Ilca Maria Moya de Oliveira
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- Stefany Castanho Amarante
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1 Ilca Maria Moya de Oliveira Cargos e suas estruturas são hoje um tema complexo, com várias leituras e diferentes entendimentos. Drucker (1999, p.21) aponta que, na nova sociedade do conhecimento, a estrutura organizacional saudável tem o menor número possível de camadas, ou seja, é a mais achatada possível. Chiavenato (1999) sentencia que a estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional, sendo os cargos parte integrante do formato estrutural da organização. Desta maneira, os cargos acompanharam a evolução do trabalho. Segundo ele, cargo é a composição de todas as Conecte-se atividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante e que são englobadas em um todo unificado que figura em uma posição formal do organograma. (p.184) Para Millán (1999), dentro do modelo de Gestão por Competência, o cargo está definido como o conjunto de funções e tarefas que um colaborador deve desenvolver. Os cargos de uma organização não são elementos estáticos, muito ao contrário, eles são dinâmicos, são o reflexo da atividade que, em cada momento, realiza-se na empresa e, portanto, não têm vocação para se perpetuar no tempo, como historicamente ocorreu com o conceito de posto de trabalho, ainda uma leitura vinculada ao modelo taylorista. Desta forma, a definição de cargo deve estar baseada no conceito do fluxo de trabalho e de processos, substituindo o esquema clássico de divisão de função. Saiba + Dimensões do cargo Chiavenato (1999) define 5 dimensões essenciais do cargo: variedade autonomia significado identidade retroação 1 1
2 Por variedade, o autor considera a amplitude das tarefas, seu grau de variedade ou de repetição. Um cargo com variedade não tem monotonia nem rotina, é desafiador e exige contínua utilização de diferentes habilidades e capacidades. A dimensão autonomia refere-se à independência e ao uso de critérios pessoais na realização do trabalho, com baixa supervisão direta. Um cargo com autonomia pressupõe liberdade de programar o trabalho, o ritmo e a escolha de métodos. A dimensão significado representa a influência e interdependência do cargo em outros cargos e na estrutura organizacional. Um ocupante de cargo significativo sabe definir o que é importante em seu trabalho para atingir os objetivos da organização. A dimensão identidade refere-se à inteireza da tarefa, à condição de realização de um trabalho inteiro, em que podem ser identificados os seus resultados. Um cargo com identidade dá a seu ocupante noção de totalidade, extensão e do objetivo a alcançar. A dimensão retroação trata do grau de feedback que o profissional recebe, que deve ser fornecida pelo próprio resultado de seu trabalho. Um cargo com retroação permite a contínua e direta auto-avaliação. Essa dimensão, entretanto, é difícil de ser obtida com clareza na medida em que a produção do ocupante está misturada com a produção de outras pessoas. Descrição de cargo Segundo Dutra (2001), as descrições de cargo passaram por transformações essenciais. Antes tratavam apenas das funções e das atividades exercidas pelas pessoas. Hoje, busca-se traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em consideração uma escala crescente de complexidade. Essa reflexão está considerada no pensamento de Millán (1999), quando aponta, na descrição do cargo, três aspectos que integram seu conteúdo e o contexto em que está inserido. Esses são os elementos que identificam de forma clara o seu papel na organização: A missão: o que se está fazendo aqui, é a responsabilidade do cargo. As funções: a descrição das atividades e tarefas, que alcance elas têm, de tal forma que permitam satisfazer, atingir a missão. Os produtos e serviços produzidos no processo de trabalho. 2
3 Saiba + Para Chiavenato, o conteúdo do cargo deve responder às questões: o que faz? tarefas e atividades a executar quando faz? - periodicidade como faz? metodologia de trabalho e relações onde faz? local e ambiente de trabalho por que faz? objetivos do trabalho, metas e resultados a atingir. Análise de cargo A análise de cargo preocupa-se com as especificações do cargo em relação à pessoa que deverá preenchê-lo. Segundo Chiavenato (1999, p.177), é o procedimento que determina os requisitos, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo. No modelo de Gestão por competência, quando se fala dos requisitos do cargo, a condição primeira é qual o perfil de competência dessa ocupação, o que ela precisa. E isso significa que o profissional responsável deve estar o mais aproximado possível dos requisitos identificados para desempenhar a função. O grau de exigência que o cargo requer em cada competência incluída no desempenho do cargo constitui o nexo de união entre a organização do trabalho, a ocupação, desempenho e funcionários, que são as competências postas a serviço da empresa. Em conseqüência, tem-se um perfil de competência aberto, independente e dinâmico, que, diante do conjunto de funções exigidas, dá o alinhamento organizacional para o corpo de colaboradores. Denomina-se posicionamento o processo que estabelece valor para cada cargo no perfil de competência, na medida do grau exigido para cada um deles. O estudo do posicionamento de cargos da empresa deve ser realizado com a participação de experts de diferentes áreas da organização, pelo conhecimento das atividades existentes. É importante que haja uma seqüência lógica de complexidade na função, para que se estabeleça o posicionamento desse perfil de competência. É fundamental a referência da posição que essa função tem no organograma e a inclusão dos processos nos quais ela participa, assim como quem são seus principais clientes e fornecedores internos e externos. Isso também contextualiza o valor do desempenho e de seu resultado. 3 3
4 Espaço ocupacional Dutra (2001) vai explorar um conceito complementar da gestão por competência, ao introduzir o conceito de espaço ocupacional. Espaço ocupacional é a capacidade que o indivíduo tem de reconhecer seu saber, transformando significativamente esse conhecimento em outras atividades, ações ou projetos de graus de complexidade maior. Essa capacidade amplia o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades que ele vai assumindo na empresa, sem alterar seu cargo, nem alterar sua posição. É a expansão do trabalho do indivíduo para além do desenho de suas tarefas e atividades. Observa-se preocupação semelhante em Chiavenato (1999), quando fala sobre o enriquecimento dos cargos. Consiste em aumentar deliberadamente os objetivos, desafios e tarefas para ajustá-los ao ocupante. Segundo ele, o cargo é pequeno demais para o espírito das pessoas. (p.169) E nesse sentido, tomando por base a teoria motivacional de Herzberg, aponta o enriquecimento dos cargos como fator motivador, uma maneira de obter satisfação intrínseca por meio do cargo. Ainda que os dois autores trabalhem com a otimização do conhecimento do profissional para além de sua função original, Dutra aponta essa otimização como uma capacidade apresentada pelo indivíduo, enquanto Chiavenato mostra que otimizar o desempenho do colaborador é um cuidado que a organização precisa ter. Estrutura e organograma A estrutura hierárquica de uma organização está representada em seu organograma. Nele, está a distribuição dos cargos existentes, as relações de poder e comunicação existentes. Quanto mais flexível for a estrutura organizacional, mais mutáveis serão os cargos e maior a dinâmica de trabalho conjunto. A transição que vem ocorrendo no mundo do trabalho tem obrigado as organizações a se modificarem de tal forma que, sua estrutura, originalmente concebida no modelo estático, verticalizado, não responde mais ao conjunto de interações que ocorrem nos processos organizacionais. DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas,
5 A tendência, cada vez mais comum nas organizações que têm um mercado de alta competitividade, é diminuir seus níveis hierárquicos, ampliar o nível de horizontalidade de funções e intensificar o fluxo de comunicação, por meio de organização por projetos, trabalho em equipe, maior grau de flexibilidde no desempenho funcional e nas relações e o estímulo intensivo à comunicação via intranet. Carreira A carreira deve ser entendida como uma seqüência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa. Essa seqüência deve estar articulada de forma a conciliar o desenvolvimento pessoal com o desenvolvimento organizacional. Sistema de administração de carreira O moderno sistema de administração de carreira prevê que o indivíduo planeje sua carreira. Dutra (2001) indica um sistema que dê suporte para que o indivíduo planeje sua carreira na empresa. Esse sistema é composto de: Princípios representam os compromissos assumidos entre a empresa e a pessoa; garantindo a consistência do sistema ao longo do tempo e servindo de base para toda e qualquer revisão das partes do sistema. Estrutura de carreira dá concretude ao sistema, na medida em que define a sucessão de posições, sua valorização e seus requisitos de acesso. O desenho de uma carreira contém os seguintes tipos básicos: Em linha seqüência de posições alinhadas em uma única direção. Os critérios de ascensão podem ter diferentes graus de flexibilidade. Em rede oferece várias opções para cada posição na empresa. Permite ao profissional estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos. Paralelas caracteriza-se por permitir ao profissional orientar sua trajetória profissional em duas direções: uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial. As carreiras paralelas podem assumir diferentes formas, sendo a mais conhecida a chamada carreira em Y, que se compõe de três partes: uma parte comum, uma parte técnica e outra gerencial. Independentemente de qual seja a direção escolhida, as pessoas têm acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa. 5 5
6 O sistema de gestão de pessoas deve ser o articulador das estratégias organizacionais e das expectativas das pessoas, para que ganhe legitimidade e credibilidade por agregar valor tanto para a organização, quanto para as pessoas. A tendência do mercado atual, em razão de sua rapidez e diversidade de informações, é dar preferência a pessoas que sejam multi-especialistas, ou seja, conheçam com profundidade sua área de atuação e o contexto em que atuam. Nas organizações de hoje, as carreiras profissionais inclinam-se a concentrarse em áreas de atuação caracterizadas como um eixo, como um conjunto de referências, que será a baliza para que, no processo de desenvolvimento individual, sejam conciliadas as expectativas individuais e as necessidades da organização. (DUTRA, 2001) Saiba + Remuneração Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento e recompensas dadas ao funcionário decorrentes de seu emprego. (CHIAVENATO,1999) O sistema de remuneração é parte vital de qualquer organização. Tem uma influência direta e variada no comportamento das pessoas. Assim como as organizações se preocupam com a melhoria da qualidade de seus produtos ou serviços, devem também atentar para como pagam seus colaboradores. Desenho do sistema de remuneração O desenho do sistema de remuneração resulta do peso atribuído aos fatores organizacionais mediante a influência de aspectos externos. São considerados como fatores organizacionais a tipologia dos cargos, a política de RH, a competitividade, o desempenho e a capacidade financeira da organização. Por outro lado, são aspectos externos que influenciam o sistema de remuneração: a situação do mercado de trabalho, a conjuntura econômica, a participação do sindicato e seu peso em negociações coletivas, a legislação trabalhista, a situação da empresa no mercado e a situação da concorrência. Composição da Remuneração O primeiro componente da remuneração é a remuneração básica, representada pelo salário. O segundo componente são os incentivos salariais, programas desenhados para recompensar o bom desepenho e o terceiro componente são os benefícios denominados remuneração indireta. 6
7 Figura 1 Composição da Remuneração Remuneração Pacote de recompensas quantificáveis Constituição = Remuneração básica Incentivos + salariais + Benefícios Composição Direto Salário Férias Prêmios e comissões Indireto DSR Gratificações Fonte: autora São considerados incentivos salariais: prêmios e comissões, participação em resultados (PR), 14 o. salário, opção de compra e/ ou distribuição de ações, distribuição de lucro e outros. Saiba + Os benefícios sociais estão classificados em: Legais Transporte Refeição Férias 13o. Salário Aposentadoria Seguro de acidentes de trabalho Auxílio-doença Salário-maternidade Espontâneos Gratificações Seguro de vida em grupo Empréstimo ao funcionário Assistência médico-hospitalar mediante convênio Plano de seguridade social 7 7
8 Formas de remuneração PCS Plano de Cargo e Salários. É determinado pela função e ajustado ao mercado. É o mais tradicional que existe, característico de empresas conservadoras. Salário indireto compreende benefícios e outras vantagens. Na forma tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefícios de acordo com suas necessidades e preferências, a partir das alternativas disponíveis. Remuneração por habilidades aplica-se em organizações que passaram por processos de mudança e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais. Normalmente, é aplicada ao nível operacional. É determinada pela formação e capacitação dos funcionários. Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Remuneração variável é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui participação nos lucros e a remuneração por resultados. Está fundamentada em um sistema de indicadores de desempenho que ligue o direcionamento estratégico da organização às atividades operacionais e de apoio. Remuneração por Competência Segundo Dutra (2001), o desenvolvimento é a capacidade de uma pessoa assumir e executar responsabilidades de maior complexidade. É preciso assumir uma ligação direta entre desenvolvimento e remuneração: se a pessoa em questão se desenvolve ao assumir responsabilidade e atribuições de maior complexidade e se, ao fazê-lo, agrega mais valor à empresa, nada mais justo que seja remunerada de maneira adequada. A remuneração por competência só pode ser entendida - e aplicada - dentro do modelo de gestão por competência. Isto porque a remuneração por competência parte do pressuposto de que se remunera total ou parcialmente - o desempenho, a entrega resultante das competências em ação. Na remuneração tradicional, o desempenho, a entrega do funcionário, não afeta sua remuneração. O pagamento do salário é previamente estabelecido para o cargo e o salário é fixo. Já a remuneração por competência tende a ser composta por parte fixa e parte variável, o desempenho do funcionário afeta diretamente sua remuneração, e em geral, todo funcionário pode receber ganho adicional, conforme o desempenho alcançado. A remuneração por competência é fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa 8
9 Um dos aspectos em questão na remuneração de competência é a relação entre o valor agregado à empresa e o reconhecimento financeiro do desempenho do profissional. Pode-se afirmar que a pessoa, ao assumir maior nível de complexidade de atribuições e responsabilidades, está valendo mais. Assim, constrói-se uma escala salarial vinculada à escala de complexidade, associando o desenvolvimento à remuneração e utilizando-a para estimular o desenvolvimento. (DUTRA, 2001) RESUMO DA AULA Cargos e suas estruturas são hoje um tema complexo, com várias leituras e diferentes entendimentos. O cargo está definido como o conjunto de funções e tarefas que um colaborador deve desenvolver. A análise de cargo preocupa-se com as especificações do cargo em relação à pessoa que deverá preenchê-lo. A estrutura hierárquica de uma organização está representada, em seu organograma, na distribuição dos cargos existentes, das relações de poder e da comunicação existentes. Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento e recompensas dadas ao funcionário decorrentes de seu emprego. Ele é composto por: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios ou remuneração indireta. A remuneração por competência só pode ser entendida - e aplicada - dentro do modelo de gestão por competência. Isso porque a remuneração por competência parte do pressuposto de que se remunera total ou parcialmente - o desempenho, a entrega resultante das competências em ação. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas o novo papel de Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, DRUCKER, P. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Publifolha, DUTRA, J. S. (org). Gestão por Competências Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, HERSEY, P. ; BLANCHARD, K. H. Psicologia para Administradores de Empresas. São Paulo: EPU, MILLÁN, A. L. Planificacion Estrategica de Recursos Humanos. Universidade de Sevilla,
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