Mudanças no Ambiente de Vendas de Insumos Agropecuários

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1 TRABALHO PARA XXXIX CONGRESSO DA SOBER Mudanças no Ambiente de Vendas de Insumos Agropecuários Marcos Fava Neves Luciano Thomé e Castro Rodrigo Teixeira Bombig Karla Fazanaro Universidade de São Paulo FEARP Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - Ribeirão Preto PENSA - Programa de Agribusiness Av. dos Bandeirantes Ribeirão Preto - SP - Brasil Phone: Fax: mfaneves@usp.br web page: TEMA DO GRUPO DE PESQUISA: 10 - GERENCIAMENTO DO AGRONEGÓCIO 1

2 Mudanças no Ambiente de Vendas de Insumos Agropecuários Marcos Fava Neves 1 Luciano Thomé e Castro 2 Rodrigo Teixeira Bombig 3 Karla Fazanaro 4 Resumo: O papel da força de vendas nas empresas de insumos agropecuários está cada vez mais em discussão. Responsáveis pelo contato entre empresas e clientes, a força de vendas vê uma de suas principais vantagens competitivas, a informação, ser implodida pela internet. Por outro lado, o grande movimento de fusão das empresas de insumos está fazendo com que diversas posições em vendas sejam perdidas. Este artigo aborda aspectos recentes de aplicação em planejamento de força de vendas na área de insumos agropecuários, bem como traz as ameaças e oportunidades no setor, aliadas às características positivas dos vendedores, baseado em pesquisa feita com 132 vendedores de revendas agropecuárias. Propõe, ao final, um modelo simplificado para o planejamento da força de vendas. Palavras-chave: Força de Vendas, Insumos, Distribuição, Marketing 1. Introdução A complexidade tecnológica crescente da atividade de produção agropecuária e as novidades de marketing têm trazido grandes mudanças nos canais de distribuição de insumos agropecuários. Trata-se de mercado que movimenta mais de US$ 5 bilhões por ano, e compreende a distribuição de fertilizantes, de máquinas, de defensivos, produtos veterinários, mudas entre outros produtos. Observa-se um crescimento nas estratégias de terceirização de atividades que envolvem ativos específicos, tais como aplicação de produtos, mudando a configuração do emprego no setor. Observa-se também uma maior participação das agroindústrias originadoras de grãos no processo de vendas e de financiamento de insumos necessários para a venda. 1 Professor Doutor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, Campus de Ribeirão Preto e membro do PENSA. 2 Acadêmico de Administração de Empresas da FEA-USP Ribeirão Preto. Bolsista da FUNDACE/FEARP/USP. 3 Acadêmico de Administração de Empresas da FEA-USP Ribeirão Preto. Bolsista da FUNDACE/FEARP/USP. 4 Acadêmico de Administração de Empresas da FEA-USP Ribeirão Preto. Bolsista da FUNDACE/FEARP/USP. 2

3 O vendedor, seguindo uma estratégia da empresa, vai até o cliente (neste caso o produtor rural ou o varejo) faz a abordagem de venda, identifica necessidades, demonstra seu produto, exalta seus atributos e consegue efetuar a venda. Uma vez que a concorrência aumenta e as empresas passam a praticar marketing cada vez mais, parte destas atividades passam a ser feitas por elas mesmas e cada vez melhor, resultando numa oferta final muito parecida, com produtos de qualidade muito próxima, com nível de preço adequado e distribuído por canais semelhantes. Nessa realidade, o que diferenciaria um vendedor de insumos? Ou ainda, o que diferenciaria a força de vendas de duas empresas concorrentes? Churchill et al. (1990) coloca como fundamental que a força de vendas esteja integrada com os outros elementos do marketing mix (produto, preço, comunicação e distribuição) para produzir o maior impacto possível. A força de vendas das empresas de insumos agropecuários pode ter um papel fundamental nesta transação, podendo agregar valor ao cliente tornando-se fator de diferenciação. 2. Objetivos e Metodologia Os objetivos deste artigo são descrever os canais de distribuição de defensivos agrícolas, mostrar os principais agentes e as grandes mudanças que estão ocorrendo no setor e analisar o papel do vendedor neste cenário. Para isso, primeiro será mostrado o sistema de distribuição de insumos, localizando a força de vendas nos fluxos entre as empresas. Em seguida, é mostrada uma análise das ameaças e oportunidades advindas do ambiente externo (Johnson & Scholes, 1997). Também foram levantadas as características de um bom vendedor. Finalmente, o texto propõe uma sequência de planejamento e administração de força de vendas contendo pontos importantes que devem funcionar como um checklist para qualquer administrador da área de vendas. A metodologia utilizada foi bastante diversificada. Primeiramente, uma revisão bibliográfica em textos na área de vendas, somada a entrevistas com 132 vendedores de revendas de insumos agropecuários e 50 grandes produtores rurais, clientes das empresas de insumos. Estas entrevistas foram feitas durante cursos de treinamento para a força de vendas em 3 regiões do Brasil (para os vendedores do Sul, Sudeste e Centro-Oeste) e durante evento agropecuário (50 grandes produtores). Constou de quadros em branco onde as principais ameaças e oportunidades para o vendedor no novo cenário da distribuição deveriam ser listadas, bem como para preenchimento das características de um bom vendedor, sob a ótica do seu cliente, o produtor rural. Também contou com entrevistas em profundidade com vendedores de empresas de insumos, com agroindústrias originadoras e proprietários de revendas em Uberlândia e região. No total, cerca de 150 pessoas participaram desta pesquisa. A seguir, demonstra-se as mudanças no sistema de distribuição de insumos (3), análise externa e interna para a área de vendas (4), um modelo para planejamento da força de vendas (5), conclusões (6) e a bibliografia consultada (7). 3

4 3. Mudanças no Sistema de Distribuição de Insumos A Figura 1 mostra resumidamente os canais de distribuição de insumos, passando pela produção agropecuária e terminando na agroindústria. São mostrados ainda nesta figura os fluxos de pedidos, financeiros e de informações que vão dos produtores para a indústria, e os fluxos de produtos, serviços e as comunicações que vão da indústria de insumos ao produtor rural. O fluxo das negociações e de risco tem sentido duplo neste sistema. O grande objetivo, porém, é mostrar onde a força de vendas está presente na relação entre a indústria de insumos e o produtor rural, partindo de uma estrutura de canais de distribuição que é a mais usada pela indústria de insumos. Na maior parte das vezes estes canais são as cooperativas, os revendedores (revendas, que atendem outros pequenos revendedores e produtores) revendedores que possuem diversas lojas de insumos agropecuários, grandes clientes através de vendas diretas, agentes externos, os portais da internet e outros canais menos comuns. Geralmente existem gerentes de vendas regionais que tem suporte de representantes técnicos de vendas. Nas transações onde aparece a letra V, vendedores estão, ou podem estar presentes (Figura 1). Figura 1: O Sistema de Distribuição de Insumos Varejo INDÚSTRIA GR Fluxos no Sistema Pedidos Negociação Produtos $ Risco Serviços Inform. Comunicação V = Vendedores GR = Gerentes Regionais RTV = Representantes RTV Técnicos de Vendas Cooperativas Revendedores Revendedores Vendas diretas Grandes clientes Agentes Externos Outros V V Pequenos Revendedores V Loja 1 Loja 2 Loja 3 Revendas V V V A G R O I N D Ú S T R I A Fonte: Elaborado pelos autores 4

5 3.1 - Mudança dos Rurais Além da concentração, maior profissionalização e especialização (face a complexidade gerencial das culturas), foi levantado que o produtor gosta de ter acesso à tecnologia de forma direta, tais como os dias de campo. Dias de campo com mais informações acabam sendo mais procurados, com ênfase em palestras e debates. Segundo os entrevistados, ainda existe uma barreira no produtor rural para fornecer dados e deixar as empresas entrarem nos seus negócios, justamente pelo fato de perder o controle dos negócios e, consequentemente, sua capacidade de negociar melhor. Quer soluções completas (aplicação, fertilizantes, defensivos, comercialização, entre outros), porém, ainda não encontra muitas empresas de sua segurança (confiança) para honrar os compromissos destas soluções. O produtor tem hoje também alternativas de comprar direto de sites tais como o do Banco do Brasil. Fornece crédito, tem cadastro dos fornecedores (pagam taxa de administração) e o BB via rede vende aos produtores. Quem entrega é a revenda ou indústria. Tem como diferencial a disponibilidade de crédito. A revenda, por sua vez, recebe a vista e o produtor paga no vencimento do financiamento (chamado de BBAgro). Foi comentado que se produtores tiverem a mesma condição entre o ecommerce e a venda na revenda, ele prefere a segunda. De acordo com a pesquisa no formato eletrônico ele perde sua capacidade de barganha, a informação detalhada e o contato pessoal. Quem é o responsável no caso do eletrônico se algo der errado? Mudança no Papel da Revenda (são cerca de 15 mil no Brasil) A revenda típica carrega cerca de 100 produtos, chegando a 300 produtos se considerar embalagens diferentes (volumes diferentes). No caso da evolução das vendas diretas, perde a função de negociação e se fortalece no desempenho de serviços, que seriam os de suporte técnico, aplicação, operador logístico, cadastro, cobrança, entre outros, áreas que, pela proximidade e experiência, exercem bem. A revenda deve passar por redução de margens, o que poderá estimular a concentração. 3.3 Mudanças na Indústria de Insumos Quer se envolver cada vez mais no processo produtivo do produtor, como estratégia de marketing, visando reduzir custos de produção e aportando tecnologia. Tem colaborado oferecendo produtos com financiamentos a juros internacionais. Venda de soluções tecnológicas é a norma em voga. 5

6 Também tem papel de transformador da moeda, pegando produtos dos produtores e repassando para as agroindústrias. Vale ressaltar também seu reposicionamento, mudando da antiga e carregada imagem de agrotóxicos, veneno para empresas da vida. Muitas até deixam nomes antigos e tradicionais para, com novos nomes, tentarem atingir mais facilmente este buscado posicionamento. 3.4 Mudanças nas Agroindústrias Recebedoras (Originadores) Passa a ser um canal de distribuição de insumos também, usando como moeda a produção do produtor rural, ou seja, uma forma de financiamento. Porém, apresenta como desvantagem o menor conhecimento sobre produtos que são cada vez mais específicos. Surge então o espaço para a prestação de serviços. Trata-se de solução de elevados custos de transação e perda de foco, mas que tem sido alternativa de coordenação. 4. Resultados das Entrevistas: Análise Externa e Interna Para a Área de Vendas de Insumos Agropecuários A análise de pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades ajuda no sistema de planejamento e administração da força de vendas. Como parte do programa de marketing, o programa de vendas também precisa estar adaptado ao ambiente externo e interno à empresa (Churchill et al., 1990). Esta análise foi sugerida na primeira etapa do sistema de planejamento e administração de forças de vendas proposto no item anterior e será feita aqui como uma das contribuições do artigo. Ela é resultado de entrevistas com 132 vendedores de insumos agropecuários e também com 50 produtores rurais, consumidores desses insumos. Para a área de insumos agropecuários as ameaças e as oportunidades são: 6

7 Figura 02 - Ameaças e Oportunidades para os Vendedores de Insumos Agropecuários AMEAÇAS OPORTUNIDADES Biotecnologia: foi levantado pelos grupos o papel da biotecnologia como estimulador à concentração no setor e redução do número de empresas e consequentemente empregos Grupos Substituindo a Função: grandes clientes comprando diretamente das empresas de insumos, passando por cima das revendas e de seus revendedores. As chamadas grandes contas são sérias ameaças. Outros Formatos de Distribuição: o papel da internet colocando diretamente em contato empresas vendedoras e produtores, a um custo muito reduzido, possibilitando a negociação e venda e terceirizando a entrega (empresa operadora logística entregando). Vale dizer também o papel dos sites de comercialização como ameaça. Pools de Compras: produtores se organizando em grupos de compras aumenta seu poder de barganha, dificultando ao vendedor, porém, reduz custos de transação. Empacotamento (Bundling): devido à nova estratégia de entrega de produtos e serviços agregados, cada vez mais a relação direta entre empresa de insumos e produtor deverá ser feita. As Guerra de Preços: acabam por reduzir as margens e vendedores acabam tendo que diminuir fortemente as comissões. Legislação Ambiental/Adequação: o esperado aumento no rigor das leis com relação a reciclagem de embalagens deve trazer impactos negativos Renda da Agricultura (Política): a queda de renda da agricultura leva a menor consumo de insumos. Concentração dos : a esperada concentração devido à escala necessária acaba diminuindo o número de compradores (produtores). Produtos Orgânicos: por não usarem muitos dos insumos, acabam sendo uma ameaça em caso de crescimento do mercado. Concentração das empresas de insumos: leva também a menos postos no setor. Aumento Plantio Direto: foi considerado o aumento do plantio como fator de estímulo ao uso de produtos. Aumento do uso da Irrigação: comentou-se que a irrigação deverá trazer maior tecnificação e melhoria nas formas de aplicação dos insumos. Venda Sistêmica: todo um trabalho no sentido do acompanhamento da cultura. Profissionalização da agricultura: levará ao uso mais racional dos insumos. Fronteira Agrícola: a expansão da fronteira agrícola e da produção de grãos no Brasil, além de outras culturas, representa maior potencial para vendas de insumos. Geração de Novos Produtos: novos produtos e produtos cada vez mais específicos tem apliado o leque de ofertas para vendedores. Informatização: uso de computadores pessoais como uma ferramenta para melhorar o desempenho do profissional de vendas. Telefone Celular: da mesma forma, o telefone celular aumentou fortemente a produtividade da força de vendas de campo, em virtude da facilidade de marcar entrevistas. Formas de financiamento: formas que envolvam financiamento através de agroindústrias são estimuladoras de vendas. Certificação de Produtos e Processos: irá trazer maior identificação ao setor. Empacotamento (Bundling): produtores estarão vinculados a todo um pacote tecnológico aumentando a fidelidade às empresas. Mudanças das Leis Trabalhistas: Melhoria contratual em geral. Fonte: Elaborado pelo autores a partir de entrevistas com produtores rurais e vendedores de insumos. Os autores agradecem as inestimáveis contribuições das Turmas 01 e 02 do MBA Fundace em Uberlândia, M.G.. 7

8 Pensando internamente às equipes de vendas das indústrias de insumos, foram perguntadas as características principais de um vendedor que resultam em sucesso na sua atividade. Estas perguntas foram feitas a equipes de vendas, reunidas em workshop e a produtores rurais em evento citado anteriormente. Estão organizadas em termos de pontos fortes, na Figura 3. Os pontos fracos são o oposto do colocado e não serão aqui listados. Figura 03 - Pontos Fortes e Fracos para os Vendedores de Insumos Agropecuários PONTOS FORTES DA FORÇA DE VENDAS Carregar produtos de qualidade na sua linha de ofertas Conhece profundamente a linha de produtos que representa Conhece profundamente os sistemas agroindustriais que os produtores estão envolvidos, funcionando quase que como um consultor empresarial. Conseguir suprimento adequado para as necessidades dos produtores rurais Consegue desenvolver intimidade com o cliente, relacionamento Provém resposta rápida ao cliente e à empresa que representa com relação ao mercado e às informações necessárias dos produtos Possui acesso a informações relevantes - está sempre bem informado e atualizado Honesto e ético Usa tecnologia no atendimento (telefone, notebook, etc) Desenvolve empatia com os produtores e lideranças regionais Organização e motivação Domínio de técnicas de vendas Flexibilidade de horários e conveniência no atendimento. Bom pós-vendas, dando suporte contínuo Ter uma equipe de suporte para que possa maximizar o seu tempo de contato com o cliente Fonte: Entrevista com produtores rurais e com vendedores de insumos 5. Contribuição: Um Modelo para Planejamento e Administração de Força de Vendas Vender, para Rogers (1993), é o lado acentuado do marketing; é onde os representantes da empresa ficam frente a frente com os compradores em potencial. A força de vendas funciona como um elo de ligação entre a empresa e os clientes. O vendedor é a empresa para muitos de seus clientes. As imagens são fortemente associadas. Eles podem desempenhar algumas ou todas as funções de prospecção de clientes (quando procuram clientes), definição de alvo (quando alocam seu tempo para escolha de quais atender), comunicação (quando levam informações sobre os produtos e a empresa), venda dos produtos, prestação de serviços aos clientes (consultoria, assistência técnica, entre outros), coleta de 8

9 informações (trazem informações valiosas sobre as necessidades e percepções dos clientes) e por fim, a alocação de produtos, quando os vendedores escolhem que produtos devem ser vendidos para determinados clientes (Kotler, 2000). Cobra (1994), coloca a força de vendas como um canal de comunicação direto, sendo o vendedor a fonte de transmissão e recepção de mensagens, e também como canal de distribuição para colocar produtos no mercado, dando sequência às estratégias de marketing e de vendas. Devido a essa importância, a gerência de vendas requer as qualificações de planejamento, direção, controle e implantação da função de venda pessoal da organização (Czinkota et al, 2001.). O planejamento e administração de força de vendas significa formular um programa de vendas estratégico, implementar este programa e por fim controlar o desempenho dos vendedores. (Churchill et al, 1990). Para formular este programa foi elaborada uma sequência simplificada de 5 etapas, a partir diversos autores, principalmente Kotler (2000), Churchill et al. (1990), Rogers (1993) e Cobra (1994). A Figura 4 mostra as etapas do planejamento aqui propostas. Figura 4: Etapas do Planejamento e Administração de Força de Vendas 1. S itu a ç ã o A tu a l e O b je tiv o s 2.D e te rm in a n d o a E s tra té g ia, a E str u tu ra, o T a m a n h o e R e m u n e ra ç ã o 3.R e c r u ta m e n to e S e le ç ã o d a F o r ç a d e V en d a s 4.D e s e m p e n h o : S u p er v is ã o, M o tiv a ç ã o e T r e in a m e n to 5. A v a lia ç ã o Fonte: Elaborado pelos autores. A etapa 1, situação atual e objetivos, compreende fazer um diagnóstico da situação da área de vendas da empresa, caracterizando pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades. Com a situação atual identificada, os objetivos para o próximo período devem ser traçados. A etapa 2 é a determinação da estratégia, estrutura, tamanho e remuneração da força de vendas, compreende definir a forma de abordagem dos vendedores aos clientes (estratégia), delimitar os limites de atuação dos vendedores, direcionar seus esforços, estabelecer ou não equipe de apoio na empresa e definir como os vendedores se relacionam com a empresa a qual vendem seus produtos (estrutura), definir o número ideal de vendedores para a empresa (tamanho) e por fim estabelecer como eles deverão ser recompensados (remuneração). A etapa 3 é o recrutamento e seleção da força de vendas, que é a escolha dos vendedores para montar a equipe de vendas. A etapa 4 é a supervisão, motivação e treinamento que é o passo necessário para garantir a continuidade do trabalho desejado de vendas. 9

10 A última etapa, avaliação, é a monitoração para o alcance dos objetivos, que compreende acompanhar todas aos pontos levantados nas etapas anteriores. A Figura 5 representa um maior detalhamento da figura anterior, contendo alguns indicadores que podem ser usados para fornecer informações a respeito de cada uma das etapas, ou ainda opções que podem ser escolhidas pela empresa. 10

11 Figura 5: Resumo do Método de Planejamento e Administração de Vendas Levantar Itens de Avaliação: Vendas líquidas, contribuição marginal do vendedor, custos de vendas e de visitas, número de visitas, número de clientes atuais, novos pedidos, entre outros Montar Índices da Força de Vendas: Número de visitas por vendedor/período, tempo gasto, vendas médias e custos por visitas, número de novos clientes/período, o desempenho em relação as 1. Análise da Situação Atual e Objetivos 2. Determinação da Estratégia, Estrutura, Tamanho e Remuneração 3. Recrutamento e Seleção 4. Desempenho: Supervisão, Motivação e Treinamento metas, pesquisas qualitativas e quantitativas com clientes a respeito do atendimento. Comparar a força de vendas nestes critérios. 1.3 Estabelecimento de Metas: Encontrar novos clientes (vital para a empresa); alocação do tempo (pelos consumidores novos e antigos); comunicação (informações sobre produtos da empresa); venda (aproximação, apresentação, respostas e fechamento); prestação de serviços (solução de problemas, assistência técnica); coleta de informações (fazem pesquisas de mercado e inteligência); prioridades (clientes prioritários). 1.4 Estabelecimento de Objetivos: Quantificáveis (podem ser avaliados e servem como direcionadores do trabalho). Devem ser alcançáveis com um esforço normal, de fácil compreensão e completo. 2.1 Definir o Modo de Abordagem: Individual (um vendedor a um comprador ou a um grupo de compradores ou, ainda, uma equipe de vendas a um grupo de compradores); reunião de vendas (um vendedor com os compradores potenciais); seminário de vendas (uma equipe da empresa apresenta novidades aos clientes). 2.2 Montar Apoio de Outras Áreas: Equipes desenvolvem trabalho em grupo, exigindo o apoio de outras áreas, como: alta administração, pessoal técnico, representantes de serviços ao cliente, equipe interna. 2.3 Definição dos Tipos de Equipes de Vendas: Própria (trabalham exclusivamente para a empresa, em tempo integral ou parcial); contratada (representantes comerciais, agentes de vendas ou vendedores autônomos, remunerados por comissão sobre vendas realizadas) e mistas. 2.4 Definição da Estrutura: Território (áreas definidas para atuação de vendas, menor custo com viagens, clareza de responsabilidades e incentivo a relacionamentos locais); produto (vendedores por produtos diferentes, favorece conhecimento, desenvolvimento e gerência); mercado (mercado dividido por setor ou grupo de clientes, facilita a identificação das necessidades específicas desses grupos); combinada (três estruturas anteriores são combinadas com ajustes e modelo ideal de acordo com empresa); função de venda (vendedores especializados em atender apenas novos clientes ou clientes antigos). 2.5 Tamanho da Força de Vendas: Seguir passos para estimar: 1-agrupar consumidores em segmentos de acordo com variáveis escolhidas; 2-cada segmento terá uma meta de visitas, 3-faz-se a multiplicação total para saber as visitas necessárias para a área; 4-determinação do número de chamadas atendidas por representante por período; 5-dividir o número total de chamadas (3) pela capacidade do representante (4). 2.6 Estabelecer a Remuneração: Salário fixo (estabilidade de renda), quantia variável (comissões, bônus), despesas (transporte, hospedagem, alimentação), salário indireto/benefícios (férias, seguros, planos de saúde). Devem estar de acordo com os objetivos a serem atingidos, o mercado a ser explorado, as habilidades requeridas (formação). Incentivos. 3.1 Descrição de Perfil Desejado: Tomadores de risco, forte senso da missão, atencioso e solucionador de problemas, cuidam do cliente, alto nível de entusiasmo, transforma obstáculos e resistências em desafios, auto-confiança, fome por dinheiro, dentre outras. 3.2 Fazer a Seleção: a partir da descrição do perfil. 4.1 Executar a Supervisão e Motivação: Em média só 25% do tempo com o cliente. Aumentar este tempo atentando para: preparação (planejamento da visita); viagem (muito alto em vários casos); intervalos (horários sem acesso aos clientes); espera; vendas (conversa social e conversa de vendas); administração (feedback à empresa). Importância da motivação financeira e reconhecimento, vem da exposição às frustrações, ligadas a natureza do trabalho, viagens, competição e perdas de vendas. 4.2 Treinamento de Força de Vendas: Treinamento da força de vendas deve transformar um passivo anotador em ativo conquistador de pedidos. 11

12 5. Avaliação Constante: uso de indicadores como os sugeridos na etapa 1 Fonte: Elaborado pelo autores a partir de Kotler (2000), Churchill et al (1990), Rogers (1993) e Cobra (1994). 6. Conclusões Procurou-se neste artigo discutir a distribuição de insumos agropecuários, com foco no papel do vendedor de insumos (seja ele da revenda ou da força de vendas interna das empresas de insumos). Muitas mudanças estão ocorrendo e são esperadas, principalmente em relação a três grandes fatores: internet, produtos geneticamente modificados e concentração de empresas. Estas mudanças colocam em cheque o papel do vendedor, pois as funções que tradicionalmente realiza começam a ser substituídas pela própria empresa, ou outros agentes, como empresas de telemarketing, operadores logísticos, entre outros. A grande mensagem é que o vendedor que não tiver as características colocadas como fatores de sucesso, poderá estar fora do mercado. Continuar a pensar apenas em maximizar o número de pedidos, ao custo de menor contato e suporte aos produtores rurais, são cada vez menos motivos para a fidelização, só para exemplificar o trabalho de um típico vendedor de insumos. O trabalho do vendedor vai muito além disso. "O vendedor deve buscar harmonizar seu produto ou serviço com as operações de seu cliente e assegurar que o produto esteja produzindo os retornos prometidos para a sua melhor utilização" (Shapiro et al, 1995). Um "consultor" (palavra que talvez possa melhor representar as características de um bom vendedor mostradas na figura 4), precisará de maior tempo ao lado do cliente, organização e profissionalização, para conseguir tornar sua atividade necessária e um cliente verdadeiramente fiel. Fora isto, precisará entender profundamente os sistemas agroindustriais para os quais seus produtos se destinam. 7. Bibliografia CHURCHILL, et al. Sales Force Management: planning, implementation, and control, Irwin, 1990, Boston, 3 a Ed., 845p. COBRA, M.. Administração de Vendas. Atlas, 1994, São Paulo, 4 ª Ed., 492p. CZINOTA, M.R. et al. Marketing: as melhores práticas. Bookman, 2001, Porto Alegre, 559p. JOHNSON G. & SCHOLES, K. Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, London, 4 ª Ed , 873 p. KOTLER, F. Administração de Marketing. Prentice Hall, 2000, São Paulo, 10 ª Edição., 763 p. ROGERS, L.. Administração de Vendas e Marketing, Makron Books, São Paulo, 1993, 389p. SHAPIRO, B. et al. Conquistando Clientes. Makron Books, 1995, São Paulo, 365 p. SVIOKLA, J. et al. Mantendo Clientes. Makron Books, 1995, São Paulo, 420 p. 12

13 WAACK, R S. - Distribuição de Insumos Agroindustriais: Aplicação da Economia dos Custos de Transação à Indústria de Insumos Veterinários - Dissertação de Mestrado Apresentada à FEA/USP, 2001, 200 p. 13