A Gestão de CRM nas Seguradoras. Autoria: Roberto Nogueira, Jose Afonso Mazzon, Andrea Machado Terra

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1 A Gestão de CRM nas Seguradoras Autoria: Roberto Nogueira, Jose Afonso Mazzon, Andrea Machado Terra Resumo Estudos evidenciam que parcela significativa de empresas que implantaram CRM mostram-se insatisfeitas com o uso que dele tem sido feito. Assim, este estudo procurou apresentar os resultados de uma pesquisa sobre os principais condicionantes que levariam a uma maior eficiência na utilização desse conceito customer relationship management quanto de questões de tecnologia de informação inerentes à sua operacionalização em empresas de grande porte. Focou-se a realização da pesquisa em duas hipóteses: (1) a de que existem segmentos específicos de seguradoras, com perfis distintos de visão estratégica no uso do CRM, em termos dos seguintes construtos: planejamento do relacionamento com o cliente; nível de formalização do planejamento e controle, direcionamento estratégico para o futuro; administração de recursos humanos e da força de vendas; escopo de aplicação; administração do banco de dados dos clientes e dos resultados obtidos com o uso dessa ferramenta; (2) de que existe relações entre os diferentes construtos de orientação para a estruturação de um CRM. Os resultados mostram que esses construtos são percebidos de forma distinta entre os segmentos de seguradoras denominados de ousado, consistente e conservador, denotando, pela quantidade de empresas em cada segmento, o estágio inicial em que se encontra a implementação desse conceito nesse importante setor de atividade econômica. Introdução Intensa competição global, novas tecnologias emergindo, grandes bancos de dados, clientes menos leais e mais sofisticados demandando atenção e serviço personalizados, tem forçado as organizações a uma ênfase crescente em direção ao gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM) de forma rápida, barata e melhor. Este estudo procurou abordar o estado da arte da aplicação desse importante conceito mercadológico e de tecnologia da informação em três segmentos de empresas seguradoras brasileiras. Fundamentação Teórica CRM a organização centrada no cliente O conceito de CRM é baseado na premissa de que os clientes importantes precisam receber atenção contínua e os vendedores devem monitorar esses clientes, conhecer seus problemas e estar prontos para servi-los de inúmeras maneiras. Swift (2001) argumenta que para iniciar um processo de relacionamento com o cliente, a empresa precisa definir, em primeiro lugar, quem são seus clientes, e podem existir múltiplos tipos, como o consumidor, business to business, cliente interno, dentre outros. Um processo efetivo de marketing de relacionamento exige da organização a habilidade de encontrar clientes, conhecê-los, manterse em comunicação com eles, assegurar que eles consigam aquilo que buscam na organização e se efetivamente estão recebendo o que foi prometido e assegurar que o cliente estará retido no longo prazo. Bose (2002) argumenta que as empresas, com a intenção de ganhar vantagem competitiva, estão partindo para uma postura estratégica de customer-centric orientation. Swift (2001), Paas & Kuijlen (2001), e Petreley (2002), dentre outros, citam áreas aonde podem ser encontrados benefícios obtidos com o uso do CRM: (1) menores custos para a conquista de novos clientes; (2) menor necessidade de buscar grande quantidade de clientes; 1

2 (3) redução do custo de vendas; (4) maior rentabilidade do cliente; (5) maior facilidade de fazer cross-selling e up-selling; (6) aumento da retenção e lealdade do cliente. Atuar na perspectiva de marketing de relacionamento implica em duas grandes condicionantes: a disseminação dessa cultura na organização e a existência de uma infraestrutura adequada de tecnologia de informação. A primeira condicionante foi abordada por Silveira (2003) em termos de gestão do conhecimento sobre o valor para o cliente e a performance, enquanto o segundo aspecto, da tecnologia de informação sob o prisma estratégico, por Nogueira (1999). A tecnologia de informação e os recursos de automação permitem a oferta de versões individualizadas de produtos e serviços visando atender o cliente a um preço acessível. Jackson (2001) diz que empresas centradas no cliente focam na interface com ele, definindo: quem são os clientes; quais são seus requerimentos; que negociações facilitam a satisfação mútua; como a empresa suporta os comprometimentos; e como aprender com cada interação para criar um relacionamento lucrativo e duradouro. Para ele, os componentes de sucesso obtidos com o gerenciamento de interface com o cliente, são: (a) uma estratégia centrada em cliente e indicadores de performance que satisfaz e retém clientes valiosos; (b) um relacionamento de aprendizagem, pois o cliente de hoje nunca é o mesmo de ontem.; (c) um sistema que avalie os vendedores de acordo com sua habilidade em ser centrado no cliente; (d) construção de uma infra-estrutura de suporte compreensiva os maiores obstáculos que devem ser vencidos para a empresa se tornar centrada no cliente são: cultura corporativa e liderança; (e) implementação das ferramentas corretas softwares de gerenciamento de e- mails, de monitoramento de satisfação do cliente, programas de pesquisa junto a clientes, projetos benchmarking, dentre outras. A questão de liderança e cultura é enfatizada por Jackson (2001) que considera os seguintes itens fundamentais para ultrapassar esta barreira: (1) capacitação qual o grau de poder que será dado aos agentes (interface entre o cliente e a empresa) para negociar comprometimentos que satisfaçam mutuamente à empresa e ao cliente; (2) responsabilidade os agentes devem ser responsáveis pelas decisões que tomam; (3) feedback é importante que seja dado um retorno sobre decisões mal tomadas pelos agentes e também que seja feita a análise de feedbacks vindos dos clientes; (4) aprendizagem as críticas devem ser construtivas e o feedback recebido não deve ser visto como uma vergonha. Os erros não devem ser escondidos e a verdade deve estar sempre presente; (5) confiança os comprometimentos feitos com o cliente devem ser honrados, de modo que os mesmos confiem na empresa. Essa contextualização evidencia que praticar bem CRM não é somente para quem quer, mas para quem sabe. Brooker (2002) afirma que a quantidade de fracassos é realmente assustadora. Cita ainda que mais da metade das empresas que gastaram fortunas na instalação de CRM, estão insatisfeitas. A principal razão é que essas empresas escolheram uma tecnologia de CRM sem primeiro dedicar uma estratégia real à mudança de cultura e processos de um modelo de vendas para um modelo de serviço ao cliente. CRM a administração de dados dos clientes Com o surgimento dos computadores, a velocidade de comunicação de dados aumentou muito, assim como a quantidade de dados a serem armazenados. Holloway (1986) sugere que esses avanços causaram uma mudança dramática no processo de tomada de decisão, pois os dados tornaram-se uma commodity necessitando do mesmo gerenciamento que materiais, dinheiro ou pessoas. Ele define como áreas de responsabilidade do administrador de dados, as seguintes: (1) políticas de administração de dados, (2) análise de dados e (3) armazenamento de dados. Quanto ao escopo, Ravindra (1986) relaciona: o desenvolvimento e coordenação de captura, correção, armazenagem e uso de dados. Como 2

3 benefícios da AD, que efetivamente define um modelo integrado de dados, Ravindra (1987) destaca: eliminação de redundância, duplicidades, segurança, privacidade e garantia de integridade. A implementação de AD é, segundo Tillmann (1987) um investimento de longa maturação, com clara curva de aprendizagem. Shah (apud Garcia, 1991) defende que a função de AD seja independente das demais da área de TI e identifica seu responsável como um controller dos dados.recentemente a importância da AD tornou-se ainda maior, pois ela serve como base para as novas e poderosas técnicas de análise de dados. Para Swift (2001), o data mining é um processo para extrair e apresentar um novo conhecimento, antes não detectável, selecionado a partir de bases de dados para tomadas de decisões de ação. O Data Warehouse é o nome genérico para a infraestrutura de armazenamento on-line de dados, utilizada para o armazenamento de informações detalhadas sobre os clientes, tais como transações de negócios, telefonemas, compras, faturas, reclamações, etc, sendo mantido sincronizado com as bases de dados transacionais da empresa. Swift (2001) verificou a dificuldade de justificar os custos de um data warehouse, pois o retorno do investimento vem da derivação de valor de massas de dados que vão sendo acumuladas. Muitos usuários de data warehouse freqüentemente encontram a seguinte situação afogado em dados, mas faltando informações. O grande desafio é justamente transformar dados em informações. CRM o segmento das seguradoras No ramo de seguradoras, Ingold (2002) observa que o CRM beneficia clientes propiciando melhorias no serviço e opções de distribuição, além de dar aos agentes a habilidade para competir e adicionar valor através da customização do serviço para as necessidades individuais dos clientes. Para ele, as novas tecnologias de CRM, que suportam a integração entre sistemas e conteúdos, tanto dentro quanto fora da empresa, podem alavancar o conhecimento sobre atividades dos clientes e capacitar empregados com o conhecimento do negócio. Segundo Saporito (2000), a análise de valor do cliente provê uma importante informação sobre quais clientes se deseja reter, e como oferecer recursos ao cliente baseandose em seu valor. Ao se expandir a visão sobre o cliente, incluindo aí a família e não somente o indivíduo, oportunidades de comercializar produtos podem ser reveladas. Para esse autor, é necessário armazenar a informação numa única locação central para construir uma imagem compreensiva do cliente. Esta locação seria um data warehouse central ligado a todos os canais e departamentos que possam ter algum contato com o cliente, incluindo agente/corretor, call center, Internet, serviço de reclamações, serviço de assinaturas e marketing. Para Spencer (2001), o investimento de seguradoras em CRM ainda está num estágio inicial. Um processo de data mining de larga escala e a integração de sistemas antigos com soluções de CRM, particularmente soluções disponibilizadas pela Web, são empreendimentos custosos. A questão da lealdade do cliente também é um investimento importante pois tende a propiciar um aumento na rentabilidade (Kamakura, et. al, 2002). Reichheld (1993) mostra que, no ramo de seguros de vida, um aumento de cinco pontos percentuais na retenção de clientes reduz os custos por apólice em dezoito por cento. Enfatiza que, apesar disto, poucas empresas quantificam este relacionamento e, como conseqüência, focalizam seus esforços de redução de custos na reengenharia de processos e em dispensas que, aparentemente, reduzem custos, mas, na realidade, diminuem a motivação e a retenção dos funcionários, causando menor retenção de clientes. Sowalskie (2001) que para planejar e executar uma estratégia de CRM com sucesso, as seguradoras necessitam entender cinco itens essenciais: (1) entender os direcionadores de CRM o cliente; (2) entender como se organizar para o CRM; (3) entender as necessidades 3

4 da tecnologia de CRM; (4) entender o valor dos parceiros; (5) entender os verdadeiros benefícios do CRM, que segundo ele, são o aumento da receita da empresa, do lucro, da produtividade dos empregados, assim como o valor total dos acionistas, decorrentes de clientes satisfeitos e lucrativos. As seguradoras poderão aumentar suas bases de clientes através de novos canais, cross-selling e up selling e aumento da retenção. As hipóteses de pesquisa A eficácia de um CRM depende da disseminação da cultura centrada no cliente em toda a organização e de uma visão estratégica de tecnologia de informação. Ambos os aspectos dependem do perfil da organização e de como a alta administração se posiciona em relação a eles. Este estudo procurou testar duas hipóteses de pesquisa: H 0,1 Existem segmentos distintos de seguradoras formados com base em construtos de orientação para a estruturação de um CRM referentes: ao planejamento do relacionamento com o cliente, ao nível de formalização do planejamento e controle de CRM, do direcionamento estratégico para o futuro, da administração de recursos humanos e da força de vendas, do escopo da aplicação do CRM, da administração de dados de clientes e dos resultados obtidos com o uso de CRM. H 0,2 Existem relacionamentos entre os diferentes construtos de orientação para a estruturação de um CRM. Metodologia da Pesquisa População e amostra A população do estudo constitui-se das seguradoras que operam no Brasil e que são associadas à Superintendência de Seguros Privados (SUSEP). Do cadastro inicial de 122 empresas, 82 efetivamente encontram-se ativas operando no mercado. De acordo com a FUNENSEG (www.funenseg.org.br), Fundação Escola Nacional de Seguros, o mercado de seguros brasileiro movimenta atualmente, em prêmios, cerca de 3% do Produto Interno Bruto PIB, com expectativa de dobrar esse valor em cinco anos. O Brasil, no ranking mundial, em prêmios, ficou em 24 o lugar em 2001, tendo obtido um total de US$ 10,8 bilhões. Já no ranking da América Latina ficou em 2 o lugar, logo atrás do México, participando com 26,2% do total nesse mercado. Construção do questionário A construção do questionário envolveu a realização e análise de entrevistas em profundidade junto a especialistas e uma ampla revisão da literatura sobre o tema. Foram feitos pré-testes de diversas versões do questionário, de forma a ajustá-lo em termos de compreensão das perguntas, sequenciamento, uso das escalas, dentre outros aspectos. A validação de conteúdo foi efetuada junto a três professores de marketing e tecnologia de informação, enquanto a confiabilidade das escolas pelo alpha de Cronbach (Malhotra, 2001). O questionário ficou estruturado em 7 blocos de assuntos e um bloco de variáveis de caracterização da seguradora e do executivo respondente. Os blocos relativos a CRM são: 1) Planejamento do relacionamento com o cliente: medido através de 13 itens do questionário, baseado nos textos de Bose (2002), Krauss (2002), Petreley (2002) e Yorgey (2002), Jackson (2001), O Halloran & Wagner (2001), Paas & Kuijlen (2001), Read (2001), Sowalskie (2001), Yu (2001), buscando avaliar como a empresa se prepara ou implanta o CRM; 2) Formalização do planejamento e controle: medido através de 19 itens do questionário, baseado nos textos de Hax & Wilde III (1999), Gadiesh & Gilbert (1998), Hamel (1996), 4

5 Porter (1996), Mintzberg (1994), Aaker (1991), Barney (1991), Ackoff (1983) e Abell & Hammond (1979), englobando os aspectos relativos à formulação do planejamento, do detalhamento e responsabilização pelos projetos de investimento em CRM, da seleção entre projetos e do controle gerencial; 3) Direcionamento estratégico para o futuro: medido através de 18 itens do questionário, baseado nos textos de Day (2000), Nogueira (1999), Shapiro & Varian (1999), Davis & Meyer (1998), Eisenhard & Brown (1998), Nogueira & Moreira (1997), Kotter (1996), Prahalad & Hamel (1990), avaliando a visão, comunicação e o alinhamento das ações de curto prazo, a dedicação dos executivos às questões estratégicas e a ênfase em geração de receitas junto aos clientes ao invés de redução de despesas; 4) Administração de recursos humanos e da força de vendas: medido através de 18 itens do questionário, baseado nos textos de Drucker (1999), Davenport (1993), Yeung & Ulrich (1989), Peters (1987), Waterman Jr. (1987), Miles & Snow (1984), Kanter (1983), medindo a ênfase da área de recursos humanos para obter profissionais criativos e empreendedores, a avaliação de resultados associada à remuneração e questões de desenvolvimento e liderança; 5) Escopo da aplicação do CRM: medido através de 17 itens do questionário, baseado nos textos de Bose (2002), Ingold (2002), Margulius (2002), Saporito (2000), Swift (2001), Tehrani (2000), visando avaliar a abrangência que o CRM tem dentro da empresa, através dos processos que ele influencia, a alteração do modo de tratar os clientes, de que forma facilita e agiliza a obtenção de informações sobre clientes, etc.; 6) Administração de dados de clientes: medida através de 11 itens do questionário, adaptado dos textos de Swift (2001), Garcia (1990), Tillmann (1987), Ravindra (1986, 1987), abordando a modelagem, planejamento e administração de dados e processos em geral e especificamente em CRM; 7) Resultados obtidos com o uso de CRM: medido através de 7 itens do questionário, baseado no texto de Swift (2001), refletindo os benefícios alcançados pela aplicação da tecnologia. Coleta dos dados A coleta dos dados foi efetuada em 2002 junto ao principal executivo da seguradora, por meio da disponibilização de um questionário acessado via Internet, com uso de código de acesso e senha individualizada. Os executivos foram previamente contatados por telefone e e- mail, de forma a explicar os motivos do estudo e obter a adesão na resposta ao questionário. De 82 seguradoras que compõe a população, a amostra pesquisada foi de 26, representante cerca de 35% do volume de prêmios de seguros no Brasil. Processamento dos dados e análise dos resultados O arquivo de dados, depois de devidamente consistido, foi processado utilizando-se o software SPSS, versão 11.5, utilizando-se para tanto de rotinas de análise uni, bi e multivariada. Análise dos Resultados Os resultados apresentados em seguida, ao mesmo tempo em que mostram os resultados alcançados nos sete blocos de assuntos do questionário, também apresentam as estatísticas de confiabilidade da escala empregada. Planejamento do Relacionamento com o Cliente 5

6 Um primeiro aspecto a notar é que os itens deste construto apresentaram médias de respostas inferiores se comparadas às dos demais construtos. Isso indicaria a imaturidade na exploração do CRM. Os aspectos melhor pontuados são promissores: a mudança de foco do produto para o cliente, a iniciativa conjunta de Marketing e TI e a tentativa de planejar detalhadamente a iniciativa de CRM. A análise dos itens que compõem cada fator permite denominá-los genericamente de: (F1) Planejamento e Gestão; (F2) Interação com Marketing.. Quadro 1 Construto Planejamento do Relacionamento com o Cliente Descrição Média d.p. F1 F2 Contempla Novo Critério de Avaliação de Desempenho 2,50 1,61 0,902 Contempla Indicadores para o CRM 2,50 1,68 0,897 Contempla Treinamento de Gerentes Ferramentas 2,81 1,90 0,873 Contempla Treinamento de Gerentes Análises 2,58 1,72 0,870 Contempla Treinamento de Atendimento 2,77 1,84 0,865 Define Responsáveis 2,81 1,79 0,799 Estabelece Objetivos, Prazos e Metas 2,65 1,62 0,796 Escolha Criteriosa de Ferramentas 2,92 1,79 0,688 Mudança de Foco para o Cliente 3,20 1,89 0,909 Planejamento com MKT e TI 3,19 1,72 0,809 Liderança de MKT 2,58 1,70 0,771 Plano Completo e Detalhado para CRM 3,04 1,66 0,752 Autovalor 6,369 4,447 Variância Explicada 53,074 37,059 Alpha de Cronbach Fator 0,987 0,902 Construto Formalização do Planejamento e Controle Os valores médios encontrados são um pouco inferiores, embora bem próximos, à aplicação anterior de instrumento semelhante, por Nogueira e Reinhard (2000), em sua pesquisa junto a 37 bancos comerciais operando no Brasil. Novamente nesta pesquisa, os maiores valores correspondem a itens de planejamento enquanto os mais baixos aos de controle gerencial e à responsabilização. A leitura desses números parece indicar que embora o planejamento esteja sendo feito, o controle das ações parece receber pouca ênfase. A conseqüência disso poderá vir a ser o descrédito do processo de planejamento e a não responsabilização dos gestores em relação aos projetos e resultados. Os fatores obtidos pela análise foram denominados da seguinte forma: (F1) Planejamento e Controle; (F2) Benefícios; (F3) Competências e (F4) Teor de Mudança. Quadro 2 Construto de Planejamento e Controle Item Média d.p. F1 F2 F3 F4 Projeto Explicita Valor 4,58 1,27 0,844 Missão e Objetivos Formulados 4,81 1,10 0,792 Projeto Define Medidas para Sucesso 3,65 1,29 0,785 Projetos Padronizados e Comparáveis 4,00 1,30 0,777 Ações Explicitadas 4,08 1,06 0,733 Definição Término Projeto 3,54 1,30 0,727 Avaliação Formal Periódica 3,38 1,60 0,709 Projeto Estima Benefício Financeiro 3,88 1,37 0,611 Competência em TG 4,81 1,06 0,607 Benefício Redução de Tempo 4,73 1,12 0,857 Projeto Identifica Campeão 4,54 1,03 0,855 Benefício Aumento da Qualidade 5,00 1,10 0,758 Benefício Aumento Valor Agregado 4,65 1,26 0,646 Definição de Benefícios 4,46 1,14 0,598 Competência em Liderança 4,69 1,01 0,821 Competência em TI 4,92 0,98 0,713 6

7 Definem Implementação 4,04 1,34 0,505 Projetos Mudam Processos-Chave 4,27 1,28 0,810 Comunicação Clara de Missão e Objetivos 4,19 1,17 0,619 Autovalor 5,997 4,415 2,396 2,072 Variância Explicada 31,561 23,235 12,612 10,905 Alpha de Crombach Fator 0,945 0,897 0,770 0,687 Construto 0,954 Direcionamento Estratégico para o Futuro Mais uma vez, a comparação da aplicação deste instrumento em seguradoras com a aplicação em bancos, fornece indícios de pontos em comum: a maioria dos respondentes percebe que o futuro será bastante diferente e as empresas pesquisadas demonstram conhecer suas competências. Nesta pesquisa, destacaram-se positivamente a criação de novas regras de competição e a contínua construção de novas capacitações. O aspecto inovador apresentou pontuação mais baixa. Foi verificada novamente pouca dedicação dos executivos às questões estratégicas. Os fatores obtidos pela análise foram denominados da seguinte forma: (F1) Desenvolvimento Contínuo; (F2) Dedicação e Implementação. Quadro 3 Construto Direcionamento Estratégico para o Futuro Descrição Média d.p. F1 F2 Continuamente Definindo Novos Meios 4,88 1,18 0,901 Cria Novas Regras 4,58 1,33 0,851 Continuamente Construindo Capacitação 4,54 1,27 0,832 Criando Novos Mercados 4,50 1,21 0,799 Conhece Produtos a Inovar 4,50 1,36 0,765 Conhece Ameaças ao Negócio Atual 4,31 1,23 0,762 Futuro Radicalmente Diferente 4,65 1,26 0,739 Visão Inovadora e Única 3,77 1,39 0,709 Visão Clara ,12 1,34 0,623 Alerta a Competidores Não Convencionais 4,12 1,42 0,603 Visão Refletida em Ações CP 4,08 1,32 0,586 Conhece Competências 4,54 1,21 0,829 Mudanças pela Visão e Não Reação 4,00 1,20 0,778 Executivos Dedicados a Estratégia 3,85 1,32 0,749 Conhece Parcerias a Realizar em 5 Anos 3,81 1,36 0,704 Autovalor 6,531 4,284 Variância Explicada 43,539 28,558 Alpha de Crombach Fator 0,958 0,870 Construto 0,959 Administração de Recursos Humanos e da Força de Vendas Apesar de serem pesquisas com características distintas de participantes, podemos notar semelhanças com os resultados obtidos por Nogueira e Reinhard (2000). O item com menor média Remuneração Associada ao Resultado teve também uma das médias mais baixas nas categorias de bancos, parecendo indicar que se pratica pouco esse aspecto. Percebemos também que, assim como no caso dos bancos, as seguradoras aparentam apresentar dificuldades no que tange a seleção de um perfil criativo e empreendedor para seus quadros. Os fatores foram denominados: (1) Empresa e (2) Indivíduo. 7

8 Quadro 4 Construto Administração dos Recursos Humanos e da Força de Vendas Item Média d.p. F1 F2 Recompensa Criativo e Empreendedor 4,23 1,45 0,859 Recruta Criativo e Empreendedor 3,96 1,22 0,852 Remuneração Associada ao Resultado 3,69 1,16 0,820 Cultura de Desafio 4,35 1,23 0,796 Profissionais Buscam Auto Desenv. 4,54 0,81 0,914 Trata Erros como Aprendizado 4,19 1,10 0,830 Liderança para Visão 4,35 1,16 0,689 Profissionais Capacitados 4,31 1,29 0,678 Investe em Desenvolvimento de RH 4,50 1,14 0,639 Promove Troca de Experiências 4,12 1,14 0,591 Autovalor 3,645 3,461 Variância Explicada 36,448 34,605 Alpha de Crombach Fator 0,894 0,880 Construto 0,911 Escopo da Aplicação do CRM Novamente é percebida a utilização incipiente do CRM, praticamente restrita ao registro e observação de transações tipicamente aplicações operacionais. Quadro 5 Construto Escopo da Aplicação do CRM Descrição Média d.p. F1 Identificação CHURN 2,62 1,77 0,964 Identificação Clientes para UP 2,65 1,74 0,962 Identificação Clientes para CROSS 2,88 1,82 0,952 CRM Registro de Eventos 3,08 1,94 0,943 Identificar Potenciais em BD 2,69 1,93 0,939 CRM Segmentação Clientes Perfil 2,54 1,79 0,936 Monitorar Satisfação Clientes 3,08 1,98 0,933 CRM Histórico de Eventos 3,35 2,08 0,904 CRM Redesenho Vendas 2,65 1,81 0,882 Autovalor 7,874 Variância Explicada 87,491 Alpha de Crombach 0,981 Administração de Dados de Clientes As respostas indicam o registro das transações em tempo real no banco de dados, o modelo integrado de banco e a padronização dos elementos de dados. Por outro lado, a restrita utilização de dicionários de dados pode significar que o trabalho de AD tende para a administração de banco de dados DBA, enfatizando performance e segurança, em detrimento de projeto e integração de dados e processos de trabalho. Os fatores foram denominados: (F1) Projeto, (F2) Integração. 8

9 Quadro 6 Construto Administração de Dados de Clientes Descrição Média d.p. F1 F2 Projeto em Ferramenta 4,23 1,88 0,844 Modelagem para Redesenho 4,42 1,39 0,839 Padronização Dados 4,65 1,41 0,799 Modelo Normalizado 4,27 1,54 0,783 Dicionário de Dados 3,65 1,65 0,768 Ferramenta Mapeia Processos 3,85 1,89 0,739 Integração com Desenvolvimento 3,96 1,66 0,702 Modelo de Dados Único 4,46 1,82 0,652 Transações em Tempo Real 5,04 1,22 0,883 Banco de Dados Únicos 4,38 1,81 0,864 Autovalor 4,840 2,687 Variância Explicada 48,401 26,872 Alpha de Crombach Fator 0,938 0,774 Construto 0,936 Resultados Obtidos com o Uso do CRM Consistentemente com o observado para os demais construtos relativos à iniciativa de CRM. Na média, foram observadas iniciativas modestas de CRM e, coerentemente com a literatura, foram alcançados pequenos benefícios. Quadro 7 Construto Resultados Obtidos com o Uso do CRM Descrição Média d.p. F1 CRM Aumento Satisfação 3,00 2,04 0,980 CRM Aumento Clientes 2,54 1,53 0,974 CRM Aumento Retenção 2,81 1,83 0,966 CRM Aumento Retorno Campanhas 2,64 1,82 0,954 CRM Aumento Produtos por Cliente 2,46 1,63 0,938 CRM Aumento Vendas 2,42 1,47 0,927 CRM Aumento Rentabilidade 2,46 1,66 0,920 Autovalor 6,336 Variância Explicada 90,512 Alpha de Crombach 0,981 Indicadores de qualidade dos construtos Pode ser verificado, conforme o quadro a seguir, que os construtos utilizados neste estudo apresentaram adequado nível de confiabilidade e que efetivamente permitiram a redução de 82 itens do questionário para um conjunto de 14 fatores. A confiabilidade, aferida através do coeficiente Alpha de Cronbach, foi sempre superior a 0,90. O teste de esfericidade de Bartlett indicou, para todas as análises, a existência de correlações significantes a p<0,01 para os itens de cada construto. Assim, foi aplicável a técnica de análise fatorial, conforme apresentada por Hair et al. (1998). Quadro 8 Resumo dos Construtos Construto Itens Fatores Alpha Var. Explicada Teste Bartlett Planejamento CRM Planejamento Futuro RH Escopo CRM Administração Dados Resultados CRM

10 Teste da Primeira Hipótese Para agrupar os casos foi utilizada a técnica de cluster analysis e empregado o método de Ward, conforme descrito em Hair et al. (1998). Foram selecionados 3 conglomerados, com 14, 7 e 5 empresas em cada cluster. Verificação da Significância da Diferença das Médias dos Fatores nos Clusters A verificação da significância estatística da diferença das médias dos escores fatoriais foi realizada por intermédio dos testes de Pillais, Hottelings e Wilks, obtidos através da aplicação do procedimento de análise de variância multivariada MANOVA, que indicaram, sem exceção, a diferença de média dos fatores nos clusters. Assim, foi rejeitada H 0. Quadro 9 Testes Multivariados de Significância Teste Valor F g.l. hip g.l. erro Sig. Pillais 1, , ,00 22,00 0,000 Hotellings 18, , ,00 18,00 0,000 Wilks 0, , ,00 20,00 0,000 A aplicação da análise discriminante produziu duas funções, ambas significantes, que classificaram corretamente todos os casos. Quadro 10 Análise das Funções Discriminantes Função Autovalor %var %tot Correl. Canon. Lambda Wilks x2 g.l. sig. 1 14,651 78,7 78,7,968,013 71,818 28, ,963 21,3 100,0,894,201 26,434 13,015 Como pode ser visto na matriz de estrutura, a primeira função discriminante representa a extensão, sofisticação e direcionamento de marketing na ação do CRM e a segunda a formalização e sofisticação da gestão da seguradora. Para caracterizar os clusters encontrados, foi aplicada a técnica de análise de correspondência. Por meio do mapa perceptual elaborado, procurou-se relacionar os 14 construtos com os clusters, conforme apresentado na figura a seguir: 10

11 Figura 1 - Análise de correspondência dos construtos e segmentos,6,4,2,0 -,2 -,4 -,6 PC - Int. MKT 3 RC - Resultado CRM EC - Extensão CRM P Plan/Controle RH - Indivíduo F - Desenvolvimento Contínuo 2 AD - Projeto 1 P - Competências AD - Integração P - Teor de Mudança P - Benefícios RH - Empresa F - Dedicação e Implementação -,8-1,0-1,5-1,0 -,5 0,0 PC - Plan Gestão,5 1,0 As seguradoras que compõem o cluster 1 praticam as etapas convencionais do planejamento, focando as ações necessárias ao desenvolvimento da empresa, comunicando a missão e objetivos e priorizando projetos que mudam os processos-chave do negócio. Os executivos exercem liderança sobre as equipes e são conhecedores da TI. Sua administração de recursos humanos foca o desempenho imediato, não abordando o aprendizado e o desenvolvimento de seus profissionais. O CRM não é uma prioridade imediata. O aspecto relevante de tecnologia da informação é a integração dos sistemas legados e a performance dos bancos de dados transacionais. O cluster foi denominado CONSERVADOR. As empresas do cluster 2 enfatizam o planejamento, porém o fazem com maior nível de detalhamento, formalização e, posteriormente, controle, do que as do primeiro grupo. Outra característica é o envolvimento dos executivos com as questões estratégicas e o desenvolvimento de uma visão do futuro, inovadora, a ser consistentemente implementada. Quanto à administração de dados, essas seguradoras estão desenvolvendo consistentemente essa função, preparando a longo prazo seu acervo de informações de forma top-down, substituindo os sistemas legados por uma nova e eficaz arquitetura, que permitirá, no futuro, a extração de dados de forma precisa, rápida e a baixo custo. Esse de fato é o alicerce para um trabalho consistente de CRM. As iniciativas de CRM encontram-se em fase de projeto, com amplo escopo e com a liderança da área de TI (pouca participação de marketing). Esse cluster foi denominado CONSISTENTE. As seguradoras do cluster 3 estão desenvolvendo e implementando iniciativas ambiciosas de CRM, sob a liderança da área de marketing. Por outro lado, essa ênfase em resultados a curto prazo pode resultar em alto custo e risco. Sem a infraestrutura de informações promovida pela administração de dados, são necessários procedimentos de extração de dados a partir dos sistemas legados transacionais, que podem, por exemplo, apresentar para um mesmo cliente, informações inconsistentes (tipicamente os sistemas legados são estruturados por produto e não por cliente dessa forma podemos em um dado momento ter um dado (ex: endereço, faixa de renda, estado civil,...) de cliente em um produto A e outro no cadastramento do 11

12 mesmo cliente no sistema que suporta o produto B). Uma denominação para esse cluster é OUSADO. Teste da Segunda Hipótese O quadro a seguir ilustra a matriz de correlações entre os construtos identificados no estudo. Quadro 11 Correlações entre os Construtos Construtos RH Futuro Adm Dados Plan CRM Escopo CRM Result CRM Planejamento r,709,801,270,562,377,250 sig,000,000,182,003,057,219 N RH Futuro Adm Dados Plan CRM Escopo CRM r,724,241,468,371,262 sig,000,236,016,062,195 N r,139,478,434,362 sig,497,013,027,069 N r,384,268,125 sig,053,185,542 N r,767,574 sig,000,002 N r,832 sig,000 N 26 Analisando as associações entre os construtos, destacam-se os relacionamentos entre Planejamento, Futuro e RH. Este tipo de associação já havia sido observado nas pesquisas realizadas por Nogueira e Reinhard (2000) junto a bancos e por Augusto (2002) junto a empresas químicas. O construto Administração de Dados não apresentou relação significante com os demais construtos do estudo, podendo indicar que essa prática ocorre de forma dissociada da gestão empresarial e da iniciativa de CRM. O Planejamento para o CRM apresenta-se mais estruturado e integrando marketing e TI nas empresas com gestão formalizada e direcionamento para o futuro. O escopo e a sofisticação da iniciativa de CRM é maior nas seguradoras que melhor planejam esses projetos. É importante observar que um bom processo de planejamento reduz riscos de implementação e permite a participação ativa e responsável de representantes das diversas áreas da empresa, porém não é substituto para uma administração de dados ineficaz. Por último, como pode ser visto na última coluna do quadro 11, a maior percepção de resultados de iniciativas de CRM ocorre em seguradoras que implementam projetos mais sofisticados e de maior escopo. Essa percepção também está associada à qualidade do planejamento dessas iniciativas, o que é coerente com a literatura. Conclusões e implicações A partir dos resultados dessa pesquisa, pode-se concluir que as seguradoras que operam no Brasil encontram-se, em sua maioria, em um estágio inicial da prática do CRM. Esta 12

13 dificuldade talvez advenha do fato de o setor de seguros ser bastante antigo e tradicional e possuir uma certa resistência em adotar novas filosofias que trariam mudanças para toda organização. E, com toda mudança, vêm também seus riscos e desafios. As oportunidades que o CRM traz só poderão ser sentidas se a empresa incorporar esta atividade em todos os seus setores, através de práticas do dia-a-dia. Se por um lado essa constatação frustra algumas expectativas, por outro descortina um horizonte de oportunidades para quem tiver capacidade, recursos e coragem de explorá-las. Conforme Brooker (2002), a quantidade de fracassos de iniciativas de CRM é realmente assustadora. Segundo ele, algumas estimativas mostram que mais da metade das empresas que gastaram fortunas na instalação de CRM estão insatisfeitas. A principal razão é que essas empresas escolheram uma tecnologia de CRM sem primeiro montar uma estratégia consistente de mudança de cultura e processos, levando a organização, de um modelo de vendas para um modelo de serviço ao cliente. Nas empresas respondentes, percebe-se um hiato em relação ao construto Administração de Dados, que não se associa a nenhum outro. Provavelmente deverão ser encontradas formas e metodologias para integrá-lo com as atividades de planejamento, administração de recursos humanos e direcionamento para o futuro que, em tese, apresentam potencial de sinergia e ganhos para as empresas. Além disso, os construtos de planejamento de relacionamento com o cliente, escopo e resultados da aplicação do CRM também devem aproveitar melhor o potencial que a administração de dados pode trazer. Como visto na literatura, uma boa administração de dados é essencial à prática do CRM. Uma característica importante do CRM é a de que é um processo que nunca termina, estando em constante evolução. Para Jackson (2001), o relacionamento com o cliente é um processo de aprendizagem e um banco de dados com informações sobre ele deve ser constantemente atualizado pois, o cliente de hoje nunca é o mesmo de ontem. Limitações do estudo Essa pesquisa, em virtude de utilizar uma amostra de conveniência, não permite a generalização de seus resultados e conclusões para o universo das seguradoras que operam no Brasil. Cabe também destacar o fato de que autores tais como Hair et al. (1998) consideram importante para a realização de análises, que utilizam ferramentas estatísticas multivariadas, a existência de um número grande de casos observados durante o estudo. Segundo ele, como regra geral, deve-se ter no mínimo pelo menos cinco vezes mais casos observados do que o número de variáveis a serem analisadas. O autor alerta ainda para que em amostras menores ou com baixa proporção entre os números de casos e as variáveis, o pesquisador deve sempre interpretar os resultados com precaução. Como sugestão para futuras pesquisas, recomenda-se a aplicação desse instrumento a uma amostra estatisticamente selecionada de seguradoras e a extensão do mesmo a outros negócios do segmento de serviços. Referências 1. AAKER, D. Managing Assets and Skills: the Key to a Sustainable Competitive Advantage, in Thompson, Fulmer & Srickland. Readings in Strategic Management, 3 rd. Edition, p , ABELL, D.F.; HAMMOND, J.S. Defining the Business and Making the Bridge to Other Strategic Decisions. In: Strategic Market Planning. Englewood Cliffs, NJ, cap. 8, p ,Prentice Hall,

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