O salto para a perpetuidade

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1 As empresas familiares O salto para a perpetuidade

2 Ea primeira cosultoria brasileira a se dedicar com prioridade à dimesão humaa da goveraça corporativa, costituido um icho sofisticado da modera cosultoria de gestão. A Mesa atede predomiatemete a empresas acioais de médio e grade porte, de origem familiar e multissocietárias, sejam elas de capital fechado ou abertas ao mercado de capitais. Complemetarmete, atua juto à cúpula de filiais brasileiras de grades compahias multiacioais. Mesa Corporate Goverace DIRETORIA E EQUIPE HERBERT STEINBERG, presidete e fudador da Mesa Corporate Goverace, é cosultor em goveraça corporativa e desevolvimeto humao. É sparrig de fudadores, sócios cotroladores, presidetes, executivos e membros de coselhos de admiistração. Tem 30 aos de experiêcia em grades corporações, 17 dos quais como membro de boards. É coselheiro profissioal idepedete. Membro do IBGC, do ICGN e do FBN. Admiistrador, com pós-graduação pela FGV-SP. Titular da cadeira de Goveraça Corporativa da Busiess School São Paulo (BSP). Autor do livro A Dimesão Humaa da Goveraça Corporativa, etre outros. É membro do Coselho de Admiistração e presidete do Grupo Estratégico de Goveraça Corporativa da Amcham-São Paulo. JOSENICE DIETRICH, sócia e diretora da área de família da Mesa, é psicóloga com formação em Atropologia, formada pela UFPr, especializada em terapia familiar e de casais pela PUC-SP, mediadora pela PUC- SP e professora da Busiess School São Paulo. Mestrada em Psicologia a área de Família da PUC-SP. Trabalha com famílias empresárias e empresas familiares há mais de 15 aos, desevolvedo domiatemete trabalhos de plaejameto sucessório, coachig, cosultoria de goveraça corporativa, aprimorameto da relação e comuicação familiar, mediação familiar em coselhos de família e diretoria executiva quado a família está a gestão. LUIZ MARCATTI, sócio e diretor da área de gestão da Mesa, é admiistrador de empresas com especialização em comércio exterior, marketig e certificado em mediação pelo Istituto Familiae, de São Paulo. Com 29 aos de experiêcia profissioal, atuou como executivo do mercado fiaceiro, com passages pela área iteracioal do Baco Fracês e Brasileiro e pela área comercial varejo e middle market do Baco Mercatil de São Paulo. Há 14 aos atua como cosultor voltado para a Formação e Desevolvimeto de Executivos com processos de treiameto, coachig e lideraças. LUIZ DE LUCA é mestre em Admiistração de Empresas pela FGV-SP e egeheiro eletricista pela FEI, de São Berardo do Campo. Teve sua experiêcia profissioal desevolvida as empresas Philips e Geeral Electric (esta última como CEO) e desempehou várias fuções o segmeto médico, tedo assumido uma posição global em Milwaukee, EUA. É membro do Istituto Brasileiro de Goveraça Corporativa (IBGC). Atua como cosultor e gestor iterio de empresas a área de Gestão da Mesa. OTÁVIO VILARES DE FREITAS, egeheiro pós-graduado em Admiistração pela FGV-SP, com MBA Executivo Iteracioal pela FIA/FEA-USP, é mestrado em Admiistração de Empresas pelo Mackezie, a área de Comportameto Orgaizacioal. Atua em cosultoria empresarial há 16 aos, tedo trabalhado a Acceture, PwC, Value Parters e White Moutai. Foi diretor de search e cosultoria de RH a alemã Rolad Berger Executive Resources. Atua o grupo de Empresas Familiares da Mesa e também como cosultor associado da HPI Brasil. É membro do Family Busiess Network FBN. ADRIANA ADLER é formada em Marketig pela ESPM e pós-graduada em Admiistração pela FGV-SP. Mediadora pelo Istituto Familiae e treiada em Mediação Corporativa e Resolução de Coflitos com Ro Kelly, da Berkeley Uiversity (EUA). Certificada em Coachig Itegrado e Master- Coach pelo Itegrated Coachig Istitute ; possui especializações a área de Diâmica de Grupo pela Sociedade Brasileira de Diâmica de Grupo (SBDG) e pelo curso de Cosultores e Facilitadores Iteros da Adigo. Atuou em executive search a Paelli Motta Cabrera (PMC Amrop), lidado com carreira de executivos de alto ível, e ateriormete a Briquedos Estrela, a área de comércio exterior, e o Baco Itaú, a área de Marketig. Cosultora as áreas de Famílias e Search de Coselheiros da Mesa. IZABELA TOLEDO, cosultora orgaizacioal, é especializada em desevolvimeto profissioal e gestão de mudaça. Comuicóloga social, graduada em propagada e marketig pela ESPM, é psicodramatista pela PUC-SP, com MBA Empresarial pela Fudação Dom Cabral (2003). Certificada pela Huma Performace Desig School St. Charles (EUA) e em Coachig Itegrado pelo ICI Itegrated Coachig Istitute. Atuou como executiva as áreas de RH e Cosultorias Iteracioais. Trabalha com famílias empresárias, em projetos de plaejameto sucessório e coachig. Atua o grupo de Empresas Familiares da Mesa. PEDRO ZANNI, graduado em Admiistração de Empresas (FGV-SP) e mestre em Admiistração de Empresas (FGV-SP) com foco em Estratégia Empresarial. É professor do Programa de Educação Cotiuada da FGV- SP, do MBA da Busiess School São Paulo (BSP) e da Faculdade de Admiistração de Empresas da FAAP. Atua como cosultor de empresas, tedo participado ativamete em projetos de Estratégia Empresarial em empresas de grade porte de diversos setores. Cosultor as áreas de Goveraça Corporativa e Gestão da Mesa.

3 As empresas familiares Goveraça corporativa & gestão O salto para a perpetuidade EDITORIAL Exemplo pouco edificate...04 PERFORMANCE Gahar muito diheiro ou sucumbir...05 O desafio da complexidade...06 Primeiros passos...08 Etraves às empresas familiares...10 FERRAMENTAS ALAVANCADORAS O tripé que garate uma boa largada...12 Como se faz a virada...16 Moderizar as istâcias de poder...18 Ode e como buscar recursos...22 Como e ode obter capacitação...26 BOAS PRÁTICAS Votoratim, um modelo premiado...28 Suzao, bom exemplo em goveraça...30 Brasilprev, bom exemplo em gestão...32 REFLEXÕES Pergutas de tirar o soo...33 Leituras selecioadas...33 A fábula do besouro e do pássaro...34

4 O salto para a perpetuidade Goveraça corporativa & gestão As empresas familiares EDITORIAL Exemplo pouco edificate Levei tudo. 4 Diz a leda, e a repete o livro Chatô o Rei do Brasil, que o empresário Assis Chateaubriad costumava rapar o caixa dos Diários Associados rabiscado essa frase sumária em algum pedaço de papel, à guisa de recibo. Os célebres Diários chegaram, a metade do século passado, a costituir o maior grupo do setor de impresa, rádio e televisão do País, tedo como jóia da coroa a rede Tupi de TV. Chatô ão esquecia de assiar. O líder dos Diários Associados fazia isso sempre, pricipalmete os dias em que se preparava para viajar ao exterior com o objetivo de adquirir as obras de arte com que criou o maior acervo de artes plásticas do Brasil o Museu de Arte de São Paulo (MASP). A cada vez, revela o escritor Ferado Morais, autor de Chatô, o empresário carregava dezeas de milhares de dólares. A bem da verdade, Chatô só passou a assiar esse iusitado recibo (em que ão costavam valores) depois de receber sucessivas pressões do diretor fiaceiro e do cotador da empresa. Ates, o aviso era verbal. Essa é uma história fabulosa pelos esiametos que ecerra sobre como a má gestão e a falta de adequada goveraça corporativa podem trasformar uma corporação próspera e gigatesca um mote de escombros. Talvez costitua, o mudo empresarial brasileiro, um dos melhores exemplos de como ão coduzir empreedimetos. Herbert Steiberg Com certeza, ão foi somete a falta desses dólares que fez ruir o vasto império dos Associados, do qual há algumas poucas empresas remaescetes em Brasília, Mias Gerais e Perambuco.

5 As empresas familiares Goveraça corporativa & gestão O salto para a perpetuidade PERFORMANCE Gahar muito diheiro ou sucumbir Aidústria brasileira de açúcar e álcool se depara com uma ecruzilhada. O setor vive uma época de alto crescimeto e de prosperidade. A boaça pode ser um maá ou um fatasma. O aumeto das exportações e a atraete retabilidade trouxeram para o setor algus players iteracioais, como, por exemplo, a gigate americaa Cargill. Isso quer dizer que estão acabado as oportuidades para empresas caseiras, domésticas a liguagem do setor, para os coroéis ou sehores de egeho. As estimativas falam em cico ou seis grades grupos (apoiados uma melhor estrutura fiaceira, em alta tecologia para platio e colheita e em domíio da logística modera) domiado a idústria caavieira, cotra os quareta grupos que hoje cotrolam cerca de 2/3 do mercado. Os idustriais de açúcar e álcool, salvo exceções, aida patiam em problemas quase prosaicos. A propósito, algo semelhate ocorre em outros segmetos do setor agroidustrial brasileiro, que se ecotra em fraco desevolvimeto. Tudo idica que a musculatura exigida para competir doravate esse mercado implica que a empresa seja modera, de cotrole compartilhado e que teha sido despertada para a competição global. Mas muitas aida resistem a abrir processos sérios de profissioalização e cotratação de executivos de alto ível. E, como avaliou um estudo da cosultoria BCS Busiess Cosultig Services (do grupo IBM) citado pela revista Exame, há resistêcias a trabalhar com plaejameto estratégico e a adotar práticas de goveraça, que, por exemplo, impeçam o doo de misturar o caixa da empresa com o seu caixa pessoal. É ormal que assim seja, ao meos o iício das operações. Mas o desevolvimeto dos egócios exige outras práticas, mais impessoais. Uma das exceções brilha o País e o exterior. A Cosa, da família Ometto, que desde 2004 viha faturado acima de 2 bilhões de reais por ao, destacou-se como o mais retável etre os maiores produtores do mudo. No fial de 2005, abriu capital e vedeu 770 milhões de reais em ações para fiaciar a aquisição de cocorretes e para garatir o desevolvimeto orgâico da empresa. Suas ações a Bovespa o úico papel do setor cotado em bolsa tiveram valorização de mais de 100% as primeiras semaas. Isso é ser player! Ambas as hipóteses gahar muito diheiro ou ecamihar o egócio para o fracasso têm forte possibilidade de se comprovarem. É mais que uma questão de mercado. Depede da opção a ser feita pelos empresários. 5

6 PERFORMANCE 6 O desafio da complexidade Deixar de ser caseiro é um problema ou uma oportuidade? Para o professor da escola suíça de alta gestão IMD, Joachim Schwass, titular da cadeira Family Eterprise, cofrotar esse desafio é uma oportuidade de ouro. É, segudo ele, um desafio que pode coter um impulso decisivo para a pereização da compahia por empurrar a empresa o rumo da profissioalização e por acelerar soluções os campos da equação acioário-familiar. Schwass defedeu essa idéia com firmeza um debate travado em São Paulo, o primeiro semestre de 2005, com 150 empresários familiares, sob a coordeação de Herbert Steiberg, presidete da Mesa Corporate Goverace. Tratava-se, ali, de achar o camiho para trasformar besouros em pássaros ágeis. Buscar a complexidade, mesmo que o mercado aida ão ofereça ameaças imediatas à sobrevivêcia do egócio, ajuda a empresa a equacioar problemas estruturais, a suprir suas carêcias e a desevolver massa muscular. Muitos preferem chamar esse esforço de coversão de empresa comum em competidor de padrão global. Trata-se de trasformar uma empresa sem muitos atributos que a destaquem em líder em volume, retabilidade ou capacidade de iovação em sua região, o país, ou, mesmo, o mercado iteracioal. Compartilham dessa idéia figuras respeitáveis, como o ecoomista Cláudio de Moura Castro, um dos maiores especialistas brasileiros em esio e desevolvimeto e articulista da revista Veja; e a professora Elismar Álvares, que dirige o programa PDA Parceria para o Desevolvimeto de Acioistas e o Núcleo CCR de Goveraça Corporativa, da Fudação Dom Cabral. Moura Castro dedicou um de seus artigos para Veja ao que chamou justamete de O Desafio da Complexidade.

7 As empresas familiares Goveraça corporativa & gestão O salto para a perpetuidade A teoria defedida por Castro diz que tem maiores chaces de se desevolver ecoomicamete quem lida melhor com a complexidade. E recorre a um exemplo muito simples mas elucidativo: Em uma recepção de hotel, em sociedades avaçadas, muitos problemas foram atecipados e evitados ou sua solução foi codificada em procedimetos-padrão. Ademais, a cabeça dos fucioários foi preparada para lidar simultaeamete com um úmero grade de problemas. Já em hotel de lugar pobre, o fucioário se cofude, se esquece, se afoba e os problemas ão resolvidos vão se multiplicado. Para completar, diz, os países avaçados, as relações humaas se pautam por regras complexas, impessoais e estruturadas. Ode se lê países traqüilamete pode-se ler empresas. A professora Elismar, por seu lado, saúda o fato de um úmero crescete de empresas brasileiras de origem familiar passar a dar ateção a ferrametas como plaejameto estratégico, tecologia de gestão, medidas de desempeho e cogruêcia cultural. Ela podera que esses avaços são obtidos com trasparêcia e disposição de prestar cotas e que acabam gerado maior força itríseca para a empresa, cofiaça do mercado e margem de ação para os gestores. É a mescla de goveraça corporativa e gestão tratada este estudo especial. O professor Schwass, do IMD, cosidera que a coragem para dar passos como esses costitui boa parte do segredo de empresas familiares vitoriosas, como BMW, Carrefour, Mars, Toyota e Wal-Mart. Muito provavelmete, em diversos desses casos, o salto para a complexidade começou com a defiição de um plao de sucessão etre os familiares cotroladores, providêcia que freqüetemete abre a porta para processos de gestão de ível mais elevado e tora-se o camiho mais seguro para a perpetuidade da orgaização. No Brasil, existem muitas empresas familiares que coseguiram fazer essa passagem e hoje desfrutam de codições excepcioais: a goveraça corporativa está equacioada e a empresa está próspera e retável. O grupo Votoratim gahou, em setembro de 2005, o título de melhor empresa familiar do mudo e recebeu o prêmio o cogresso mudial da FBN Family Busiess Network, a maior orgaização iteracioal de estudos sobre empresas familiares. A Sadia, que também se destacou esse cogresso, foi citada como bom exemplo. São empresas que têm as famílias presetes e em paz e delegam a gestão para executivos profissioais. Têm em seus DNAs a disposição de ivestir a logo prazo e de travar relacioametos duradouros. São apeas dois exemplos edificates. Há um expressivo úmero de empresas pouco cohecidas que poderiam se equiparar a esses dois casos, em termos qualitativos. Para a maioria das empresas familiares brasileiras, a mudaça implicaria profissioalizá-las em três esferas: a família, a propriedade e a gestão. Essa iiciativa é o que caracteriza o ecessário salto para a moderidade, para a sobrevivêcia, e, fialmete, para a perpetuidade. Um dos efeitos esperados é o aumeto do valor de mercado de cada empresa. A moderização da goveraça e da gestão, em si, ão gera valor, mas os agetes do mercado (bacos, agêcias de desevolvimeto, forecedores e até cosumidores) atribuem mais valor a quem revela esforços essa direção e obtém os resultados esperados. 7

8 PERFORMANCE Primeiros passos As variações são muitas. Há casos em que a família estorva o adameto da empresa. Há casos em que a família, com o comprometimeto e a coragem que os fudadores costumam apresetar, é a grade razão do sucesso. Já existem estudos acadêmicos estabelecedo vículo direto etre o sucesso a criação de valor e a preseça de um cotrolador. Família que fucioa bem faz o egócio voar. É capaz de tocar egócios de icho, com excelêcia e em alta escala. Sobrevive bem e gaha diheiro um mudo itercoectado. Essa empresa já superou o estágio em que os sohos do empreedimeto têm o tamaho do braço do gestor. 8 Causou excelete repercussão o cogresso mudial de empresas familiares da FBN, realizado em setembro de 2005 em Bruxelas, um estudo coduzido pelos professores chileos Jo Martiez e Berhard Stöhr. A pesquisa demostra que cem empresas familiares chileas estudadas ao logo de dez aos tiveram melhor desempeho do que as 75 empresas ão-familiares estudadas o mesmo período. Essa vatagem diz respeito a três idicadores: ROA e ROE, que auferem retabilidade, e Tobi s Q, que aufere criação de valor. Os autores pautaram-se a experiêcia coduzida aos ates pelos especialistas orteamericaos Aderso e Reeb, que haviam chegado a uma coclusão semelhate: a empresa que matém o cotrole familiar e profissioaliza tato a goveraça quato a gestão tem codições de desevolver melhor performace que as demais. Nos casos em que as mudaças aida estão por ocorrer, o trabalho será árduo. Por exemplo, as idústrias caavieiras citadas o iício deste trabalho são a bola da vez da ecoomia brasileira como já o foram o setor de calçados, o de briquedos e o têxtil. As usias terão de torar-se players para sobreviver e,

9 As empresas familiares Goveraça corporativa & gestão O salto para a perpetuidade com isso, poderão até gahar aida mais do que sempre gaharam. Mas também podem quebrar ou ser egolidas pelos cocorretes. As causas das pressões mudam de setor para setor. No caavieiro, o crescimeto do mercado de metaol, como forma de escape às crescetes altas do preço do petróleo, é um dos motivos cetrais. Em outros, a razão é a pressão de competidores, como a Chia, que sempre etram os mercados locais oferecedo preços imbatíveis em virtude do baixo custo de sua mão-de-obra. Em outros setores, aida, trata-se da queda sucessiva de cotação o mercado de commodities. Eis algumas medidas que muitas das empresas familiares terão de adotar para se desevolverem: criar camihos para perpetuar o modelo de egócios; criar mecaismos que lhes possibilitem prever ciclos de expasão; capacitar-se para iovar; reduzir o custo de capital; garatir a geração de caixa duradouramete; criar capacidade de atrair (e reter) taletos gereciais; ceder espaço de decisão para esses taletos. Como é fácil deduzir, empresas que aida depedam da quase exclusiva preseça do doo, um padrão defasado, ão estarão exatamete habilitadas a compor o cardápio citado acima. Não existe uma úica fórmula para promover o salto que as empresas familiares precisam dar. Os camihos variam segudo as características dos detetores do cotrole, de acordo com as ijuções às quais a empresa esteja sujeita e, também, segudo a cabeça dos especialistas chamados em cada caso. Mas é possível sitetizar boa parte das experiêcias cohecidas um simples euciado: a empresa deve dar pelo meos dois saltos. O primeiro salto cosiste em deixar de ser uma sociedade etre familiares para torar-se uma sociedade etre sócios, ou seja, etre pessoas que se escolheram. E, quase o mesmo mometo, é essecial separar itidamete o fator propriedade do fator gestão, fazedo com que acioistas se relacioem o coselho da família ou o coselho de admiistração e com que a gestão seja tocada por pessoas desigadas pela capacidade profissioal demostrada. Aqui, as dificuldades serão maiores ou meores a depeder do estágio em que o empreedimeto se ecotre. Há empresas que só cotam com o fudador e sua família direta; outras cotam com o fudador e seus sucessores já adultos; e há sociedades com expressiva quatidade de primos. Na seqüêcia, o desafio é trabalhar para criar uma cultura que permita atrair sócios estratégicos, detetores de tecologia ou de capital (ou dos dois), estrahos ao ambiete dos fudadores. E fiaciametos iteligetes (baratos e com prazos adequados) tato em bacos comerciais como em agêcias goverametais ou multilaterais; o limite, é idicado abrir o capital via mercado de ações. O segudo salto cosiste a adoção de pilares, ou seja, de aspectos da gestão que devam ser privilegiados, depededo da opção feita. Recomeda-se que pelo meos três sejam cosiderados: plaejameto estratégico, gestão de risco e desevolvimeto de pessoas. 9

10 PERFORMANCE Etraves às empresas familiares Estes são algus dos obstáculos à evolução das práticas de goveraça corporativa e de gestão apresetados por empresas de cotrole familiar: EM GOVERNANÇA CORPORATIVA Processo de sucessão do fudador (ou fudadores) pedete de solução ou mal ecamihado, com focos de isatisfação etre os demais acioistas. 10 Modelo isatisfatório de exercício da propriedade, impedido a defiição de papéis e de resposabilidades a cúpula da orgaização. Favorecimeto a filhos e paretes a cotratação para fuções executivas, com remueração iferior à do mercado. Recusa a covite de emprego por parte de executivos competetes e de boa reputação. Domiâcia de agedas ocultas (falta de explicitação de desejos e ambições por parte dos sócios e sucessores). Falta de uma lideraça em padrões moderos, capaz de obter coesão cultural, de garatir relacioameto civilizado etre os atores e de garatir um alto desempeho. Falta de visão de outsider (capacidade de compreeder ceários exteros e de propor alterativas ao risco apresetado). Cofusão estratégica, determiada pricipalmete pela ausêcia de uma visão clara sobre o rumo da orgaização.

11 As empresas familiares Goveraça corporativa & gestão O salto para a perpetuidade Maipulação da distribuição de dividedos em beefício do tomador da decisão. NA GESTÃO Estilo de gestão autocrático e cetralizador, que ão abre espaço para a afluêcia de ovos taletos (tato de fora como de detro da família). Dificuldade para obter desempeho acima da média. Os avaços existem mas são descotíuos e pouco cosistetes, fazedo com que os melhores desempehos costituam picos esporádicos. Falta de elemetos de egeharia fiaceira. Para obter melhor custo de capital, a empresa precisa sair do estágio da gestão da tesouraria e diversificar ou baratear suas fotes de recursos. Precisa domiar corporate fiace. Esse é um camiho obrigatório para poder se fiaciar um ambiete de goveraça corporativa. Uso abusivo de capital itesivo, com baixa participação de soluções moderas, como terceirização de importates fatores de custo, icluido até mesmo a fabricação extera de parte da liha de produção. Ausêcia de sistemas itegrados. Muitas empresas aida estão a era do software Excel e ão coseguem acompahar a eficiêcia de quem cosegue itegrar logística, fiaças, cotabilidade e fluxo de caixa. Fica faltado a iterligação de todas as operações fiaceiras. Má gestão do capital humao. As lideraças, frágeis ou de estilo pateralista, ão coseguem fazer com que as pessoas se alihem às estratégias e aos processos, levado a atuações descoectadas e a desempehos desiguais. A empresa ão cosegue formar times de competêcias, com desempeho elevado e garatia de sucessão. Composição iadequada da carteira de clietes. Uma alta cocetração em clietes históricos e uma baixa segmetação da carteira podem acetuar o risco de abadoo e de iadimplêcia. Descompasso etre discurso e prática. É comum que empresas que praticam exteramete discursos de alta qualidade covivam com íveis elevados de defeitos a produção, desmoralizado propostas esse ou em outros âmbitos da atividade da empresa. 11 Falta de flexibilidade para ajustar a gestão a flutuações da ecoomia. Exemplo: empresas de meor porte que se toram exportadoras são alijadas do mercado com a depreciação do dólar.

12 FERRAMENTAS ALAVANCADORAS O tripé que garate uma boa largada Adotar padrões moderos de plaejameto estratégico, gestão de riscos e desevolvimeto de pessoas é o tripé que garate o salto da empresa familiar para a gestão de boa qualidade. Aderir a esses coceitos e praticálos exige um esforço cosiderável e muito respeito recíproco etre os agetes, mas, com certeza, compesa. Eis algus elemetos para eteder melhor essas vertetes: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 12 Plaejar, o fudo, sigifica costruir o futuro. O guru da especialidade, o orte-americao Michael Porter, recomeda que os processos de plaejameto estratégico produzam uma fotografia do presete. Essa foto, cotejada com o rumo desejado, gera uma tesão positiva, que é a costatação de existir uma lacua, um gap. O progresso, aí, cosiste em elimiar esse gap. O especialista brasileiro Flávio Dragoe costuma poderar que, assim como as pessoas, as empresas precisam, de tempos em tempos, rever seus processos, sua gestão e até mesmo seus coceitos, visado a um melhor aproveitameto de recursos humaos e patrimoiais, em busca de resultados que se provem altamete recompesadores para seus acioistas. Como acotece com as pessoas, também essa revisão ão ecessariamete precisa se dar em época de crise ou dificuldade. Empresas iteligetes estão sempre à procura de mais e melhores resultados. É costruido o futuro que coseguem efretar adversidades ou ovidades com ações rápidas e precisas. Devido ao alto grau de complexidade da ecoomia e das moderas relações comerciais, torou-se bastate importate que empresas, idepedetemete de seu tamaho, teham

13 As empresas familiares Goveraça corporativa & gestão O salto para a perpetuidade uma visão iseta, revedo sua matriz de admiistração e processos, em busca de competitividade mercadológica. Plaejameto estratégico é um processo criativo em que a empresa, eergizada pelas ecessidades do mercado, mobilizase para costruir seu próprio futuro. De maeira pró-ativa, cosidera as pricipais codições competitivas e projeta o futuro desejado. Por ser um processo, o plaejameto estratégico é permaete, desafiador e capaz de absorver as mudaças do ambiete o qual a empresa iterage. Plaejar ão é prever ou adivihar o futuro. É fazer acotecer e liberar forças para realizar os sucessos a visão dos gestores da empresa. O cosultor Clovis Corrêa da Costa costuma lembrar que, hoje em dia, a úica certeza razoável é a de que mudaças sigificativas e, por vezes, bruscas, vão cotiuar a ocorrer em tecologias, valores, hábitos, percepções e ecessidades de grupos e idivíduos impactado, com certeza, em maior ou meor grau, o rumo das orgaizações empresariais. O processo de plaejameto estratégico começa pela clarificação da iteção dos acioistas para com seu egócio e cosidera também o cojuto de expectativas pessoais e empresariais. Além disso, defie as métricas para acompahar o desempeho de produtos, sistemas e pessoas, idetifica lacuas as competêcias dos gestores e cotribui para debelar a existêcia de feudos, que toram iadmiistrável qualquer orgaização. Normalmete, o plaejameto estratégico ajuda a defiir quais paretes estão vocacioados a fazer o futuro da empresa e quais estão fadados a veder suas participações. Em certos casos, o processo pode até defiir regras de saída para os que ficarem a cotramão. GESTÃO DE RISCOS Para as empresas familiares, abadoar o tratameto distraído aos perigos poteciais já pode costituir um importate avaço. Iúmeros fatores de risco devem ser permaetemete acompahados, a exemplo do câmbio: o estágio tecológico, a qualidade da gestão e a própria sobrevivêcia do egócio como um todo. É claro que cada tipo de orgaização há de ter sua própria métrica para a aferição de riscos (tudo depede do ambiete em que se situa, do setor de operação e da cultura empresarial domiate, avessa ou ão à tomada de riscos). Por isso, simplesmete deixar de avaliar riscos apeas pelo faro já pode ser um grade avaço. O professor de prática de gestão da Lodo Busiess School, Sir Adrew Likierma, idetifica quatro passos em que a aálise de riscos assume um papel relevate: Idetificar as vulerabilidades e as oportuidades a estratégia e a alocação de verbas. Avaliar a possibilidade de estouro de custos e de croogramas de gestão de projetos. Icorporar a aálise de riscos a defiição de objetivos e as medidas de desempeho por exemplo, adotado o Balaced Scorecard e os idicadores de riscos pricipais. Idetificar a probabilidade de riscos e seu impacto a cotiuidade das operações. 13

14 O salto para a perpetuidade Goveraça corporativa & gestão As empresas familiares 14 Mas o que talvez exista de mais revolucioário o pesameto do professor britâico é sua idéia de que a gestão de riscos aida que em todos sejam admiistráveis deve ser itegrada aos egócios, e ão tratada com algo excepcioal e à parte da vida da empresa. Ele susteta, iclusive, que o risco deve ser tratado como elemeto essecial a remueração por desempeho. Pesquisa da auditoria Deloitte, realizada em 2005, revelou que as fraudes já deixaram de ser o grade vilão etre os fatores que destroem valor as empresas. Hoje, com melhor estruturação a gestão de riscos, as empresas cosideram como fatores de risco prepoderates: riscos estratégicos (queda a demada, falha a reação a movimetos da cocorrêcia e dificuldades em fusões e aquisições); riscos operacioais (aumeto de custos e problemas os cotroles e a cotabilidade); riscos fiaceiros (edividameto elevado, reservas iadequadas, perdas em egociações); riscos exteros (crises do setor, cojutura político-ecoômica desfavorável, problemas de saúde pública). DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS tocam o egócio. Esse costuma ser um dos passos mais delicados esses processos. Alihar pessoas e grupos a estratégias de egócio é um desafio para a imesa maioria das orgaizações empresariais, e, especialmete, para as empresas familiares, pois muitas aida ão deixaram o estágio do Departameto de Pessoal em atigiram a era dos Recursos Humaos a esta altura, já um outro coceito aquém das ecessidades. Falar em alihar pessoas a estratégias de egócios, para muitos, pode soar fatasioso. Mas é justamete esse o camiho das pedras para a maioria das empresas em fase de amadurecimeto e de crescimeto. Dá-se ao processo a deomiação de boa gestão do capital humao. Para saber em que estágio a sua empresa se ecotra, o dirigete pode fazer pergutas básicas do tipo O perfil idividual dos meus líderes impacta isoladamete os resultados corporativos?. Freqüetemete, a resposta provoca pouco etusiasmo. No mometo seguite, ao defiir seu modelo de competêcias orgaizacioais, a empresa obtém o retrato preciso dos potos fortes e dos potos para o aprimorameto de acioistas e colaboradores. Os demais passos são a costrução de plaos de desevolvimeto idividuais e do plao de sucessão de cargos críticos. Com isso, a orgaização fica mais perto de garatir que todos os seus agetes coheçam seus papéis e estejam empehados em suprir evetuais lacuas em tempo hábil. Qualquer modelo de evolução das orgaizações mexe muito com as pessoas evolvidas e depede especialmete delas. Numa empresa tipicamete familiar, o salto para a complexidade e a moderidade com certeza exigirá ajustes o perfil do fudador, de seus sucessores e dos gestores que com eles A busca da codição de competidor de padrão iteracioal faz com que a empresa procure camihos para tratar questões proveietes de sua ova codição, bem como a leva a desevolver ovas atitudes e respostas para as questões atigas. Isso se faz basicamete pela adequada atuação das pessoas evolvidas.