Desafio da Formação de Liderança nas organizações em uma era de mudanças.

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1 Trabalho de Conclusão de Curso Pós-Graduação Lato Sensu Especialização em Modelos de Gestão Estratégica de Pessoas Turma 10 Desafio da Formação de Liderança nas organizações em uma era de mudanças. Thaís Teixeira Cardenuto Orientador: Professor Ademar Orsi São Paulo Junho/2012

2 AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço imensamente pelo apoio contínuo dos meus pais, Sergio e Silvia. Agradeço a equipe das Melhores Empresas para se Trabalhar pelo apoio no envio dos dados que serviram como base para a metodologia utilizada nesse estudo. 2

3 RESUMO Esse estudo buscou analisar indicadores e resultados da formação das lideranças nas empresas da construção civil. Para análise desses fatores foi utilizada como metodologia a Pesquisa das Melhores Empresas para Você Trabalhar Guia Exame. Foi possível identificar as práticas de Recursos Humanos das empresas envolvidas e também coletar dados da percepção dos líderes e profissionais dessas empresas. Com base nos dados foi possível analisar indicadores e resultados dos programas de formação da liderança nas empresas da construção civil e identificar resultados favoráveis em relação aos programas de formação. 3

4 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Contextualização Objetivo Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Indústria da Construção Civil Conceito de Liderança Educação Corporativa METODOLOGIA Pesquisa de Campo População e Definição da Amostra Coleta de Dados APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 31 APÊNDICE

5 1. INTRODUÇÃO 1.1. Contextualização Atualmente o tema Formação de Líderes é amplamente discutido nas organizações. Seja pela questão do mercado aquecido e consequentemente alta demanda para ocupar posições de liderança, ou pelas discussões do tema uma vez que se trata de posições críticas dentro das empresas. O mercado de trabalho encontra-se extremamente dinâmico com mudanças que ocorrem a uma velocidade e profundidade surpreendentes. Em sintonia com as mudanças está o líder capaz de se adequar e preparar seu grupo para um novo estágio. No contexto atual, marcado pela intensa concorrência e mudanças constantes, o papel da liderança assume grande importância dentro das organizações. Desta maneira, torna-se um grande desafio gerir um bom modelo de formação de liderança que gere resultado, seja objetivo e esteja relacionado diretamente à estratégia da organização Objetivo Diante das dificuldades atuais encontradas nas organizações para formação de liderança apresentado no contexto acima o objetivo geral desse estudo foi analisar indicadores e resultados relacionados a formação de liderança no setor de indústrias de construção civil no Brasil através da percepção dos líderes e de seus liderados. 5

6 1.3. Justificativa Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os líderes que possuem habilidades consolidadas de liderança. Qualquer indivíduo que aspire a ser um líder eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança. Por esses motivos deve-se investir cada vez mais em modelos eficazes de formação das lideranças, seja para consolidação na posição de líderes que já ocupam, ou para transição de cargos e formação de novos líderes diante das mudanças e transformações vividas atualmente pelas organizações, que encontram desafios como alta rotatividade de pessoas, otimização de custos e a busca pela excelência dos processos. 6

7 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O mercado brasileiro da construção civil encontra-se em um momento de alto crescimento. Dessa forma as organizações nem sempre conseguem atender a demanda de formação de líderes com a qualidade esperada e muitas vezes acabam partindo para o recrutamento de profissionais de fora da organização. O problema é que existe uma alta dificuldade para encontrar o perfil esperado nesse pequeno grupo disponível no mercado. Os líderes possuem papel fundamental no sucesso das organizações, principalmente os líderes de primeiro nível, que são responsáveis pela gestão de boa parte dos profissionais das companhias. A partir desse diagnóstico torna-se essencial a formação de líderes nas organizações. Segundo Ram Charan (2009, p. 3), boa parte do problema é histórica. Em meados da década de 70 grande parte dos investimentos com desenvolvimento de talentos foram reduzidos drasticamente devido necessidade das empresas tornarem-se mais competitivas à medida que o custo do petróleo aumentava. Portanto, programas de desenvolvimento de liderança não eram considerados como prioridade e foram reduzidos das práticas organizacionais. Para fundamentar a análise da eficácia da capacitação dos líderes no mercado da construção civil brasileiro é importante estudar conceitos fundamentais nesse processo como o Mercado da Construção Civil, Conceito de Liderança, e Capacitação Indústria da Construção Civil De acordo com a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2011), no ano de 2011 o mercado da construção civil atentou-se para o aumento dos riscos em relação à estabilidade financeira. Os principais causadores relacionados ao 7

8 mercado externo foram fatos como alta da inflação no cenário mundial, instabilidade na África e Oriente Médio, recuperação da economia global que ainda é incerta e crise na Europa. Em relação ao mercado interno o ano de 2011 foi marcado pelo aumento da taxa de juros principalmente para desacelerar a economia e controlar a inflação internamente e pela desaceleração da economia principalmente no 3º trimestre em função das restrições do crédito. No final de 2011 medidas de incentivo à economia foram tomadas a fim de estimular a economia em Apesar da crise financeira, internamente possuímos um sistema financeiro e um mercado de crédito sólidos (CBIC, 2011). O mercado da construção civil encontra-se consistente em suas atividades desde No ano de 2010 apresentou resultados nunca antes atingidos, e desde então apresenta-se como um mercado sustentável e com crescimento de atividades principalmente devido maior oferta de crédito imobiliário (redução da taxa de juros e prazos maiores para pagamento), aumento do emprego formal, crescimento da renda familiar, estabilidade da economia do país, além das obras de crescimento de infraestrutura do país como o PAC (Plano de Aceleração do Crescimento) e Programa Minha Casa Minha Vida. Para demonstrar a importância e representatividade no mercado, em 2010 o PIB da Construção Civil foi de R$ 160 bilhões (correspondente a 5,3% do PIB total do Brasil). Abaixo alguns dados referentes ao setor de construção civil. 8

9 Entre os anos de 2004 e 2010, segundo dados da RAIS, a geração de emprego na construção civil foi de 1,461 milhão de empregos formais no setor no país. Além disso, a projeção de crescimento do mercado da construção civil para 2012 é de aproximadamente 6% conforme projeção da FGV em estudo 9

10 encomendado pelo Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo (Sinduscon-SP). Dessa forma, as organizações necessitam de efetivos programas de capacitação e formação de liderança para suportar o crescimento projetado para os próximos anos Conceito de Liderança Em um mercado competitivo e dinâmico como o que as organizações estão enfrentando neste início do século XXI, é necessário implementar estratégias que as tornem mais competitivas e prontas para aproveitar as oportunidades proporcionadas pelas mudanças, procurando obter os melhores resultados através de suas equipes. As organizações devem conhecer as características, funções e qualidades inerentes aos líderes para que assim possam investir na formação de equipes. Os líderes apresentam uma série de qualidades e características específicas, sendo que precisam desempenhar várias funções e atribuições enquanto líderes, para formar e gerenciar equipes de alto desempenho nas organizações. Para chegarmos a um conceito de liderança, trouxe a definição do tema por alguns autores, conforme segue. De acordo com Ram Charam (2009, p. 14) as competências essenciais para gestores de primeiro nível são planejamento do trabalho, definição de tarefas, atribuição de tarefas, motivação, orientação e mensuração do trabalho dos outros. Dessa forma, é importante para esses gestores que passem a controlar não só as suas tarefas, mas também as de sua equipe, contribuindo para que seu time obtenha um bom desempenho. Com isso, atividades como coaching para as equipes e planejamento tornam-se essenciais. Habilidades como comunicação sobre necessidades e expectativas, planejamento, organização, seleção de pessoal e forma de delegar são críticas para esses líderes. Orientar seus subordinados diretos de forma a realizarem seu trabalho com monitoramento necessário, proporcionar 10

11 recursos essenciais e feedback, solucionar problemas e comunicarem-se são competências primordiais para uma posição de liderança. Com isso o líder deve estabelecer relacionamentos com todos (subordinados diretos, chefes, grupos de apoio) reforçando e facilitando a confiança e diálogo aberto. Segundo Limongi-França e Arellano (2002) liderar é um processo social em que se estabelecem relações de influência entre as pessoas, que é composto por líder ou líderes, liderados, um fato e um momento social. Qualquer pessoa pode ser capaz de liderar, já que é um processo que ocorre em todos os meios sociais (pessoais e profissionais). Para Robbins (2002), qualidades como integridade, coerência, entusiasmo, calma, firmeza e senso de justiça são essenciais para um líder eficaz. Além disso, para que o líder possua uma boa atuação com visão de longo prazo são necessárias certas características, como ter a capacidade de consolidar uma visão sistêmica, observar problemas, fazer uma correta leitura de cenário, considerar opiniões, ouvir sua equipe, e principalmente respeitar as dificuldades dos integrantes de seu time em lidar com as mudanças. Belluzzo (2002) define que a liderança divide-se em autocrática, democrática e liberal. Na Liderança Autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamada de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos integrantes da sua equipe. Já na Liderança Democrática, chamada também de liderança participativa ou consultiva, o líder é voltado às pessoas e há participação dos liderados no processo decisório, envolvendo dessa forma seu time nas decisões que precisam ser tomadas. E por último, a Liderança Liberal ou laissez faire é a teoria que significa literalmente deixai fazer, deixai ir, deixai passar. Neste tipo de liderança entende-se que o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema de seu líder. Dessa forma, os liderados ficam livres para pôr seus projetos em prática sendo delegados pelo líder liberal. Segue um breve resumo dos três tipos de liderança segundo Belluzo (2002) conforme demonstra o quadro 2. 11

12 Pode-se então conceituar liderança como sendo a realização de metas por meio da direção de profissionais da equipe. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações. Além disso, é possível entender a liderança como a influência interpessoal numa certa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingido um objetivo em comum previamente estabelecido. Assim, a liderança sempre envolve influência por parte do líder para afetar o comportamento de um seguidor ou seguidores numa situação. Trabalhar com pessoas e com grupos é lidar diretamente com a resistência. Liderar é saber lidar com a resistência e processo de mudança, além de saber conduzir processos decisórios que nem sempre agradam o time. É também administrar conflitos de interesses, é imprimir novas realidades dentro de um processo de mudança. Assim, pode-se dizer que uma pessoa está liderando quando ela está direcionando um grupo para alcançar uma meta em comum previamente estabelecida. 12

13 2.3. Educação Corporativa Conforme demonstrado anteriormente, as empresas precisam investir na educação corporativa pelo fato de necessitarem de líderes muito bem preparados para enfrentar quaisquer tipos de desafios que possam surgir no contexto da sua atividade profissional, e principalmente para acompanhar o crescimento e processo de mudança esperado para os próximos anos no mercado da construção civil. De acordo com Chiavenato (1989, p.24) a educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem para a vida profissional, onde a educação, propriamente dita, compreende três etapas: formação profissional, desenvolvimento e treinamento. Dessa forma, o processo de capacitação profissional compreende a educação corporativa voltada para consolidar a performance dos profissionais dentro da empresa em que atuam. A seguir serão apresentados os desafios para a formação educacional corporativa e a proposta de um modelo de educação corporativa Desafios para a Educação Corporativa na nova era Um dos desafios para o sucesso do processo de educação nas organizações é o fato de estarmos vivenciando uma revolução científica e tecnológica, de acordo com Souza (2010). A cada cinco a dez anos o conhecimento se torna obsoleto, algo que praticamente não acontecia no passado. Além disso, ao tratarmos de educação corporativa dentro do Brasil, há o desafio da pulverização das organizações, sendo que o país possui mais de 8,5 milhões de quilômetros quadrados, o que nos torna um país continente (EBOLI, 2010). Outro desafio é o fato de que atualmente os profissionais lidam com um grau maior de autonomia e liberdade o que, segundo Dutra e Comini (2010), muda a forma de relação entre as pessoas e as empresas, além de priorizarem o seu desenvolvimento além de remuneração, por exemplo, fato que vem ocorrendo desde o início dos anos

14 E educação corporativa no País iniciou sua consolidação na década de 90, que segundo Dutra e Comini (2010, pg 101): (...) quando foi possível verificar o surgimento de um novo contrato psicológico entre as pessoas e as organizações, um contrato estabelecido em torno do mútuo desenvolvimento. Ainda segundo Dutra e Comini (2010), foi a partir desse momento em que as empresas começam a perceber que para se consolidarem como uma organização sustentável seria necessário o desenvolvimento dos profissionais que nela atuam. Além disso, as pessoas também já notavam que para obterem mobilidade internamente e no mercado de trabalho seria necessário se desenvolverem profissionalmente. Como consequência desse cenário de percepções mútuas iniciase a estruturação das universidades corporativas no país em meados dos anos Portanto, atualmente as organizações se encontram em uma era em que o desenvolvimento é dever das empresas e dos seus funcionários, de forma recíproca. As ações de capacitação passam a ser valorizadas a partir do momento em que os profissionais conseguem visualizar suas carreiras em detrimento das ações de desenvolvimento e aprendizado. Para a estruturação das universidades corporativas o que se sugere é que tenham como base as competências do líder, segundo Dutra (2010). A formação de sucessores para posições de liderança apresenta algumas falhas nas empresas, muitas vezes pelo fato de não possuírem estruturas compatíveis para isso. Por exemplo, analistas que se reportam diretamente a gerentes seniores. Nesse caso existe uma lacuna de complexidade, em que as funções dos analistas que demandam mais tempo e dedicação estão bem abaixo do menor nível de complexidade do gerente. A questão apresentada torna-se uma das maiores dificuldades das organizações em formatarem esse tipo de programa (EBOLI, 2010). Dessa forma, a área de educação corporativa deve se posicionar como altamente estratégica, de forma a envolver todos os atores da organização (líderes, executivos, alta direção, profissionais de RH, entre outro). Consequentemente se 14

15 consolidará como uma área essencial para a gestão de pessoas e transformação cultural (EBOLI, 2010) Modelo de Universidade Corporativa Segundo Eboli (2010), a implementação de uma universidade corporativa (UC) deve partir de alguns pressupostos. Primeiramente ter objetivos claros, de forma a identificar competências e conhecimentos críticos para o negócio, e não competências individuais. Além disso, ter o foco no aprendizado, de forma a valorizar a aprendizagem contínua e coletiva, e não individual. Outra questão essencial é o fato de ter um escopo estratégico, focando nas necessidades dos negócios. Sempre balizar-se na estratégia do negócio é fator de sucesso para uma UC, além de definir público-alvo. Importante sempre diversificar a forma de aprendizagem e avaliar a educação à distância. Por último, para que a universidade corporativa se consolide efetivamente como estratégica para a organização é necessário aumentar a competitividade empresarial através da melhoria dos indicadores da empresa. Para que se possa implantar um bom modelo de educação corporativa em uma organização não se pode deixar de analisar os aspectos organizacionais para a criação da estratégia de capacitação. Segundo Nery ( 2010) a integração dessa cultura deve partir da avaliação de elementos fundamentais da cultura de uma empresa, fatos e fatores externos e internos, missão e visão claras e difundidas, experiências acumuladas da organização e competências acumuladas das lideranças, conforme mostra o Quadro 3 abaixo. 15

16 Para a concepção de um projeto de educação corporativa algumas fases são essenciais. Abaixo apresentarei as etapas de acordo com Moares e Eboli (2010). Primeira fase: alinhamento estratégico A definição das diretrizes estratégicas para nortear todo o projeto é o primeiro passo para a estruturação da educação corporativa em uma organização. Dessa forma, define-se para onde serão direcionados os esforços e investimentos de capacitação. Para essa fase a direção e executivos devem ser envolvidos. Nessa etapa devem estar claros para todos da organização a definição de missão, visão e valores da companhia. Além disso, estabelecer objetivos estratégicos é um dos alicerces do projeto. Eles serão um desdobramento da missão, visão e valores definidos anteriormente. Segunda fase: mapeamento das competências As competências serão um desdobramento da fase anterior. A partir da estratégia conseguimos identificar as competências essenciais para o negócio. É importante a condução de workshops para alinhamento dessas competências. 16

17 Terceira fase: validação estratégica do sistema de educação corporativa Essa fase consiste na definição de objetivos, diretrizes e recursos. Os objetivos podem ser gerais ou específicos. Já as diretrizes irão nortear a forma que as ações serão colocadas em prática. Os recursos irão direcionar os custos necessários para a implantação. Quarta fase: escolas do sistema de educação corporativa Sugere-se que um sistema de educação corporativa seja dividido em escolas, ou seja, em pilares ou centros. Essa divisão baseia-se nas competências anteriormente definidas e nos públicos a serem contemplados para que seja possível estruturar um programa com o máximo de qualidade e excelência possíveis, com formato e programas de formação adequados para cada público. Exemplos de escolas são: escola de líderes, escola de valores, escola de cidadania etc. Para atingir o sucesso, as empresas devem seguir o fluxo apresentado anteriormente de acordo com cada etapa. A não realização desse ciclo fará com que o sistema de treinamento continue sendo de forma reativa, não planejada e sem alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. Para medir os resultados da implantação da universidade corporativa Sabbag (2010) define algumas categorias de indicadores como concepção (reconhecimentos externos, consistência do modelo educacional, diagnósticos de necessidade); apoio (integração entre áreas, qualidade, parceiros); realização (novos programas, público atendido, ampliação de cursos à distância, bibliotecas etc.); efetividade (evolução das competências por indivíduo, multiplicadores internos, mentores e coaches); satisfação (clientes internos, educadores, executivos, principalmente os de RH). Além disso, Kirkpatrick (KIRKPATRICK, 1998; EBOLI, 2004; EBOLI, 2010, pág 315) sugere o modelo de avaliação abaixo, de acordo com o quadro 4. 17

18 18

19 3. METODOLOGIA O estudo se propõe a verificar indicadores e resultados da formação de liderança no mercado brasileiro da construção civil. Para tanto, são especificados a seguir, os instrumentos de pesquisa utilizados, os procedimentos adotados para a definição da população-objeto e a definição de sua amostra. Analisa-se também o processo utilizado para a coleta de dados, suas virtudes e limitações. Para atender ao objetivo do trabalho, a pesquisa de campo foi realizada junto ÀS organizações no Brasil do setor de construção civil Pesquisa de Campo Segundo Marconi & Lakatos (MARCONI & LAKATOS, 1996), as pesquisas de campo podem ser classificadas dentro dos três seguintes tipos: a) Quantitativas Descritivas: verifica e quantifica hipóteses, delineamento de um problema, análise de um fato, avaliação de programa e isolamento de variáveis principais (MARCONI & LAKATOS, 1996). Trata-se de uma pesquisa quantitativa, que usa técnicas de coleta de dados, que podem ser: entrevistas, questionários, formulários, etc. b) Exploratórias ou Qualitativas: tem como finalidade aprofundar o conhecimento do pesquisador sobre o assunto estudado através de grupo focal, entrevistas, pesquisa documental entre outros. Pode ser usada, para facilitar a elaboração de um questionário ou para servir de base a uma futura pesquisa, ajudando a formular hipóteses (MATTAR, 1996). Também visa esclarecer conceitos, ajudar no delineamento do projeto final da pesquisa e estudar pesquisas semelhantes, verificando os seus métodos e resultados. Como método de coleta de dados, utiliza questionários, entrevistas, observação participante, etc. 19

20 c) Experimentais: o objetivo dessa pesquisa é testar uma hipótese tipo causa-efeito. Esse tipo de estudo utiliza projetos experimentais que incluem alguns fatores como: grupo de controle, seleção da amostra probabilística e manipulação de variáveis independentes com o objetivo de controlar ao máximo os fatores pertinentes (MARCONI & LAKATOS, 1996). Pode ser utilizada no campo ou no laboratório. No estudo de campo, visa a compreensão de aspectos da sociedade. A pesquisa de laboratório é o estudo de pessoas, em ambientes controlados, sendo o tipo de pesquisa mais difícil de ser conduzida, porém mais exata. No caso dessa pesquisa foi escolhida a metodologia de pesquisa Quantitativa através da coleta de dados das Melhores Empresas para Você Trabalhar do Guia Exame setor de construção População e definição da amostra A pesquisa foi realizada no ano de 2011 referente dados de 2010 através do Guia Exame Melhores Empresas para Você Trabalhar, abrangendo respondentes das sete empresas do setor de construção não identificadas. Dos do total de empregados com vínculo empregatício das sete empresas representantes do setor de construção do Guia Exame Melhores Empresas para Você Trabalhar, empregados foram selecionados para 20

21 responderem à pesquisa. Segue caracterização dos respondentes conforme Quadro Coleta de dados Essa pesquisa utilizou dados quantitativos através da pesquisa das Melhores Empresas para Você Trabalhar do Guia Exame, setor de construção referentes ao ano de Dessa forma, os dados dessa pesquisa classificam-se como dados secundários. 21

22 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Nesse capítulo serão apresentadas as análises dos dados das empresas do setor de construção contempladas no Guia Exame em relação ao perfil dos respondentes, perfil da liderança e capacitação dos líderes. De acordo com o Guia Exame Melhores Empresas para Você trabalhar Setembro 2011 a pesquisa teve sua primeira edição em 1997 com o objetivo de valorizar empresas que possuem foco em seus profissionais. A metodologia atual possui como primeira fase a inscrição gratuita por parte da empresa entre os meses de fevereiro e março através do site. A segunda etapa abrange a participação de uma parte dos empregados da empresa, sorteados aleatoriamente. A orientação é que a participação dos profissionais deve ser voluntária, ou seja, os sorteados não podem de forma alguma serem coagidos ou obrigados a responderem aos questionários, que possuem 64 questões agrupadas como identidade, satisfação e motivação, liderança e aprendizado e desenvolvimento, conforme demonstra o Quadro 7. As respostas dos funcionários em relação a empresa representa 70% da nota final da organização. Outra etapa utilizada na metodologia é um relatório no qual as empresas devem preencher com informações referentes às políticas e práticas de gestão de pessoas. Os dados contemplados nessa etapa são: perfil da empresa e das equipes (segmento de atuação, total de funcionários, faixa etária dos profissionais que integram o quadro de colaboradores, missão e valores), iniciativas (estratégia e 22

23 gestão, liderança, cidadania empresarial, políticas e práticas remuneração e benefícios, carreira, saúde e desenvolvimento). Além disso a empresa deve montar um book com as evidências, descrição e detalhes das práticas de gestão de pessoas. O relatório preenchido e as informações do book de evidências possuem um peso total de 20% na nota final atribuída à empresa. Por fim, as organizações que obtém as maiores notas nos questionários respondidos pelos funcionários recebem uma visita do jornalista. Essa última etapa é composta por reuniões com os funcionários do nível operacional, além de gestores e executivos da empresa. Essa terceira etapa compõe 10% da nota final da empresa. Essa pesquisa utiliza os dados da primeira etapa do processo do Guia Exame Você SA, contemplando os questionários respondidos por funcionários das empresas classificadas no setor de construção. Os dados dessa pesquisa foram coletados no ano de 2011 e as análises pretendem levar ao objetivo geral desse estudo: O modelo de educação corporativa é institucionalizado em todas as empresas pesquisadas e de acordo com o Quadro 9, foram investidos mais de R$ 20 milhões com projetos de educação corporativa no ano de

24 Foram realizados mais de 700 cursos ou programas de capacitação voltados para a liderança da empresa (diretores, gerentes e supervisores), totalizando mais de 21 mil horas de treinamento para esse público, conforme Gráficos 3 e 4. 24

25 É possível analisar o valor investido na capacitação para os líderes das organizações estudadas. De acordo com a Pesquisa Melhores Empresas para se Trabalhar Guia Exame 2011, foram investidos quase R$ 19 milhões em treinamentos para Diretores, Gerentes e Supervisores nas sete empresas do setor da construção, conforme demonstra o Gráfico 5. 25

26 Em 100% das empresas pesquisadas existe um processo estruturado de formação de liderança bem como subsídios para realização de cursos voltados para o desenvolvimento dos líderes relacionados às competências dos mesmos. Em 5 das 7 empresas estudadas esse processo é adotado há mais de 5 anos. Nas outras 2 o processo foi adotado de 2 a 3 anos atrás. Também em todas as empresas foram identificados programas de seleção e desenvolvimento para futuros líderes, como pode-se verificar no Quadro

27 Ainda como objetivo de desenvolvimento de lideranças 6 das 7 empresas estudadas na pesquisa possuem programa de coaching e mentoring voltado para os Diretores, Gerentes e Supervisores. Ainda assim, não é contemplado 100% do público conforme demonstra o Quadro

28 Além de possuírem processos estruturados de formação de liderança as empresas pesquisadas oferecem meios tecnológicos aplicados à educação para seus líderes. Notamos que apenas 14% dos líderes das empresas utiliza intensivamente esses meios, conforme Gráfico 6. Das 7 empresas pesquisadas é possível notar que em todas elas parte dos resultados dos investimentos em educação são analisados na formação da liderança (Diretores, Gerentes e Supervisores). Porém, através das perguntas abaixo se torna nítido que existe um alto nível de satisfação por parte dos empregados em relação à liderança da empresa. Pode-se utilizar o quadro abaixo para concluir que os esforços em relação à formação dos líderes (Diretores, Gerentes e Supervisores) estão sendo bem investidos e direcionados e obtém resultados efetivos. 28

29 29

30 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Essa pesquisa teve como objetivo analisar indicadores e resultados relacionados a formação de lideranças nas empresas da construção. Buscou-se alcançar a proposta do estudo por meio da Pesquisa do Guia Exame Melhores Empresas para Você Trabalhar. O estudo constatou que o modelo de formação de líderes está alinhado com as diretrizes estratégicas da empresa. Também apresentou claro alinhamento entre o mapeamento das competências e a capacitação para o público de líderes. Possivelmente, como ponto de melhoria para essas empresas, a sugestão é que o processo de avaliação e efetividade das universidades corporativas dessas organizações seja revisto ou até implementado como processo da capacitação. Pude notar que apesar de aplicarem programas efetivos e direcionados não notouse o processo de avaliação de efetividade dos programas. De qualquer maneira, essa pesquisa possibilitou analisar os indicadores e resultados da formação de líderes nas organizações representantes do setor de construção, que demonstrou possuírem robusto processo de capacitação para a liderança. 30

31 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. São Paulo : Campus, Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro : Campus, ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo : Saraiva, BELLUZZO, R. C. B. Da capacitação de recursos humanos à gestão da qualidade em bibliotecas universitárias: paradigmas teórico-prático para ambiente de serviço de referência e informação f. Tese (Doutorado em Ciências da Comunicação) Escola de Comunicações e Artes, Universidade de São Paulo, São Paulo, CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. São Paulo: Atlas, p. CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, p. DIAS, M. M. K.; BELLUZZO, R. C. B. Gestão da informação em ciência e tecnologia sob a ótica do cliente. Bauru: EDUSC, p. CHARAN, Ram. Pipeline de Liderança: como criar e gerir uma empresa líder \ Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel; tradução Cristina Yamagami. Rio de Janeiro: Elsevier, Educação Corporativa: fundamentos, evolução e implantação de projetos / Organizadores Maria Eboli... [et al.]. São Paulo: Atlas,

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