalmente propostas no contexto do TC, tais como a Análise de Input/Output (item 3.4.1) e o The Wall (item 3.7.1).

63 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 62 Cycle. A figura 12 apresenta uma visão mais abrangente da metodologia Transformation Figura 12. The Transformation Cycle (Fonte: Management Systems Engineering Lab: Organizational Improvements Technologies, 1998)

64 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Transformation Enterprise Methodology (TEM) A metodologia TEM foi desenvolvida por Underdown (1997) e considera o desenvolvimento estratégico e o desenvolvimento de uma "cultura desejada" como pontos de partida para implementação de melhorias. Ao nível de implementação, esta metodologia enfatiza fortemente o desenvolvimento de soluções tecnológicas. A figura 13 apresenta uma visão geral da Transformation Enterprise Methodology (TEM). Figura 13. Visão geral da Transformation Enterprise Methodology (TEM) O autor apresenta os passos da metodologia utilizando o formato de mapa de processo IDEF (MAYER et al, 1994). Também aqui o autor enfatiza a impossibilidade na prática de desenvolvimento de um processo padronizado passo a passo para a transformação de empresa. Ele apresenta a TEM como um processo de referência, que pode e deve ser customizado para aplicações específicas, adicionando-se e modificando-

65 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 64 se os elementos ao longo do processo de acordo com a situação. Comparando com uma receita de bolo, o autor coloca que a TEM é uma receita básica, para um bolo básico, com os ingredientes básicos, como açúcar, ovos e farinha. Os demais ingredientes vão depender da vontade e gosto de quem vai fazer e consumir o bolo. A velocidade de desenvolvimento do processo de transformação, também comparado com o processo de assar um bolo, vai depender da capacidade de produção do forno utilizado. As figuras 14, 15, 16 e 17 apresentam detalhes dos passos principais da TEM. Figura 14. TEM - Desenvolver Visão e Estratégia. Um aspecto notável nesta metodologia é a ênfase na Construção da Cultura Desejada, necessária para a transformação da empresa. A cultura competente tem o conhecimento, atitude e os perfis para facilitar a transformação. Esta cultura, segundo Underdown, é caracterizada pelo constante desejo das pessoas em aprender e desenvolver perfis críticos de raciocínio, que auxiliam a eliminar antigos paradigmas e a transpor barreiras realmente existentes ou não ao processo de transformação. Esta cultura compreende normas compartilhadas na organização, atitudes, valores, crenças,

66 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 65 expectativas, costumes e pressupostos sobre a organização, que vão se formando ao longo do tempo. A figura 15 apresenta um processo básico proposto pelo autor para o desenvolvimento deste ingrediente do "bolo". Figura 15. TEM - Criar Cultura Desejada. Figura 16. TEM - Integrar e Promover Melhorias.

67 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 66 Figura 17. TEM - Desenvolver Soluções de Tecnologia.

68 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Processo de oito estágios de Kotter Kotter (1996) propõe um método de transformação de empresas composto por oito estágios. Estes estágios são projetados para neutralizar um conjunto de "erros" comuns ao processo de transformação, definidos pelo autor e apresentados no item 2.1 desta tese. Este processo é uma seqüência bem definida, que apresenta os seguintes passos: 1. Estabelecimento de senso de urgência. Identificação e exame do mercado e da realidade competitiva. Identificação e discussão de crises, crises em potencial ou oportunidades. 2. Criação do grupo de liderança Formação de grupo com poderes suficientes para empreender o processo de transformação. Organizar o grupo para trabalho em equipe durante o processo de mudança. 3. Desenvolvimento de visão e estratégias Criação e formalização de visão para ajudar no esforço de transformação. Desenvolvimento de estratégias para o atingimento da visão. 4. Comunicação da visão de transformação Utilização de todos os veículos de comunicação disponíveis para constantemente comunicar a nova visão e estratégias. Projetar no grupo de liderança o comportamento esperado no restante dos funcionários da empresa. 5. Fortalecimento da ação de transformação Identificação e eliminação de obstáculos ao processo de transformação.

69 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 68 Modificação dos sistemas ou estruturas que prejudicam ou minam a visão de transformação. Encorajamento da tomada de riscos e da realização de idéias, atividades e ações não convencionais. 6. Geração de ganhos de curto prazo Planejamento de incrementos de performance visíveis, ou ganhos. Criação destes ganhos. Reconhecimento e recompensa, de forma visível, para as pessoas que tornaram os ganhos possíveis. 7. Consolidação de ganhos e produção de mais transformações Utilização do aumento de credibilidade para transformar todos os sistemas, estruturas e diretrizes que não se encaixam na visão de transformação. Contratar, promover e desenvolver pessoas que podem implementar a visão de transformação. Revigorar o processo com novos projetos, temas e agentes de mudança. 8. Consolidando a mudança na cultura da empresa Criação de melhor performance através de um comportamento orientado para clientes e produtividade, melhoramento da liderança e maior efetividade do gerenciamento da empresa. Articulação de conexões entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional. Desenvolvimento de meios para garantir o desenvolvimento e sucessão da liderança. Kotter também ressalta a importância das estruturas organizacionais especialmente criadas para conduzir o processo de liderança. Ele define claramente a diferença entre gerenciamento e liderança. Gerenciamento é o conjunto de processos que

70 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 69 conduz as atividades normais de funcionamento da empresa, enquanto liderança está ligada à condução dos processos de mudança. Os papéis e responsabilidades da gerência e da liderança da empresa são apresentados na figura 18. Gerenciamento Planejamento e orçamento: Estabelecimento de passos detalhados e cronogramas para atingimento dos resultados, com alocação dos recursos necessários para fazer isso acontecer. Organização e definição de cargos: Estabelecimento de estrutura de trabalho, preenchimento desta estrutura com indivíduos qualificados, delegação de responsabilidades e autoridade, definição de políticas e procedimentos para a condução dos processos de negócio e criação de métodos e sistemas para monitorar implementações. Controle e resolução de problemas: Monitoramento de resultados, identificação de desvios de procedimentos, planejamento e organização para resolução de problemas. Liderança Estabelecimento de direção: Desenvolvimento de visão de futuro e de estratégias para produzir as mudanças necessárias para atingir a visão. Alinhamento de pessoas: Comunicação eficaz da direção para as pessoas necessárias ao processo de transformação, influenciar a criação de times e coalizões que entendam a visão e as estratégias e aceitem a sua validade. Motivação e Inspiração: Energização de pessoas para a superação de obstáculos burocráticos, políticos e de recursos ao processo de transformação e satisfação das necessidades humanas inerentes a este processo. Produzir um grau de predectibilidade e ordem, produzindo consistentemente os resultados de curto prazo esperados pelos clientes e acionistas da empresa. Produzir mudanças, freqüentemente dramáticas, e ter o potencial de produzir mudanças extremamente úteis. Figura 18. Papéis e responsabilidades da gerência e da liderança. Fonte: Kotter, 1996.

71 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Modelo de Mudança Organizacional de Burke-Litwin Burke e Litwin (1992) propõem um modelo de mudança fortemente baseado na questão de mudança cultural na empresa. Na verdade esse modelo é basicamente um esquema para diagnóstico de problemas da organização, baseado em um conjunto de aspectos organizacionais (que os autores chamam de dinâmicas) a serem checados através de entrevistas. O modelo é baseado em dois conjuntos distintos de dinâmicas organizacionais. Um conjunto primeiramente é associado com o nível transacional do comportamento humano, ou melhor, nas inter-relações e trocas pessoais do dia a dia, que criam o "clima" e condições psicológicas nas unidades de trabalho. O outro conjunto de dinâmicas está relacionado com os processos de transformação da organização. A figura 21 apresenta o modelo geral de Burke-Litwin. A figura 19 apresenta o nível transformacional e a figura 20 apresenta o nível transacional. Figura 19. Fatores Transformacionais de Burke-Litwin

72 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 71 Figura 20. Fatores Transacionais de Burke-Litwin. No nível Transformacional, a caixa de "Ambiente Externo" representa ou produz os inputs do processo de transformação e a caixa de "Desempenho Individual e Organizacional" representa os outputs do processo. Ocorrem loops de realimentação em ambas as direções. O "Ambiente Externo" é uma condição ou situação externa que influencia a performance da organização. Estas condições podem incluir o mercado, as condições do mercado financeiro e circunstâncias políticas/governamentais. "Missão e Estratégia representam o que os funcionários acreditam ser o propósito da organização e como esta pretende atingir este propósito em um determinado período de tempo. "Liderança" representa o comportamento executivo que provê direções e encoraja os demais funcionários a tomar as ações necessárias. "Cultura Organizacional" é a forma como a empresa cuida de seus negócios ("a forma como a gente trabalha por aqui"). Cultura, segundo os autores, é uma coleção de

73 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 72 regras escritas e não escritas, valores e princípios que guiam o comportamento organizacional e é fortemente influenciada pela história, costumes e práticas da organização. No nível Transacional, "Estrutura" é o arranjo de funções e pessoas dentro de áreas específicas e níveis de responsabilidade, autoridade na tomada de decisões e relacionamentos entre as funções. A estrutura deve garantir a efetiva implementação da missão e das estratégicas da organização. Figura 21. Modelo de Desempenho e Transformação Organizacional de Burke-Litwin.

74 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 73 "Práticas Gerenciais" significa como os gerentes normalmente utilizam os recursos materiais e humanos ao seu dispor para perseguir o atingimento das estratégias da empresa. "Sistemas" são as políticas e mecanismos padronizados projetados para facilitar o trabalho. Os sistemas manifestam-se em termos de sistemas de recompensa e em termos de sistemas de controle da organização, tais como o sistema avaliação de desempenho, o sistema de desenvolvimento de objetivos e orçamentos, etc. "Clima da Unidade de Trabalho" é o panorama das percepções, expectativas e sentimentos das pessoas no local de trabalho. Isto inclui o relacionamento dos funcionários com os superiores, com os pares. com os subordinados e com as outras unidades de trabalho. "Requisitos do Trabalho e Perfis Individuais" dizem respeito ao conhecimento, perfil psicológico e habilidades necessárias para o cumprimento do trabalho. "Necessidades e Valores Individuais" é um fator específico que providencia o pano de fundo para motivação das ações e intenções individuais no trabalho. "Motivação" é o que move as pessoas para o atingimento dos objetivos e tomada das ações necessárias. "Desempenho Individual e Organizacional" são os resultados do processo, com indicadores de esforço e de atingimento dos objetivos. Estes indicadores podem incluir produtividade, satisfação dos clientes, satisfação dos funcionários, lucro e qualidade de serviços. Os autores apresentam o processo de transformação através de relações dinâmicas entre estes elementos do modelo mais geral. Isso pode ser visto esquematicamente na figura 21. Eles também propõem a utilização destes elementos como parâmetros de levantamento de situação atual e avaliação organizacional, funcionando como as "frentes" definidas nesta tese.

75 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Metodologia de Integração de Empresas (MIE) A MIE é uma metodologia de transformação desenvolvida na EESC-USP. Ela oferece uma coleção de métodos que podem ser utilizados em diferentes situações para promover o processo de integração, efetuando a melhoria dos processos de negócio. Ela considera desde métodos para diagnóstico, definição de estratégias, mapeamento de processos, até aqueles que envolvem uma reestruturação organizacional ou implantação de um sistema de informação corporativo. A MIE é dividida em três grandes etapas, cada qual composta por diversas fases específicas, que se encontram representadas na figura 22. A etapa inicial apresentada na figura, denominada Integração de Objetivos, tem por meta obter uma visão geral da empresa, através do conhecimento de suas estratégias, fatores críticos de sucesso e forma atual de operação. A partir destas informações serão definidos os projetos de modernização que melhor se adequam às necessidades da empresa. Ela pode ser subdividida em três fases: Diagnóstico da Situação Atual, Definição de Estratégias Organizacionais e Definição de Ações de Integração. Cada fase da Metodologia de Intervenção da MIE é composta por um conjunto de técnicas de intervenção, que pode ser aplicado de forma integrada. Esta primeira etapa releva os aspectos de mais alto nível da metodologia proposta, definindo a forma organizacional e administrativa de sua aplicação e garantindo ainda os recursos necessários ao seu desenvolvimento. Buscando mensurar a situação da empresa e quantificar os sucessos alcançados, definem-se índices e métricas que representam quantitativamente a empresa. Estabelece-se assim não só a posição relativa da empresa em seu mercado de atuação, mas a intensidade e urgência da condução do processo de integração. Dentro da etapa de Integração de Objetivos, é realizada uma análise das necessidades detectadas com relação às alterações do produto/processo, dos projetos em andamento da empresa, bem como das necessidades advindas do ambiente externo à empresa. Esta é a fase de Definição de Estratégias. Essa análise viabiliza a definição dos

76 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 75 objetivos macros da empresa e das estratégias internas a serem adotadas. São então identificados os processos de negócio mais amplos da empresa, associados aos objetivos definidos. O relacionamento entre processos macros e objetivos deve ser explicitado e formalizado, no sentido de garantir uma condução consensual e segura da metodologia. Integração de objetivos Definição de Estratégias Diagnóstico Situação Atual Definição de Ações de Integração Desenvolvimento/ Reengenharia Integração de Processos Gerenciamento de Custos Certificação de Qualidade Seleção de Soluções Desenvolvimento de Soluções Operacionalização Implantação de Processos Melhoria Contínua Implantação de Sistemas Figura 22. Etapas e fases da MIE. Definida a melhor estratégia para atuação da empresa e feita uma análise de desempenho de seus produtos/serviços e dos seus projetos em andamento, parte-se para a fase de Diagnóstico da Situação Atual da empresa.

77 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 76 Durante esta fase, é então realizado um levantamento das disfunções da empresa e estabelecidas relações de causa-e-efeito, procurando-se identificar os chamados problemas raízes e as expectativas da empresa. Nesta fase são, portanto, analisados os pontos fortes e fracos da empresa, sobre os quais se desenvolverá a definição de ações eficazes e realistas para o atingimento das estratégias definidas. Reconhecidos estes pontos fortes e fracos da empresa, inicia-se a fase de Definições de Ações de Integração. Quatro passos são, a princípio, necessários nesta fase (RENTES et al., 1996): Identificar as Possíveis Ações de Integração; Levantamento dos Obstáculos para Realizar cada uma das Ações de Integração; Seleção das Ações de Integração mais Apropriadas; Relacionamento das Ações Selecionadas aos Processos Referentes. As Ações de Integração compreendem a adoção de projetos de modernização e podem portanto estar relacionadas a mais de uma fase da segunda etapa da MIE, denominada Integração de Processos. As informações coletadas ao longo da etapa de Integração de Objetivos devem ser adequadamente documentadas. Para isso, foi criado um mecanismo de suporte denominado Modelo de Negócios. Neste modelo as informações obtidas ou criadas na etapa de Integração de Objetivos podem ser armazenadas e as inter-relações entre elas podem ser identificadas, servindo de referência para o desenvolvimento das demais etapas da MIE. A Figura 23 mostra um diagrama de Entidade-Relacionamento deste Modelo de Negócios. A segunda etapa da MIE, Integração de Processos, envolve a obtenção de um planejamento para a integração funcional da empresa. Com base nas Ações de Integração definidas junto à empresa, são identificados os projetos que devem ser adotados. Um desdobramento natural dos diagnósticos atuais tem sido ações voltadas para Desenvolvimento de Processos. Nesta fase procuram-se estabelecer novas formas de execução dos processos de negócios considerados vitais para o atingimento dos novos objetivos da empresa.

78 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 77 oportunidade ameaça n n 1 1 mudança no ambiente software ponto forte ponto fraco custo diferenciação enfoque m m 1 n n estratégia de negócio n m medida de desempenho n n m estratégia organ. interna n n missão objetivo de negócio hardware comunicação ação de integração n 1 1 téc. de gestão téc. de RH n processo n Figura 23. Entidade-Relacionamento do Modelo de Negócios. Sob a ótica da MIE, é possível uma variedade de ações no desenvolvimento de processos que vai desde uma ação de melhoria e sistematização até uma ação de reengenharia do negócio como um todo, alterando de forma radical o core business process em busca de ganhos radicais. A Figura 24 mostra este espectro de possibilidades (Gonçalves, 1994). menos radical mais radical Melhoria Contínua Total Quality Control Produtividade Racionalização Aperfeiçoamento do Processo Reengenharia de Processo Reengenharia do Negócio Melhoria Reprojeto Programas permanentes Projetos Processos Figura 24. Espectro de Desenvolvimento de Processos de Negócios.

79 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 78 Uma fase da segunda etapa dedica-se à Certificação de Qualidade. Tendo como referência os requisitos das normas série ISO 9000, esta fase garante que procedimentos relacionados com qualidade sejam devidamente estruturados no modelo de operação da empresa. Como a base é o modelo de empresa, define-se visualizações do modelamento que mostrem a documentação requerida: manual de qualidade, procedimentos, instruções e registros. A partir dos resultados da fase de Desenvolvimento/Reengenharia de Negócio/Processos, já abordados, têm-se também o subsídio necessário para a aplicação de conceitos de ABC/M (Activity Based Costing/Management). É natural que este conjunto de proposições estabeleça um novo modelo de funcionamento da empresa. Este deverá ser suportado por um sistema de informação coerente com os novos paradigmas e com as estratégias definidas. A fase de Seleção de Soluções tem a finalidade de identificar os sistemas de informações comerciais mais adequados a este modelo resultante. Esta fase acontece paralelamente a todo o processo de integração, pois os habilitadores tecnológicos são decisivos na composição do novo cenário e na determinação dos tipos de mudanças que serão viáveis. A fase de Desenvolvimento de Soluções contempla a especificação de sistemas que complementem a funcionalidade dos sistemas comerciais a serem implantados. Na terceira e última etapa da MIE, Operacionalização, os projetos de modernização são detalhados, implantados e mantidos. Garante-se a migração para o novo modelo de operação e faz-se o acompanhamento das evoluções, tendo-se como base os dados levantados durante a primeira etapa. A primeira fase desta etapa é a Implantação de Processos, que contempla tanto os projetos especificados na segunda etapa quanto os novos procedimentos decorrentes de reengenharia ou simplificação/reorganização. A fase de Implantação de Sistemas procura garantir a implantação integrada de soluções computacionais, respeitando os prazos e custos estabelecidos no início do projeto de modernização. Nessa fase realizam-se as atividades de sistematização, que preparam o ambiente da empresa para a aplicação da solução computacional. Finalmente

80 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 79 tem-se a fase de Melhoria Contínua, que promove a constante identificação de oportunidades de melhoria, inspecionando-se e atualizando-se índices, levantando-se problemas e propondo soluções. Esta fase fornece subsídios para um novo ciclo da MIE.

81 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 80 Capítulo 3 - TransMeth 3.1. Introdução da Metodologia de Transformação TransMeth. A metodologia TransMeth foi resultante de um esforço conjunto entre a equipe de desenvolvimento da MIE da EESC-USP e da equipe responsável pelo Transformation Cycle na Virginia Tech. Ela procura acumular o "melhor dos dois mundos" e foi o objeto do programa de pós-doutorado no exterior do autor desta tese entre Março de 1998 e Fevereiro de A metodologia TransMeth que será aqui apresentada tem como principais objetivos: Criar alinhamento horizontal entre a organização e o seu ambiente externo, assim como criar alinhamento vertical dos elementos internos, procurando maximizar a probabilidade de sucesso do processo de transformação; Auxiliar na condução do processo de mudança de forma aberta e honesta, estimulando a participação de elementos chaves da empresa de todos os níveis organizacionais na identificação dos problemas raízes, remoção de obstáculos e criação das idéias de melhoria. Oferecer subsídios para um detalhamento eficaz das iniciativas de melhorias organizacionais, criando milestones de curto prazo com comunicação clara dos ganhos a serem alcançados. Auxiliar o alinhamento das estratégias organizacionais e iniciativas com ações e medidas de desempenho, com mecanismos de revisão periódica de progresso do processo de melhoria. Auxiliar na comunicação eficaz de todo o processo de mudança, tornando transparente a necessidade de mudar, a visão da empresa, os obstáculos existentes, os problemas raízes, os objetivos de curto prazo e as melhorias alcançadas. A metodologia TransMeth é uma proposta de abordagem estratégica, abrangente e integrada para gerenciar o processo de melhoria organizacional.

82 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 81 O seu desenvolvimento adotou conceitos provenientes da MIE, do Transformation Cycle, dos Métodos de Raciocínio da TOC e de diversas outras metodologias de transformação. Um outro parâmetro considerado no desenvolvimento deste trabalho é a lista de barreiras apresentadas na tabela 2. Um dos objetivos foi o desenvolvimento de procedimentos ou conceitualizações, nas etapas da TransMeth, que ajudem a evitar ao máximo a ocorrência destas falhas ao longo do processo de transformação. Papéis no contexto do processo de transformação. Ao longo da apresentação das etapas da TransMeth serão utilizados certos termos genéricos, que serão aqui definidos. A abordagem de transformação da TransMeth se aplica igualmente a todos os tipos de organizações, sejam elas privadas, governamentais, educacionais, lucrativas ou não lucrativas. Ela também se aplica a todos os possíveis níveis de uma organização. A mudança pode ocorrer a nível global em uma empresa multinacional, pode ocorrer apenas em uma única unidade de negócio, em um setor da unidade de negócio, em um departamento, etc. Sendo assim, a empresa, instituição ou departamento, será aqui genericamente chamada de organização. O processo da TransMeth, portanto, pode ocorrer independentemente do nível dessa organização. Um papel importante na aplicação da TransMeth é o do patrocinador. O presidente, diretor, gerente, ou "primeiro homem" encabeçando esta organização em processo de mudança, deve ser o sponsor ou patrocinador do processo (Hutton, 1994). O patrocinador deve ser alguém que tem a autoridade para legitimar o processo de mudança. Deve ser o "dono do processo" na organização e fazer da mudança um objetivo, garantindo os recursos necessários para atingir esse objetivo. Não existe mudança efetiva sem o envolvimento e comprometimento do patrocinador Quando essa mudança ocorre em organizações de grande porte, à medida que ela começa a ser orientada para processos ou setores mais específicos da empresa, o gerente ou "primeiro homem" deste processo ou setor passa a atuar como um patrocinador desta mudança específica. Faz sentido, uma vez que esse processo ou setor é uma

83 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 82 "organização" independente na condução desta mudança específica. Sendo assim, o patrocínio do processo de mudança deve ocorrer em "cascata" na empresa, envolvendo às vezes diversas organizações. A figura 25 mostra essa ocorrência. Figura 25. Os papéis de patrocinadores e agentes de mudança nas organizações. (adaptação de Hutton, 1996) Outro papel a ser definido no processo é o de agente de mudança. O agente de mudança na maioria das vezes é quem inicialmente vê a necessidade de mudança e tem a iniciativa de convencer o patrocinador da necessidade efetiva (HUTTON, 1996). Mas isso não é uma regra sem exceções. Às vezes o agente pode ser simplesmente designado, considerando as suas qualidades de liderança e comprometimento com o patrocinador na promoção das mudanças necessárias. Durante o processo de mudança, o agente é responsável por gerenciar operacionalmente e orquestrar o plano de transformação. Ele deve ser oficialmente designado e devem ser dados a ele "poderes oficiais" para a condução do processo. Worren et al. (1999) citam a necessidade do agente ser um elemento bastante flexível, capaz de entender profundamente tanto o ambiente de negócio da empresa quanto o mundo das relações humanas deste negócio. Também chamado de "campeão"

84 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 83 do processo (RADOSEVICH, 1999) ou "czar" do processo (HAMMER&CHAMPY, 1993), o agente de mudança deve ser necessariamente um membro interno da empresa. O assessor ou orientador do processo é um terceiro neutro, normalmente um consultor independente ou um professor, que auxilia a condução do processo, fornecendo o treinamento necessário e auxiliando no processo de planejamento junto com o agente de mudança. É um especialista com experiência na condução organizada e planejada de processos de transformação, que conhece frameworks, ferramentas e técnicas de condução. O assessor auxilia no estabelecimento e customização de um plano de condução específico para a empresa em questão. Formação de equipes para o processo de transformação. Deve-se enfatizar a necessidade de criação de equipes especiais ad-hoc para conduzir e desenvolver o processo de mudança. Apesar de utilizar os indivíduos da empresas, esta deve ser uma equipe paralela à organização formal. Aqui neste trabalho ela será chamada de Equipe de Transformação. Recomenda-se que a equipe de transformação seja uma fatia diagonal da empresa, ou seja, uma equipe que utiliza elementos potencialmente de qualquer área da empresa e também potencialmente de qualquer nível hierárquico. A escolha deve ser feita em função das habilidades e características pessoais e funcionais e em função da tarefa designada dentro do processo de transformação. Os estágios da TransMeth Os estágios propostos para a metodologia TransMeth são apresentados na Figura 26. Apesar deles serem apresentado como passos discretos e seqüenciais, em determinadas aplicações uma organização pode desenvolver atividades paralelas pertencentes a passos diferentes. Os passos são: Entendimento da Necessidade de Mudança, Análise da Situação Atual, Criação de Infraestrutura para a Mudança, Estabelecimento de Direção para a Mudança, Definição de Iniciativas de Mudança, Detalhamento e Implementação da Mudança, Revisão dos Resultados.

85 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 84 Fica implícito na figura 26 que os outputs de cada estágio da TransMeth são importantes inputs para os passos seguintes, conduzindo o processo de tomada de decisões e de definição de ações de melhoria. Em alguns casos, no entanto, alguns retornos para passos anteriores e interações podem ser necessários, de forma a garantir uma maior segurança no processo de mudança. Deve-se, portanto, considerar essa seqüência como um modelo de referência, um guia para as ações, e não como uma regra rígida de condução. Uma outra forma mais simples de visualização dos passos da TransMeth é apresentar as questões que estão envolvidas no desenvolvimento destes passos. Estas questões estão apresentadas na figura 27. Figura 26. Metodologia TransMeth.

86 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 85 Figura 27. Questões associadas com as etapas da TransMeth. Um detalhamento dos passos da TransMeth é apresentado a seguir.

87 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Entendimento da Necessidade de Mudança O primeiro estágio representa a necessidade de membros da organização em identificar e formular um conjunto de disparadores de mudanças para a organização alvo, seja ela uma divisão, um departamento, uma fábrica ou uma empresa como um todo. A questão a ser respondida aqui é "porque nós precisamos mudar?". Normalmente os disparadores de mudanças estão associados a uma ameaça existente ou em potencial aos atuais processos da organização. No entanto, existem empresas que efetuam mudanças de grande porte baseadas em oportunidades externas ou a partir da identificação da existência de competências internas que possam ser consideradas uma vantagem competitiva relevante. Sendo assim, estes disparadores de mudanças podem ser tanto internos quanto externos à organização e podem representar tanto uma ameaça quanto uma oportunidade. A tabela 3 apresenta as barreiras (ver tabela 2) que podem eventualmente ser evitadas nesta etapa. Tabela 3. Barreiras a serem evitadas na etapa de Entendimento da Necessidade de Mudança. Barreiras 1 Não identificação de uma clara burning platform 2 Excesso de complacência 4 Falta de uma visão clara para o processo de mudança 6 Falha na orientação/focalização nas necessidades dos clientes 13 Falhar no processo de comunicação da visão e burning platform 14 Negligenciar a comunicação durante o processo de mudança 30 Falha no compartilhamento de conhecimentos 33 Falha na escolha do momento de iniciar a mudança 34 Conduzir o processo vagarosamente Disparadores de mudança e a burning platform. A identificação do conjunto de disparadores de mudanças possibilita aos membros da organização tomar os primeiros passos para o processo de transformação. Chamaremos aqui estes membros com o conhecimento dos disparadores de mudanças e

88 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 87 com a visão da necessidade de transformação, de agentes de mudança. É importante ressaltar que a empresa está constantemente sendo exposta a disparadores de mudanças. No entanto, existem disparadores de mudanças de diferentes proporções quanto às ameaças ou oportunidades que eles representam. Em alguns casos, o surgimento de um único disparador de mudança é suficiente para motivar o início do processo de mudança. Outras vezes, é necessário o surgimento de um conjunto de "pequenos" disparadores de mudanças, que atuando em conjunto, dão início ao processo. A clara identificação deste conjunto possibilita à empresa (ou aos agentes de mudança da empresa) comunicar a necessidade imediata de mudança, fornecendo as razões necessárias à motivação dos demais funcionários e ao conseqüente rompimento da inércia. Chamaremos esta razão imperiosa de burning platform. A idéia de uma burning platform para mudança é de que é necessária a existência de uma ameaça ou oportunidade suficientemente grande para motivar a organização a vencer as diversas barreiras do processo de mudança, incluindo a inércia da estabilidade e os históricos passados de mudanças mal-sucedidas. Definiremos aqui burning platform como o sub-conjunto dos disparadores de mudanças que em um dado momento vem a causar uma necessidade imperiosa de mudança em uma dada empresa. Neste passo é portanto identificada uma burning platform inicial, que será confirmada, formalizada e comunicada adequadamente em uma etapa posterior. Como colocado anteriormente, a organização necessita de uma massa crítica suficiente de pessoas que possam identificar, entender e serem capazes de formalizar eficientemente a burning platform. Exemplos de burning platforms incluem organizações que necessitam efetuar uma redução em seu quadro de média gerência para um terço do quadro atual, ou um ambiente onde a competição tenha efetuado uma fusão de negócios, criando condições competitivas praticamente impossíveis de serem superadas. Apesar desses apelos à mudança serem condições necessárias, logicamente eles não são condições suficientes para uma mudança eficaz. Os agentes de mudança da organização devem ter o conhecimento de como conduzir o processo de mudança. A burning platform pode estar mais relacionada a disparadores de mudanças que representam uma ameaça à empresa no presente ou em um futuro próximo. Existe uma

89 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 88 certa dinamicidade na ocorrência destes disparadores. A título de exemplo para esta dinamicidade pode-se citar um processo ocorrido na AT&T. Esta empresa vem sofrendo profundas modificações nos EUA pressionada por uma guerra de preços em tarifas telefônicas de longa distância e internacionais. O foco basicamente nestas mudanças está na redução de custos. Esta pressão, exercida por concorrentes como MCI e Springer, formou claramente uma burning platform motivada por uma ameaça externa. Para fazer frente a isso e diminuir seus custos, a AT&T lançou mão, entre outras iniciativas, de um programa de aposentadoria precoce em diversas áreas. Isto resolveu temporariamente a questão de redução de custos, mas criou um outro problema (ou disparador de mudança) na medida em que muitos elementos operacionais e gerenciais importantes para a organização deixaram a empresa, motivados por este plano. Isto resultou em uma nova e clara burning platform. Esta nova necessidade de mudança, no caso culminando em uma reestruturação organizacional para se adequar à aposentadoria dessas pessoas, é baseada em uma ameaça interna imediata ao nível de desempenho de algumas atividades operacionais da AT&T. Ou seja, ao se eliminar uma restrição do sistema (custo, no exemplo), surgiu uma outra restrição (capacidade operacional), representando dois tipos de disparadores ao longo do tempo. Em outras situações, no entanto, a burning platform pode estar mais ligada a questões como a intuição do líder da organização sobre novas oportunidades de negócio. As oportunidades são muitas vezes sinais sutis, que uma vez percebidos, estimulam a expectativa de mudança deste líder, possibilitando a criação de uma nova visão. A Harris Corporation nos Estados Unidos, por exemplo, está em um intenso processo de mudança em seu negócio principal desde 1997, quando o seu CEO decidiu fazer do setor de telecomunicações da empresa o seu carro chefe, mudando a imagem e o rumo dos negócios da empresa, anteriormente mais associada à produção de eletrodomésticos (STEWART, 1999). A estratégia aqui foi desenvolver algumas pessoas existentes e empregar novas pessoas com competências específicas na área de telecomunicação e manter um contato estreito com novos desenvolvimentos e pesquisas na área.

90 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 89 Não existiu aparentemente um fato específico, em termos de ameaças, mas neste caso, a burning platform foi criada a partir de uma percepção interna, no caso de seu líder, de oportunidades futuras para a organização. Sendo assim, a burning platform pode ser constituída por disparadores de mudanças que representam tanto ameaças quanto oportunidades para a empresa, podendo estas serem internas ou externas, imediatas ou futuras. A figura 28 mostra este range de disparadores de mudanças. Figura 28. Classificações de disparadores de mudanças. Essa análise de ameaças e oportunidades pode ser feita usando-se um modelo adaptado a partir da Análise de Forças Competitivas de Porter (1980). Este é um esquema, mostrado na figura 29, que talvez auxilie a entender e classificar os disparadores de mudanças que compõem uma burning platform, mas não auxilia necessariamente a "descoberta" ou identificação dos disparadores de mudanças com antecedência. Fazer esta descoberta é um trabalho de intuição e sensibilidade do líder da organização ou do agente de mudança.

91 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 90 A análise de forças competitivas originalmente proposta por Porter era muito mais orientada para as ameaças e oportunidades externas à empresa e partia do pressuposto de que a empresa, antes de mais nada, reage ao seu ambiente externo. Neste modelo modificado, são incorporadas as ameaças e oportunidades internas à empresa e a possibilidade de atuação proativa da empresa em relação ao ambiente externo, através da exploração de suas capacidades e competências internas e criação de oportunidades. Desta forma este modelo, como um mapeamento das forças reais que atuam e interagem com a empresa, pode ser uma poderosa ferramenta de análise e comunicação dos disparadores de mudanças. Ele também pode ser simplesmente um interessante "modelo mental" para o líder da organização, para visualizar o contexto da empresa no processo de formalização da burning platform. Figura 29. Análise de Forças Competitivas, modificada a partir de Porter (1980).

92 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Formação da Visão. Um outro output chave deste passo é a definição das expectativas de mudança, baseadas nas visões dos patrocinadores e dos agentes de mudança. Estas expectativas podem definir o que os patrocinadores e agentes pretendem atingir como resultado do esforço de transformação, as áreas (processos, sistemas, áreas funcionais, etc.) alvos de mudanças e os objetivos de alto nível. O conjunto destas expectativas pode aqui ser chamado simplesmente de visão. Esta primeira visão não é necessariamente estática e pode crescer e eventualmente até se modificar ao longo do processo, dependendo das barreiras e oportunidades que vão surgindo ao longo do tempo. No entanto, é extremamente importante que esta visão atualizada seja exaustivamente comunicada O processo de comunicação - o painel de visibilidade Independente de o que exatamente constitui a burning platform e a visão, um ponto vital para o sucesso é a capacidade do patrocinador em formalizar de forma clara a existência desta plataforma, criar e formalizar as suas expectativas de mudança para a organização e comunicar eficazmente esta burning platform e a sua visão. Esta comunicação é um processo que deve ser preparado pelo líder da organização. Basicamente deve conter os passos (RADOSEVICH, 1999): 1. Desenvolvimento de uma mensagem clara sobre a burning platform e visão; 2. Levar essa informação para todos os envolvidos na organização, mesmo àqueles que não são diretamente afetados pela mudança; 3. Identificar e selecionar os potenciais agentes que irão ajudar na condução do processo de mudança. Esta etapa de comunicação é a primeira etapa de um intenso processo de aprendizado envolvido na transformação bem sucedida. Esta comunicação deve ser bastante intensa e o seu formato depende muito do estilo do patrocinador. Nadler (1998) enfatiza que essa mensagem deve ser repetida à exaustão, em "pelo menos três ocasiões

93 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 92 diferentes", de forma a ser eficazmente identificada como uma mudança "duradoura", ou uma mudança que está seriamente nos planos da organização. A Delta Consulting Group, empresa dirigida por Nadler, criou um processo de comunicação para os seus projetos em que a mensagem de mudança é repetida em seis ocasiões distintas. Kotter (1996) lembra que a criação de um fato dramático, como por exemplo a criação de uma crise na organização, tem uma influência benéfica neste processo de comunicação, atraindo a atenção das pessoas e colocando a mudança em andamento. Logicamente esta comunicação é extremamente importante como ponto de partida do processo de mudança. No entanto, ela por si só não provoca nenhum resultado operacional aparente, em termos de números, nos objetivos da organização. Ela cria no entanto um pano de fundo vital para o desenvolvimento e sucesso do processo de mudança. O que é recomendado na TransMeth é que durante o processo de comunicação da necessidade de mudança, seja institucionalizado um painel de visibilidade do processo de transformação. Este painel serve como um ponto de referência para o processo e vai, pouco a pouco, agregando as informações mais importantes do processo, servindo como ferramenta de concentração de informações, evitando que estas fiquem dispersas e indisponíveis para os participantes. Este painel também atua como um mecanismo de comunicação entre os participantes, indicando próximas reuniões e resultados esperados em cada etapa. Pode servir também para apresentar os resultados já obtidos, como ferramenta de treinamento/educação para os demais membros da organização e como ferramenta de comunicação com grupos condutores de outros esforços em paralelo. Nesta fase da TransMeth, a burning platform e a visão podem ser o ponto de partida deste painel de visibilidade.

94 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Criação de Infraestrutura para a Mudança A Criação de Infraestrutura para a Mudança é uma etapa que inclui diversos elementos chaves: a criação de equipe necessária para liderar o esforço de transformação (que freqüentemente inclui a necessidade de formação de equipes de liderança e de equipes de projeto), o desenvolvimento de um programa de treinamento para essa equipe, a elaboração de um sistema de medidas de desempenho para esta equipe e para o processo de transformação, e a disponibilização de recursos para o processo de mudança. A tabela 4 apresenta as barreiras (ver tabela 2) que devem ser evitadas nesta etapa. Tabela 4. Barreiras a serem evitadas na etapa de Criação de Infraestrutura para a Mudança. Barreiras 2 Excesso de complacência 3 Falhar na criação de lideranças para o processo 13 Falhar no processo de comunicação da visão e burning platform 14 Negligenciar a comunicação durante o processo de mudança 16 Ausência de um claro sistema de compensações e recompensas 18 Falta de empowerment aos agentes de mudança e equipe 21 Confundir estrutura de transformação com estrutura operacional 23 Não criar disponibilidade de tempo na agenda dos participantes 24 Falha na alocação de pessoas à equipe de transformação 28 Falha no sistema de divulgação dos resultados da transformação 29 Falta de conhecimento sobre o processo e ferramentas de transf. 31 Falha no treinamento sobre novas tecnologias a serem utilizadas 33 Falha na escolha do momento de iniciar a mudança 37 Falha no estabelecimento de critérios de avaliação da transform. 38 Não manter aderência dos grupos às medidas de avaliação

95 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 94 A questão aqui é "como nós vamos dar suporte à mudança?". Esta etapa é representada no meio da figura da TransMeth (ver figura 26) exatamente porque ela vai sendo executada em paralelo com as demais etapas ao longo do processo de transformação. Por exemplo, um time que pode inicialmente ser formado é uma pequena equipe de liderança do processo, para uma análise da burning platform e criação de visão inicial. A seguir, na etapa de Análise da Situação Atual, uma ou mais equipes vão ser formadas para realizar essa atividade. Na etapa de Estabelecimento de Direção para a Mudança esta equipe pode eventualmente se modificar, através da inclusão e exclusão de membros, ou até mesmo ser formada uma nova equipe para delineamento da situação futura. O mesmo ocorre em outras etapas. Sendo assim, esta questão de formação de equipes, que é apresentada como parte da etapa de Criação de Infraestrutura, na verdade é extremamente dinâmica, ocorrendo ao longo de todo o processo. Esta mesma dinâmica pode ser observada na questão de treinamento e de desenvolvimento de sistema de medidas de desempenho. Portanto, as atividades que compõem esta etapa de Criação de Infraestrutura para a Mudança ocorrem, na verdade ao longo de todo o processo Criação de equipes para desenvolvimento do processo de mudança. Um requisito básico para a condução da transformação é a formação de equipes específicas para atuar no processo. É muito importante fazer uma distinção clara entre as equipes formadas e as equipes que executam atividades operacionais regulares na organização. As equipes de transformação devem ser: Eminentemente ad hoc; Multifuncionais, contendo membros com formações e conhecimentos diferentes; Multiníveis, contando com membros de diversos níveis da organização; Compostas por indivíduos com reconhecida habilidade, competência e respeitados pelos pares;

96 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 95 Compostas por indivíduos motivados; Autodirigida; Devidamente treinadas para o processo de transformação; Dotadas de poderes para efetivamente proceder à transformação; Reconhecidas e recompensas com base nos resultados obtidos no processo. Estas equipes são "times paralelos". Cohen e Bailey (1997) definem times paralelos como "pessoas de diferentes unidades de trabalho, agrupadas para realizar funções que a estrutura organizacional comum não está equipada para realizar adequadamente - estas estruturas existem em paralelo com a estrutura organizacional formal". Um aspecto importante a ser enfatizado é a relação que deve existir entre as eventualmente diversas equipes de transformação. É importante que estas equipes sejam projetadas para atuar de forma integrada. O que é aqui recomendável é que exista o máximo possível de intersecção entre estas equipes. Isto significa a existência de membros em comum atuando nestas estruturas. Também é recomendável a existência de uma equipe de transformação principal, que chamaremos simplesmente de equipe de tranformação, que sirva de fio condutor do processo, servindo de elo entre as demais equipes criadas ao longo do tempo. A composição destas equipes deve fazer parte do painel de visibilidade do processo de transformação. Uma representação gráfica é adequada, de forma a explicitar as intersecções e lideranças destas equipes. A figura 30 mostra esquematicamente esta representação. Para efeito de coordenação do processo, é importante também que exista uma clara idéia de hierarquia entre estas equipes. Isto é importante para garantir uma condução harmônica do desenvolvimento e implementação dos possíveis projetos a serem gerados, ou iniciativas de melhoria. Para representar isso, pode-se usar uma estrutura de representação hierárquica convencional ou indicar esta hierarquia diretamente na representação de equipes, no painel de visibilidade.

97 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 96 Outro ponto muito importante a ser enfatizado nesta etapa é a questão da prioridade a ser dada para as atividades do processo de transformação e para as atividades operacionais regulares. Estas duas categorias de atividades competem pelos mesmos recursos: associados eficazes, capazes de conduzi-las com sucesso. Quando o processo de transformação não é devidamente priorizado, duas coisas costumam acontecer: a) os associados vão priorizar as atividades operacionais, pelas quais eles são avaliados, e relegar as atividades de transformação para um segundo plano; b) pior, os funcionários alocados às equipes de transformação vão ser aqueles com "tempo livre" para atuar no processo. Figura 30. Representação da estrutura de equipes envolvidas no processo de transformação da TransMeth. Para que o processo de transformação possa vencer a inércia inicial e ter sucesso, é absolutamente necessário ter alocado a ele as pessoas adequadas, e que seja dada uma alta prioridade a ele. Esta prioridade deve ser pelo menos igual à dos processos operacionais. Sendo assim, a seleção dos participantes deve ser feita entre os associados que apresentam as melhores características e melhor desempenho operacional. Estes não

98 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 97 costumam ser os funcionários com "tempo livre". Portanto, para tornar essa seleção possível, a carga de trabalho operacional destes associados deve ser redimensionada de forma a disponibilizar tempo para estes atuarem no processo Treinamento das equipes de transformação Para cada equipe formada no processo de transformação, deve ser providenciado o treinamento adequado, de forma a inserir esta equipe no contexto do processo de transformação e maximizar o potencial desta equipe na obtenção de bons resultados. Basicamente este treinamento deve cobrir: Informações de negócio: burning platform, visão, objetivos mais imediatos do processo de transformação, resultados já obtidos, equipes formadas, ações e iniciativas em andamento, etc. Informações referentes à TransMeth: idéia geral do processo de transformação, princípios básicos da TransMeth, ferramentas complementares e técnicas de apoio à condução do processo, etc. Informações tecnológicas: informações básicas sobre as tecnologias sendo propostas, conceitos de produção necessários, etc Criação de um sistema de medidas de desempenho do processo. A criação de um sistema de medidas para avaliar o processo de transformação é extremamente importante para o gerenciamento deste processo. Deve-se ressaltar aqui a diferença existente entre o sistema de avaliação do processo de transformação e o sistema existente para avaliar a organização e as suas funções.

99 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 98 O que é aqui chamado de Sistema Visível de Medição de Desempenho (SVMD) é um sistema de medidas selecionadas e balanceadas, visíveis a todos os participantes do processo de transformação, preferencialmente através de representações gráficas das métricas de desempenho. A rigor existem dois tipos de sistemas de medidas distintos sendo considerados na TransMeth. O primeiro é o sistema de avaliação ao processo de transformação em si. Chamaremos este de SVMDt. O outro, mais abrangente é o sistema de avaliação da organização como um todo, chamado aqui de SVMDo. O SVMDt é um subconjunto do SVMD e leva em consideração um subconjunto das métricas do SVMDo e um conjunto de métricas específicas ao processo de transformação, tais como desempenho da equipe do projeto, atingimento do cronograma, objetivos intermediários para as melhorias em andamento, percepção de falhas no processo, etc. Ele é o conjunto de parâmetros que vai ser utilizado para determinar se a melhoria pretendida no processo de transformação teve sucesso ou não. A figura 31 localiza o SVMDt. Em alguns casos ele pode simplesmente conter as métricas associadas às iniciativas de melhoria consideradas no processo, especialmente quando a organização não tem ainda um SVMDo adequado. O SVMDo é o sistema de medidas de desempenho em uso, abrangendo toda a organização. Ele é uma ferramenta importante para o diagnóstico da empresa e também é uma ferramenta importante na verificação, mais global, dos efeitos do processo de melhoria. O SVMDo é um acervo importante para processos de transformação futuros da empresa. É um elemento básico necessário para um desenvolvimento eficaz da TransMeth. Nos casos em que a organização não tem um bom sistema de medidas globais de desempenho, o seu desenvolvimento, que é um processo que pode tomar algum tempo e consumir alguns recursos, pode ser considerado um processo de melhoria em si. Tanto a visão do SVMDo quanto do SVMDt são considerados como aspectos infraestruturais importante para o processo de melhoria. Sendo assim, algumas métricas a serem consideradas no SVMDt são métricas de desempenho da organização como um todo. Estas métricas, comum nos dois sistemas,

100 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 99 representam os fatores de desempenho da organização que se espera sejam afetados positivamente pela transformação em andamento. É a tradução da visão em números. Muitas vezes são métricas já existentes no sistema de medidas. Outras vezes estas métricas são novas, resultantes das novas expectativas de mudança. As demais medidas, exclusivas do SVMDt, estão relacionadas às iniciativas de melhoria em si, sendo métricas que, na maioria dos casos, têm significado apenas durante o processo de transformação e sobre a qualidade da condução do processo de melhoria. Para avaliar essa qualidade é proposta aqui uma ferramenta de análise das barreiras. Esta ferramenta é baseada nas barreiras em potencial ao processo de transformação, apresentadas na Tabela 2 desta tese. Figura 31. Sistemas de Medidas de Desempenho Organizacional e de Transformação.

101 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 100 4XDOLGDGH GD DSOLFDomR )UHQWHV %DUUHLUDV %XUQLQJ SODWIRUP 1mR LGHQWLILFDomR GH XPD FODUD EXUQLQJ SODWIRUP ([FHVVR GH FRPSODFrQFLD /LGHUDQoD )DOKDU QD FULDomR GH OLGHUDQoDV SDUD R SURFHVVR 9LVmR )DOWD GH XPD YLVmR FODUD SDUD R SURFHVVR GH PXGDQoD )DOKD QD IRFDOL]DomR GH SURFHVVRV H SUREOHPDV UDt]HV )RFDOL]DomR )DOKD QD RULHQWDomRIRFDOL]DomR QDV QHFHVVLGDGHV GRV FOLHQWHV 'HFODUDU YLWyULD FHGR GHPDLV $OLQKDPHQWR )DOKDU QR DOLQKDPHQWR GH REMHWLYRV )DOKDU QD FULDomR GH REMHWLYRV GH FXUWR SUD]R 6XEHVWLPDU FUHQoDV H YDORUHV YLJHQWHV &UHQoDV H 9DORUHV 6XSHUYDORUL]DU FUHQoDV H YDORUHV YLJHQWHV 1HJOLJHQFLDU D DQFRUDJHP GDV PXGDQoDV QD FXOWXUD )DOKDU QR SURFHVVR GH FRPXQLFDomR GD YLVmR H EXUQLQJ SODWIRUP &RPXQLFDomR 1HJOLJHQFLDU D FRPXQLFDomR GXUDQWH R SURFHVVR GH PXGDQoD 1mR FROKHU IHHGEDFN R $XVrQFLD GH XP FODUR VLVWHPD GH FRPSHQVDo}HV H UHFRPSHQVDV 0RWLYDomR 3HUPLWLU TXH REVWiFXORV EORTXHLHP D YLVmR )DOWD GH HPSRZHUPHQW DRV DJHQWHV GH PXGDQoD HHTXLSH 3DUWLFLSDomR &RQGX]LU D WUDQVIRUPDomR GH IRUPD DSHQDV WRSGRZQ,JQRUDU RV UHFHLRV GDV SHVVRDV SDUWLFLSDQWHV GR SURFHVVR &RQIXQGLU HVWUXWXUD GH WUDQVIRUPDomR FRP HVWUXWXUD RSHUDFLRQDO,QIUDHVWUXWXUD )DOKD QD DGDSWDomR GD HVWUXWXUD RUJDQL]DFLRQDO j PXGDQoD 1mR FULDU GLVSRQLELOLGDGH GH WHPSR QDDJHQGD GRV SDUWLFLSDQWHV )DOKD QD DORFDomR GH SHVVRDV j HTXLSH GH WUDQVIRUPDomR 7HFQRORJLD 6XEHVWLPDU D LPSRUWkQFLD GH QRYDV WHFQRORJLDV )DOKD QD DGHTXDomR HQWUH D QHFHVVLGDGH H D WHFQRORJLD VHOHFLRQDGD 6LVW,QIRUPDomR )DOKD QD REWHQomR GH GDGRV UHOHYDQWHV SDUD D WUDQVIRUPDomR )DOKD QR VLVWHPD GH GLYXOJDomR GRV UHVXOWDGRV GD WUDQVIRUPDomR )DOWD GH FRQKHFLPHQWR VREUH R SURFHVVR H IHUUDPHQWDV GH WUDQVI (GXF7UHLQDPHQW )DOKD QR FRPSDUWLOKDPHQWR GH FRQKHFLPHQWRV )DOKD QR WUHLQDPHQWR VREUH QRYDV WHFQRORJLDV D VHUHP XWLOL]DGDV,QH[LVWrQFLD GH FURQRJUDPD GH WUDQVIRUPDomR FRP PLOHVWRQHV 3ODQHMDPHQWR )DOKD QD HVFROKD GR PRPHQWR GH LQLFLDU D PXGDQoD &RQGX]LU R SURFHVVR YDJDURVDPHQWH *HU GH 3URFHVVRV )DOKD QD FULDomR GH XPD YLVmR GH SURFHVVRV FRQVHQVXDO H FODUD )UDJPHQWDomR GRV SURFHVVRV HQWUH VXEJUXSRV GXUDQWH D 0HG 'HVHPSHQKR )DOKD QR HVWDEHOHFLPHQWR GH FULWpULRV GH DYDOLDomR GD WUDQVIRUP 1mR PDQWHU DGHUrQFLD GRV JUXSRV jv PHGLGDV GH DYDOLDomR Figura 32. Ferramenta de análise de barreiras do processo de transformação. 'HILFLHQWH 5HJXODU $GHTXDGD

102 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 101 A ferramenta de análise das barreiras, apresentada na figura 32, permite uma avaliação contínua do processo pela equipe de transformação, considerando o sucesso da aplicação da TransMeth na eliminação das barreiras. A qualidade da aplicação para cada barreira varia entre deficiente, regular e adequada. A aplicação desta ferramenta deve ser feita regularmente pela equipe desenvolvedora em um processo de auto-avaliação ao longo do processo de desenvolvimento. Deficiente significa que a aplicação ainda não teve sucesso em eliminar a barreira e que esta é considerada comprometedora para os resultados do processo. Regular significa que já foram feitos esforços para eliminar a barreira, mas esta ainda perdura, oferecendo riscos aos resultados do processo. Finalmente, adequada significa que a aplicação teve sucesso em eliminar a barreira ou que os resultados do processo não vão ser afetados por esta. A aplicação da análise de barreiras auxilia a identificação de pontos fracos do processo de aplicação da TransMeth e permite a atuação preventiva e corretiva da equipe na eliminação dos fatores de insucesso. O objetivo é "mover as marcas para a direita" ao longo do processo. Um SVMDo deve ser mais do que simplesmente a definição das medidas importantes de desempenho para a organização em seu processo de mudança. Deve também definir como as informações/medidas serão revisadas e usadas, quem deverá usá-las, como os dados deverão ser coletados, armazenados e analisados, e como as medidas serão apresentadas no painel de visibilidade. O disparador de mudanças para seu desenvolvimento, nas empresas que ainda não têm um sistema de medidas em funcionamento, pode ser entendido como uma ameaça interna decorrente da organização não estar estruturada eficientemente para processos de mudança de forma geral. É um ponto fraco que deve ser solucionado. Se a organização não tem como medir se as suas iniciativas estão tendo sucesso ou não, ela não tem um mecanismo básico importante para motivação para a mudança. O processo de projetar o SVMDo que vem sendo considerado leva em conta os passos propostos na TransMeth e princípios apresentados em Brown (1996), em Kaplan & Norton (1996) e em Wheeler (1992). Visto de forma isolada, o processo de

103 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 102 desenvolvimento do SVMDo é apresentado na figura 33. Este é um processo genérico, que visa a obtenção de um sistema de medidas de desempenho para toda a organização. Este processo, sendo um desenvolvimento de melhoria, é na verdade uma especialização da própria TransMeth, como mostra a figura 34. Sendo assim, pode-se olhar o desenvolvimento do SVMDo como uma aplicação específica da TransMeth que fornece um importante elemento infraestrutural, que é o próprio SVMDo, para aplicações futuras da TransMeth em geral. Um dos objetivos primários de um SVMD global está na visibilidade dos objetivos estratégicos da organização, das iniciativas planejadas para o atingimento desses objetivos, das áreas chaves de processo envolvidas e das métricas operacionais definidas. Figura 33. Processo de construção de Sistema Visível de Medidas de Desempenho. Um SVMDo eficaz deve apresentar comparativamente o progresso obtido em relação às ações planejadas, e o impacto das ações nas métricas chaves de desempenho

104 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 103 ao longo do tempo. Desta forma, o SVMDo representa o mecanismo básico de realimentação da aplicação da TransMeth durante o processo de transformação. O estudo de caso apresentado no item 4.3 desta tese, apresenta o processo de desenvolvimento de um SVMDo utilizando a TransMeth como uma estrutura básica. Lá são apresentadas e detalhadas todas as etapas necessárias A identificação das áreas chaves de performance é crítica para o desenvolvimento do sistema. A idéia aqui é criar métricas que cobrem todos os aspectos considerados como fatores críticos de sucesso para a organização, criando um sistema balanceado de medida. A áreas chaves de performance (ACP) são os fatores críticos de sucesso a serem mensurados. Eles são específicos para cada organização e suas métricas devem ser capazes de informar tanto o nível de sucesso da organização quanto os seus pontos a serem melhorados. O conceito básico é a identificação dos ACPs e construção das métricas em torno deles. Isso ocorre na etapa de Definição de Direções para o SVMD, na figura 33. Este conceito é mais detalhado e ilustrado no item 4.3. Figura 34. A geração de SVMD como criação de infraestrutura para aplicações futuras ou de longo prazo da TransMeth.

105 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 104 Um dos conjuntos de critérios mais conhecidos, a ser utilizado como "pano de fundo conceitual" para a construção de um sistema de medidas de desempenho, é o proposto pelo Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard é um sistema de medidas de desempenho criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton (KAPLAN & NORTON, 1996). Este sistema leva em consideração medidas financeiras e não financeiras de desempenho, fazendo um "balanceamento" entre elas. Os objetivos e medidas do scorecard são derivados a partir da visão e estratégia global da organização. Estes objetivos e medidas de desempenho observam a organização a partir de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos de negócio internos e aprendizado&crescimento. Estas quatro medidas fornecem a estrutura para o Balanced Scorecard, como pode ser observado na figura 35. Finanças Para ter sucesso financeiro, que resultados devemos mostrar para os investidores? Clientes Para atingir as nossas estratégias, o que devemos apresentar para os nossos clientes? Visão e Estratégia Processos Internos Para satisfazer os nossos investidores e clientes, quais os processos que devem ser melhorados? Aprender&Crescer Para atingir as nossas estratégias, como vamos manter a nossa capacidade de mudar e melhorar? Figura 35. Visão da ferramenta Balanced Scorecard. Outros autores também apresentam dimensões que podem ser consideradas na identificação das áreas chave de desempenho. Brown (1996) propõe outro sistema composto por seis categorias: Performance financeira, Qualidade do produto/serviço,

106 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 105 Performance de fornecedores, Satisfação do cliente, Performance de processos e operações e Satisfação dos funcionários. Sink&Turtle (1989) propõem um modelo com sete fatores: Efetividade, Eficiência, Qualidade, Produtividade, Qualidade no trabalho, Inovação e Lucratividade. Existem diversas outras propostas na literatura para a construção de um sistema de medidas de desempenho que poderão ser consideradas como referência para este trabalho. A identificação das áreas chaves, no entanto, pode utilizar estes fatores apenas como referência, uma vez que se entende, no contexto da TransMeth, que os ACPs devem ser específicos à empresa ou organização. Brown (1996) descreve um número significante de problemas relacionados a métricas de desempenho encontrados em muitas organizações, tais como métricas em demasia, medidas de desempenho levando a comportamentos errados, etc. Visando evitar problemas desta natureza, Brown descreveu um conjunto de princípios, aqui adaptados para o desenvolvimento das medidas de desempenho. Estes Princípios de Projeto são conceitos importantes a serem utilizados ao longo de todo o processo de construção do SVMD e cada um dos princípios pode ser caracterizado por um termo chave, como apresentado a seguir: Foco: Devem ser identificadas as poucas métricas vitais associadas aos ACPs, ao invés de um grande conjunto de métricas genéricas. Alinhamento: As métricas devem estar ligadas às visões, valores, objetivos e ACPs da organização. Visão de Futuro: As métricas devem não apenas representar o que aconteceu no passado ou presente, mas também prover uma visão de como a organização vai desempenhar no futuro. Isto se dá através do pensamento estatístico e a tomada de decisão baseada em fatos, através da visão longitudinal (ao longo do tempo) e a observação de tendências. Equilíbrio: As métricas devem ser bem balanceadas e ligadas de forma a representar as perspectivas dos clientes, empregados, processo e acionistas (aspectos financeiros).

107 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 106 Desdobramento: As métricas devem ser consistentes nos desdobramentos para todos os níveis da organização. Agregação: Diversas medidas podem ser combinadas em fórmulas de diversos índices mais gerais, de forma a prover visões gerais e abrangentes de performance. Adaptação: As métricas devem mudar de acordo com as estratégias e novas situações da organização. Visibilidade: As métricas devem ser adequadamente comunicadas e apresentadas, em painéis, quadros, etc., de forma a facilitar o acesso a elas e suportar efetivamente tomadas de decisão em todos os níveis. Estes princípios de projeto fornecem direções importantes para a equipe de transformação e são extremamente úteis na revisão e avaliação do sistema em desenvolvimento, como ilustrado na figura 86, no item 4.3.

108 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Análise da Situação Atual Este passo inclui os processos e ferramentas para a obtenção de um entendimento abrangente da questão "onde nós estamos agora?". A tabela 5 apresenta as barreiras passíveis de serem evitadas nesta etapa. Tabela 5. Barreiras a serem evitadas na etapa de Análise da Situação Atual. Barreiras 5 Falha na focalização de processos e problemas raízes 6 Falha na orientação/focalização nas necessidades dos clientes 14 Negligenciar a comunicação durante o processo de mudança 15 Não colher feedback 360 o 27 Falha na obtenção de dados relevantes para a transformação 30 Falha no compartilhamento de conhecimentos 35 Falha na criação de uma visão de processos consensual e clara O primeiro passo nesta etapa é a definição da estrutura de negócios da organização. A idéia aqui é representar o estado atual da organização, relacionando os processos internos de negócio, a visão da organização, etc. Nesta fase é promovida a clarificação, desenvolvimento, comunicação e consensualização da burning platform na organização, a formalização da visão, a definição dos objetivos estratégicos e a definição do sistema organizacional, composto pelo conjunto dos processos gerenciais, operacionais e de suporte que serão envolvidos na mudança. Para esta definição de sistema organizacional podem ser utilizadas diversas ferramentas, tais como: análise de input/output do sistema organizacional e mapeamento de processos. Estas ferramentas servem para compreender melhor a empresa e facilitar o processo de mudança. A ferramenta de Análise de Input/Output, proposta por Sink e Turtle (1989) é apresentada a seguir, no item Esta ferramenta ajuda a criar uma clara visão do escopo da organização, através da identificação dos processos nela

109 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 108 existente e das entradas e saídas destes processos, provenientes dos fornecedores e clientes. Para mapeamento dos processos de negócio em geral, existem diversas ferramentas disponíveis que podem ser utilizadas no contexto da TransMeth. Ferramentas como SADT (DOUMEINGTS et al., 1987), IDEF (MAYER et al., 1994) e EPC (SCHEER, 1999) são bastante populares na representação de processos de negócio. A IDEF é uma ferramenta de modelagem bastante conhecida e utilizada. A sigla IDEF vem de Integrated Computer Aided Manufacturing Definition, e foi desenvolvida na década de 70 pela força aérea americana. A idéia da ferramenta é mostrar o fluxo de informações dentro dos processos. Ela apresenta 3 tipos de representações básicas: IDEF0 é uma notação para representação gráfica que mostra o processo e as suas atividades componentes. IDEF1X é uma notação projetada para representar graficamente a estrutura de informação existente em um negócio. IDEF2 é uma técnica dinâmica que descreve o comportamento de um sistema. A representação IDEF0 é a mais utilizada. Ela é adequada para a representação estática de processos. A figura 36 mostra a representação básica de informações e função. Figura 36. Visão básica dos elementos do IDEF0.

110 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 109 Através do IDEF0 o fluxo de informações existentes entre funções é mapeado, possibilitando uma visão gradativamente detalhada do processo. Esse detalhamento é feito para cada função ou atividade, através de sucessivas explosões das funções. A figura 37 ilustra este tipo de detalhamento. Um exemplo de processo modelado utilizando IDEF0 é o processo de aplicação da TEM, apresentado no item desta tese. A figura 13 mostra um exemplo de processo modelado e as figuras 14, 15, 16 e 17 mostram detalhamentos do processo mais geral. Figura 37. Esquema de detalhamento de funções do IDEF0. Algumas destas ferramentas estão em um contexto bastante amplo de modelagem, como por exemplo a EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) de W. Scheer. Esta ferramenta se insere dentro de um pacote computacional bastante amplo, chamado de ARIS Toolset, que reflete a arquitetura e que é bastante amplo, possibilitando a modelagem integrada de diversos outros aspectos da organização, tais como estrutura organizacional, árvore de objetivos, sistemas de informação, etc. A figura 38 mostra esquematicamente como estes diferentes aspectos são integrados na modelagem.

111 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 110 A EPC foi desenvolvida em uma colaboração da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A figura 39 mostra um exemplo de modelo de processo utilizando EPC (Sousa, 1999) na ARIS Toolset, no contexto de uma aplicação da TransMeth. Figura 38. Integração de modelos na arquitetura ARIS. A principal crítica com relação a este tipo de ferramenta computacional é sobre o alto custo da ferramenta, a complexidade de utilização e a barreira que este tipo de ferramenta impõe à participação de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade de "mão na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado. Uma ferramenta relativamente nova que vem tendo grande aplicação em modelagens de processos industriais é a Value Stream Mapping (ROTHER e SHOOK, 1998) ou Mapeamento da Linha de Valor. Esta ferramenta foi projetada para ser aplicada manualmente e facilitar, devido à sua simplicidade, uma maior participação das pessoas envolvidas no processo de modelagem. O item apresenta em maiores detalhes os seus conceitos. Uma aplicação desta ferramenta é apresentada no item 4.2 desta tese.

112 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 111 Um segundo tipo de processamento nesta etapa, é o de diagnose da situação atual. Aqui são utilizadas ferramentas e técnicas que possibilitam o diagnóstico dos pontos fortes e fracos da organização e as oportunidades de melhoria. Isto pode ser feito utilizando-se categorias de "ferramentas de percepção" sobre eventuais problemas ou efeitos indesejáveis da organização. Figura 39. Visão de um EPC usando a ferramenta ARIS Toolset. Uma primeira ferramenta importante para o diagnóstico é o sistema de medidas de desempenho da organização. Ele pode apontar para falhas e problemas em determinadas áreas de desempenho. Este sistema deve funcionar na empresa como um sistema de "diagnóstico contínuo", uma vez que potencialmente a análise dos resultados, e

113 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 112 eventualmente de problemas que estejam afetando os resultados, pode ser tão freqüente quanto o processo de atualização das métricas de desempenho. Uma segunda ferramenta de diagnóstico é a modelagem ou mapeamento do processo atual em si. Esta pode servir como um catalisador para uma análise deste processo por um grupo de trabalho. É uma ferramenta que possibilita um compartilhamento do conhecimento sobre o processo, inicialmente fragmentado e distribuído entre os elementos participantes do processo de análise. Ela permite a localização de pontos a serem melhorados no processo, auxiliando também no atingimento de consenso entre os elementos participantes sobre quais os pontos específicos a serem melhorados. A ferramenta de Mapeamento da Linha de Valor pode ser utilizada num contexto mais amplo, chamado de Análise da Linha de Valor, onde é estabelecido um procedimento de análise e diagnóstico da situação atual do processo mapeado (ROTHER e SHOOK, 1998). Uma terceira categoria de ferramentas de diagnóstico é a de levantamento de problemas (assessment) por entrevista ou questionário. Esta é uma ferramenta que explora mais o lado da percepção que cada indivíduo tem da organização e de seus problemas. Pode tanto ser um formulário a ser aplicado individualmente, entrevistas individuais, entrevistas de grupos ou ferramentas gráficas, como o diagrama de causa e efeito de Ishikawa. Com relação a estes tipos de ferramentas, o item apresenta a Ferramenta de Análise Organizacional (FAO) e o item apresenta a ferramenta Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa. Finalmente, uma quarta categoria muito importante é a de ferramentas de focalização. Estas ferramentas são úteis na identificação e obtenção de consenso sobre qual o processo ou problema que efetivamente tem que ser trabalhado. As ferramentas apresentadas anteriormente têm um grande potencial como veículos de comunicação, possibilitando a discussão e a obtenção de consenso. No entanto, a ferramenta Árvore da Realidade Atual é uma ferramenta especialista na condução do processo de focalização. Esta ferramenta, bem como os seus conceitos associados, é apresentada em maiores detalhes no item

114 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 113 Sendo assim, a etapa de Análise da Situação Atual, deve fornecer um panorama bastante correto de "Onde nós estamos agora?" Os outputs deste passo são fundamentais para guiar a definição das iniciativas ou ações de melhoria em etapas posteriores da TransMeth Análise de Input/Output. A ferramenta Análise de Input/Output permite uma rápida visão da organização que está sendo considerada no processo de transformação. Esta ferramenta, proposta por Sink e Tuttle (1989) possibilita o consenso sobre o domínio da aplicação, o escopo e a unidade de análise. Uma característica importante é que este consenso é obtido através de um exercício de grupo, pois a Análise de Input/Output é uma ferramenta que pode ser utilizada durante uma reunião do time de projeto, estimulando a participação de todos os membros deste grupo, durante o processo de construção. A figura 40 apresenta um esquema básico de construção da Análise de Input/Output. Figura 40. Esquema da Análise de Input/Output.

115 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 114 Uma aplicação típica leva de 2 a 3 horas para completar o painel, apresentando os principais processos que agregam valor à organização, uma visão dos inputs e outputs destes processos e uma visão de quem fornece estes inputs e quem recebe os outputs do processo. Esta ferramenta na TransMeth é aplicada para obter uma visão não aprofundada da operação da organização. Mas esta visão é suficiente, em muitos casos para entender essas operações dos processos. Ela é basicamente uma ferramenta de comunicação, que deve ser também divulgada no painel de comunicação do processo de transformação, garantindo visibilidade do escopo e fronteiras deste processo. O terceiro caso de aplicação da TransMeth, apresentado no item 4.3, mostra a utilização da ferramenta de Análise de Input/Output no delineamento de uma organização de suporte aos clientes de uma empresa de manufatura Mapeamento da Linha de Valor A metodologia TransMeth é uma metodologia genérica que ajuda a definir toda a infraestrutura necessária ao processo de mudança e quais os tipos de ações de integração, ou projetos específicos, a empresa deve adotar. No entanto, em empresas de manufatura, existe uma linha de ação específica para transformação dos processos de produção denominada Lean Production, que é um conjunto de técnicas que podem funcionar integradas a uma aplicação da TransMeth. O conceito de Lean Production foi inicialmente introduzido por Womack e Jones (1996) e é uma visão bastante similar ao conceito de JIT, com a diferença que ela introduz novas ferramentas, como CONWIP e Heijunka box, que trabalham integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT. Particularmente, uma ferramenta bastante interessante introduzida pela Lean Production é a de Mapeamento da Linha de Valor (Value Stream Mapping). Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John Shook (ROTHER&SHOOK, 1998) é um método de modelagem de empresas com um procedimento para construção de cenários de manufatura. Esta modelagem leva em consideração tanto o fluxo de materiais como o

116 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 115 fluxo de informações e ajuda bastante no processo de visualização da situação atual e na construção da situação futura. Entende-se por linha de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção da matéria prima até a entrega ao consumidor do produto final. Ela pode incluir todo o fluxo de um sistema produtivo, desde a entrada de material na fábrica até a entrega do produto final, incluindo até atividades de fornecedores e distribuidores, e em alguns casos o desenvolvimento de produtos. Esta técnica apresenta um conjunto de ícones a serem utilizados na modelagem. Outros ícones específicos podem ser ainda criados e incluídos pela equipe, para representar detalhes de situações peculiares ao processo. A figura 41 mostra alguns destes ícones pré-definidos para a técnica de Mapeamento da Linha de Valor. Figura 41. Alguns ícones definidos para Mapeamento da Linha de Valor. Nesta técnica o processo é modelado no sentido inverso ao fluxo, a partir da entrega do produto ao cliente e indo à direção dos fornecedores, mostrando um retrato

117 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 116 instantâneo da situação atual de produção. Ela é orientada para o trabalho em grupo e tem o objetivo de auxiliar a visualização de todo o ciclo produtivo, identificar os desperdícios e suas causas, criar um mecanismo de comunicação a respeito dos processos de manufatura e permitir a definição de melhorias a serem realizadas. Ela permite a identificação não só do fluxo de materiais, mas também o fluxo de informações necessárias à produção. Ela identifica os processos e suas características, representando isso em caixas de dados, e mostra também o fluxo entre fornecedores e clientes. A representação do processo permite também a indicação do lead-time, através de uma linha de tempo na parte inferior do mapa. Esta linha mostra o tempo aplicado nas atividades que agregam valor e o tempo desperdiçado em atividades e esperas, que não agregam valor à produção. O item 4.2 desta tese apresenta um caso de aplicação desta técnica no contexto da TransMeth. Figura 42. Exemplo de modelo de processo usando a técnica de Análise da Linha de Valor.

118 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 117 A figura 42 apresenta um exemplo simples de Mapa da Linha de Valor para um processo específico de manufatura. No entanto, o método permite a representação da cadeia mais completa, como apresentado por Jones (1999), mostrando a cadeia de suprimentos e os processos de distribuição integrados ao processo de manufatura Ferramenta de Análise Organizacional Para o diagnóstico da organização é aqui apresentada a Ferramenta de Análise Organizacional - FAO. Esta ferramenta procura coletar a percepção de membros da organização (uma fatia diagonal) sobre pontos fortes e fracos desta. Esta coleta é baseada na visão e percepção que os membros têm a respeito de cada frente. Esta ferramenta é um questionário que pode ser aplicado através de entrevistas individuais, entrevistas de grupos de focalização ou preenchimento individual de questionário. Ele é dividido em frentes e fornece uma lista dos problemas considerados mais comuns associados a estes. Este conceito de frentes foi extraído de Sink e Morris (1995) e já foram introduzidos no item 2.1 desta tese. Os autores apresentam estas "frentes de batalha", ou subsistemas, como dimensões do negócio que devem ser gerenciadas e incrementadas para "vencer a guerra" da competitividade. No contexto da FAO, estas frentes não estão apenas relacionadas ao processo de mudança em si, mas sim a como a organização vem desempenhando como um todo. Na FAO foi incluída ainda uma frente adicional específica para o levantamento da situação atual: Produtos/Serviços. Esta frente não é considerada na avaliação do processo de transformação, mas apenas na avaliação da organização em si. Por esse motivo ela não é apresentada anteriormente, no item 2.1 desta tese. Sendo assim, o diagnóstico a ser efetuado na etapa de Análise da Situação Atual deve considerar todas estas dimensões, de forma a analisar os problemas sobre os mais diversos ângulos. Na FAO para cada frente é apresentado um conjunto de afirmações. Os dados coletados são qualitativos na forma de escala de Likert, onde são observadas a presença ou nível de desempenho organizacional e a importância do tópico no contexto da organização. A presença varia de 1 a 5, enquanto a importância varia de 0 a 4 ou de 1

119 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 118 a 5, dependendo do tipo de análise pretendida. No formulário apresentado no Anexo A, a importância varia de 0 a 4. Tabela 6. Dimensões ou frentes utilizadas na Ferramenta de Análise Organizacional. )UHQWHV %XUQLQJ SODWIRUP 'HVFULomR &DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP IRUPDOL]DU FRPXQLFDU H FRPSUHHQGHU UHDO H REMHWLYDPHQWH DV DPHDoDV H RSRUWXQLGDGHV WUDQVPLWLQGR D FHUWH]D GD QHFHVVLGDGH GH PXGDQoD /LGHUDQoD 9LVmR )RFDOL]DomR $OLQKDPHQWR &UHQoDV H 9DORUHV &RPXQLFDomR 0RWLYDomR 3DUWLFLSDomR,QIUDHVWUXWXUD 7HFQRORJLD 6LVW,QIRUPDomR (GXF7UHLQDPHQW 3ODQHMDPHQWR *HU GH 3URFHVVRV 0HG 'HVHPSHQKR ([LVWrQFLD GH LQGLYtGXRV TXH IRUQHFHP D GLUHomR DV PHWDV D HQHUJLD H D FRQILDQoD QHFHVViULD SDUD D FRQGXomR GRV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H PHOKRULD GD RUJDQL]DomR ([LVWrQFLD GH XPD YLVmR FRPSOHWD H REMHWLYD GD GLUHomR D VHU SHUVHJXLGD SHOD RUJDQL]DomR &DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP IRFDOL]DU RV UHTXLVLWRV GH VHX PHUFDGR H IRFDOL]DU RV SURFHVVRV H SRQWRV D VHUHP WUDEDOKDGRV SDUD R DWLQJLPHQWR GH VHXV REMHWLYRV &DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP DOLQKDU RV REMHWLYRV GH VXDV iuhdv H LQGLYtGXRV FRP RV REMHWLYRV PDLRUHV GD RUJDQL]DomR ([LVWrQFLD GH YDORUHV FUHQoDV H QRUPDV TXH QRUWHLHP SRVLWLYDPHQWH DV GHFLV}HV H Do}HV GD RUJDQL]DomR &DSDFLGDGH GH GLVWULEXLomR HILFLHQWH GH LQIRUPDo}HV UHOHYDQWHV j RUJDQL]DomR HP VHXV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H GH PHOKRULD &DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP PRWLYDU RV VHXV HOHPHQWRV D UHDOL]DU DV WDUHIDV QHFHVViULDV SDUD D FRQGXomR GRV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H GH PHOKRULD GD RUJDQL]DomR &DSDFLGDGH GD OLGHUDQoD HP HQYROYHU DV SHVVRDV QDV DWLYLGDGHV H FDSDFLGDGH GH GRV LQGLYtGXRV HP SDUWLFLSDU QRV JUXSRV H HTXLSHV RSHUDFLRQDLV H GH WUDQVIRUPDomR,QIUDHVWUXWXUD RUJDQL]DFLRQDO ItVLFD PDWHULDO H KXPDQD SDUD D FRQGXomR GRV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H GH PHOKRULD GD RUJDQL]DomR 7HFQRORJLD FRPSXWDFLRQDO GH SURGXWR GH SURFHVVR H JHUHQFLDO QHFHVViULD SDUD D FRQGXomR GRV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H GH PHOKRULD GD RUJDQL]DomR 0HFDQLVPRV GH FRPXQLFDomR PDQXDO FRPSXWDFLRQDO H YLVXDO H[LVWHQWHV SDUD VXSRUWDU R IOX[R GH LQIRUPDomR JHUDO GD RUJDQL]DomR &DSDFLGDGH GD HPSUHVD HP GHVHQYROYHU DV SHVVRDV SDUD DWXDU DGHTXDGDPHQWH HP VHXV SURFHVVRV RSHUDFLRQDLV H GH PHOKRULD &DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP SODQHMDU RV VHXV UHFXUVRV WDQWR SDUD R GHVHQYROYLPHQWR GDV DWLYLGDGHV RSHUDFLRQDLV TXDQWR SDUD DV DWLYLGDGHV GH PHOKRULD &DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP JHUHQFLDU R FRQKHFLPHQWR H[LVWHQWH VREUH VHXV SURFHVVRV GH SURGXomR GH DSRLR H GH WUDQVIRUPDomR ([LVWrQFLD GH PHFDQLVPRV GH DYDOLDomR GH GHVHPSHQKR TXH SRVVLELOLWHP D RULHQWDomR GDV WRPDGDV GH GHFLVmR DYDOLDomR GH GHVHPSHQKR GRV SURFHVVRV DYDOLDomR GRV HVIRUoRV HP DQGDPHQWR H DYDOLDomR GRV LQGLYtGXRV 3URGXWRV 6HUYLoRV &DSDFLGDGH GD RUJDQL]DomR HP SURYHU SURGXWRV H VHUYLoRV DGHTXDGRV DR PHUFDGR HP TXH HOD DWXD

120 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 119 A FAO é usada para coletar dados sobre a percepção que a organização tem com relação aos frentes. Uma cópia do questionário proposto é apresentada no Anexo A desta tese. Uma visão geral das frentes utilizadas neste questionário é apresentada na Tabela 6. A presença na FAO indica como a organização vem atuando em um determinado aspecto. É formulada uma afirmação e é oferecida ao entrevistado as opções "Discordo Fortemente", "Discordo", "Neutro", "Concordo", "Concordo Fortemente" como resposta à afirmação feita. A resposta vai fornecer uma avaliação de performance no tópico da pergunta, variando de 1 a 5. A importância indica a percepção do entrevistado sobre a relevância que o tópico tem no desempenho da organização e na sua capacidade de transformação. A importância varia entre "Não Importante", "Pouco Importante", "Neutro", "Importante" e "Muito Importante". O range de variação das respostas vai depender do tipo de análise que se pretende. As respostas vão variar de 0 a 4 para o caso de uma análise de presença ponderada pela importância, e as respostas serão convertidas para uma variação de 1 a 5 no caso de uma análise de diferenças entre presença e importância. Nos casos de respostas "Discordo Fortemente" ou "Discordo" em afirmações consideradas como "Importantes" ou "Muito Importantes", o entrevistado deve explicar o porque da discordância. Estas observações de discordância devem ser registradas pelo entrevistador, podendo vir a constituir parte do conjunto de problemas, ou efeitos indesejáveis, a serem analisados posteriormente. Outro benefício do método de entrevista individual ou grupal diz respeito à obtenção de uma maior riqueza de detalhes que auxilia no melhor entendimento dos problemas existentes. Além disso, o método de entrevista de grupos de focalização possibilita uma grande sinergia de idéias durante o processo de entrevistas, possibilitando um entendimento prévio da origem de alguns problemas. Um benefício do método de preenchimento de questionário é a possibilidade de coletar o mesmo tipo de dado junto a uma grande amostra de membros da organização, obtendo-se percepções a respeito das afirmações relacionadas às frentes.

121 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 120 Análise dos Dados de Levantamento de Situação Após o levantamento dos dados, é feita a média dos resultados das afirmações para presença e importância. Esta média representa uma percepção geral dos entrevistados em relação a cada uma das afirmações da Ferramenta de Análise Organizacional. É logicamente importante ficar atento à ocorrência de grandes desvios nos resultados de cada questão. Estes desvios serão discutidos mais adiante. A seguir é desenvolvida uma Análise de Diferenças (Gap Analysis) entre os resultados de presença e importância. São recomendados três tipos diferentes de representação da Análise de Diferenças. Um exemplo da primeira representação é mostrado na figura 43. Ela compara o resultado médio de presença e importância para cada afirmação. Figura 43. Análise de Diferenças - Presença versus Importância.

122 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 121 Ela mostra a percepção de performance da organização em relação a um ponto específico em comparação com a percepção da importância que os membros da organização dão para este ponto específico. Uma segunda representação tem o objetivo de explicitar os pontos onde ocorrem maiores diferenças entre Presença e Importância. A figura 44 mostra um exemplo deste gráfico. Uma terceira representação é o diagrama de variações, que mostra a variação ocorrida tanto nas respostas sobre presença quanto nas sobre importância. Isto mostra o nível de consenso que existe entre os entrevistados em relação às afirmativas. Figura 44. Análise de Diferenças - Gaps entre importância e presença. O diagrama de variações mostra o range de distribuição da amostra e o range dos 50% da amostra mais próximos da média. Isto é ilustrado na figura 45. Este diagrama de variações não tem a pretensão de fazer uma análise matemática acurada, mas sim de fornecer graficamente um quadro da variação de percepção das pessoas. Quanto menor for essa variação, maior o consenso em relação ao tópico em questão.

123 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 122 A partir dos dados coletados nesta primeira fase do Levantamento de Situação, é possível identificar quais as frentes que necessitam de melhorias, assim como identificar os pontos fortes que podem ser explorados durante o processo de transformação. Os pontos fracos e fortes resultantes são apresentados e revisados juntos à equipe de liderança. A identificação de pontos fortes é também importante para a avaliação de melhorias passadas e para um melhor entendimento dos terrenos firmes que podem ser explorados. Figura 45. Visão da distribuição das respostas. A seguir, os pontos identificados como pontos fracos devem ser detalhados e melhor entendidos. O objetivo aqui é obter um melhor entendimento das razões pelas quais estes sistemas organizacionais são considerados como fracos. Um segundo levantamento mais específico pode ser efetuado de forma a identificar as causas dos pontos fracos. Assim, se o objetivo da primeira fase do Levantamento de Situação era identificar quais os problemas relacionados às frentes na organização, o objetivo da segunda fase é efetuar um levantamento mais dirigido a estas frentes, tentando-se identificar por quê essas frentes são pontos fracos.

124 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 123 Na TransMeth são propostas duas formas para se fazer isso: através de levantamento baseado em formulário específico ou através de diagrama de causa-efeito de Ishikawa. A primeira é a aplicação de formulário específico em situações onde existem apenas indicações das frentes com problemas, mas não existe um consenso sobre um aspecto específico que deva ser melhorado. Desta forma, deve ser gerado um formulário específico a partir das frentes deficientes e serem programadas entrevistas individuais, utilizando-se este questionário. Este formulário específico pode se basear inicialmente nos pontos apresentados no FAO, mas com um formato de perguntas abertas, que possibilitem e estimulem o entrevistado a detalhar melhor os pontos com problema. As questões podem ser direcionadas para "que tipo de problemas existem associado a ". A relação de problemas resultantes é aqui denominada Lista de Efeitos Indesejáveis. Essa expressão "Efeito Indesejável" é originalmente utilizada pela Teoria das Restrições (DETTMER, 1997), dado que um Efeito Indesejável pode não ser propriamente um problema, mas apenas um sintoma decorrente de um problema real. A identificação dos sintomas, no entanto, é o passo inicial para a identificação do problema Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa. A segunda forma proposta para a realização do levantamento de sintomas da etapa de Análise de Situação Atual da TransMeth é através da construção de diagramas de causa-efeito de Ishikawa. Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa (ISHIKAWA, 1982) na década de 60, já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de

125 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 124 variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos. É proposta a utilização deste diagrama na TransMeth em situações onde existe um grande Efeito Indesejável bem localizado e consensuado pelos elementos da organização. Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao Efeito Indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que, utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possíveis para o problema. Uma representação esquemática básica da ferramenta é apresentada na figura 46. No entanto, o autor desta tese entende que o conceito de causa-raiz não é propriamente expresso no Diagrama de Causa-e-efeito. Entende-se aqui que o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a identificação dos direcionadores que potencialmente causam os Efeitos Indesejáveis. Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser EIs originados por outras Causas-raizes. Figura 46. Diagrama de Causa-e-efeito de Ishikawa.

126 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 125 Sendo assim, o diagrama de Ishikawa conduz a uma miríade de causas, sem estabelecer exatamente quais as raízes do problema. O diagrama apresenta como pontos fortes: é uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores. é uma boa ferramenta de comunicação. estabelece a relação entre o efeito e suas causas. possibilita um detalhamento das causas. Mas, também apresenta os seguintes pontos fracos: não apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas. não focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser atacadas. Assim, para sanar estes pontos fracos, é sugerida a utilização combinada do Diagrama de Ishikawa com uma ferramenta de focalização, chamada de Árvore da Realidade Atual, da Teoria das Restrições (DETTMER, 1997). O diagrama de Ishikawa pode então ser utilizado para o levantamento e detalhamento dos problemas existentes relacionados ao grande Efeito Indesejado, levantando-se os direcionadores do Efeito, enquanto a ARA é utilizada no Levantamento da Situação Atual, para definição de Causas-Raizes Árvore da Realidade Atual. O objetivo desta ferramenta é inter-relacionar os problemas levantados, chamados aqui de efeitos indesejáveis, procurando, a partir de uma relação de causa-e-efeito, identificar as causas raízes dos problemas. A Árvore da Realidade Atual - ARA - é uma ferramenta lógica desenvolvida por Elyiahu Goldratt que usa os princípios da Teoria das Restrições (DETTMER, 1997). Ela é uma ferramenta de análise de problemas que permite examinar lógicas de causa-eefeito que caracterizam uma situação. A aplicação da ARA inicia-se com a definição dos efeitos indesejáveis que os membros da organização percebem em seu ambiente. Ela

127 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 126 possibilita uma análise que identifica os poucos problemas raízes que originam os efeitos indesejáveis. Esta técnica já foi brevemente apresentada no item desta tese e a figura 5 apresenta uma representação esquemática da Árvore da Realidade Atual. A ARA, desta forma, aponta para o que deve ser mudado na organização (as causas raízes) - ajudando a definir que tipo de mudança organizacional poderá trazer os maiores benefícios para a companhia. Propõe-se na TransMeth que a elaboração da ARA deva ser conduzida pela equipe de transformação ou por um sub-grupo pertencente a esta equipe. O grupo de desenvolvimento da ARA deve ser um time relativamente pequeno, de 4 a 8 pessoas, e deve conter um sub-conjunto do grupo entrevistado durante o Levantamento de Situação, ou seja, responsáveis pelo levantamento dos efeitos indesejáveis. O processo utilizado na TransMeth para o desenvolvimento da ARA é apresentado na Tabela 7. É uma versão diferente da originalmente proposta por Dettmer (1997). Ela é mais sintética (6 passos ao invés de 10) e acredita-se ser mais simples de ser ensinada e utilizada. Existem regras que determinam como as entidades e as relações entre estas entidades da ARA devem ser construídas. Estas regras são chamadas Categorias de Reservas Legítimas (DETTMER, 1997) e são apresentadas na Tabela 8. Estas regras permitem uma construção relativamente padronizada e de melhor qualidade, limitando o escopo das críticas que podem ser efetuadas durante o processo de escrutínio da árvore. As críticas às entidades e à construção da árvore devem se limitar aos oito tipos definidos pelas Categorias de Reservas Legítimas. Em termos de aplicações práticas, pode-se considerar apenas as quatro primeiras categorias de reservas legítimas, por serem mais fácil de entender e por que as últimas quatro são casos especiais das primeiras.

128 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 127 Tabela 7. Processo para a Construção da Árvore da Realidade Atual. a) Criação de uma lista de Efeitos Indesejáveis. Colete os Efeitos Indesejáveis (EI) levantados. Individualize estes efeitos em uma lista de EI na forma de afirmações claras. Utilize um post-it para cada afirmação. Disponha os EI em um quadro. b) inter-relação (um a um) entre os EI. inter-relacione os EI, criando relações de causa e efeito. Construa pequenos fragmentos de árvore. c) Construção da primeira tentativa de Árvore da Realidade Atual (ARA). Construa ligações entre os fragmentos (use papel de flip chart). Pense na existência de causas mais profundas, que possam fazer conexões entre os fragmentos. Leia a ARA resultante, considerando as Categorias de Reservas Legítimas. Adicione mais informações se necessário. d) Escrutínio da ARA. Apresente a árvore para o grupo de projeto que foi entrevistado durante o Levantamento de Situação. Identifique e registre as críticas e observações complementares à realidade apresentada na ARA. e) Reconstrução da ARA, caso necessário Individualize as novas entidades ou EI em afirmações, incluindo-as na ARA. Modifique as relações entre as entidades, caso necessário. Questione se a ARA resultante reflete a sua intuição sobre a área. Adicione novas entidades se necessário. Apresente a ARA novamente para o grupo de projeto. f) Identificação das Causas Raízes Examine as "entradas da ARA", isto é, entidades que não têm seta "entrando", só saindo. Identifique as causas raízes que apresentam mais contribuições em termos de efeitos indesejáveis.

129 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 128 Tabela 8. Categorias de Reservas Legítimas. 1. Claridade. (bom entendimento da estrutura) Pode ser adicionada alguma nova entidade que facilite a leitura para uma terceira pessoa? O significado/contexto das palavras não é ambíguo? As conexões entre causa e efeito estão "imediatamente" convincentes? Não estão faltando passos intermediários entre as entidades conectadas? 2. Existência da Entidade. (afirmações propriamente estruturadas e completas) A sentença está completa? A sentença faz sentido? A sentença está livre de afirmações do tipo "se-então"? A sentença comporta apenas uma idéia? (não é uma entidade composta?) Esta afirmação existe na realidade? 3. Existência de Causalidade. (conexões entre causa e efeito) A conexão de causa-efeito realmente existe da forma como está escrita? A causa que está apresentada realmente é a responsável pelo efeito? A relação "se-então" entre as entidades realmente faz sentido quando lida? 4. Insuficiência de Causa. (ausência de elemento dependente) A causa, da forma como está escrita, pode levar ao efeito por si só? Não existe outra causa faltando na relação causa-efeito? As causas relacionadas são suficientes para justificar todas as partes do efeito? As relações de "e" e "ou" entre as causas estão corretas? 5. Causa Adicional. (uma causa separada, independente que pode causar o mesmo efeito) Não existe outra causa independente que poderia causar o mesmo efeito? Se forem eliminadas as causas apresentadas o efeito realmente desaparece? 6. Causa-e-efeito Reverso. (seta apontando na direção errada) Não existe a possibilidade da inversão entre causa e efeito fazer sentido? A efeito reflete o "porque a causa ocorre", ou reflete um indício de ocorrência da causa? 7. Existência de Efeitos Previsíveis. (efeitos adicionais que deveriam ocorrer decorrentes da causa) A causa é intangível? Existem outros efeitos inevitáveis decorrentes da causa que deveriam também estar declarados? 8. Tautologia. (lógica circular) O efeito apresentado é racional e ocorre ou ele é apenas suposto, considerando a existência de uma causa? Existe outro efeito adicional verificável? Algumas ARAs acabam apresentando apenas uma única causa raiz. Esta é a situação ideal. No entanto, na maioria dos casos, isto não ocorrerá, e a árvore irá

130 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 129 apresentar um pequeno conjunto de causas raízes independentes. Um sub-conjunto ainda menor dessas causas raízes independentes (idealmente composto por uma só causa) deverá ser o responsável pela grande maioria dos efeitos indesejáveis (pode-se falar em 90%). Este sub-conjunto representa os chamados problemas raízes. Sob o ponto de vista da Teoria das Restrições, o problema raiz é normalmente a restrição do sistema como um todo - e é exatamente o que precisa ser mudado (DETTMER, 1997).

131 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Estabelecimento de Direção para a Mudança A questão colocada aqui é "para onde nós queremos ir?" As barreiras a serem evitadas nesta etapa são listadas na tabela 9. Tabela 9. Barreiras a serem evitadas pela etapa de Estabelecimento de Direção para a Mudança. Barreiras 2 Excesso de complacência 4 Falta de uma visão clara para o processo de mudança 6 Falha na orientação/focalização nas necessidades dos clientes 7 Declarar vitória cedo demais 8 Falhar no alinhamento de objetivos 10 Subestimar crenças e valores vigentes 11 Supervalorizar crenças e valores vigentes 14 Negligenciar a comunicação durante o processo de mudança 15 Não colher feedback 360 o 17 Permitir que obstáculos bloqueiem a visão 19 Conduzir a transformação de forma apenas topdown 20 Ignorar os receios das pessoas participantes do processo 25 Subestimar a importância de novas tecnologias 26 Falha na adequação entre a necessidade e a tecnologia selecionada 27 Falha na obtenção de dados relevantes para a transformação 35 Falha na criação de uma visão de processos consensual e clara 36 Fragmentação dos processos entre subgrupos durante a transform. Neste estágio é formalizada e detalhada de uma visão consensual da situação futura da empresa. A visão é um termo normalmente utilizado para uma "fotografia de um futuro desejado" para a organização a longo prazo. Este "longo prazo" pode variar de acordo com a natureza da organização. Por exemplo, uma empresa desenvolvedora de software, que atua num ambiente altamente contingencial, tem uma noção de longo prazo muitas vezes medida em meses. Esta visão pode também assumir diversas formas diferentes. Ela pode ser um conjunto de objetivos numéricos, bem definidos, a serem atingidos. Ela pode ser um projeto conceitual de medidas de desempenho a serem desenvolvidas. Ela pode ser o desenho de um processo de negócio a ser implementado. Existem portanto uma grande quantidade de processos de desenvolvimento desta visão, ou situação futura. Como regra

132 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 131 geral, é importante que se delineie um processo com passos bem definidos para o atingimento desta situação. O item apresenta o processo de desenvolvimento de situação futura para lean production, utilizando a técnica de Análise da Linha de Valor. É um bom exemplo de desenvolvimento de visão. Um caso de aplicação utilizando esta técnica é apresentado no item 4.2. Qualquer que seja o desenvolvimento de situação futura a ser trilhado, é recomendável nesta etapa uma reavaliação da equipe de desenvolvimento. Esta reavaliação deve ser feita pela equipe de liderança em conjunto com o patrocinador e assessores. Eventualmente a equipe de transformação deve ser enriquecida com novos elementos, com habilidades e criatividade para a construção mais detalhada da situação proposta. Muitas vezes é necessária a criação de novos sub-grupos para o desenvolvimento conceitual de partes específicas do projeto, como ocorreu no caso apresentado no item 4.3. E em outras vezes é mesmo necessária a formação de um novo grupo para o desenvolvimento desta visão, como ocorreu no caso relatado no item 4.2. O mesmo nível de treinamento oferecido na formação original da equipe de transformação deve ser oferecido para os novos participantes. Um outro aspecto de treinamento relacionado à manutenção das equipes nesta fase é o relativo às propostas de utilização de novas tecnologias. O desenvolvimento da situação futura muitas vezes envolve a consideração de novas tecnologias a serem empregadas na organização. É extremamente importante que estas tecnologias sejam entendidas suficientemente pela equipe nesta fase de projeto conceitual da sua aplicação. O treinamento neste sentido deve ser providenciado. Finalmente, uma saída importante nesta etapa é o estabelecimento de princípios de atuação. Estes princípios são as "regras básicas" (ground rules) ou princípios operacionais da empresa que vão guiar, e às vezes delimitar eticamente, o atingimento da visão. Estes devem considerar: política de condução de negócios, incluindo fatores éticos, estilo da empresa, compromissos firmados anteriormente com clientes e fornecedores, políticas firmadas e reavaliadas; e premissas técnicas de desenvolvimento, envolvendo procedimentos e técnicas de construção de uma situação futura. Um exemplo

133 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 132 de premissas técnicas é o conjunto de princípios de projeto utilizados no caso do item 4.3 para guiar a construção do sistema de medidas de desempenho. Recomenda-se fortemente que o processo proposto para desenvolvimento da situação futura, a equipe de transformação envolvida nesta construção, os princípios e regras estabelecidas e a visão final gerada, sejam devidamente comunicados à organização e expostos no painel de visibilidade do processo de transformação Análise da Linha de Valor - Construção da Situação Futura. A partir do mapa da linha de valor obtido para a situação atual, a lean production propõe um processo para desenvolvimento de situação futura em ambientes de manufatura. Para isso é feita uma Análise da Linha de Valor. Esta análise é composta por 8 questões, que também já direcionam a construção das alternativas de situação futura da produção (ROTHERS&SHOOK,1998): Questão no. 1: Qual é o Takt-time do processo? O Takt-time é o ritmo da unidade de produção que deve ser observado para atender a demanda dos clientes. Ele deve ser calculado com base nas informações de venda. Logo, o cálculo é feito da seguinte forma: Takt-time = TTt / DCt Onde TTt = tempo de trabalho disponível por turno e DCt = demanda média do consumidor por turno. Questão no.2: A produção se destina a um "supermercado" de produtos finais ou atende à expedição diretamente? O termo "supermercado" aqui corresponde ao estoque de produtos acabados estrategicamente localizado no fim do sistema produtivo, de forma que os consumidores podem ser atendidos imediatamente, simplesmente retirando-se produtos acabados deste

134 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 133 estoque. Isso liberará um Kanban, ou cartão, para a produção de forma a repor o supermercado. A outra alternativa, que é atender à expedição diretamente, é a fabricação total ou parcial a partir da requisição do consumidor. Isto significa produzir a partir da liberação de ordem de produção em determinada parte do processo produtivo. A resposta a essa questão depende de diversos fatores: se os produtos são padronizados, qual o número de configurações diferentes do produto, confiabilidade dos processos produtivos. Etc. A figura 3 mostra graficamente essas duas opções. Figura 47. Produção para supermercado versus produção para expedição. Questão no. 3 : Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contínuo de produção? Fluxo contínuo aqui significa a produção de uma peça de cada vez ao longo de um processo ou cadeia de recursos, sem inventário ou estoque de material entre os recursos. O fluxo contínuo é considerado a maneira mais eficiente de se produzir e é representado no Value Stream Map como se fosse um único processo. Processos contínuos são normalmente chamados de FIFO ou CONWIP (HOPP e SPEARMAN, 1996).

135 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 134 Questão no. 4: Aonde será necessária a utilização de "supermercado" para puxar a produção a fim de se controlar os processos anteriores (upstream)? Isso significa utilizar supermercados controlados por Kanbans aonde não for possível estabelecer um fluxo contínuo. A palavra Kanban em japonês quer dizer cartão e no sistema Toyota de Produção, os cartões são utilizados para controlar o fluxo de material pela fábrica. Existe uma série de propostas de utilização de Kanbans na literatura (HOPP e SPEARMAN, 1996). No entanto todas acabam sendo derivadas de 3 tipos básicos: o kanban de produção, o de transporte e o de sinal. O kanban de produção é um cartão que informa ao operador que determinada parte está sendo requerida por um processo adiante. O kanban de transporte é um cartão que indica a um operador ou transportador que um determinado material deve ser retirado de um determinado estoque e encaminhado para um determinado ponto da produção. Uma explicação mais detalhada do processo de utilização de kanbans pode ser visto em Hopp&Spearman (1996). O kanban de sinal é um cartão que auxilia o controle de reposição convencional de estoques. Ele é um cartão que fica junto com o material estocado e que é retirado e transportado até um painel quando o volume de estoque atinge o ponto de reposição. Questão no. 5: Em que ponto da cadeia produtiva a produção será programada? O "processo de controle" é chamado processo pacemaker, porque o ritmo de produção neste processo determina o ritmo de produção dos processos anteriores. A transferência de material para os processos subseqüentes deve ocorrer de maneira contínua. Esse processo pacemaker representa o início do fluxo contínuo na produção. Os processos anteriores devem ser controlados por "supermercados" e sistemas de kanbans. A figura 48 mostra dois exemplos de localização do pacemaker. Questão no. 6 : Como será determinado o mix de produção no pacemaker? Uma diretriz da Lean Production para responder a essa questão é efetuar o mix de diferentes produtos e repetir a seqüência no menor intervalo de tempo possível. Isso significa criar pequenos lotes de produto ao se programar o pacemaker, ao invés de lotes

136 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 135 maiores. Isso permite atender a diferentes demandas dos clientes com pequenos leadtimes, enquanto se mantém um baixo estoques de produtos acabados, permitindo que os supermercados sejam menores. Figura 48. Exemplos de localização de pacemakers. Questão no. 7 : Qual a quantidade de trabalho a ser liberada e retirada do pacemaker? A indicação aqui é para se liberar pequenos incrementos gradativamente. Isso significa a definição de um período de tempo entre cada liberação de material (acompanhado de um kanban) a ser processado. Este intervalo de tempo é chamado pitch. Desta forma, a cada pitch é dado ao pacemaker a instrução de produzir a quantidade de um kanban. Esta também é a freqüência de retira de produto acabado da montagem final. Questão no. 8 : Que melhorias nos sub-processos serão necessárias ao sistema produtivo para a implantação do novo processo projetado?

137 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 136 Neste ponto é necessário definir claramente as melhorias em procedimentos e equipamentos que serão necessários. Exemplos disso são: redução de tempo de preparação em processos, redução do nível de retrabalho em peças, otimização no processo de manutenção programada, etc. Existe um ícone especial no método de Mapeamento da Linha de Valor para indicação das melhorias necessárias para a implantação da situação futura. Esta última questão a rigor, em termos de TransMeth, se localiza na próxima etapa, a de Definição de Iniciativas de Melhoria. O processo proposto também é desenhado utilizando-se a técnica de Mapeamento da Linha de Valor, apresentada no item A figura 49 mostra um exemplo de mapa da situação futura. Figura 49. Exemplo de Mapa da Situação Futura da Linha de Valor. O caso apresentado no item 4.2 ilustra a aplicação destas oito questões de desenvolvimento de situação futura.

138 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Definição de Iniciativas de Melhoria Uma vez compreendido "onde nós queremos ir", o próximo passo é responder à questão de "como nós vamos lá?" Esta questão é respondida na forma de iniciativas de mudança. Iniciativas de mudança são objetivos específicos ou ações planejadas para eliminar o gap existente entre a situação atual e o futuro proposto refletido na visão da organização. As barreiras a serem evitadas nesta etapa são listadas na tabela 10. Tabela 10.Barreiras a serem evitadas na etapa de Definição de Iniciativas de Melhoria. Barreiras 8 Falhar no alinhamento de objetivos 10 Subestimar crenças e valores vigentes 11 Supervalorizar crenças e valores vigentes 14 Negligenciar a comunicação durante o processo de mudança 15 Não colher feedback 360 o 19 Conduzir a transformação de forma apenas topdown 20 Ignorar os receios das pessoas participantes do processo 22 Falha na adaptação da estrutura organizacional à mudança 25 Subestimar a importância de novas tecnologias 26 Falha na adequação entre a necessidade e a tecnologia 35 Falha na criação de uma visão de processos consensual e clara 36 Fragmentação dos processo entre subgrupos durante a transform. Em adição à visão e princípios operacionais definidos na etapa anterior, os seguintes regras básicas são usados para guiar a definição do conjunto de iniciativas de melhoria: É importante a identificação das "poucas e vitais" iniciativas que vão ter impacto na performance e utilizar os recursos eficientemente, ao invés de estabelecer uma longa lista de iniciativas que não serão adequadamente implementadas. As iniciativas de melhoria devem representar um equilíbrio entre a obtenção de resultados de curto prazo versus a obtenção de resultados de longo prazo. Iniciativas de melhoria devem representar um equilíbrio entre desenvolvimento/aplicação de tecnologia e desenvolvimento de pessoas.

139 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 138 Nesta etapa da TransMeth os participantes do processo de mudança começam realmente a projetar como desenvolver as ações para situação futura da empresa (situação TO-BE). Isto deverá ser guiado pela visão e pelos princípios definidos no passo anterior. Estas iniciativas são projetos que reportam à equipe de transformação. No exemplo de criação de situação futura para lean production, representada na figura 49, as iniciativas de mudança são os símbolos de kaizen. Nesta etapa recomenda-se a definição dos líderes de desenvolvimento das iniciativas de melhoria. Estas iniciativas, bem como os nomes dos líderes devem ser apresentadas no painel de visibilidade do processo de transformação Detalhamento e Implementação da Melhoria. Os melhores planos de melhoria não têm valor se não forem eficazmente detalhados e implementados. As barreiras a serem evitadas nesta fase são apresentadas na tabela 11. Tabela 11. Barreiras a serem evitadas na etapa de Detalhamento e Implementação da Melhoria. Barreiras 7 Declarar vitória cedo demais 9 Falhar na criação de objetivos de curto prazo 12 Negligenciar a ancoragem das mudanças na cultura 14 Negligenciar a comunicação durante o processo de mudança 15 Não colher feedback 360 o 20 Ignorar os receios das pessoas participantes do processo 22 Falha na adaptação da estrutura organizacional à mudança 25 Subestimar a importância de novas tecnologias 26 Falha na adequação entre a necessidade e a tecnologia selecionada 32 Inexistência de cronograma de transformação com milestones 34 Conduzir o processo vagarosamente 38 Não manter aderência dos grupos às medidas de avaliação

140 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 139 É extremamente importante que as iniciativas estejam claramente relacionadas a um processo chave ou a um problema raiz a ser solucionado. As lideranças das equipes devem ter o cuidado de reavaliar as iniciativas propostas à luz dos objetivos do processo de melhoria, visão e burning platform. Em outras palavras, para aumentar a probabilidade de uma efetiva implementação este estágio as lideranças devem utilizar adequadamente as ferramentas de gerenciamento já apresentadas no painel de visibilidade. Este processo, chamado de consolidação das iniciativas, é uma reavaliação e um cheque de qualidade para o processo de transformação. Uma vez as iniciativas consolidadas, são formadas equipes de implementação. Estas equipes devem ser formalizadas e todos os cuidados para a formação da equipe de transformação, apresentados no item devem ser novamente tomados. Cada equipe resultante deve ter um quadro de equipe (team charter), onde são indicados: missão (ou iniciativa de melhoria) da equipe participantes, seus papéis na equipe, objetivos da iniciativa pela qual a equipe de implementação é responsável, relação desta equipe com a equipe de transformação (intersecções), medidas de desempenho da equipe e da implementação, cronograma de implementação com ações intermediárias. Exemplos destas e outras ferramentas que podem compor o quadro de equipe podem ser vistos em Hacker & Akinyele (1998). Entende-se que, dependendo do escopo e da natureza de iniciativas específicas de melhorias a serem implementadas, dos diferentes processo e sistemas, a abordagem do desenvolvimento pode variar. Por exemplo, o processo/sistema considerado no plano de melhoria pode necessitar de documentação e padronização, melhoria incremental (usando técnicas de melhorias contínuas), ou um reprojeto radical (usando-se técnicas de reengenharia). Para aumentar a visibilidade do desenvolvimento do conjunto de iniciativas e do processo de transformação como um todo, recomenda-se a utilização de um plano de

141 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 140 ação visível, que possa atuar como um cronograma mestre para o processo de mudança. A ferramenta aqui proposta é uma ferramenta originalmente utilizada na metodologia Transformation Cycle (PERFORMANCE CENTER, 1996), denominada The Wall The Wall The Wall é uma ferramenta de planejamento e visualização que apresenta de forma condensada o plano de mudança da empresa. Trata-se de um painel ou mural onde, em um lado são apresentados resumidamente os "pontos de partida" do processo de mudança, ou seja, aspectos da situação atual e em outro lado do painel são indicados os "pontos de chegada", ou seja, a situação desejada, com os objetivos também resumidos da empresa. No centro do painel é montado a um cronograma macro das iniciativas de melhoria. Esta visão macro das iniciativas está relacionada ao cronograma detalhado de cada uma que se encontra nos quadros de equipes. A figura 50 apresenta esquematicamente a ferramenta. Foram feitas algumas mudanças conceituais em relação ao The Wall que era utilizado no Transformation Cycle. Foram estabelecidos claramente quais os indicadores de Ponto de Partida e Pontos de Chegada que devem ser considerados, em consonância com os outputs que são obtidos nas fases anteriores da TransMeth. Dessa forma, foram definidos: Pontos de Partida: Burning platform; Pontos fortes; Problemas raízes; Recursos (equipes e recursos adicionais). Pontos de Chegada: Visão;

142 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 141 Objetivos estratégicos; Resultados de negócio (valores a serem atingidos). Figura 50. Ferramenta de Planejamento e Visualização - The Wall. Uma outra mudança proposta é que os elementos ou atividades a serem desenvolvidas no "cronograma" do The Wall não serão indexados às frentes, como concebido inicialmente, mas sim às iniciativas de mudança e a eventuais atividades auxiliares para o desenvolvimento do plano de mudança. Esta ferramenta deve ser parte do painel de visibilidade e atualizada de acordo com o andamento das iniciativas. Mais do que uma ferramenta de planejamento, esta é uma importante ferramenta de comunicação, uma vez que este quadro ajuda a promover a necessária transparência no processo de mudança.

143 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Revisão dos Resultados Finalmente, a Revisão dos Resultados do processo de transformação deve ser desenvolvida de forma a avaliar a mudança e a registrar os aprendizados ocorridos ao longo do processo. Esta fase na verdade, tal como a de Criação de Infraestrutura de Mudança, não ocorre pontualmente no final do processo, mas é uma fase que ocorre continuamente a partir da definição das equipes e definição do plano de trabalho destas equipes. A revisão dos resultados ajuda a evitar a ocorrência das barreiras apresentadas na tabela 12. Tabela 12. Barreiras a serem evitadas na etapa de Revisão dos Resultados. Barreiras 12 Negligenciar a ancoragem das mudanças na cultura 14 Negligenciar a comunicação durante o processo de mudança 15 Não colher feedback 360 o 28 Falha no sistema de divulgação dos resultados da transformação 38 Não manter aderência dos grupos às medidas de avaliação A revisão do processo essencialmente deve ocorrer em duas direções: revisão comum dos processos em andamento, feita de forma contínua ao longo das atividades do processo, através da observação das implementações das melhorias e do impacto causado por elas nas métricas de desempenho (utilizando o SVMD); e revisão do próprio processo da metodologia TransMeth, identificando-se o que funcionou adequadamente e as melhorias que podem ser propostas à metodologia. Este segundo tipo de revisão é diretamente análogo aos ciclos de melhoria apresentados nos critérios do Malcolm Baldrige National Quality Award (NIST,1998), em outras palavras, um ciclo de melhoria é explicitamente incluído na descrição dos critérios para todos os sistemas chaves de gerenciamento. Baseados na revisão dos resultados e nos progressos obtidos, as recompensas e reconhecimentos dos esforços dos participantes devem ser definidos dentro desta etapa da TransMeth. Recompensas/reconhecimento podem ser financeiras e não financeiras e

144 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 143 devem reafirmar o reconhecimento do progresso efetuado e celebrar o sucesso atingido com as iniciativas e resultados. Como visto, a TransMeth é uma metodologia projetada com a intenção de propiciar um caminho mais seguro no processo de transformação. Considerando as barreiras levantadas e apresentadas no item 2.1 desta tese, a TransMeth ajuda a evitar a ocorrência destas. A figura 51 apresenta uma visão geral da relação entre as barreiras apresentadas e onde estas podem ser evitadas ao longo da TransMeth. A mesma relação de barreiras pode ser utilizada como ferramenta para avaliação qualitativa do processo de transformação. Esta ferramenta é proposta a seguir.

145 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 144 %DUUHLUDV 1HFHVVLG 'H 0XGDQoD (WDSDV GD 7UDQV0HWK 1mR LGHQWLILFDomR GH XPD FODUD EXUQLQJ SODWIRUP ([FHVVR GH FRPSODFrQFLD )DOKDU QD FULDomR GH OLGHUDQoDV SDUD R SURFHVVR )DOWD GH XPD YLVmR FODUD SDUD R SURFHVVR GH PXGDQoD )DOKD QD IRFDOL]DomR GH SURFHVVRV H SUREOHPDV UDt]HV )DOKD QD RULHQWDomRIRFDOL]DomR QDV QHFHVVLGDGHV GRV FOLHQWHV 'HFODUDU YLWyULD FHGR GHPDLV )DOKDU QR DOLQKDPHQWR GH REMHWLYRV )DOKDU QD FULDomR GH REMHWLYRV GH FXUWR SUD]R 6XEHVWLPDU FUHQoDV H YDORUHV YLJHQWHV 6XSHUYDORUL]DU FUHQoDV H YDORUHV YLJHQWHV 1HJOLJHQFLDU D DQFRUDJHP GDV PXGDQoDV QD FXOWXUD )DOKDU QR SURFHVVR GH FRPXQLFDomR GD YLVmR H EXUQLQJ SODWIRUP 1HJOLJHQFLDU D FRPXQLFDomR GXUDQWH R SURFHVVR GH PXGDQoD 1mR FROKHU IHHGEDFN R $XVrQFLD GH XP FODUR VLVWHPD GH FRPSHQVDo}HV H UHFRPSHQVDV 3HUPLWLU TXH REVWiFXORV EORTXHLHP D YLVmR )DOWD GH HPSRZHUPHQW DRV DJHQWHV GH PXGDQoD H HTXLSH &RQGX]LU D WUDQVIRUPDomR GH IRUPD DSHQDV WRSGRZQ,JQRUDU RV UHFHLRV GDV SHVVRDV SDUWLFLSDQWHV GR SURFHVVR &RQIXQGLU HVWUXWXUD GH WUDQVIRUPDomR FRP HVWUXWXUD RSHUDFLRQDO )DOKD QD DGDSWDomR GD HVWUXWXUD RUJDQL]DFLRQDO j PXGDQoD 1mR FULDU GLVSRQLELOLGDGH GH WHPSR QD DJHQGD GRV SDUWLFLSDQWHV )DOKD QD DORFDomR GH SHVVRDV j HTXLSH GH WUDQVIRUPDomR 6XEHVWLPDU D LPSRUWkQFLD GH QRYDV WHFQRORJLDV )DOKD QD DGHTXDomR HQWUH D QHFHVVLGDGH H D WHFQRORJLD VHOHFLRQDGD )DOKD QD REWHQomR GH GDGRV UHOHYDQWHV SDUD D WUDQVIRUPDomR )DOKD QR VLVWHPD GH GLYXOJDomR GRV UHVXOWDGRV GD WUDQVIRUPDomR )DOWD GH FRQKHFLPHQWR VREUH R SURFHVVR H IHUUDPHQWDV GH WUDQVI )DOKD QR FRPSDUWLOKDPHQWR GH FRQKHFLPHQWRV )DOKD QR WUHLQDPHQWR VREUH QRYDV WHFQRORJLDV D VHUHP XWLOL]DGDV,QH[LVWrQFLD GH FURQRJUDPD GH WUDQVIRUPDomR FRP PLOHVWRQHV )DOKD QD HVFROKD GR PRPHQWR GH LQLFLDU D PXGDQoD &RQGX]LU R SURFHVVR YDJDURVDPHQWH )DOKD QD FULDomR GH XPD YLVmR GH SURFHVVRV FRQVHQVXDO H FODUD )UDJPHQWDomR GRV SURFHVVRV HQWUH VXEJUXSRV GXUDQWH D )DOKD QR HVWDEHOHFLPHQWR GH FULWpULRV GH DYDOLDomR GD WUDQVIRUP 1mR PDQWHU DGHUrQFLD GRV JUXSRV jv PHGLGDV GH DYDOLDomR Figura 51. Relação entre barreiras em potencial e etapas da TransMeth.,QIUDHVWU 3 0XGDQoD $QiOLVH 'H 6LW $WXDO 'LUHomR SDUD 0XGDQoD,QLFLDWLYDV GH 0HOKRULD,PSOHPHQWDomR GD 0HOK 5HYLVmR GRV 5HVXOWDGRV

146 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes Ferramenta para revisão do processo de aplicação da TransMeth. Esta mesma lista de barreiras serve para auxiliar no processo de revisão da aplicação da TransMeth, com indicação dos pontos onde a aplicação falhou ou teve sucesso. Esta revisão deve ocorrer de forma contínua, possibilitando avaliação e correções de rumo na condução do processo, bem como ações preventivas sobre problemas que possam vir a ser identificados. Retrospectivamente, a TransMeth pode utilizar as lições aprendidas a partir destes erros, e sofrer modificações, de forma a evitálos em aplicações futuras. A figura 52 apresenta um formato para este processo de análise. A ocorrência dos problemas relacionados pode ser classificada em: Deficiente: A aplicação falhou em eliminar a barreira e isto comprometeu inteiramente ou parcialmente os resultados. Regular: Houve a preocupação em eliminar a barreira, mas esta perdurou e teve algum impacto negativo nos resultados. Adequada: A aplicação teve sucesso em eliminar a barreira ou não foi afetada por esta. Sendo assim, esta tabela pode ser utilizada como uma ferramenta pela equipe de transformação para analisar a ocorrência das falhas apresentadas no item 1.4 e discutir medidas corretivas para o processo de transformação. Outro detalhe a ser enfatizado é que o processo de revisão, sendo contínuo, está constantemente identificando novos disparadores de mudança, renovando o ciclo de ocorrência da TransMeth. Além disso, como um processo que ajuda a corrigir o rumo da aplicação, ele também está constantemente fornecendo inputs para ações corretivas nas demais etapas do processo. Assim, a figura 53 ilustra possíveis outputs desta etapa. Sendo assim a TransMeth, mais do que apenas um processo "circular", deve ser vista como uma estrutura dinâmica e flexível, capaz de se adequar aos conturbados processos de transformação encontrados na prática.

147 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 146 4XDOLGDGH GD DSOLFDomR )UHQWHV %DUUHLUDV %XUQLQJ SODWIRUP 1mR LGHQWLILFDomR GH XPD FODUD EXUQLQJ SODWIRUP ([FHVVR GH FRPSODFrQFLD /LGHUDQoD )DOKDU QD FULDomR GH OLGHUDQoDV SDUD R SURFHVVR 9LVmR )DOWD GH XPD YLVmR FODUD SDUD R SURFHVVR GH PXGDQoD )DOKD QD IRFDOL]DomR GH SURFHVVRV H SUREOHPDV UDt]HV )RFDOL]DomR )DOKD QD RULHQWDomRIRFDOL]DomR QDV QHFHVVLGDGHV GRV FOLHQWHV 'HFODUDU YLWyULD FHGR GHPDLV $OLQKDPHQWR )DOKDU QR DOLQKDPHQWR GH REMHWLYRV )DOKDU QD FULDomR GH REMHWLYRV GH FXUWR SUD]R 6XEHVWLPDU FUHQoDV H YDORUHV YLJHQWHV &UHQoDV H 9DORUHV 6XSHUYDORUL]DU FUHQoDV H YDORUHV YLJHQWHV 1HJOLJHQFLDU D DQFRUDJHP GDV PXGDQoDV QD FXOWXUD )DOKDU QR SURFHVVR GH FRPXQLFDomR GD YLVmR H EXUQLQJ SODWIRUP &RPXQLFDomR 1HJOLJHQFLDU D FRPXQLFDomR GXUDQWH R SURFHVVR GH PXGDQoD 1mR FROKHU IHHGEDFN R $XVrQFLD GH XP FODUR VLVWHPD GH FRPSHQVDo}HV H UHFRPSHQVDV 0RWLYDomR 3HUPLWLU TXH REVWiFXORV EORTXHLHPDYLVmR )DOWD GH HPSRZHUPHQW DRV DJHQWHV GH PXGDQoD H HTXLSH 3DUWLFLSDomR &RQGX]LU D WUDQVIRUPDomR GH IRUPD DSHQDV WRSGRZQ,JQRUDU RV UHFHLRV GDV SHVVRDV SDUWLFLSDQWHV GR SURFHVVR &RQIXQGLU HVWUXWXUD GH WUDQVIRUPDomR FRP HVWUXWXUD RSHUDFLRQDO,QIUDHVWUXWXUD )DOKD QD DGDSWDomR GD HVWUXWXUD RUJDQL]DFLRQDO j PXGDQoD 1mR FULDU GLVSRQLELOLGDGH GH WHPSR QD DJHQGD GRV SDUWLFLSDQWHV )DOKD QD DORFDomR GH SHVVRDV j HTXLSH GH WUDQVIRUPDomR 7HFQRORJLD 6XEHVWLPDU D LPSRUWkQFLD GH QRYDV WHFQRORJLDV )DOKD QD DGHTXDomR HQWUH D QHFHVVLGDGH H D WHFQRORJLD VHOHFLRQDGD 6LVW,QIRUPDomR )DOKD QD REWHQomR GH GDGRV UHOHYDQWHV SDUD D WUDQVIRUPDomR )DOKD QR VLVWHPD GH GLYXOJDomR GRV UHVXOWDGRV GD WUDQVIRUPDomR )DOWD GH FRQKHFLPHQWR VREUH R SURFHVVR H IHUUDPHQWDV GH WUDQVI (GXF7UHLQDPHQW )DOKD QR FRPSDUWLOKDPHQWR GH FRQKHFLPHQWRV )DOKD QR WUHLQDPHQWR VREUH QRYDV WHFQRORJLDV D VHUHP XWLOL]DGDV,QH[LVWrQFLD GH FURQRJUDPD GH WUDQVIRUPDomR FRP PLOHVWRQHV 3ODQHMDPHQWR )DOKD QD HVFROKD GR PRPHQWR GH LQLFLDU D PXGDQoD &RQGX]LU R SURFHVVR YDJDURVDPHQWH *HU GH 3URFHVVRV )DOKD QD FULDomR GH XPD YLVmR GH SURFHVVRV FRQVHQVXDO H FODUD )UDJPHQWDomR GRV SURFHVVRV HQWUH VXEJUXSRV GXUDQWH D 0HG 'HVHPSHQKR )DOKD QR HVWDEHOHFLPHQWR GH FULWpULRV GH DYDOLDomR GD WUDQVIRUP 1mR PDQWHU DGHUrQFLD GRV JUXSRV jv PHGLGDV GH DYDOLDomR 'HILFLHQWH 5HJXODU $GHTXDGD 'HILFLHQWH 5HJXODU $GHTXDGD $SOLFDomR IDOKRX HP HOLPLQDU D EDUUHLUD H LVWR FRPSURPHWHX LQWHLUDPHQWH RX SDUFLDOPHQWH RV UHVXOWDGRV +RXYH SUHRFXSDomR HP HOLPLQDU D EDUUHLUD PDV HVWD SHUGXURX H WHYH DOJXP LPSDFWR QHJDWLYR QRV UHVXOWDGRV $SOLFDomR WHYH VXFHVVR HP HOLPLQDU D EDUUHLUD RX QmR IRL DIHWDGD SRU HVWD Figura 52. Ferramenta de acompanhamento de qualidade de aplicação da TransMeth.

148 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 147 Figura 53. Possíveis outputs da etapa de Revisão dos Resultados.

149 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 148 Capítulo 4 - Aplicações e resultados. Serão a seguir apresentados três casos de aplicação prática da TransMeth em uma empresa. O autor desta tese atuou nestes casos como membro de uma equipe de assessoria técnica da Virginia Tech, vinculada a um projeto de pesquisa com a empresa em questão. A condução dos processos foi feita por pessoas da empresa, cabendo aqui enfatizar que o objetivo das aplicações não era o de simplesmente validar a metodologia, mas sim solucionar os problemas reais apresentados na empresa. Entende-se que este é o real "campo de prova" deste tipo de metodologia. Nestas condições, a TransMeth logicamente sofreu adaptações às situações específicas e eventualmente o aprendizado, em grande parte obtido a partir de erros cometidos durante os processos, acabou por enriquecer a metodologia. Sendo assim, as aplicações serão apresentadas como efetivamente ocorreram, refletindo alguns problemas técnicos reais de condução. Estes problemas podem ser verificados nas avaliações finais das aplicações, apresentadas nas figuras 60, 69 e Caso 1. Aplicação da TransMeth na Redução de Inventários. Foi efetuada uma aplicação parcial da TransMeth na empresa Kollmorgen Motion Technologies Group - KMTG, enfocando basicamente a etapa de Análise da Situação Atual. A aplicação foi feita nas unidades de Inland Motors e de Industrial Drives da KMTG, ambas situadas em Radford, VA. O relacionamento entre a Kollmorgen e a Virginia Tech, em termos de aplicação da metodologia Transformation Cycle, já vem sendo feito há alguns anos. Já foram efetuadas fases de Análise de Situação, Projeto de Transformação e Criação de Alinhamento e atualmente estão sendo feitos diversos esforços de Gerenciamento de Implementação, envolvendo treinamento de executivos, redefinição de sistemas de medição de performance e introdução de novas técnicas de gerenciamento.

150 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 149 No entanto, motivada por mudanças dramáticas em seu mercado de atuação, a empresa vem fazendo uma nova reavaliação de sua situação, iniciando um novo ciclo, em paralelo, no seu processo de transformação. A Kollmorgen - Inland Motors e Industrial Drives - e a burning platform O negócio principal da organização Kollmorgen como um todo é o desenvolvimento de mecanismos eletrônicos de controle de movimento, produzindo motores elétricos de alta performance, controladores e sistemas complexos de controle. O mercado da Kollmorgen inclui as indústrias de automação industrial, máquinas ferramentas, aeroespacial, defesa, eletrônica, empacotamento e de equipamentos de escritório. O quartel general da Kollmorgen é em Walthan, Massachusetts e emprega diretamente cerca de 2000 pessoas em fábricas localizadas nos Estados Unidos, França, Israel, India, Inglaterra, Vietnam e Singapura. As vendas atuais da Kollmorgen são aproximadamente de 200 milhões de dólares. A aplicação em questão foi efetuada em Radford, VA, onde a Kollmorgen tem duas fábricas: Industrial Drives e Inland Motors. A Industrial Drives é uma divisão da Kollmorgen que tem um faturamento anual de 50 milhões de dólares. Ela emprega em Radford, VA, cerca de 335 pessoas. Ela produz servo-motores orientados para aplicações industriais e equipamentos controladores de processo. Ela é basicamente orientada para o mercado de máquinas ferramentas e de controladores de processo de produção. A Inland Motors é uma divisão da Kollmorgen que projeta e fabrica motores elétricos de alta precisão e performance, atuadores eletromagnéticos, geradores e sistemas de drives de alta precisão. Ela emprega em Radford, VA, cerca de 350 pessoas, com vendas anuais estimadas em aproximadamente 45 milhões de dólares. O mercado principal para a Inland Motors inclui a indústria aeroespacial, de defesa, de semicondutores e de equipamentos médicos e odontológicos. Ela tem documentado mais de tipos diferentes de motores e tem a capacidade de projetar, fabricar e distribuir motores que vão de 1,5 cm até 3,6 m de diâmetro.

151 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 150 No passado recente a Inland Motors era predominantemente fornecedora para o serviço de defesa americano. Ela era praticamente fornecedora exclusiva de motores controladores para sistemas direcionais de mísseis, o que propiciava uma alta margem de lucro e uma certa permissividade com relação ao lead time de produção. A indústria de defesa era responsável por cerca de 90% do faturamento da Inland Motors. Com a redução do orçamento de defesa americano, esta porcentagem caiu atualmente para cerca de 60%, com tendência a baixar ainda mais. O fornecimento para a indústria "comercial" passou assim a ser responsável por 40% do faturamento, com um grande potencial de crescimento. Agora, esse setor é muito mais competitivo e demanda um conjunto de novos procedimentos que inclui redução drástica do lead time de produção, reduções significativas nos custos de produção e elevação radical no percentual de entregas a tempo (on-time delivery). Tudo isso mantendo o atual nível de qualidade. Esta é a burning platform que vem sendo discutida e divulgada nestas divisões da empresa. Apesar da Industrial Drives ser uma fábrica tradicionalmente mais orientada para o mercado "industrial", estes objetivos de lead time, custo e entregas a tempo são considerados igualmente estratégicos (e problemáticos) para as duas divisões. Um parâmetro que foi considerado pela organização como chave para a análise e controle destes três fatores de competitividade é o nível de inventário da fábrica. Logicamente, ele é um fator importante, isso não significa que ele é o único fator a ser estrategicamente considerado. De uma forma simplista, o volume de inventário em processo é uma indicação direta do lead time de produção. O nível de inventário em excesso ou obsoleto afeta diretamente o custo do produto, sem contar com os custos indiretos de qualidade, movimentação, controle de inventário, etc. Em afetando o lead time e a qualidade do produto, ele impacta também a performance das entregas a tempo. Dessa forma, existe uma preocupação especial da empresa na redução e melhor controle do nível de inventário. Desta forma, este parâmetro passou a ser o objeto principal de análise desta unidade, possibilitando uma aplicação do método de Análise da Situação Atual da

152 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 151 TransMeth na Kollmorgen - Inland Motor/Industrial Drives, focalizando a questão de inventários em excesso e obsoletos. A aplicação A comunicação da burning platform foi feita inicialmente por uma equipe de liderança composta por um vice-presidente da organização (Chief Operating Officer), um diretor de fábrica (Director of Operations) e um diretor de programas de melhorias (Director of Programs). A tabela 13 apresenta a composição desta equipe. Tabela 13. Composição da equipe de liderança do Caso 1. Unidade Posição KMTG (corporação) Chief Operating Officer KMTG Director of Programs Industrial Drives Director of Operations A expectativa de mudança criada foi para a eliminação de inventários existentes, focalizando inicialmente o nível de inventários em excesso e obsoleto. Por inventário em excesso, a empresa entende todo o excedente de work in process gerado pelo MRP, considerando que o sistema observa a produção de lotes mínimos. Sendo assim, o que é produzido neste lotes mínimos e não imediatamente utilizados na produção é considerado inventário em excesso. Inventário obsoleto é o excedente que permanece mais do que 6 meses em estoque. Devido a um ciclo bastante freqüente de modificações nos produtos, este estoque com mais de 6 meses é considerado como não mais utilizável, ou obsoleto. O nível de inventário em excesso e obsoleto (Ex-Ob) inicialmente relatado estava em cerca de US$ O nível histórico aceitável é em torno de US$ A expectativa da equipe gerencial era de redução em US$ a curto prazo, ou seja, retornar e manter este inventário na faixa de US$ a US$ Foi estabelecida a redução em US$ como objetivo para este processo. A ênfase desta fase foi mais no levantamento da situação, correção imediata deste nível de inventário e identificação das causas raízes. O objetivo final a longo prazo deste esforço, no entanto, é a geração de iniciativas de melhorias corretivas, com redução a

153 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 152 curto prazo, e preventivas, que possibilitem a não formação destes inventários indesejáveis no futuro. Foi inicialmente formada uma equipe de transformação composta por 17 pessoas, pertencentes a ambas as fábricas da Kollmorgen em Radford e elementos pertencentes à corporação. O patrocinador do processo foi um executivo com nível de vice-presidência da corporação como um todo (Chief Operating Officer). Este patrocinador previamente designou um agente de mudança, para atuar como coordenador dos esforços. Esta pessoa, em nível de diretoria corporativa, é responsável pelos resultados perante o patrocinador. Atuaram como assessores um pesquisador da Virginia Tech, que é o atual gerente de projeto da universidade junto à Kollmorgen, e o autor deste trabalho. Foi efetuada uma apresentação de objetivos e da metodologia básica que seria utilizada para o atingimento destes objetivos. A tabela 14 apresenta a relação de pessoas participantes na equipe de transformação. Tabela 14. Composição da equipe de transformação do Caso 1. Unidade Posição do Participante KMTG (corporação) Chief Operating Officers KMTG Director of Programs Industrial Drives Aftermarket Team Leader Industrial Drives Director of Operations Industrial Drives Planner/Buyer Research&Development Manager, High Power Systems Finance Cost Accounting Manager Industrial Drives Applications Engineer Research&Development Manager, Digital Control Electronics Industrial Drives Buyer/Planner Industrial Drives Buyer/Planner Management Information System Senior Programmer/Analyst Industrial Drives Materials Coordinator/Electronics Research&Development Drafting Supervisor Research&Development Manager, New Motor Development Industrial Drives Project Engineer, Motors Industrial Drives Materials and Planning Manager Industrial Drives Operations Enginneering Team Leader

154 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 153 Como pode ser observado, esse grupo compreende pessoas de todos os níveis hierárquicos da corporação e das duas unidades em questão, sendo uma fatia diagonal da organização. Inicialmente foi efetuado um trabalho de levantamento de sintomas. O método selecionado para isso foi o diagrama de Ishikawa para a identificação dos direcionadores associados aos problemas de excesso e obsolescência, e de geração de Árvore da Realidade Atual para a identificação das causas raízes desses direcionadores. O desenvolvimento se deu em duas séries de sessões. Uma sessão para a elaboração do diagrama e mais cinco sessões para a geração da Árvore da Realidade Atual. Inicialmente, a equipe de transformação foi a responsável pela geração de dois Diagramas de Ishikawa (espinha de peixe), relacionados respectivamente aos problemas de inventário em excesso e inventário obsoleto. Para isso, a equipe foi dividida em dois sub-grupos, cada um responsável pela geração de um diagrama. Os diagramas gerados são apresentados nas figuras 54 e 55 a seguir. Figura 54. Diagrama de Ishikawa gerado para "Inventário Obsoleto".

155 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 154 Por se tratar de uma técnica já conhecida pelos integrantes dos grupos, não foi necessária a elaboração de treinamento específico a respeito de Diagrama de Ishikawa. A construção dos diagramas durou uma sessão de aproximadamente 3 horas. A seguir, foi efetuado o treinamento básico para a construção da Árvore da Realidade Atual a partir dos direcionadores dos problemas. Foi apresentada uma visão geral de conceitos de Teoria das Restrições e de como a ARA poderia ser utilizada para a focalização dos problemas raízes. Figura 55. Diagrama de Ishikawa para "Inventário em Excesso". Foi formado um sub-grupo deste grupo de projeto que ficou responsável pela construção da ARA. Este sub-grupo, composto por 7 pessoas é apresentado na tabela 15. Como pode ser observado, também aqui houve a preocupação de engajamento de elementos de diversos níveis hierárquicos. A estrutura de grupo criada para o processo de análise da situação atual é apresentada na figura 56 a seguir.

156 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 155 Tabela 15. Composição de sub-grupo de construção da Árvore da Realidade Atual. Unidade Posição dos Participantes KMTG Director of Programs Industrial Drives Aftermarket Team Leader Industrial Drives Director of Operations Industrial Drives Planner/Buyer Research&Development Manager, High Power Systems Finance Cost Accounting Manager Industrial Drives Applications Engineer Os passos para construção, apresentados na tabela 7 do item 3.4.5, foram sendo detalhados ao longo das 5 próximas sessões necessárias para a construção da ARA. Cada uma destas sessões durou em torno de 2 horas. A partir dos direcionadores, foram levantados 54 efeitos indesejáveis (EI). Estes EI, conforme a primeira categoria de reserva legítima apresentado na tabela 8 do item 3.4.5, foram individualizados em afirmações mais precisas, tornando claro e objetivo o significado de cada EI. Desta forma, a título de exemplo, um direcionador simplesmente indicado como "Contas planejadas" ("Planning bills") no diagrama de Inventário em Excesso foi reformulado para a afirmação "As contas planejadas não refletem as requisições reais" ("Planning bills do not properly reflect the actual requirements"), como pode ser visto na Árvore da Realidade Atual apresentada no Anexo B. Não existe necessariamente uma relação 1 para 1 entre os direcionadores e as afirmações construídas. Muitas vezes os direcionadores aparecem em mais de um local no Diagrama de Ishikawa, significando que um único EI provoca uma sucessão de outros EIs. Em outros casos, um único direcionador pode ser mais bem expresso pela construção de duas ou mais afirmações. Não existe uma regra rígida para a "transformação" dos direcionadores em afirmações de Efeitos Indesejáveis. Em outro caso, ainda a título de exemplo, dois direcionadores indicados como "Variações" e "Substituições" no diagrama de Inventário em Excesso foram reformulados em uma única afirmação "Nós produzimos peças como se fossem variações, quando na verdade já são substituições" ("We produce parts to variance for substitutions"). Isto, no contexto da empresa, significa que a utilização de novas peças

157 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 156 em produtos já existentes, mas cuja árvore de produto (Bill of Material) ainda não foi atualizada, é reportada para o sistema de informação, de forma a ter seu inventário atualizado, não como uma peça onde a substituição já foi aprovada pela Engenharia, mas como uma variação provisória, aprovada apenas pela gerência de produção. O EI expresso neste exemplo em particular indica que o pessoal da produção utiliza erroneamente um procedimento manual de atualização de inventário, muito mais demorado e trabalhoso, o que provoca "esquecimentos" e erros de atualização durante as "síndromes de final de mês", quando existe excesso de trabalho no chão de fábrica. Figura 56. Estrutura de grupos para o processo de Análise da Situação Atual da aplicação. Assim como esta, uma boa parte das afirmações emprega termos e construções que fazem sentido apenas para os elementos profundamente inseridos no contexto da empresa. Uma coisa muito importante para a construção dessas afirmações é que elas devem considerar particularmente a segunda Categoria de Reservas Legítimas

158 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 157 (Existência da Entidade), apresentada na tabela 8 do item A frase construída deve ser clara e fazer sentido não apenas a todos os participantes do processo de construção, mas a todos os envolvidos no processo de Levantamento de Situação e no processo de mudança em geral da organização. A partir dos Efeitos Indesejáveis levantados, foram criados inicialmente 6 fragmentos de árvore. Um exemplo de fragmento gerado é apresentado na figura 57. Os fragmentos foram ligados utilizando-se o passo "c" do Processo de Construção da ARA, apresentado na tabela 7, gerando uma primeira "árvore tentativa". Esta árvore foi então apresentada para a equipe de transformação, que procedeu ao escrutínio e concordou com a construção efetuada, sem acrescentar nenhuma nova entidade. Um esquema de conexão é apresentado na figura 58. Uma cópia da árvore resultante é apresentada no Anexo B. Figura 57. Exemplo de fragmento de Árvore da Realidade Atual da aplicação.

159 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 158 A partir deste procedimento, foram identificadas cinco causas raízes para a ARA: I. Falta de uma política consistente e procedimento adequado para a compra II. III. IV. de materiais em novos projetos. Inexistência de um esforço sistematizado para pesquisa de mercado (orientado para previsão de demanda). Demora do sistema de informação em reconhecer problemas de inventário Ex-Ob (toma como base a média dos últimos 6 meses). Custo de inventário Ex-Ob não é incluído na análise geral de custos da empresa. V. O sistema de informação atual não facilita a indicação de substituição de peças, de forma a contabilizar corretamente as peças utilizadas (tanto em capacidade do sistema computacional propriamente dito quanto na questão da disciplina dos funcionários que utilizam o sistema). A partir destas causas-raízes identificadas, foram criadas 5 frentes de trabalho, gerados 5 grupos de implementação, para atacar respectivamente cada uma das iniciativas de mudança. A construção destas iniciativas não faz parte do escopo da etapa de Análise da Situação Atual. Não existia, especificamente neste momento, um compromisso deste grupo da empresa em seguir a metodologia TransMeth como um todo, apenas a fase de Análise da Situação Atual, ou seja, uma aplicação parcial. Uma observação importante deve ser feita quanto a esta aplicação conjunta do Diagrama de Causa-e-efeito de Ishikawa e Árvore da Realidade Atual. Se fosse apenas utilizado o Diagrama de Ishikawa, como resultado teriam sido identificadas 54 causas, que potencialmente teriam gerado um grande número de projetos para sanar cada uma destas causas. A ARA serviu como uma ferramenta importante para a focalização e síntese na definição de causas raízes. Por outro lado o Diagrama de Ishikawa serviu como uma ferramenta importante no levantamento dos Efeitos Indesejáveis, apresentando e organizando as idéias dos participantes do processo. Não existe uma ferramenta formal de levantamento de efeitos indesejáveis no elenco da Teoria das Restrições. Este é um ponto interessante a ser

160 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 159 investigado: quais as técnicas utilizadas normalmente pelas empresas "especializadas" no uso de Árvore da Realidade Atual da TOC? Um levantamento deste tipo poderia ser importante para levantar o quanto é realmente imprescindível uma ferramenta de levantamento de Efeitos Indesejáveis e para identificar ferramentas alternativas que poderiam ser utilizadas na TransMeth. Figura 58. Ligação de fragmentos para a construção da ARA global. Desta forma, essas duas ferramentas atuaram complementarmente de forma satisfatória, gerando um resultado considerado de muito boa qualidade pela equipe de transformação. A partir da intervenção na questão da dificuldade do sistema em reconhecer problemas no inventário Ex-Ob (causa-raiz III), foi gerada uma base de dados que possibilitou uma ação corretiva de curto prazo sobre o volume destes inventários. Esta ação resultou, após 2 meses de início de implementação, em redução de US$ em inventário em excesso ou obsoleto (VAN AKEN et al., 1999). As iniciativas geradas para prever inventários similares foram efetivas, mantendo o nível de inventário de Ex-Ob entre US$ e US$

161 Tese de Livre Docência - Antonio Freitas Rentes 160 Estrutura de Grupos As estruturas de equipes geradas nesta aplicação são apresentadas na figura 59. Figura 59. Estrutura e dinâmica das equipes do Caso 1. No passo 1 da figura 59 o time de liderança forneceu a burning platform e as expectativas de mudança e formou a equipe de transformação. Note que existe intersecção entre estes grupos. Entende-se aqui como extremamente importante esta participação de indivíduos nos dois grupos, facilitando e incrementando o processo de comunicação e alinhamento. No passo 2 da figura 59 a equipe de transformação fornece os problemas e sintomas iniciais para um outro grupo recém-criado responsável especificamente para a elaboração da Árvore da Realidade Atual - ARA. Este grupo é composto por pessoas participantes dos grupos de liderança e de equipe de transformação e é o grupo responsável por fornecer as causas raízes para todos os envolvidos (passo 3 da figura 59).

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