UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ MBA EM GESTÃO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL O VALOR DE UM SISTEMA DE COMUNICAÇÃO EFICAZ NA 3C AVALIADORA DE SINISTROS

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1 UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ MBA EM GESTÃO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL JULIO CÉSAR FRESSATO MARCOS ANTÔNIO ITO O VALOR DE UM SISTEMA DE COMUNICAÇÃO EFICAZ NA 3C AVALIADORA DE SINISTROS CURITIBA 2010 JULIO CÉSAR FRESSATO MARCOS ANTÔNIO ITO

2 O VALOR DE UM SISTEMA DE COMUNICAÇÃO EFICAZ NA 3C AVALIADORA DE SINISTROS Trabalho de conclusão de curso, apresentado ao curso de MBA em Gestão de Comunicação Empresarial da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito parcial para obtenção do grau de especialização. Orientado pela Prof.ª:(a): Sonia Moura. CURITIBA 2010 SUMARIO 1 INTRODUÇÃO CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA JUSTIFICATIVA DO PROJETO OBJETIVO GERAL Objetivos Específicos... 13

3 2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA BUROCRACIA E2.1.1 Disfunções da Burocracia ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura Vertical Liderança e Motivação Autoridade Centralização/Descentralização ESTRUTURA HORIZONTAL Departamentalização Organograma Funcionograma Especialização Coordenação Padronização Formalização AS CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO Comunicação na Empresa Endomaketing Comunicação Interna Comunicação como Sistema Comunicação Bilateral PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS RESULTADO DA PESQUISA ATRAVÉS DAS ENTREVISTAS PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO CONCLUSÃO REFERÊNCIAS I LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 LINHA DO TEMPO... 7 FIGURA 2 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 3C NO INÍCIO DO PROJETO FIGURA 3 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 3C ELABORADO NO PROJETO... 40

4 FIGURA 4 FUNCIONOGRAMA... 41

5 RESUMO A estrutura organizacional definida e a comunicação interna eficaz são importantes para qualquer empresa, pois possibilita melhor clareza e melhoria no processo de gestão. Diante disso, esse projeto tem como objetivo demonstrar a importância da revisão da estrutura organizacional e da reestruturação do sistema de comunicação da 3C Avaliadora de Sinistros LTDA, com o intuito de oferecer à empresa maior confiabilidade nas informações, maior agilidade na execução das tarefas, bem como a melhoria contínua dos processos. A empresa 3C é uma reguladora de sinistros de Automóvel e de Ramos Elementares de pequeno porte localizada em Curitiba, com estrutura simples, que vinha, ao longo de sua história, apresentando dificuldades no processo de gestão em razão de problemas estruturais. A ausência de definições de cargos, falta da troca de informações entre os colaboradores, dificuldades de coordenação das áreas por parte dos gestores e tomada de decisões centralizadas no topo da hierarquia. Tendo isso em vista, o presente projeto objetivou demonstrar aos proprietários e colaboradores conceitos ligados a estrutura organizacional como a descentralização das tomadas de decisões, melhor coordenação das áreas e aprimoramento da comunicação interna. O projeto é de grande importância para a empresa 3C, pois visa conscientizar que a formalização dos processos, contribuirá com a agilização na tomada das decisões do topo da hierarquia, e a formalização dos cargos prepara a empresa para um possível crescimento. Na empresa 3C, o que foi constatado se enquadra neste conceito, pois apesar de ser uma empresa de pequeno porte, percebeu em pouco tempo de existência a necessidade de maior formalidade e comunicação para a execução de suas atividades, o que futuramente dará sustentabilidade para os seus resultados e a possibilidade de melhoria dos seus processos.

6 1 INTRODUÇÃO III Atualmente, para que as empresas do ramo de regulação de sinistros 1 sobrevivam em um mercado cada vez mais competitivo, necessita de fatores chaves para se manter no caminho do sucesso, sendo um deles a estrutura organizacional adequada e a existência de uma comunicação interna efetiva dentro da empresa, que irá gerar a alta qualidade na prestação de serviços, pois, sem isso, a empresa poderá encontrar muitas dificuldades em sua gestão. A estrutura organizacional é a distribuição das pessoas entre posições hierárquicas que influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição possui várias implicações, neste projeto destacam-se três: a divisão do trabalho entre as pessoas, hierarquia em atribuir posições e a troca de informação entre os colaboradores. O sistema de comunicação e a estrutura organizacional são os principais temas a serem abordados e estudados nesta proposta de reestruturação da empresa 3C Avaliadora de Sinistros LTDA. A proposta de reestruturação ocorrerá devido ao levantamento das seguintes inadequações identificadas: falta de trabalho em equipe e interação dos departamentos, indefinição de cargos e tarefas, falta de padronização dos procedimentos, inexistência coordenação efetiva na execução das tarefas, necessidade de maior circulação das informações e de acesso à essas informações dentro da organização. Outro aspecto que foi observado no projeto é a descentralização, pois a empresa já não está atendendo as necessidades atuais da organização, além de sobrecarregar o nível mais alto da empresa. Neste projeto será apresentado a caracterização da empresa, o objetivo geral do trabalho, os objetivos específicos e a justificativa para sua realização. A seguir, o referencial teórico, procedimentos metodológicos e a proposta com 1 O termo sinistro é a ocorrência desastrosa em bens segurados. Fonte: Minidicionário Escolar da Língua Portuguesa MICHAELIS (2002, p. 871)

7 o detalhamento das atividades a serem executadas na empresa em estudo e por fim, a conclusão ressaltará os pontos de maior relevância para a realização deste projeto. 1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Conforme relato do Sr. Carlos Alberto Fressato proprietário da empresa 3C Avaliadora de Sinistros Ltda, a empresa surgiu após uma reunião informal entre colegas de trabalho, onde um dos assuntos foi de oferecer serviços diferenciados as seguradoras, pois as seguradoras tercerizando esse tipo de serviço, estaria gerando um menor custo nas realizações das vistorias e economizando com gastos trabalhistas caso fosse contratar profissionais próprios para executar esse tipo de serviço. A partir dessa idéia começava a surgir a empresa 3C Avalidora de Sinistros Ltda. A 3C Avaliadora de Sinistros LTDA 2 é uma empresa de pequeno porte, localizada na Rua Eduardo Sprada, n 3221-B, no bai rro Campo Comprido em Curitiba-PR. Tem como proprietário o Sr. Carlos Alberto Fressato e atua no ramo de prestação de serviços na área de regulação 3 de automóveis e ramos elementares (RE) nas regiões do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. A empresa iniciou suas atividades no ramo de regulação de sinistros no ano de 1997, prestando serviços para a Indiana Seguros, e já está no mercado há mais de 12 anos. Uma reguladora de sinistros tem como função avaliar os prejuízos de bens segurados pelas seguradoras e que sofreram algum tipo de sinistro. A empresa 3C iniciou suas atividades atendendo às seguradoras no ramo de automóvel, prestando serviço de avaliação de danos sofridos no veículo por meio de um sinistro, ou seja, a empresa regula um orçamento apresentado pela oficina para reparos do veículo, com intuito de fazer com que a seguradora venha a pagar apenas os prejuízos decorrentes do sinistro, de uma forma justa e correta. Há casos em que os valores dos reparos podem ultrapassar o valor de mercado do bem. Neste caso, depois de indenizado, o veículo sinistrado passa a ser um bem da seguradora e pago o valor integral ao segurado. 2 3C Avaliadora de Sinistros LTDA: CNPJ: /36. 3 Regulação: ato de avaliar prejuízos em bens sinistrados e fixar valores

8 Algumas seguradoras, para atenderem as ocorrências de sinistros, disponibilizam funcionários próprios para prestarem o serviço de avaliação e regulação dos prejuízos. Outras seguradoras terceirizam este tipo de serviço, através das reguladoras que atuam na avaliação e regulação dos sinistros. A aliança entre uma seguradora e uma reguladora é feita através de um contrato de prazo indeterminado com circunstâncias exigidas pelo contratante, no caso a seguradora, que inclui dentre outras exigências no contrato o cumprimento do prazo de realização e entrega das vistorias, o descumprimento destas exigências entre outras, ocasiona a quebra do contrato. A empresa 3C ampliou seu ramo de atuação, no ano 2000, com a entrada do Sr. Mario Luís Fressato, que atuava na empresa HSBC Seguros, onde era responsável pela área de ramos elementares (RE). No ramo de RE a empresa 3C presta serviço de avaliação de imóveis sinistrados quando da ocorrência de incêndio, vendaval, danos elétricos, roubo residencial e empresarial. A empresa também faz a avaliação dos danos ocasionados pelo sinistro, faz cotações de materiais, produtos, equipamentos e confronta com as cotações feitas pelo segurado para reposição do bem, além de efetuar um relatório técnico onde descreve todo o evento, dando o parecer técnico do sinistro e se o mesmo terá ou não cobertura. Caso haja cobertura a seguradora irá indenizar o segurado com base nos valores levantados e constatados pela reguladora. Entre 2000 e 2001, a empresa 3C teve seu auge de faturamento e expansão na área de atendimento, graças a grande parceria estabelecida com a Indiana Seguros, que solicitou à empresa 3C que atendesse os Estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Tal fato exigiu que os gestores da empresa desenvolvessem um sistema de orçamentação 4 e cadastro das vistorias, juntamente com um técnico da área de informática, além de ampliar o quadro de colaboradores externos e internos, que inicialmente contava apenas com o dono da empresa, que acumulava funções operacionais e estratégicas. A empresa 3C atuou com a Finasa Seguros, a partir do ano de 2000, na prestação de serviços de vistorias de automóveis e Ramos Elementares, 4 Orçamentação: Processo de avaliação do bem segurado danificado em forma de orçamento para sua reparação. Fonte: Federação Nacional das Empresas de Seguros Privados e de Capitalização FENASEG

9 após por dois anos a Finasa Seguros foi comprada pela Bradesco e o contrato foi rescindido, uma vez que esta operava com quadro próprio de reguladores. Com a entrada da seguradora Marítima Seguros no ramo de RE, no ano de 2001, houve um aumento da demanda de vistorias numa área até então pouco conhecida na empresa, fazendo com que a empresa 3C tivesse que contratar funcionários especializados neste seguimento. As contratações dos novos funcionários foram baseadas em indicações de pessoas envolvidas nos ramos de sinistros e pessoas que faziam parte do círculo de amizade do proprietário e seu sócio, devido já terem trabalhado juntos no seguimento de seguros. A Marítima Seguros atua até hoje com a 3C no ramo de RE, traçando o mesmo caminho da Indiana Seguros, dando credibilidade no serviço prestado no decorrer dos anos. No ano de 2006, a empresa 3C fechou contrato com a Seguradora Royal Sunalliance para prestação de serviços na área de RE, este contrato está vigente até hoje. Segue abaixo a linha cronológica de expansão da empresa 3C Avaliadora de Sinistros LTDA. FIGURA I EVOLUÇÃO DA 3C 1997 FUNDAÇÃO DA EMPRESA 3C AVALIADORA DE SINISTROS LTDA FORMALIZAÇÃO DE CONTRATO COM A INDIANA SEGUROS 2000 ENTRADA DO SÓCIO JUNTAMENTE COM O RAMO DE RE 2001 FORMALIZAÇÃO DE CONTRATO COM A MARÍTIMA SEGUROS EXPANSÃO DA ÁREA DE ATENDIMENTO DA EMPRESA 2000 FORMALIZAÇÃO DE CONTRATO COM A FINASA SEGUROS 2002 RESCISÃO DE CONTRATO COM A FINASA SEGUROS 2006 FORMALIZAÇÃO DE CONTRATO COM A ROYAL SUNALLIANCE FONTE: Elaborado pelos autores

10 Uma empresa de pequeno porte que atua no ramo de regulação de sinistros, e presta serviços a uma seguradora, precisa dispor de trabalho em equipe para que quando haja sobrecarga de um empregado, o outro dê o auxílio necessário para não atrasar o andamento dos processos. No caso da empresa 3C, é necessária também a interação dos departamentos de automóvel e RE, para que haja a troca de informações do trabalho executado para que um departamento possa dar suporte ao outro quando necessário, por exemplo: quando ocorre a ausência de um funcionário em um departamento, neste caso, um setor poderá auxiliar o outro. A empresa 3C necessita de trabalho em equipe e interação dos setores, pois é uma empresa de pequeno porte em que a falta de um funcionário sobrecarrega todo um setor, devido à empresa dispor de um quadro de funcionários pequeno não tendo o recurso da reposição de funcionários ausentes. Os procedimentos efetuados pela empresa 3C nas solicitações de vistorias ocorrem da seguinte forma: Solicitação da vistoria: nesta etapa do processo a seguradora pode solicitar a vistoria através de encaminhado à empresa 3C nos casos de RE, e também através de uma página disponibilizada na internet, onde a empresa 3C acessa através de login e senha e retira as vistorias de automóvel. Em casos que a seguradora julgue mais urgente, por motivos internos desta, a solicitação da vistoria é feita através de contato telefônico. Recepção das vistorias: a recepção das vistorias de automóvel é feita através do central da empresa 3C e através da página da seguradora, diariamente, normalmente em três horários, pela manhã e três horários pela tarde, por um funcionário específico quando for vistorias de automóvel e nas vistorias de RE é recepcionado no central da empresa e em mais dois s de colaboradores responsáveis por essa área.

11 Cadastro das vistorias no sistema: As vistorias depois de recepcionadas são cadastradas em sistema por um funcionário específico do automóvel, no RE não há um colaborador específico para cadastro das vistorias, podendo qualquer colaborador executar o cadastro. Envio das vistorias ao perito: As vistorias, independentemente do seu cadastro em sistema, são enviadas de imediato ao perito via por qualquer um dos colaboradores internos no RE. Já as vistorias de automóvel são enviadas aos peritos por um colaborador em específico do departamento. Agendamento da vistoria: Este procedimento é feito pelos peritos de RE, pois no caso do automóvel o perito se desloca até a oficina para avaliação de regulação dos danos. Os peritos de RE, após recepcionarem a vistoria, entram em contato com segurado a fim de agendar data e horário conveniente ao segurado para se deslocar até o local do sinistro e realizar levantamento e avaliação dos prejuízos. Vistorias realizadas: - Automóvel: Quando as vistorias de automóvel são realizadas, o perito manda via , o orçamento regulado juntamente com as fotos. O orçamento antes do envio é inserido no sistema de orçamentação da empresa 3C, que está instalado em seu notebook para fins exclusivos de confecção de orçamento. Após a recepção por um colaborador interno da empresa 3C o processo é analisado pelo funcionário, que faz correções quando necessárias; posteriormente o processo é enviado às seguradoras através de ou inserida no site da própria seguradora com orçamento e fotos. Quando as vistorias não são realizadas, o perito tem que enviar um com a justificativa. Por exemplo: se o veículo estava ausente na oficina, se o segurado não irá utilizar o seguro ou se o orçamento da oficina estava estava em elaboração na data de sua visita, para que assim o colaborador interno da 3C possa transpor essas informações via à seguradora. - Ramos Elementares: No caso das vistorias de RE, quando realizadas, o perito transmite a vistoria via com o valor dos prejuízos fixados e laudo preliminar que é enviado pela empresa 3C em documento

12 eletrônico no programa Word ao perito, onde ele preenche o seu parecer do sinistro com apontamentos técnicos do evento ocorrido. Posteriormente, um funcionário interno da área de RE, faz a elaboração do relatório técnico no sistema de RE com base nas informações cedidas pelo perito. O colaborador também faz cotação dos bens avariados no sinistro para envio via à seguradora do relatório e as fotos do sinistro. Após enviado o processo via , é entregue o processo físico pelo colaborador na filial de Curitiba. Caso a vistoria não seja realizada o perito informa o motivo via para empresa 3C, como por exemplo: segurado estava em viagem, o mesmo não irá utilizar o seguro, essas informações são passadas à seguradora via , para suas providências e orientações do processo. 1.2 JUSTIFICATIVA DO PROJETO A empresa 3C conta com uma estrutura simples 5 e centralizada, com basicamente três níveis hierárquicos: proprietário da empresa, no primeiro nível da organização, que toma as decisões gerais na área de automóvel e RE, além das decisões estratégicas, principalmente na área de sinistros de automóvel; seu sócio está localizado no segundo nível e toma as decisões na área de ramos elementares (RE) sempre com o aval do dono da empresa, e o terceiro nível conta com seis colaboradores que atuam internamente nos departamentos de automóvel e RE. Atualmente a empresa está encontrando dificuldades em alguns aspectos como: a interação entre os departamentos de RE e automóvel, a definição de cargos e tarefas, a padronização de procedimentos, a coordenação, a circulação das informações e o acesso a essas informações dentro da organização. 5 Entende-se por estrutura simples, aquela em que se constatam poucos assessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, diferenciação mínima entre suas atividades, pequena hierarquia administrativa e pouco do seu comportamento é formalizado. Vasconcelos e Hemsley (2000, p.8).

13 A interação dos departamentos na empresa 3C está limitada devido à pessoalidade 6 no exercício das atividades desempenhadas pelos seus funcionários, pois os estes executam suas tarefas de forma individual, não compartilhando informações com os demais colaboradores, isto ocorre devido à falta de interação dos dois departamentos. A empresa 3C não tem a definição formal de seus cargos e tarefas, mesmo contando com poucos funcionários, pois cada funcionário exerce uma função de acordo com a necessidade momentânea da empresa. Este fato se originou devido ao crescimento da empresa no mercado que ocasionou a necessidade de contratar profissionais especializados no ramo de regulação de sinistros, esses profissionais foram contratados, para apenas suprir uma demanda de serviços não sendo alocados em um cargo específico dentro da empresa. O crescimento da empresa 3C trouxe também, como conseqüência, o acúmulo de tarefas, por exemplo: os relatórios das vistorias que devem ser entregues dentro do prazo estabelecido pela seguradora. A definição de papéis e tarefas na empresa 3C não é formalizada, criando uma sobrecarga na execução das tarefas principalmente no topo da hierarquia, em que o diretor está atuando diretamente em todos os setores da empresa, não tendo o tempo necessário para se ocupar com o planejamento estratégico. Na empresa 3C a padronização de procedimentos não está definida, pois cada funcionário executa o trabalho de acordo com o solicitado pelas seguradoras, porem de maneira que ele acha mais adequado, fazendo com que a execução do processo seja mais trabalhosa. A coordenação da empresa é feita pelo diretor através do acompanhamento pessoal em forma de observação.dos processos executados dentro da empresa, quando se achava necessário intervir e orientar para o prosseguimento correto. A coordenação entre os setores não está sendo exercido da maneira correta devido o diretor da empresa estar envolvido em processos do cotidiano, não tendo tempo disponível para coordenar os setores da empresa, o plano estratégico da 3C também é prejudicado, pois quem devia planejá-lo é o diretor que não dispunha de tempo adequado para tal finalidade. A coordenação entre 6 Pessoalidade: As relações se processam entre pessoas e não entre ocupantes de cargos com atribuições previamente definidas. Maximiano (200, p.470)

14 os setores tem como objetivo supervisionar a execução dos processos para averiguar se estão sendo realizados de maneira padronizada. Neste caso, na ausência do funcionário que iniciou o processo, outro funcionário encontrará menos dificuldades em dar prosseguimento a este processo. A circulação das informações na empresa 3C é limitada devido ao individualismo de seus colaboradores na execução das tarefas. Também há muita centralização/concentração dos procedimentos em algumas áreas, em especial a área de RE, pois as informações ficam retidas no colaborador que executou uma determinada tarefa, e caso este colaborador falte, a informação não estará disponível para os demais funcionários da empresa. Os processos efetuados dentro da empresa não seguem uma ordem de execução, ou seja, não tem processo formalizado sendo realizados de acordo com a maneira que o funcionário achava adequada. Dessa forma, uma mesma demanda ocasiona processos diferentes, dificultando o entendimento por parte de outros colaboradores que não participaram da execução da tarefa de cada departamento. O acesso às informações dentro da organização está centralizado no colaborador que realizou o processo, sendo assim, os demais colaboradores quando necessitam de uma informação, deste processo realizado, têm que consultar o funcionário que exerceu a tarefa. Caso o empregado que realizou o processo esteja ausente, a empresa terá muitas dificuldades em dar continuidade ao processo devido à indisponibilidade das informações dentro da organização. Desta forma o processo fica prejudicado devido às informações não serem disponibilizadas a todos os funcionários. Por exemplo: algum documento faltante para o fechamento do processo como cotação de bens. Com base nas informações apresentadas pode-se afirmar segundo Hampton (1982, p.276): As pequenas organizações talvez não necessitem de muita especialização, além daquela de fazer distinção entre os trabalhos individuais dos funcionários. Entretanto, à medida que as organizações crescem e se envolvem em atividades mais diversificadas torna-se necessário dividir as principais tarefas em responsabilidades departamentais, tendo como benefícios potenciais, tornar clara a responsabilidade e autoridade, facilitar a comunicação e o controle, melhorar a tomada de decisão e diferenciar as atividades.

15 Diante das dificuldades encontradas na empresa, citadas anteriormente, este projeto pretende demonstrar a importância do sistema de comunicação interna para a empresa 3C e conceitos de estrutura organizacional, com intuito de torná-la mais ágil e eficaz para atender da melhor forma possível seus clientes. 1.3 OBJETIVO GERAL Demonstrar a importância da revisão da estrutura organizacional e da reestruturação do sistema de comunicação da empresa 3C OBJETIVOS ESPECÍFICOS Tendo em vista o objetivo geral, entende-se que sejam os objetivos específicos deste trabalho: Analisar o cenário atual da estrutura organizacional na empresa em relação à departamentalização, distribuição de tarefas organização hierárquica, cultura e sistema de comunicação; Diagnosticar a performance atual da empresa em relação as práticas de gestão da comunicação. Avaliar mecanismos de comunicação adotados atualmente pela direção da empresa; Avaliar e propor modelo de estrutura organizacional, instrumentos e mecanismos de comunicação que poderão ser adotadas pela 3C para melhoria da sua eficiência;

16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA De acordo com a proposta inicial do projeto que é a reestruturação do sistema de comunicação da empresa 3C Avaliadora de Sinistros, serão apresentados no decorrer deste referencial, tópicos associados à estrutura organizacional e seus desdobramentos. O primeiro desdobramento é a dimensão vertical que envolve os fatores ligados à hierarquia administrativa, amplitude de controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões na organização. O segundo desdobramento é dimensão horizontal que envolve definições de cargos e tarefas e relacionamento entre os departamentos para ocorrer à interação entre os diversos setores da empresa. O conhecimento administrativo para as organizações é de suma importância para uma estrutura organizacional sólida, em que sua função de organizar está ligada ao gerenciamento das atividades, adequando o funcionamento das organizações. Com a estrutura bem definida em que as atribuições de cada cargo sejam conhecidas por todos que o exercem, aprimorar a comunicação interna dentro da organização, que irá facilitar o trabalho de seus integrantes com a troca de informações, através de ferramentas simples e eficientes, sendo úteis para tornar a empresa competitiva no mercado que ela atua. 2.1 BUROCRACIA Algumas pessoas consideram a burocracia um processo lento e trabalhoso, devido ao grau de procedimentos nas etapas que são impostas na realização de uma tarefa, em obedecer a uma linha de execução racional, onde

17 cada tarefa tem uma forma de ser executada e também tem um setor com seus respectivos cargos e atribuições para fazê-la. Para uma visão mais ampla sobre este assunto, pode-se ressaltar a definição de burocracia segundo Weber citado por Prestes Motta (1979, p. 138), burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e duradoura, a cooperação de um grande número de indivíduos, cada qual detendo uma função especializada. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2000, p.295): A burocracia serve para formalizar processos, independente do tamanho da organização, na especialização das atividades organizacionais em que são divididas as tarefas, na padronização das atividades semelhantes do trabalho de maneira uniforme, na descentralização para as tomadas de decisões diminuindo o grau de impessoalidade, e para facilitar a coordenação das pessoas envolvidas na empresa. De acordo com Maximiano (1995, p. 278), numa burocracia, ao contrário, o comportamento esperado de cada indivíduo está subordinado a normas racionais que definem as sanções negativas e positivas associadas á observância ou não desse mesmo comportamento. A formalidade busca facilitar as relações entre os integrantes das organizações burocráticas. As relações processam-se entre ocupantes de cargos (ou papéis) e entre pessoas. Mintzberg (1995, p.12) afirma que Como nas organizações burocráticas as relações são determinadas pelos papéis que os cargos estabelecem para seus ocupantes, elas são impessoais. De acordo com Max Weber a burocracia é um estágio na evolução das organizações, e seu tipo ideal procurava evidenciar as características desse estágio como ele a viu. O próprio Weber reconhecia não existirem burocracias integralmente burocráticas, havendo em cada organização formal doses maiores ou menores de carisma e tradição. A respeito desse modelo, escreveu Gouldner (2000, p.187): [...] é um tipo ideal no quais certas tendências de estruturas concretas são postas em evidência pelo fato de terem sido enfatizadas. Nem toda associação formal possuirá o conjunto de características incorporadas no tipo ideal de burocracia. O tipo ideal pode ser usado como uma medida que nos possibilita determinar em que aspectos particulares uma organização é burocratizada. O tipo ideal de burocracia pode ser usado como uma régua de doze polegadas. Não

18 se pode esperar, por exemplo, que todos os objetos medidos pela régua tenham exatamente doze polegadas alguns terão mais e outras menos. Já segundo Megginson, Mosley E Pietri Jr (1986, p.38): [...] a maioria de nós critica as burocracias inflexíveis, mais em determinadas circunstâncias as estruturas burocráticas podem ser bastante efetivas, por que proporcionam ordem e orientação. Não obstante, as tarefas altamente especializadas se tornam monótonas; muitas vezes as regras são desnecessariamente restritivas; nem sempre os administradores podem ser impessoais; e muitas vezes são difíceis de identificar claramente os trabalhadores mais capazes. De acordo Wagner III e Hollenbeck (2000, p.313), quando ocorrem em conjunto, padronização, formalização e especialização constituem um tipo de estrutura freqüentemente chamado de burocracia. Devido a essas semelhanças com o modelo desenvolvido por Max Weber, a burocracia é um tipo de organização na qual são usados regras e regulamentos para governar o comportamento de seus membros. Mantém-se também documentação escrita para garantir consistência ao longo do tempo. A autoridade é distribuída numa hierarquia na qual apenas certas pessoas possuem a habilidade para emitir ordens diretas. Finalmente, o trabalho é dividido em tarefas que possam ser executas eficazmente. Essas quatro características burocráticas correspondem à padronização, formalização, especialização vertical e especialização horizontal, que serão tratadas mais adiante neste referencial. Para Prestes Motta e Bresser Pereira (1979, p. 28): [...] o formalismo da burocracia expressa-se no fato de que autoridade deriva de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática, tendo em vista os fins visados. Sua administração é formalmente planejada, organizada, e sua execução se realiza através de documentos escritos. A burocracia tem várias características, dentre elas destacam-se as quatro consideradas mais relevantes para a reestruturação administrativa da empresa 3C, conforme citado por Prestes Motta e Bresser Pereira (1979, p.30): Em primeiro lugar, a autoridade, em uma burocracia, deriva de normas racionais-legais, ao invés de tradicionais. Assim as normas

19 são válidas, não porque a tradição as legitime, mas porque, sendo racionais, nos levam aos fins visados. Em segundo lugar, as normas são escritas e exaustivas. Não seria possível definir todas as relações de autoridade dentro de um sistema, de forma racional e precisa, sem escrevê-las. Em terceiro lugar, a burocracia se caracteriza pelo seu caráter hierárquico, ou seja, por um sistema firmemente organizado de mando e subordinação mútua das autoridades, mediante supervisão das inferiores pelas superiores, sistema esse que oferece ao subordinado à possibilidade de apelar da decisão de uma autoridade inferior a autoridade superior. A organização toma, assim, uma forma de pirâmide. Cada superior tem sob suas ordens um determinado (e geralmente pequeno) número de subordinados, os quais, por sua vez, têm sob si outros subordinados, e assim por diante. Em quarto lugar, além da forma hierárquica, que divide o trabalho e define os níveis de autoridade verticalmente, a burocracia apresenta uma divisão horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos. Para burocratizar os processos dentro de uma organização é importante a noção de conceitos ligados à burocracia. Para a empresa 3C, além dos conceitos citados anteriormente, também apresentaremos outros conceitos ligados à burocracia, sendo eles a impessoalidade e disfunção Disfunções da Burocracia O conceito de burocracia, segundo Weber resumi-se em prever o funcionamento das organizações. Nem sempre o que é previsto pelo sistema burocrático ocorre. Devido às imperfeições da burocracia e as conseqüências imprevistas ou indesejadas, Merton, citado em Chiavenato (1998, p.27), deu o nome de disfunções da burocracia para designar essas anomalias. Salienta Merton que: [...]os cientistas têm dado muita ênfase aos resultados positivos e as funções da organização burocrática, descuidando-se das tensões internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado exatamente as imperfeições da burocracia. Merton, citado por Chiavenato (1998, p.28) define que: Cada disfunção é o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das características do modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo weberiano. Merton ainda cita que as disfunções da burocracia são basicamente as seguintes: a. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.

20 b. Excesso de formalismo e de papelório. c. Resistência às mudanças. d. Despersonalização dos relacionamentos. e. Categorização como base no processo decisorial. f. Superconformidade às rotinas e procedimentos. g. Exibição de sinais de autoridade. h. Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público. 2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A burocracia, citada no tópico anterior, pode contribuir para a organização da estrutura, pois formaliza os processos padronizando as tarefas e se for bem implantada, adapta-se a cada tipo de estrutura organizacional. Quando uma empresa tem a estrutura organizacional bem delineada, ela tem melhor facilidade de alcançar seus objetivos. É possível identificar todas as partes da organização e realizar as tarefas com maior eficiência, já que são decididas as responsabilidades, autoridade e a comunicação entre os departamentos que estão envolvidos na organização. Segundo Mintzberg (1995, p. 10), a estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas. A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. Segundo Vasconcelos e Hemsley (2000, p.3): A estrutura de uma organização pode ser definida como resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o entendimento dos objetivos organizacionais. Para demonstrar a importância de estruturar as organizações Mintzberg (1995, p.17), afirma que: [...] as organizações são estruturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes, isso faz com que possibilite a interação entre os

21 participantes da organização facilitando a realização das tarefas entre os departamentos. A estrutura organizacional irá auxiliar na execução das tarefas de forma mais eficiente e melhor coordenada, pois as atividades são divididas e definidas e caso haja o crescimento da estrutura, as atividades já estarão padronizadas. Segundo Chiavento (1999, p. 267): A estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e a coordenação das atividades dos membros da organização. A estrutura organizacional funciona como uma espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes integrantes. Neste sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes de organização. A estrutura organizacional é dividida em três dimensões principais. A primeira é a estrutura vertical que trata da divisão de autoridade em níveis hierárquicos, centralização e descentralização das decisões organizacionais, e amplitude de controle. A segunda é a estrutura horizontal que envolve a autoridade do cargo, departamentalização, tarefas e procedimentos para a realização das atividades. A terceira é a coordenação que é um processo pelo qual ocorre a interação entre os setores, auxiliando a estrutura na execução das tarefas de forma eficiente, evitando assim esforços desnecessários. O detalhamento dos conceitos sobre estrutura vertical e horizontal, assim como a coordenação, estarão especificados a seguir Estrutura Vertical A estrutura vertical pode contribuir para a organização dividir as responsabilidades no processo de mobilizar as pessoas, para realizar as atividades que conduzirão aos objetivos traçados pela organização, separandoas em níveis de autoridade, para que ocorram as relações de subordinação, adequado os recursos humanos para desempenharem suas atividades. Chiavenato (1999, p.369), define estrutura vertical como: A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle, e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de

22 decisões da organização. Esses três fatores são relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle se tornará mais estreita, a estrutura administrativa ficará mais elevada, e o grau de centralização/descentralização será afetado. Se ela reduz o nível administrativo, sua amplitude de controle ser tornará mais larga, sua estrutura administrativa ficará mais achatada e o grau de centralização/descentralização será afetado. São três fatores interligados que precisam ser considerados de maneira independente. Seguindo a idéia de Chiavenato (1999), citado anteriormente, dá-se importância aos três fatores considerados principais ligados à estrutura vertical divididos em: Hierarquia administrativa: segundo Chiavenato (2000, p.370) a hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a realização das tarefas e o alcance dos seus objetivos. A hierarquia administrativa visa contribuir para que os colaboradores possam realizar efetivamente as suas tarefas e deveres. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. Amplitude de controle: de acordo com Oliveira (2000, p.199) é também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. Representa o acompanhamento, monitoração e avaliação de desempenho organizacional para verificar se as tarefas estão sendo executadas de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Grau de centralização: segundo Oliveira (2000, p, 189), o grau de centralização é a concentração de poder decisório da alta administração de uma empresa. Conforme a proposta do projeto que busca encontrar o grau de centralização favorável à organização. Fayol (1994, p.56) menciona que: A centralização em si não é um sistema de administração, nem bom nem mau, podendo ser adotado ou abandonado à vontade dos dirigentes ou das circunstâncias; entretanto, existe sempre, em maior

23 ou menor grau. O problema da centralização ou descentralização é uma simples questão de medida. Trata-se de encontrar o limite favorável à empresa. O foco principal será demonstrar a descentralização, pois é a parte mais crítica da empresa 3C, que conta com uma estrutura centralizada, onde esta estrutura ocasiona sobrecarga dos setores e, conseqüentemente, sobrecarga dos colaboradores na execução de suas tarefas. A tomada de decisões está centralizada no topo da hierarquia, fato esse que acaba deixando a execução dos processos mais lenta. Também será dada atenção aos tópicos autoridade e hierarquia Liderança e Motivação O processo de liderança pode ser compreendido como a capacidade de influenciar ou incentivar pessoas ou grupos para que se sintam motivados a realizar determinada ações como o intuito de alcançar resultados específicos. Pode-se afirmar que liderança e motivação são processos interligados. Maximiano (2000, p. 272) apresenta a seguinte definição para o termo motivação, Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão. Com base, podemos dizer que o papel do líder dentro das organizações é o de influenciar positivamente seus colaboradores, para que sintam motivados ao trabalho Autoridade Relacionando a estrutura da empresa 3C Avaliadora de Sinistros, verifica-se que o fato de ser uma empresa de pequeno porte 7, o poder hierárquico é centralizado nos proprietários, os quais são responsáveis por basicamente todas as decisões referentes à empresa. 7 Empresa de pequeno porte: 3º da Lei Complementar nº 123/ receita bruta entre R$ ,00 e igual ou inferior a R$ ,00.

24 Para Maximiano (2000, p. 274), autoridade é o direito legal que os chefes ou gerentes têm em influenciar o comportamento de seus subordinados bem como utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. Segundo Daft (1999, p.10a), a hierarquia de autoridade especifíca quem obedece a quem e o escopo de controle de cada gerente. A hierarquia é indicada pelas linhas verticais em um organograma. Faz parte da hierarquia de autoridade a cadeia de comando que segundo Hampton (1992, p.308): A cadeia de comando refere-se a um conjunto interligado e contínuo de relacionamentos de comunicação que se estendem, na organização, de cima para baixo. Cada nível, a começar por baixo, responde perante um superior. Através da responsabilização de cada pessoa perante um superior, a cadeia de comando opera de modo a testar o desempenho de cada um, comparando com as expectativas de um superior. O efeito é o de induzir a coordenação entre os níveis. Segundo Oliveira (2000, p.93), existem dois os tipos de autoridade: Hierarquia: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa; Funcional: corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. A hierarquia na empresa 3C é informal, sendo que os colaboradores internos têm contato direto com o dono da empresa, sem a devida filtragem para verificar se um determinado procedimento pode ser feito sem o aval do proprietário. A proposta de reestruturação administrativa pretende hierarquizar a tomada de decisões, com a filtragem das informações para que, somente as decisões mais importantes, reportem-se ao proprietário Centralização/Descentralização Em algumas organizações, somente os gerentes do topo da hierarquia tomam todas as decisões. Os gerentes dos níveis mais baixos apenas levam a diante as diretrizes da direção do topo. No outro extremo, existem organizações onde a tomada de decisão é empurrada para baixo, para os gerentes que estão mais próximos da ação. As primeiras organizações são altamente centralizadas; as ultimas são descentralizadas. Segundo Daft (1999, p.14a),

25 Para Chiavenato (1999, p 385) a centralização gera a retenção do processo decisorial na cúpula da organização. Similarmente, para Daft (1999, p.196), a centralização significa a autoridade de decisão colocada próxima ao topo da organização. A centralização possibilita aos gerentes terem acesso mais rápido às informações e poderem cuidar dos problemas à medida que ocorrem, já que a centralização facilita o controle da tomada de decisão, fazendo com que esta seja mais consistente com os objetivos da organização. Segundo Daft (1999b, p.108), A centralização trás sobrecarga de trabalho aos níveis mais altos da hierarquia, fazendo com que as decisões sejam mais lentas, já que, até chegar ao indivíduo que toma as decisões, há uma demora até que este tenha o acesso à informação. Já a descentralização é mais flexível contribuindo para a elevação da moral dos colaboradores, quando se refere à tomada de decisão, uma vez que, a autoridade para tomar tais decisões está localizada nos níveis organizacionais mais baixos. A descentralização traz maior agilidade para a organização quando necessário tomar alguma decisão com rapidez. A descentralização não pode ser simplesmente imposta em qualquer situação, podendo sofrer perdas por causa da falta de controle sobre as divisões que se empenham em atividades executadas pelos colaboradores. Segundo Daft (1999b, p.110): [...] a descentralização representa um paradoxo porque, na burocracia perfeita, todas as decisões devem ser tomadas pelo administrador principal, que deve dispor de controle perfeito. Entretanto, à medida que a organização cresce e passa a ter mais funcionários e departamentos, as decisões não podem ser passadas para o topo, porque os gerentes de alto nível ficariam sobrecarregados. A descentralização na tomada de decisões, aliada aos conceitos de burocracia auxilia na formalização dos processos e nas atribuições dos cargos. Com isso, o topo da hierarquia poderá tomar as decisões mais importantes da empresa e também se preocupar com os planos estratégicos. Segundo Chiavenato (1999, p.384):

26 O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto à autoridade para tomar decisões está concentrada no topo ou dispersa na base da organização. A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações empreendem várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões. Segundo Prestes (1979, p.90): Toda organização é até certo ponto, centralizada, da mesma forma que é, até certo ponto, descentralizada. Não existe uma organização que nenhuma autoridade seja delegada, em que todas as decisões sejam tomadas pela alta administração, da mesma forma que não existe uma organização em que todas as decisões sejam tomadas por subordinados. 2.3 ESTRUTURA HORIZONTAL A estrutura horizontal baseia-se em delegar responsabilidades aos colaboradores da empresa, para que isso seja possível é necessária à divisão correta do trabalho a ser realizado por cada colaborador. Segundo Maximiano, (1995, p.27): [...] numa organização, cada pessoa e cada grupo de pessoas tem um papel específico que converge para a realização da missão. Assim como as organizações são especializadas em determinadas missões, as pessoas e os grupos que nelas trabalham também são especializados em determinadas tarefas. É a divisão do trabalho que permite superar as limitações individuais. Quando se juntam as pequenas contribuições de cada um, realizam-se produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho. Ainda segundo Maximiano (1995, p.260): [...] divisões, departamentos e seções são unidades organizacionais. São partes do trabalho total, as quais se atribuem a responsabilidade de desempenhar uma função ou tarefa, ou um grupo de funções ou tarefas. Por isso, uma organização é também definida como um sistema de responsabilidades. Criar divisões, departamentos e seções significa transformar as funções numa estrutura de divisão do trabalho, que começa do todo e vai para os detalhes. Uma vez que se cria uma dessas unidades, dentro dela se realiza uma tarefa ou um conjunto de tarefas, que em geral se reflete em seu título. O nome genérico destas unidades de trabalho é departamento, gerência ou área da organização.

27 A estrutura horizontal irá auxiliar para a reestruturação de cargos e tarefas, que está atualmente implantado na empresa 3C Avaliadora de Sinistros LTDA, de maneira informal e que será formalizada com as devida especificações de cargos e divisões de tarefas. De acordo com Daft (1999, p.11): A estrutura horizontal envolve os relacionamentos entre os departamentos. O poder horizontal não é definido pela hierarquia formal ou pelo organograma. Cada departamento faz uma contribuição única para o sucesso da organização. Alguns departamentos têm mais influências e atingem os resultados desejados, enquanto outros não Departamentalização A departamentalização é uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. Segundo Oliveira (2000, p. 114) [...] é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Essa divisão das tarefas pode formar grupos de colaboradores com base em semelhanças funcionais que resultam em grupos eficientes, mas relativamente inflexíveis, de especialistas funcionais. Como alternativa, os gerentes podem formar grupos com base em semelhança de fluxo de trabalho produzindo equipes flexíveis, mais relativamente ineficientes, que ofuscam as distinções funcionais. Para Maximiano (1995, p.284) Cada nível da hierarquia, que fica abaixo da direção superior, e dividida em departamentos e cada nível inferior sucessivo que envolve outra diferenciação departamental. Segundo Albers (1971, p. 118): As atividades necessárias para realizar objetivo da organização representam a consideração básica no processo de estruturação. As naturezas dessas atividades podem diferir de modo significativo, com objetivos diferentes tais como, fabricar aço, guerrear, vender apólice de seguros e educar estudantes. Toda via os tipos de departamentalização tem aplicabilidade geral e pode ser utilizado em muitas situações diferentes. Os tipos mais comuns usados são os seguintes: funcional, por produto, por serviço, por área geográfica, por equipamento e por alfanumérica Organograma

28 Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico universal denominado organograma. Segundo Cury (2000, p. 219) O organograma é conceituada como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização. Ainda segundo Cury (2000, p. 219) o organograma tem como finalidade representar: os órgãos componentes da empresa; tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos; as vinculações e/ ou relações interdependências entre os órgãos; os níveis administrativos que compõem a organização e a via hierárquica Funcionograma Para um melhor entendimento do trabalho, favorecendo um equilíbrio na distribuição das tarefas entre os diversos subordinados, evitando, também uma grande dispersão com um mesmo empregado envolvido em diversas atividades, o gerente adota o funcionograma, para uso exclusivo no ambiente interno da empresa. Segundo Cury (2000, P.220) o funcionograma pode ter múltiplas utilidades inclusive para processos de racionalização, análise da distribuição de trabalho, padronização de atividades e fluxos, estudos de layout etc. Segundo Cury (2000, p. 220) o funcionograma é um gráfico de organização, de uso restrito aos respectivos órgãos adotantes, tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que compõe uma função da qual se originou um órgão no organograma. Assim, o gerente na prática, para melhor coordenar o trabalho institui módulos integrados por equipes, cada um desnvolvendo um processo diferente, correspondendo a um agregado de atividades afins. Ainde segundo Cury (200, p.220): Especialização [...] evidentemente, no orgranograma não figuram esses módulos nem suas atividades e tarefas, mas somente a sua função geral no órgão. Em conseqüência para um melhor entendimento do trabalho total, favorecendo uma equitativa distribuição de sua carga entre os diversos subordinados, evitando, também uma grande dispersão, com um empregado envolvido em diversas e dispares atividades, o chefe adota o funcionograma, para uso exclusivo em sua ambiência interna.