1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

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1 Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA EMENTA CARGA HORÁRIA TOTAL OBJETIVOS CONTEÚDO PROGRAMÁTICO METODOLOGIA CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 4 2. TEXTOS PARA ESTUDO 5 3. EXERCÍCIO DE EC ESTUDO DE CASO SLIDES 44 ii

2 1 1. Programa da Disciplina 1.1 Ementa Estratégias de capacitação e desenvolvimento de pessoas. Gerenciamento de necessidades de capacitação e desenvolvimento. Elaboração, execução e avaliação de programas de capacitação e desenvolvimento. Sistemas corporativos de educação à distância. Formação e desenvolvimento das universidades corporativas. Capacitação e desenvolvimento por competência. 1.2 Carga horária total 24 horas aula 1.3 Objetivos Identificar a diferença entre treinamento, capacitação e desenvolvimento; Reconhecer questões relativas ao processo de aprendizagem corporativa e individual; Analisar aspectos imprescindíveis para a implantação da Educação Corporativa; Relacionar diversas alternativas para o planejamento e implantação do processo de capacitação e desenvolvimento em sua empresa. 1.4 Conteúdo Programático Evolução do processo de aprendizagem nas Organizações Do Treinamento à Aprendizagem Modelo de Organização de Aprendizagem Educação Corporativa (EC) Do Paradigma Industrial ao Paradigma do Conhecimento Desenvolvimento de Pessoas Desenvolvimento de Competências

3 2 Estratégias de capacitação e desenvolvimento de pessoas A Complexidade na Formulação das Estratégias Formulação das Estratégias de Capacitação e Desenvolvimento Alinhamento das Estratégias com Foco no Negócio Modelagem de Programas: Objetivos e Plano de Ação Projetos, Avaliação e Análise de Resultados. Programas, metodologias e tecnologias da educação Educação Corporativa (EC) Programas Corporativos Metodologias de Aprendizagem e o Construtivismo Critérios de Seleção das Metodologias Tipos de Metodologias de Aprendizagem Socialização do Conhecimento via Tecnologia Fatores de Sucesso para o Ensino a Distância Organizações como Sistemas de Aprendizagem Repensar o Modelo de UC Concepção da UC A Essência da UC/EC Parâmetros para Desenvolvimento da Educação Corporativa Considerações e Componentes para a Implantação de EC Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento 1.5 Metodologia A metodologia será eminentemente participativa. Serão utilizadas dinâmicas de grupo, discussões, debates. Exposições orais estarão limitadas aos aspectos conceituais. 1.6 Critérios de avaliação Serão considerados: a participação, o interesse, a assiduidade, a pontualidade, as colaborações para desenvolvimento da turma e os trabalhos realizados em sala de aula. O professor combinará com os alunos a valoração de cada uma dessas medidas e haverá uma prova ao final da disciplina. 1.7 Bibliografia Recomendada PACHECO, Luzia, Scofano Anna Cherubina, Beckert Mara e Souza Valéria. Capacitação e desenvolvimento de pessoas 1ª ed; Rio de Janeiro: Editora FGV, KNOWLES, Malcom. S. The Adult Learner a Neglected Species. 4ª ed. Houston: Gulf Publishing, 1990.

4 3 The modern practice of adult education, from pedagogy to andragogy. Cambridge, KRUMM, Diane J. Psychology at work: an introduction to industrial/organization psychology. New York: Worth Publishers, LOBATO, David Menezes et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, MARTIN, Roger. Mudando a mentalidade da empresa. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, MEISTER, Jeanne. Educação Corporativa. São Paulo: Makron Books, MOSCOVICI, Fela. Equipes Que Dão Certo. Rio de Janeiro: José Olympio 6ª ed., NÚCLEO DE ESTUDOS SOBRE TRABALHO E EDUCAÇÃO. educação profissional. Belo Horizonte: Fidalgo e Machado, Dicionário da PALMEIRA, Cristina Gomes. ROI de Treinamento: dicas de como mensurar o resultado financeiro das suas ações de treinamento. Rio de Janeiro: Qualymark, PRAHALAD, C.K. e Venkatram Ramaswamy. Como incorporar as competências do cliente. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, ROCHA-PINTO, Sandra Regina da. Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, REAL, Elizabeth Maria Mendonça, Maria Luiza Motta da Silva Araújo e Máslova Valença Teixeira. Itinerários Formativos: Metodologia de Construção. Rio de janeiro: SENAC/DEP/CPA, SANGRÁ, A. EAD. Universitat Oberta de Catalunya, TACHIZAWA, Takeshy, Victor Cláudio Paradela Ferreira e Antonio Alfredo Mello Fortuna. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócio - 3ª ed; Rio de Janeiro: Editora FGV,2004. SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.

5 4 Curriculum resumido do professor Anna Cherubina Scofano, Mestranda em Gestão de empresas ISCTE - Portugal, Pósgraduada em Gestão de Empresas pelo ISCTE Portugal, MBA em Administração de Empresas e Negócios pela FVG/RJ, Pedagoga, com Especialização em Administração Escolar. Tem atuado durante os últimos 20 anos como gestora de pessoas e consultora de Empresas nos diversos segmentos: financeiro, industrial, atacadista, varejista, de transportes de cargas e educacional em nível Brasil. Possui larga experiência nas áreas de recursos humanos, desenvolvimento de pessoas, planejamento estratégico e comercial. Com grande expertise em implantação de Recursos Humanos e reestruturação de áreas comerciais. Foi responsável pela área de desenvolvimento do Banco Boavista Interatlântico e ex - Gerente de Recursos Humanos e Assessora de Negócios do Senac Rio. Atualmente Consultora de empresas e Professora da UCAM e FGV RJ em Gestão de Pessoas, Dimensões Funcionais, Gestão por Competências e Arquitetura Organizacional. Autora e responsável pela implantação do Case RH Senac Rio; O PAPEL DA ÁREA DE RH OU RH ALÉM DO SEU PAPEL: UM MODELO DE GESTÃO TRANSFORMADORA apresentado no Congresso Nacional de Recursos Humanos - CONARH Co-Autora do Livro Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas da Série Gestão de Pessoas FGV Editora, 2005.

6 5 2. Textos para estudo BÚSSOLAS PARA A CARREIRA O que existe de comum e de diferente entre coaching, mentoring e counseling. Desde que assumiu a diretoria de RH da Avaya do Brasil, há um ano, Aurélio di Pietro mantém conversas freqüentes com seu assistente, Thiago de Oliveira. À primeira vista pode parecer um cuidado de chefe atencioso ou mesmo rotina de trabalho. Na realidade, é mais que isso: eles estão aplicando o programa e coaching da empresa. Nesses diálogos procuro acompanhar o desenvolvimento dele, sempre questionando a melhor maneira de se alcançar os objetivos, explica Aurélio. As sessões de coaching na Avaya são estimuladas pela alta direção e fazem parte do processo de avaliação de desempenho. Não contam pontos no relatório de final de ano, mas ajudam a corrigir a rota de crescimento profissional, a traçar novos objetivos ou identificar por que algumas metas não foram cumpridas. A principio, o gancho para fazer o coaching é o acompanhamento dos objetivos. Nesses momentos, o líder dá as ferramentas, as direções para facilitar a vida dos funcionários. E sempre por meio de questionamentos. As perguntas são feitas de forma que o treinando descubra a solução por si próprio. Isso fortalece sua auto-estima, garante o executivo. Na verdade, o coaching é para acontecer sempre. Se você puder fazer todo dia, melhor. Na opinião de Aurélio, uma empresa só pode ser bem-sucedida e as pessoas tiverem três características propósito, comprometimento e bem-estar. Se a organização tiver dinheiro, Poe adquirir tecnologia, equipamento. Mas não se compram pessoas. É preciso que elas estejam motivadas e comprometidas, conta. Nesse sentido, o coaching permite uma visão mais clara de onde se quer chegar e como: Você mostra para a pessoa o propósito da empresa, o da sua área, e ela ai, automaticamente, descobrir o dela. Na medida em que isso acontece, cria-se o compromisso, que é a responsabilidade por aquilo que se tem e fazer. A preocupação cada vez maior com o capital humano, sem perder o foco no negocio das empresas, é um dos principais motivos, segundo alguns consultores, para o crescimento de praticas de desenvolvimento profissional e pessoal como o coaching, mentoring e counseling, nomes e metodologias diferentes, mas que apresentam pontos em comum. Acredito que essas três expressões estejam sendo usadas um pouco livremente, o que talvez cause alguma confusão. Isso é até relativamente normal, pois quando se importam terminologias e práticas corre-se o risco de cada um dar a sua própria interpretação, adianta o consultor Laerte Cordeiro. No fundo, todas visam a desvendar

7 6 e a desenvolver o potencial das pessoas, cada uma a seu modo, complementa Sérgio Hillesheim, consultor o Instituto MVC. No cipoal de termos que o mundo os negócios criou, vale repassar de onde esses nomes se originam antes de entender um pouco mais sobre seus pontos de divergências. Counseling, por exemplo, veio emprestado da psicoterapia, de Carl Rogers, e sua tradução mais aproximada pode ser aconselhamento. Coaching, do inglês coach (técnico), remete-nos a treinamento. No entanto, coach também servia para designar as diligencias (quem não se lembra do clássico No tempo das diligencias, no original Stage coach?). A idéia continuaria: trata-se de um meio de levar alguém de um ponto a outro, no aspecto físico ou no campo das habilidades. Finalmente, mentoring derivou de Mentor, personagem da Odisséia, de Homero, e o melhor amigo de Ulisses, a quem este confiou à guarda de seu filho, Telêmaco, antes de partir para a guerra de Tróia. Mentor era o responsável por preparar Telêmaco para substituir o pai no comando de suas terras. Talvez a metáfora mais apropriada para apontar as diferenças e semelhanças entre esses três processos seja a proposta da consultoria carioca Eliana Dutra: Você pode fazer um bolo com leite, ovo, farinha e manteiga. Pode sair um pão-de-ló, um bolo de milho, se acrescentar mais alguma coisa, ou até mesmo fazer uma massa para empada. Todos têm os mesmos componentes básicos. Para ilustrar ainda mais essas diferenças, Eliana propõe uma situação: Vamos imaginar que um executivo deseja praticar algum esporte e, por qualquer razão, considere isso um obstáculo. O consultor levanta o maior numero de informações sobre o cliente em relação à sua vocação, por meio de seu passado na escola, nos clubes que freqüentou e discutir com ele o resultado do levantamento e finaliza o processo com uma recomendação, normalmente escrita como um manual, e entrega ao executivo. Ainda segundo a consultora, no counseling, o profissional solicitaria alguns testes e personalidade e aptidão, analisaria os resultados e finalizaria o processo aconselhando o esporte mais de acordo com as aptidões e o perfil do cliente. No mentoring, o mentor vai verificar qual a necessidade do clube e iria ajudar o executivo, por meio de indicação de práticas e conselhos que refletem sua experiência anterior, a chegar lá. Já num processo de coaching, o cliente irá verificar, por meio de questionamento, quem ele é hoje, quais são os seus valores e necessidades. O coach facilita que o próprio executivo crie uma lista de esportes que o leve a ser quem realmente sempre quis ser. Além disso, vai apontar as vantagens e desvantagens de cada um, e a melhor estratégia para praticá-lo, explica. O coaching está baseado em um intenso questionamento.

8 7 PONTOS DE DIVERGÊNCIA COACHING MENTORING COUNSELING ORIENTAÇÃ O Para uma determinada tarefa Visa progresso indivíduo ao do Tomada de decisão para um evento específico FOCO Habilidades e desempenho Aptidão potencial e Resolução problemas de AGENDA Feita pelo coach Organizada pelo mentee PRAZOS Curto prazo Médio ou longo prazo Feita executivo Curto prazo pelo OBJETO Comportamentos explícitos Questões implícitas intuitivas e Problema pontual FEEDBACK Dado ao coachee Dado pelo mentee Ambos COACHING O grande diferencial do coaching é a preparação de pessoas em conhecimento, habilidades e técnicas, diz Hillesheim Diagnostico no meu treinando determinados gaps e procuro diminuí-los. Transmito conhecimentos, acompanho seu dia-a-dia. É como um técnico: pega um jogador, dá as instruções e ainda fica na lateral do campo, gritando, acrescenta. Aproveitando essa analogia com o esporte e vivendo num país de 170 milhões de técnicos em ano de Copa, pode surgir a pergunta: afinal, qualquer um pode ser coach? O desenvolvimento acelerado dessa prática no mundo dos negócios tem, inevitavelmente, gerado profissionais que se intitulam coaches sem possuir o conhecimento e a experiência necessária para, efetivamente, agregar valor aos seus treinandos, alerta Hillesheim. Para ser um bom coach, é preciso que a pessoa tenha um bom conhecimento de um tema ou área, e também qualidades básicas como: tolerância, didática, capacidade de relacionamento interpessoal. E, na opinião do consultor, alheio à empresa. No caso de um coach da própria organização, geralmente a exigência e a expectativa do treinando não serão grandes. Vale muito a boa vontade de cada um, mas a relação perde, até porque é possível que o treinando tenha medo de se expor.

9 8 Para Eliana Dutra, o fato de o coach ser contratado permite que ele realmente procure ajudar o cliente e não a empresa. Em alguns casos, esses interesses podem coincidir, avisa. Atualmente, Eliana conta com cerca de 15 clientes espalhados por todo o país, que contam com o telefone para as sessões de coaching. Essa experiência começou há dois anos, logo depois de Eliana terminar um curso de técnica de coaching por telefone nos EUA. Essa é a melhor alternativa para quem não tem tempo a perder. Vivemos em um país enorme, não tenho disponibilidade em ficar visitando cada um. No entanto, quando meus clientes são do Rio de Janeiro, São Paulo e Paraná sempre procuram marcar a primeira reunião pessoalmente, explica. Para aqueles que torcem o nariz quando sabem que o trabalho dela é por telefone, Eliana provoca: Vamos experimentar uma sessão? Se valer a pena, continuamos. Um dos que toparam esse esquema foi o diretor da área de serviços da Avaya, Dirceu Torres. Pelo menos uma vez por semana ele liga para Eliana: Para mim só vejo vantagens. Posso ligar de qualquer lugar, não perco tempo com transito, por exemplo. E, por ser por telefone, cria uma espécie de proteção: pelo fato de não estar vendo a outra pessoa, você acaba se abrindo mais, garante. Isso, com certeza, melhora também o meu desempenho como coach na empresa. Cada sessão de coaching na Avaya deve durar entre 30 minutos e uma hora, é individual e realizada num ambiente calmo, sem a interferência de telefone, em salas de apoio espalhadas pela unidade da empresa no Brasil, ou até mesmo na do líder. Não existe um treinamento formal sobre coaching para os gestores, mas nos preocupamos em distribuir material sobre o assunto nos programas de liderança. Além do mais, na própria prática de coaching com outros líderes ou consultores externos, como a Eliana, eles acaba aprendendo, observa Aurélio di Pietro, diretor de RH. Um bom exemplo disso é a própria atuação do seu treinando, Thiago. Das várias sessões de coaching que participou, ele já se sente capaz de passar essa experiência a outros funcionários. Embora admita que não possua nenhuma relação de comando sobre outras pessoas, Thiago destaca a liderança que cada um possui na empresa. E é por conta desse papel de líder informal que ele procura auxiliar outros colaboradores. Ajudo a se autoconduzirem de acordo com os valores da empresa e dos objetivos que cada um tem. É o caso da pessoa que cuida da administração de pessoal. Quando percebo que ela não está no caminho certo, mesmo não sendo responsabilidade minha, procuro fazer com que ela veja como deve ser feito, conta. Apesar de o numero de funcionários da Avaya não ultrapassar 200, a área de RH não mantém nenhum controle sobre quem participa ou não dessas sessões. Fica a critério de cada um marcar sua reunião com o chefe. As pessoas sabem o que fazer para melhorar suas carreiras. Não temos interesse em criar um patrulhamento por parte do RH para verificar se isso acontece. Cabe a nós mostrar os melhores caminhos, explica Aurélio. O counseling é muito utilizado em casos de transições de carreira COUNSELING Quem foi que disse que conselho não se vende?, pergunta Stella Angerami, diretora da Angerami & Ebina Consultoria de RH. Para isso, existe o counselor, profissional especializado em ajudar executivos na tomada de decisão. Praticada nos Estados Unidos e na Europa há alguns anos, a técnica rompe os padrões comuns de terapia empresarial,

10 9 assumindo a necessidade de fazer recomendações bem fundamentadas aos executivos, auxiliando-o na resolução de problemas. De acordo com Stella, o counselor tem a finalidade de aconselhar sempre baseado na vivencia, estudos e informações de mercado, compartilhando dúvidas, com direito a inferir na decisão do cliente, seja ele a empresa ou o próprio executivo. O counseling é voltado para os ocupantes dos altos cargos das corporações, além de empresas que tenham interesse na retenção de talentos, afirma. Além disso, propicia conforto e segurança na solidão existente em cargos de alto escalão, ajudando o profissional à não perder o eixo pessoal em momentos de mudanças, processos de sucessão, fusão, cisão a encontrar novas perspectivas na carreira quando necessário. Ela explica que esse conceito foi idealizado no inicio dos anos 70 por Carl Roger, ao criar o que considerou como a liberdade em relação à rigidez do treinamento. Seria uma pratica alternativa que podia recomendar, sugerir. Não existe conselho errado. Depois dos encontros, com entrevista e estudo do caso, é impossível tomar uma decisão da qual vai se arrepender mais tarde. Faço reuniões semanais para entender o cenário em que o cliente está inserido. Veja como a pessoa pensa, age como se relaciona. É uma espécie de inventário completo, garante. Recentemente, um dos clientes de Stella resolveu seguir à risca o conselho da consultora. Sócio de uma empresa, o profissional decidiu que deveria dar uma guinada na carreira, se possível voltando ao concorrido mercado de executivos. Esse é o tema mais freqüente em counseling, conta Stella, que fez um levantamento do setor em que a empresa do cliente estava inserida. Depois de análises e conversas, a consultora achou por bem aconselhá-lo a continuar onde estava. Ele pensou sobre isso e aceitou. Mostrei que poderia ter os mesmos desafios que estava buscando na própria empresa. Acabou comprando a parte dos outros sócios e já pensa em se associar as outras empresas do setor para se fortalecer, conta. No mentoring, a relação é quase como um apadrinhamento. MENTORING Novidade no mercado, o mentoring poderia ser, num primeiro momento, confundido com o coaching, de acordo com o consultor Laerte Cordeiro. O mentor seria um individuo que orienta, ajuda, apóia, auxilia, prepara, abre portas, remove obstáculos, explica. Mas a tarefa dele não está ligada tão somente a aspectos profissionais, complementa. Essa prática geralmente envolve aspectos de carreira e apoio psicológico, ainda que sob a forma de atenção e amizade. Seu horizonte é de longo prazo, privilegia o desenvolvimento e o progresso graduais e não guarda relação direta alguma com hierarquia, explica Sérgio Hillesheim, do Instituto MVC. O consultor Luiz Augusto Leite, da Change Consultoria, do Rio de Janeiro, conta como o mentoring pode ajudar numa empresa, em três momentos distintos da carreira de um executivo: Imagine um gerente de linha. Ele possui uma formação, geralmente, técnica e uma visão um tanto preconceituosa de seus superiores. Acha que fazem apenas política. O menor pode ajudá-lo a compreender como é esse ambiente acima cargo dele, é capaz de mostrar que política também é importante, desde que realizada de forma ética. Em suma, o mentor apresenta a esse profissional preocupações que ele não possui, mas que fazem parte do andar de cima, que um dia ele irá ocupar.

11 10 No segundo momento, Leite dá como exemplo um gerente sênior. Ele já subiu um degrau na hierarquia e começa a se questionar sobre a própria contribuição na empresa. - Como posso influenciar os gerentes abaixo de mim e não apenas comandar? Perguntase. Percebo que muitos profissionais deixam as empresas pelo mau relacionamento que têm com os chefes. Isso exige uma postura mais madura da liderança e o mentoring contribui para melhorar essa relação. O passo seguinte é no ponto mais alto da carreira, no qual o mentor ajuda o executivo a encontrar soluções para três dúvidas. A primeira é como ser independente e colaborar com seus pares. Trabalhar em equipe no topo é algo complicado, pois cada um representa uma área, os interesses podem ser outros, mas devem convergir para um bom resultado da empresa. Como ele pode defender seus interesses sem prejudicar o negócio?, alerta Leite. O segundo questionamento, de acordo com o consultor, é como decidir problemas que surgem de repente, sem dados ou tempo para avaliar melhor. O mentoring se preocupa com isso: ajuda a fazer a cabeça, aumenta a visão, a capacidade de decidir por intuição. Imagine o executivo em uma reunião e de repente pedem a opinião dele para um problema de outra área. Ele precisa estar preparado para enfrentar essa situação. A experiência que um mentor adquire e passa para ele vale muito nesses momentos, comenta. Finalmente, o terceiro aspecto é o que fazer da vida depois da carreira? Continuo ou saio dessa empresa? Muitos profissionais não estão preparados para essa decisão. O mentor pode auxiliar nesse processo, oferecendo seu próprio exemplo, se for o caso, ou o de outro. Outra aplicação eficiente de mentoring na avaliação de Leite pode ser feita com os trainees. Quando eles entram na organização, ainda estão verdes. Espera-se que em um ano tenham aprendido o caminho das pedras para desempenhar bem seu papel. O mentor faz com que esse espaço de tempo seja reduzido, eliminando as dúvidas sobre a cultura da empresa, os valores, as melhores maneiras de resolver alguns problemas. Mas não é tão simples ser mentor. Ele deve ter claro na mente que se trata de uma atividade que exige uma postura confiável. Deve ter uma experiência sólida no mercado, raciocínio conceitual e não querer se meter na vida do mentee comenta Leite. Pela cultura do brasileiro, as relações pessoais e profissionais se misturam. Todos tendem a serem amigos e nem sempre o amigo vai dar o melhor aviso ou a bronca necessária com medo de magoar o outro. Por isso é importante deixar claro o aspecto profissional do mentoring e, se possível, escolher um mentor que seja de outra companhia, acrescenta. O diretor de RH da Avaya, Aurélio di Pietro, também já exerceu o papel de mentor em outras empresas. Essa experiência foi muito boa para mim, mas acredito que pouco eficiente para a empresa, uma vez que atendeu mais aos objetivos e expectativas do meu mentee. Depois de terminado os processos, continuam amigos, ele ainda me pede opinião sobre alguns assuntos. Concordo que essa amizade precisa ser muito bem acompanhada durante o mentoring, pois é nessa relação que podem surgir os problemas. Já vi casos de mentores em que a mentee se apaixonou pelo mentor, lembra. Mentoring exige maturidade dos profissionais envolvidos e um bom estágio de relacionamento entre as pessoas numa empresa, isso se o mentor for interno, acrescenta. Para alguém ser mentee tem de acreditar que o diálogo com uma outra pessoa vai conseguir resolver os seus problemas. Deve saber que não possui apenas problemas

12 11 racionais, mas também de ordem de relacionamento, psicológico. Ela tem de lidar com feedback não se questiona, recebe-se e pensa-se sobre ele, explica. Já o mentor, na opinião de Aurélio, tem de ser alguém capacitado a isolar a sua analise de suas emoções em relação ao mentee e também em relação aos outros que se relacionam com ela. Mentoring e coaching trabalhando ao mesmo tempo em uma organização é o que há de melhor para valorizar as pessoas. Com esses dois elementos você pode criar aquele bem-estar que mencionei mais facilmente. O clima fica melhor, as pessoas aprendem a trabalharem juntas, a se respeitar, a conviver de uma maneira muito mais produtiva e eficiente, garante. Metodologias podem refletir de modo positivo no clima organizacional PERFIS MENTOR Na opinião do consultor Luis Costa Leite, as características de um bom mentor são: Aderir à causa espontaneamente. Ser confiável e respeitável. Ter experiência sólida no mercado. Ter raciocínio conceitual. Evitar interferências na vida do mentee. CONSELHEIRO Para Stella Angerami, da Angerami & Ebina, um bom counselor deve: Ter visão estratégica. Saber planejar e organizar cenários. Possuir uma ampla rede de relacionamento. Em muitos casos, o counselor deve buscar informações com profissionais de outras áreas. Estar plugado no mundo. Acompanhar as tendências. Conhecer o mercado do cliente. Se possível, ter trabalhado em diferentes mercados. Ter sensibilidade e jogo de cintura. TREINADOR O consultor Sergio Hillesheim aponta as características de um bom coach: Ser interessado, comprometido, engajado, respeitado. Dar autonomia, ajudar seus treinandos a diagnosticar problemas e a desenvolver soluções.

13 12 Desenvolver confiança e motivar entusiasticamente. Elogiar e reconhecer. Manter a confiança e não fazer promessas que não possa cumprir. Estar orientado para resultados. Ser perceptivo, compreender os pontos fortes, as deficiências, as metas e as necessidades do treinando. Definir indicadores de melhoria. Por Gumercindo Carvalho Revista Melhor Maio/2002 FILME FOCO E VISÃO Discuta em grupo as questões abaixo inerentes ao filme assistido: 1 - Por que devemos parar, escutar e olhar? Qual a importância e o intuito do desacelerar? 2 - Não adianta disparar a máquina, sem antes ter uma visão. 3 - Se não forçarmos os limites, jamais ampliaremos nossa visão. 4 - O foco de uma grande visão não deve ser apertado. 5 - Temos paixão e interesse em ampliar a visão?

14 13 O que é Inteligência Competitiva? É um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados, informes e informações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminação. O processo de Inteligência Competitiva tem sua origem nos métodos utilizados pelos órgãos de Inteligência governamentais, que visavam basicamente identificar e avaliar informações ligadas à Defesa Nacional. Essas ferramentas foram adaptadas à realidade empresarial e à nova ordem mundial, sendo incorporadas a esse processo informacional as técnicas utilizadas: (1) pela Ciência da Informação, principalmente no que diz respeito ao gerenciamento de informações formais; (2) pela Tecnologia da Informação, dando ênfase as suas ferramentas de gerenciamento de redes e informações e às ferramentas de mineração de dados; e (3) pela Administração, representada por suas áreas de estratégia, marketing e gestão. Inteligência Competitiva é o mesmo que espionagem? Não. Espionagem é a busca ou acesso não autorizado a dados, informações e outros conhecimentos sensíveis, ou seja, é o uso de práticas ilegais para a obtenção de dados e informações. No entanto, quase toda a informação necessária a um profissional de IC pode ser coletada por meio do exame de informações públicas, por entrevistas e usando métodos éticos e legais. Além disso, a introdução de Sistemas de Inteligência Competitiva nas empresas tem mostrado que boa parte dessas informações já se encontra dentro da própria empresa, faltando apenas à montagem de um sistema capaz de captá-las e gerenciá-las. Qual a diferença entre Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento? A discussão sobre Gestão do Conhecimento surge na década de 90 e tem como objetivo gerenciar o conhecimento acumulado de funcionários a fim de transformá-los em ativos da empresa. Ela cria condições para que o conhecimento seja criado, socializado, externalizado dentro da empresa, transformando-o de tácito em explícito. Já a Inteligência Competitiva está mais voltada para a produção do conhecimento referente ao ambiente externo da empresa. Entretanto cabe salientar que a implantação da Gestão do Conhecimento nas empresas facilita a atuação da área de Inteligência Competitiva e vice-versa.

15 14 Business Intelligence (BI) é o mesmo que Inteligência Competitiva (IC)? Não. Apesar de encontramos algumas citações que utilizam os termos como sinônimos, na maioria das vezes o primeiro está sendo empregado pelas empresas de tecnologia da informação como conjunto de ferramentas utilizadas para auxiliar nos negócios tais como: data warehouse, data mining, CRM, ferramentas OLAP e outras. Quando falamos de Inteligência Competitiva, estamos nos referindo a um processo muito maior que engloba a obtenção e tratamento de informações informais advindas das redes mantidas pelos sistemas de IC, nas quais as informações de BI estão inseridas. O que é Contra-Inteligência? É a atividade que objetiva neutralizar as ações de Inteligência ou de espionagem da concorrência. As ações de Contra-Inteligência buscam detectar o invasor, neutralizar sua atuação, recuperar ou mesmo contra-atacar por meio da produção de desinformação. Os segmentos de proteção do conhecimento abrangem a segurança dos talentos humanos, das áreas e instalações, dos documentos e materiais, dos sistemas de informação, de comunicações e de informações. Este programa permite a uma organização tornar-se significativamente menos vulnerável aos concorrentes por meio da proteção da informação competitiva. Por que a utilização de Inteligência Competitiva se tornou importante? O ambiente globalizado e os avanços tecnológicos estão provocando mudanças rápidas no ambiente competitivo nunca antes vistas no mercado. Esse ambiente de incerteza dificulta a tomada de decisão, principalmente no que diz respeito ao longo prazo. Em muitas indústrias uma decisão errada pode levar à falência da organização. Para sobreviver nesse ambiente temos de dispor de um sistema de IC que forneça informações analisadas de forma integrada e tempestiva para que se possa tomar decisões mais seguras e em tempo real, garantindo, assim, a sobrevivência da empresa. Além do mais, se o seu concorrente está implantando ou já tem um sistema de IC, você vai arriscar ficar sem um? Por que o Código de Ética e o de Conduta são importantes para o profissional de IC? O código de ética para a Inteligência Competitiva tem como objetivo nortear o trabalho do profissional de IC, principalmente na etapa de coleta de dados e pedaços de informação, fase em que há dúvidas quanto ao que é certo ou errado. Em tal momento a linha divisória entre o trabalho de Inteligência e a espionagem pode se tornar tênue. As discussões sobre a ética são focadas nas decisões de cada indivíduo e, nesse sentido, ela se torna importante no trabalho de Inteligência Competitiva. A inclusão da ética na agenda dos profissionais da área de Inteligência Competitiva foi sugerida pela importância da questão para a comunidade de IC e a crença de que deslizes éticos na prática da profissão freqüentemente resultam da ignorância, em vez da intenção. O código de ética se constitui em uma necessidade na atividade de Inteligência por

16 15 diversos motivos. Por exemplo, o fato de ser uma atividade recém ingressada no País e ainda ser considerada uma prática imatura. Assim, os princípios e valores que devem guiar e orientar a atuação desses profissionais deve ser adquiridos e cultivados. O código de ética serve para orientar a formação desses profissionais. Existe também uma falta generalizada de conhecimento a respeito da atividade de Inteligência Competitiva pela sociedade bem com a distinção entre a atividade de Inteligência Competitiva e ações de espionagem. Essa questão está também relacionada ao fato de a atividade ser recente no País e pouco divulgada. O código de conduta atua em complemento ao código de ética. Embora o código de ética forneça os valores a serem seguidos pelos profissionais, não garante que tais valores sejam seguidos ou cumpridos. Para que as linhas traçadas pelo código de ética sejam realmente seguidas, essas normas devem ser disciplinadas. O instrumento que disciplina o código de ética é o código de conduta. Em diversas profissões, como por exemplo, Medicina e Direito, a utilização de código de conduta é prática comum para definir obrigações e responsabilidades dos profissionais.

17 16 DESENVOLVENDO PESSOAS Aprender a aprender implica desenvolver um pensamento que ajude a visualizar as contradições do mundo contemporâneo, assim como as múltiplas interconexões desse mundo complexo e mutável em que vivemos. O aprender subentende uma reaprendizagem de conhecimentos e de leitura do mundo. No caso do aprender a aprender, o que se pretende é desenvolver autonomia no pensar, ação protagonista e consciência de si e de que nós é que fazemos acontecer. O processo de aprender a aprender envolve uma reconceitualização de modelos internos de aprender a realidade e de vínculos intimamente ligados à nossa identidade. Para tal, faz-se necessária uma verdadeira mudança desses modelos, ou seja, de paradigmas. São os paradigmas que norteiam as interpretações que fazemos sobre o mundo ao nosso redor. Logo, para que haja uma mudança na nossa forma de perceber, no nosso comportamento, é preciso que mudemos os nossos próprios paradigmas. No mundo em que vivemos, a finalidade da aprendizagem é o desenvolvimento de indivíduos abertos à mudança, capazes de enfrentar as perplexidades de um mundo em que os desafios crescem mais rapidamente que suas resposta. A questão da mudança, assim como a dos paradigmas, envolve uma nova visão de realidade, uma transformação substancial em nosso pensamento. O aprender a aprender requer uma mentalidade para a mudança, ou seja, saber lidar com a IMPREVISIBILIDADE, a IMPERMANÊNCIA e a INCERTEZA. Essa mudança de mentalidade envolve mudança dos mapas e de estruturas específicas ou de referências, que moldam o nosso comportamento. Mapas são verdadeiros filtros, através dos quais vemos a realidade e que nos indicam o que é ou não relevante para nós, determinando, assim, nossos comportamentos e reações. Das estruturas de referências sai o conjunto de emoções, conhecimentos, comportamentos e valores que fundamentam nossas crenças. No processo de mudança, para que haja comprometimento das pessoas, é necessária aceitação, entendimento e compromisso. Aceitação representa uma posição favorável frente à questão apresentada. O entendimento pressupõe vantagens e desvantagens pessoais para mudança. Por sua vez, o nível de comprometimento pressupõe, de certa forma, que as pessoas envolvidas estejam dispostas, inclusive, a assumir riscos pessoais. Mas para alterar o STATUS QUO de qualquer ambiente, implica promover ações em quatro campos distintos: processo, estrutura; conhecimento e tecnologia; cultura. Se quisermos mudar a forma de fazer algo (processo), temos de mudar a forma como nos organizamos para fazer (estrutura). Mudando essas duas coisas, talvez seja necessário buscar uma nova ferramenta (tecnologia) e, sem dúvida alguma, uma nova forma de ver e entender as coisas (cultura). Assim, o processo é a forma como executamos determinadas funções (deveres, tarefas e responsabilidades); a estrutura é a forma como estamos organizados para agir; a tecnologia é a ferramenta que temos em mãos para fazer com que as coisas aconteçam; a cultura é o próprio sistema formado pelos valores e crenças existentes numa organização, que normalmente não estão escritas, mas que moldam o todo.

18 17 Então, para que haja mudança significativa na organização, é preciso que o processo seja preferencialmente mudado pelas pessoas que delas participam. Essa, talvez, seja a principal mudança nos paradigmas: o indivíduo capaz de compreender o que faz e tendo a capacidade, desejo e responsabilidade de sugerir mudanças e experimentá-las. Mais do que nunca, as mudanças que ocorrem nos processos são sempre as que foram desejadas pelos indivíduos a eles vinculados. Para tanto, é necessário que eles estejam comprometidos, ou seja, tenham uma direção plena de propósito e significado. É importante que se diga que as estruturas, as formas que capacitam para a ação, não são estáticas. Assim, qualquer alteração em um processo, altera tudo o que o sustenta. Logo, não adianta mudar o processo organizacional sem mudar a estrutura vinculada direta ou indiretamente a esse processo. Alterar o processo sem a conseqüente alteração na forma como nos estruturamos para agir é uma opção cara e desastrosa. Pior ainda é nos organizarmos de uma forma diferente, para fazer as coisas do mesmo jeito. Não vai adiantar nada mexermos nos processos e estruturas se não investirmos em tecnologia e educação e, ainda, se não estivermos capacitados para operacionalizá-los, em ambiente facilitador de mudança. Cabe aos líderes-educadores e facilitadores de mudanças, desenvolverem dentro do sistema organizacional como um todo e em cada um dos seus componentes, um clima que conduza ao crescimento pessoal, inovador e propiciador, no qual as capacidades criativas do potencial humano envolvido sejam mantidas e estimuladas, ao invés de serem silenciadas. A criação de uma ambiência como essa poderá desenvolver indivíduos criativos, abertos à totalidade de suas experiências (cientes e receptivos) e em contínuo processo de mudança. Mudar uma cultura seja ela qual for, não é coisa fácil: é árduo, exige muitos sacrifícios, além da cobrança excessiva e imediata de resultados obtidos em longo prazo e da insatisfação pela falta de resultados tangíveis, após as ações iniciais e os investimentos preliminares nos processos de mudança. Como processo, a mudança passa por: estágios de alterações das estratégias de referência; processos individuais de mapeamento; introdução de novos conceitos; atividades de internalização da missão e crenças; composição e operacionalização de novos valores; autogerenciamento de desconfortos e conseqüências. Mudar uma cultura organizacional, em particular é: reconstruir uma nova base de objetivos, visões, compromissos e cooperação. criar um nível de sinergia que permita, independentemente das turbulências ambientais, que os envolvidos no processo alcancem um nível de maturidade que valide de forma clara e participativa conceitos como: qualidade, flexibilidade, adaptabilidade, produtividade e direcionamento. Assim, a teoria e a prática organizacional precisam ser modificadas para que haja uma mudança radical.

19 18 O conceito de modernidade incorpora, entre outras, práticas produtivas, tais como aquelas que incentivam a criatividade, a criticidade e a liberdade para ousar. Para tanto, é necessário fortalecer a capacidade prática do indivíduo de antecipar e adaptar-se à mudança, quer pela inovação (criatividade), quer pela aquiescência bem informada e consciente (criticidade), quer pela resistência inteligente (liberdade de escolha). Além das práticas anteriormente consideradas, é importante reaprender a ser e a agir. O agir é aqui entendido como o transbordamento do Ser; como capacidade que esse Ser tem de trazer à tona o que ele possuir de mais maravilhoso: o seu potencial criativo para transformar, transformando-se. É, pois, neste processo de transbordamento que esse Ser realiza sua vocação de um Ser em processo, não limitado a modelos. Transbordar é ir além do que limita, do periférico. É vislumbrar possibilidades de autorealização e, portanto, autodesenvolvimento. Indivíduos realizados são os que estão abertos à experiência de ser no mundo, para nele estar. É importante lembrar que agir para realizar-se exige um ambiente propício a mudanças. Um clima favorável pressupõe condições agradáveis e harmoniosas, respaldadas nas trocas energéticas que se fazem de forma interativa, objetivando sempre o seu aspecto sinérgico, de totalidade, de unicidade na diversidade. Esse ambiente sinérgico só será possível pelo processo de valorização dos indivíduos, que o irá ajudar a descobrir-se e a descobrir o que é importante para a organização e para si mesmo. Dessa forma, para que haja, de fato, desenvolvimento numa organização, é necessário que cada ser humano ali presente funcione livremente em toda plenitude de suas potencialidades, como pessoa consciente e criativa, sempre em movimento, em processo, ao descobrir-se a si mesmo. É estar inteiro, comprometido, envolvido visceralmente num propósito. É esse propósito que dará sentido a novas buscas e a existência de buscadores - dos que não se contentam com o que está apenas na periferia. Assim sendo, é impossível pensar Desenvolvimento Organizacional sem pensar do desenvolvimento das pessoas. Em realidade, só é possível um programa de Desenvolvimento Organizacional se houver adesão consciente e voluntária dos que trabalham numa organização. Por ser o Desenvolvimento Organizacional uma operação personalizada é impossível conceber desenvolvimento ou mudanças sem que se promova uma aprendizagem para o autodesenvolvimento. Desenvolvimento é, portanto, autodesenvolvimento. O autodesenvolvimento é o processo pelo qual se obtém o indivíduo consciente de sua participação efetiva na realidade e que se posiciona como um ser pensante, auto-realizado e ativo em relação a si mesmo e ao mundo que o cerca. Sem defensividade e sem medo, é capaz de ouvir-se, de experimentar o que se passa dentro e fora de si mesmo. Como indivíduo, está aberto a experiências e entregue ao exercício da reflexão crítica, da percepção e análise do contexto que o contém, transcendendo-o. Indivíduo desenvolvido é um ser com tendência auto-realizadora, na busca permanente de outros patamares mais elevados.

20 19 Resumindo, espera-se que você tenha condições de assumir novas posturas paradigmáticas a partir da internalização de processos que permitam a sua passagem do paradigma mecanicista para o paradigma de complexidade, conforme descrito no quadro a seguir: DE A empresa é uma máquina e as pessoas as engrenagens Estruturas funcionais de grande porte No mundo dos negócios, a abertura e a franqueza são secundárias. A competição é a mola que move a empresa. Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e metas Segredo Os gerentes são a cabeça e planejam. Os trabalhadores são os corpos e apenas executam. Delegar é perder poder Um bom gerente deve ser antes de tudo um bom técnico Linha de produção Eficiência acima de tudo Impessoal e burocrática PARA A empresa é um sistema dinâmico e orgânico Estruturas de unidades de negócio Abertura e franqueza são a base do sucesso. A cooperação é a mola que move a empresa. Todo o pessoal-chave participa e conhece as estratégias e metas. Transparência Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados. Delegar é ganhar poder. Um bom gerente tem habilidades técnicas, humanas e conceituais. Células de trabalho Flexibilidade acima de tudo Estrutura baseada em pessoas organograma afilado (muitos níveis hierárquicos) Organograma achatado (poucos níveis hierárquicos). Lealdade a feudos A produção é o centro Qualidade é centrada no produto e responsabilidade do Controle de qualidade Centralize tudo e estabeleça conflitos. Os melhores vencerão. Estilo centralizado e diretivo Lealdade ao sistema global O cliente é o centro Qualidade é global e responsabilidade de todos Descentralize tudo e estabeleça um bom espírito de equipe. O grupo vence. Estilo descentralizado e participativo Comunicação em um sentido ( de cima para baixo) Comunicação em todos os sentidos. O dinheiro é o motivador máximo das pessoas. Primeiro eu, depois o grupo Se eu ganho, alguém perde O passado deve ser protegido A motivação vem do atendimento às necessidades Equilíbrio entre o grupo e eu. Todos podem ganhar O futuro deve ser buscado Intuição não vale muito. O bom é a lógica racional Lógica e intuição valem muito Lucro acima de tudo e, se possível, em curto prazo. Lucratividade e meio ambiente são compatíveis. Tem gente que cuida por nós da Gerência de Recursos Humanos. Recursos Humanos Paternalismo Todo gerente é também um gerente de pessoas Talentos e Seres Humanos Profissionalismo Cargos estreitos e carreira curta Cargos amplos e carreira longa. Fonte: Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD- 1999

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