DIRETRIZES PARA MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS EM EMPRESAS CONSTRUTORAS PARA O REDIRECIONAMENTO DO PROCESSO DE PROJETO

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1 DIRETRIZES PARA MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS EM EMPRESAS CONSTRUTORAS PARA O REDIRECIONAMENTO DO PROCESSO DE PROJETO Danielle Costa de Moura, Eng. Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção UFSC Rua Vitor Lima 410 ap. 304 bloco A4. cep Fpolis-SC. Roberto de Oliveira, Ph.D. Professor da UFSC PPEPS/UFSC. CEP RESUMO This article seeks the proposition of a managerial model for the process of design of constructions. It tries to link the organizational changes inside of the buildings firms, for the evolution of the design activity. In order to propitiate a theoretical base on the subject, a brief revision of the Organizational Theories, regarding the concepts of environment, strategy, structure, technology, culture and human resources are made, starting from a managerial model obtained in the literature. It also relates the redirection of the design function in the productive process of buildings with the organizational dimensions of change, establishing guidelines for the conduction of the activity and propitiating a systemic vision of the design process. Área Temática: Gerência de Produção KeyWords: Organizational Change, Design Process, Productive Process of Buildings 1. INTRODUÇÃO Este artigo está baseado em alguns conceitos das Teorias Organizacionais, referentes aos principais fatores influentes nas organizações e interdependentes entre si, como: o ambiente externo, estratégia, estrutura, cultura, tecnologia e recursos humanos. As idéias de Mudança e Aprendizagem Organizacional também são discutidas para a manutenção da harmonia das organizações, mais especificamente da Indústria da Construção Civil, subsetor edificações, com o ambiente atual, instável e revolucionário. A sociedade vem passando por profundas mudanças de valores, o momento atual é indefinido e a necessidade de quebrar paradigmas e criar novos, acarreta modificações no comportamento das pessoas, da inter-relação entre elas e consequentemente das organizações na qual participam. Dentro desse contexto, a Indústria da Construção, historicamente atrasada e lenta na sua evolução, tem absorvido o processo necessário de mudança, o qual já vem sendo experimentado por algumas empresas através da introdução de novas estratégias de competitividade, novos métodos de trabalho e tecnologias, implicando em alterações estruturais e comportamentais significativas nas mesmas.

2 A etapa de projeto, em particular, tem sido alvo de constantes estudos, salientando o papel estratégico desta atividade para a melhoria da qualidade da edificação, pois sabe-se ser neste momento tomadas as decisões que alimentarão todo o processo de construção, e quando as eventuais alterações serão objeto de menor custo. 2. MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Mudança Organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. Podendo ser: (WOOD,CURADO,CAMPOS, 1995) - quanto à natureza: relacionada a qualquer característica da organização como organograma, funções, tarefas (mudanças estruturais); mercados-alvo, foco (mudanças estratégicas); valores, estilos de liderança (mudanças culturais); processos, métodos de produção (mudanças tecnológicas) e pessoas, políticas de seleção e formação (mudanças relacionadas a recursos humanos); - quanto à relação da organização com o ambiente: uma resposta a mudanças nele ocorridas (mudança reativa) ou uma antecipação baseada em expectativas (mudança voluntária); - quanto à forma de implementação: reeducativa, coercitiva ou racional. Outro conceito importante, relacionado à questão da mudança é o de aprendizagem organizacional, pois segundo KOCHAN e USEEM apud FLEURY (1995), para que a mudança possa se constituir em um processo pontual no qual momentos de grandes transformações revolucionárias são seguidos por momentos de estabilidade estacionária, é preciso se construir organizações voltadas para esse processo permanente de aprendizagem. Como as empresas necessitam adaptar-se ao novo contexto ambiental, as organizações que aprendem adquirem maior capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudanças. 3. O MODELO GERENCIAL E AS DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS Adotou-se, como base neste trabalho, um modelo utilizado pelo programa conduzido pelo MIT: The Management in the 1990 s Research Program. O modelo procura explicar as organizações, as decisões tomadas pela gerência e suas consequências sobre os resultados da empresa. De acordo com este modelo, as organizações variam segundo diversos eixos, chamados dimensões organizacionais, que se relacionam umas com as outras e com os ambientes tecnológico e sócioeconômico externos da empresa. O modelo é apresentado na figura 1.

3 Estrutura Ambiente tecnológico externo Estratégia Processos gerenciais Tecnologia Cultura Ambiente sócioeconômico externo Indivíduos e papéis Figura 1 The Management in the 1990 s research program MIT, 1989 As dimensões organizacionais segundo as quais a empresa se posiciona são: - Estratégia: forma pela qual a empresa entende o mercado e se posiciona frente a ele; - Tecnologia: corpo do conhecimento com o qual a empresa conta para a produção, relacionado às máquinas e à sua operação, ao processo produtivo como um todo, ao produto fabricado; - Estrutura: distribuição de tempos e recursos entre os vários indivíduos da empresa; - Indivíduos e papéis: comunicação e relações de poder formal entre as pessoas; - Processos gerenciais: processo de tomada de decisão. O mais importante do modelo é a idéia de inter-relação das dimensões, defendida neste trabalho: o posicionamento em um eixo direciona ou limita os demais, ou seja, todos os elementos se relacionam e há uma influência mútua entre eles. O potencial de desempenho da empresa é definido a partir de suas definições em termos de estratégia, estrutura e tecnologia. Ao mesmo tempo, os limites para a redefinição da sua estratégia são dadas pelo nível tecnológico anterior, capacidade de mudança organizacional e pela capacidade individual de desempenho de novos papéis (Silva, 1997). A cultura é representada no modelo por uma elipse, atingindo todas as demais dimensões. Os ambientes externos - tecnológico e sócioeconômico - alteram as condições de cada um dos elementos, atuando como facilitador, propulsor ou inibidor nessas dimensões.

4 4. AS DIMENSÕES DE ANÁLISE 4.1 AMBIENTE A ênfase na importância do ambiente para as organizações emergiu com o desenvolvimento da Teoria da Contingência que, segundo SCOTT apud HALL (1984), pode ser resumida e idealizada como: a melhor maneira de organizar-se depende da natureza do ambiente com o qual a organização deve relacionar-se. Porém, segundo BOUGEOIS e WEICK apud BOWDITCH e BOUNO (1992), a maneira como o ambiente entra para dentro da organização, pode ser entendido como um fenômeno ligado aos processos de atenção e percepção do homem, existindo, então, uma diferença entre o ambiente real (objetivo) e aquele construído através da percepção dos administradores/gerentes (subjetivo). Dessa forma, em condições competitivas, a habilidade dos gerentes em reconhecer e interpretar os requisitos do ambiente, e a eles responder constantemente, com novos produtos, processos e modos organizacionais, é visto como determinante da sobrevivência organizacional. 4.2 ESTRATÉGIA A estratégia pode ser definida como a determinação de metas básicas de longo prazo e objetivos de um empreendimento, e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para levar à frente essas metas (Chandler apud Robbins, 1990). O método estratégico sustenta, em essência, que a eficácia da adaptação organizacional depende das percepções da coalizão dominante em relação às condições ambientais e das decisões por elas tomadas em relação a como a organização lidará com tais condições (Miles e Snow, 1978). Na verdade a primeira fase da formulação estratégica é a percepção ambiental. Na sociedade atual, as organizações devem interpretar continuamente o ambiente, originando movimentos internos de mudança. O ponto-chave é a passagem de uma postura passiva ou meramente reativa para uma postura proativa. Defende-se neste trabalho que essa passagem implica na constante manipulação, por parte dos líderes, de valores, símbolos e linguagens, portanto que a tomada de decisões estratégicas envolvem questões culturais inerentes às empresas, sendo necessário o alinhamento estratégia-cultura-ambiente nesse processo. 4.3 ESTRUTURA A estrutura organizacional define como as tarefas dentro da organização serão alocadas, quem se reporta a quem e quais os mecanismos formais de coordenação e padrões de interação a serem seguidos (Robbins, 1990). Com a Teoria da Contingência surgiu o imperativo ambiental, segundo o qual: não existe uma melhor maneira de estruturar e organizar a empresa, tudo depende das variáveis ambientais.

5 A partir desse enfoque, pode-se concluir que a definição do desenho organizacional, depende da percepção da empresa acerca do ambiente no qual se situa e deve estar alinhada às suas estratégias. Seja qual for a forma básica escolhida, as organizações devem desenvolver mecanismos formais de interligação interna, minimizando a sua diferenciação natural ocasionada pela especialização crescente e que propiciem a criatividade, inovação e o aprendizado contínuo. Nadler e Tushman (1995) sugerem que a integração pode ser feita através de: - equipes, comitês ou forças-tarefa, aglutinando indivíduos de diversas áreas para trabalhar em oportunidades ou problemas comuns; - gerentes de projeto, desempenhando um papel interligador formal, buscando a integração e a coordenação no desenvolvimento de um novo produto e/ou processo; - reuniões formais, propiciando um ambiente regularmente programado para que indivíduos de diferentes áreas possam compartilhar informações e trocar idéias. Essa formação de equipes, integrando diversas áreas, é uma estratégia que propicia a melhoria da comunicação dentro da empresa, possibilitando um maior fluxo de informações interdepartamentais e conseqüente agilidade na tomada de decisão por consenso. Outro benefício observado é a aprendizagem gerada nas discussões entre os indivíduos, gerando a troca de conhecimentos enriquecedores para todos os envolvidos. A questão da criação de uma gerência de projetos se torna importante, uma vez que as questões muitas vezes abordadas pela equipe, podem gerar conflitos entre os participantes, devendo haver um líder para servir como mediador e representante final da solução escolhida pelo grupo. A formalização das reuniões é outro elemento chave neste processo, com o intuito de implementar a aprendizagem contínua na cultura da empresa, via encontros periódicos não necessariamente ocasionados por uma motivação formal. No entanto, Rotondaro (1997) afirma que para a sobrevivência das empresas, é necessário que as atividades empresariais sejam vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas em termos de processos chave. Essa teoria é conhecida como gerenciamento de processos. Através desse modelo, a geração de um produto ou serviço é realizada através de uma cadeia de processos interligados, que atravessa os departamentos, existindo uma relação de clientes e fornecedores internos, mas a orientação é sempre para o cliente final. 4.4 TECNOLOGIA Para Fleury (1990) tecnologia é um pacote de informações organizadas, de diferentes tipos (científicas, empíricas...), provenientes de várias fontes (descobertas científicas, patentes, livros, manuais, desenhos...), obtidas através de diferentes métodos (pesquisa, desenvolvimento, cópia, espionagem...), utilizado na produção de bens e serviços. Os conhecimentos e as habilidades empregadas na produção desses pacotes tecnológicos constituem a capacitação tecnológica.

6 Aprendizagem tecnológica segundo Katz apud Fleury (1990) é o processo evolutivo através do qual as empresas criam e desenvolvem a capacitação para produzir pacotes tecnológicos Essa questões definem a importância do aprendizado tecnológico para a competitividade da empresa, da necessidade de uma estrutura organizacional planejada para propiciar este ambiente inovativo e que esteja alinhada à estratégia da empresa 4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL Existem uma série de conceitos de cultura organizacional na literatura de administração. SCHEIN apud FLEURY (1991) propõe um conceito para o termo como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. De qualquer forma a cultura aparece na maioria dos conceitos como uma fonte de referências para as organizações acerca da sua personalidade e da maneira com que lidam com seus problemas ambientais e de coesão interna. Segundo THÉVENET (1991), a cultura é sobretudo o resultado do processo de aprendizagem antes de ser um material a ser construído, alterado ou modificado. A resolução dos problemas enfrentados pelas empresas não é mudar a sua cultura, mas utilizá-la como recurso, fonte de referência. 4.6 INDIVÍDUOS E PAPÉIS Os recursos humanos são os responsáveis pelo sucesso ou não dos negócios empresariais. Apesar do seu papel fundamental dentro da organização (porque na verdade eles são a organização), não têm sido visualizados desta forma. O aspecto mais importante esquecido na administração dos recursos humanos, é que, diferentemente da matéria-prima, do dinheiro, da tecnologia e de tudo o mais, o ser humano não é, por natureza, um organismo passivo, à espera de que o administrem, (...), as pessoas sentem-se bem quando lhes é dada a liberdade de serem a fonte de todos os seus atos, de sentirem-se essencialmente livres para fazer suas escolhas em cada situação (Bergamini, 1991). Promover condições de individuação nas empresas, ou seja, fazer com que cada um tenha consciência da utilidade da sua vida de trabalho é favorecer a auto-estima e elevar a motivação das mesmas. 5. A CONSTRUÇÃO CIVIL NO CENÁRIO ATUAL A Construção Civil, especificamente o sub-setor de edificações tem sofrido as consequências de uma série de mudanças no seu ambiente organizacional. FARAH (1993) destaca algumas principais mudanças ocorridas nos últimos anos: diminuição da participação do Estado no financiamento da produção; maior organização da

7 mão-de-obra em sindicatos, exigindo melhores salários e condições de trabalho; elevação do nível de conscientização do usuário sobre a necessidade de exigir qualidade e elevação do grau de organização, a partir dos direitos assegurados pelo Código de Defesa do Consumidor; maior relevância dada pelos clientes e aspectos como: prazo de execução, custos de operação e manutenção. Várias estratégias têm sido adotadas pelo setor para o ajustamento ambiental e na busca de uma posição mais favorável diante da concorrência como: a redução de custos, padronização das atividades, subcontratação, racionalização do processo construtivo. O projeto, nesse contexto, aparece como um momento crucial para o desenvolvimento de todo o empreendimento, devido ao seu caráter decisorial e multidisciplinar. 6. O REDIRECIONAMENTO DA ATIVIDADE DE PROJETO E AS DIMENSÕES DE ANÁLISE PARA A MUDANÇA Construir uma integração interna e externa efetiva é uma atividade gerencial chave para a inovação. A integração na opinião de TATUM (1989), tem vários propósitos: produzir novas idéias, solucionar problemas potenciais, construir um consenso, obter aprovação e compromisso, e permitir um planejamento adequado e possíveis inovações para satisfazer os objetivos do empreendimento e as especificações do projeto. A falta de integração entre os profissionais de projeto e construção é um fator clássico, apontado por diversos autores, como determinante de diversos problemas vividos durante a execução, assim como o comprometimento do orçamento previsto. Atendendo ao redirecionamento da atividade não apenas para o produto final, mas principalmente à execução, o projeto tem ganhado contornos estruturais e gerenciais significativos. Essa mudança tecnológica do processo via integração projeto-execução pressupõe uma série de mudanças organizacionais que, no entanto, não vem sendo abordadas adequadamente na literatura, visualizando o todo e não só a parte. O que se verifica é uma tentativa de incorporação no gerenciamento do projeto de processos gerenciais trazidos de outras indústrias sem observar, contudo, as alterações que precisam ser feitas para subsidiar a implementação adequada. Com este objetivo apresenta-se, de forma sintetizada, algumas diretrizes para a mudança na condução do processo de projeto, que vem sendo estudadas pela autora e constituem uma pesquisa maior a nível de mestrado. - Estratégia: A organização representada através da coalizão dominante precisa estar engajada no processo de mudança, através de um compromisso consensual e real, de modo a transmitir os novos valores por toda a organização e direcionar a cultura da empresa. - Estrutura: O desenho organizacional mais adequado à mudança parece ser a visualização da empresa por processos. O processo de projeto enquanto um subprocesso do processo maior que envolve a construção do empreendimento, deve ser visualizado por meio de processos e organizado segundo essa concepção. A seleção

8 dos processos prioritários devem partir da estratégia da empresa, utilizando a perspectiva do cliente, sendo visualizados de forma sistêmica, incluindo todos os fatores chave do negócio, começando com a disponibilização inicial de informações por parte da empresa e terminando com a entrega da obra. - Tecnologia: A principal tecnologia utilizada são os conhecimentos acerca das dimensões consideradas mais significativas de projeto e execução e de marketing e custos, estabelecidos por diferentes profissionais especializados através de equipes. A integração entre as áreas de projeto e execução é fundamental, sendo realizada através da elaboração dos projetos com conteúdo mais estrutural, permitindo a previsão em projeto de fatores intervenientes necessários à execução dos mesmos em obra, minimizando improvisações indesejadas. A contínua renovação do conhecimento é estimulada pela documentação das informações dos projetos via CAD, a padronização dos procedimentos de execução, a atualização por meio de inovações e a avaliação em obra e na fase de manutenção do edifício, das soluções implementadas, gerando feedback aos projetistas sobre suas decisões sob o aspecto da construtibilidade. - Indivíduos e papéis: A motivação dos integrantes da equipe é estimulada pela qualificação de todos os envolvidos, em especial dos projetistas que conduzem o processo. Nesse sentido a contratação de todos os profissionais deve ser feita tendo como base experiência e conhecimento dos mesmos. O líder da equipe, ou o coordenador dos projetos, comumente chamado, advoga-se ser, necessariamente, um profissional com know-how em projeto e execução, que tenha uma visão sistêmica do processo, assim como da organização como um todo. - Cultura: A cultura é modificada pela introdução de novos valores, rituais, heróis na empresa, conscientizando as pessoas a respeito do papel estratégico da concepção e desenvolvimento do produto para a melhoria da competitividade da organização. A mudança de uma cultura empresarial não é tarefa fácil de ser conduzida e conseguida, precisa de tempo e comprometimento. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS O panorama mundial atual é de transformação. A estratégia de condução das organizacionais frente a este ambiente é a inovação, de processos, produtos e modos organizacionais. As empresas de construção não poderiam ficar fora deste imperativo ambiental, sem se adequar a ele, reestruturando a maneira como vem conduzindo os seus negócios. A mudança organizacional torna-se fundamental, o que mudar é uma questão de escolha estratégica. O projeto, nesse contexto, aparece de forma natural nesta tomada de decisão, quando o objetivo é mudar a condução do processo construtivo, uma vez que passa necessariamente pelo mesmo, e é a partir da reavaliação do início que se pode evitar erros em cascata no final. Este trabalho procurou explorar as dimensões organizacionais da mudança do processo de projeto, de forma a considerar os principais fatores que devem ser observados para a implementação da mudança.

9 Este artigo apresenta idéias que estão sendo estudadas e constituem a proposta de dissertação de mestrado da autora, que tem como objetivo final a proposição de um modelo gerencial para a atividade de projeto, abordando as mudanças organizacionais que se fazem necessárias neste processo. 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERGAMINI, C.W. Recursos Humanos: a administração do sentido. Revista de Administração, São Paulo, v. 26, n.2, 1991, p BOWDITCH, J., BUONO, A Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992 FARAH, M. estratégias empresariais e mudanças no processo de trabalho na construção habitacional no Brasil. ENTAC Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído, São Paulo, 1993, p FLEURY, M.T.L. Cultura organizacional e estratégias de mudanças: recolocando estas questões no cenário brasileiro atual. Revista de Administração, São Paulo, v.26, n.2, abril/junho 1991, p.3-11 HALL, R.H Organizações: estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984 MILES, R., SNOW, C. Organizational strategy, structure and process. New York Mc Graw Hill, 1978 MINTZBERG, H. Strategy-making in three modes. California Management Review. V. 16, n.2, p.44-53, winter 1973 MIT. The management in the 1990 s 1989 TUSHMAN, M., NADLER, D. Organizando-se para a inovação. In: Como as organizações aprendem: relatos dos sucessos das grandes empresas. São Paulo: Futura, 1997 ROBBINS, S.P. Organization theory: structure, design and applications. 3 ed. New Jersey: Englewood Cliffs, 1990 ROTONDARO, R.G. Gerenciamento por processos. In: Gestão de Operações: a engenharia de produção a serviço da modernização da empresa. São Paulo: Edgard Blucher Ltda, 1997 SILVA, M.T. A empresa moderna. In: Gestão de Operações: a engenharia de produção a serviço da modernização da empresa. São Paulo: Edgard Blucher Ltda, 1997 TATUM, C.B. Managing for increased design and construction innovation. Journal of Management in Engineering, v.3, n.4, october ASCE, p THÉVENET, M. A cultura de empresa hoje em dia. Revista de Administração, São Paulo, v.26, n.2, abril/junho 1991, p WOOD JR, T., CURADO, I.B., CAMPOS, H. M. Vencendo a crise: Mudança Organizacional na Rhodia Farma. In: Mudança Organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995 WOOD JR, T. Nem indivíduos, nem grupos: parceiros. In: Mudança Organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995

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