ANAIS MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR APLICADO AO SERVIÇO DE PÓS VENDA DE UMA CONCESSIONÁRIA DE AUTOMÓVEIS

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1 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR APLICADO AO SERVIÇO DE PÓS VENDA DE UMA CONCESSIONÁRIA DE AUTOMÓVEIS VILMAR NOGUEIRA DUARTE ( ) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA MARLOS VINICIUS GUEDES SCHNEIDER ( ) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Resumo: Este artigo teve como objetivo identificar as causas dos desperdícios na prestação de serviço de Pós Venda numa concessionária de automóveis. O trabalho foi realizado através de um estudo descritivo com base na aplicação do método de Mapeamento do Fluxo de Valor, no qual foram descritos todas as operações realizadas em cada processo. O Mapeamento do Fluxo de Estado Atual identificou desperdícios com espera entre um processo e outro, conseqüências de falhas no sistema de agendamento de clientes. Já o Mapa de Fluxo de Estado Futuro permitiu visualizar as melhorias que um sistema de agendamento eficiente poderia trazer para empresa. O trabalho concluiu que o método de MFV é uma ferramenta eficiente para a identificação de desperdícios neste tipo de serviço. Palavras-chave: Mapeamento do Fluxo de Valor, Serviço de Pós Venda, Concessionária de Automóveis. 1 Introdução O aumento da competitividade tem levado muitas empresas a redefinir seus sistemas de produção com a intenção de manter ou, até mesmo, aumentar suas fatias de mercado. Foi neste contexto que nasceu o sistema de produção enxuta, desenvolvido pela primeira vez pela indústria automobilística, cujo lema era produzir mais com menos e, ao mesmo tempo, elevar a competitividade de seus automóveis. A Toyota foi a primeira empresa a implantar o sistema de produção enxuta em suas unidades industriais. Conhecido como Sistema Lean de produção, logo passou a ser utilizado também por outros segmentos empresarias, com objetivo de dar maior dinâmica ao sistema produtivo, seja no oferecimento de um produto manufaturado ou de qualquer outro serviço prestado ao cliente. Mas afinal, quais procedimentos devem ser seguidos para implantação de melhorias num sistema de produção? Por onde se deve começar um processo de melhorias? Quais funcionários devem ser envolvidos? Inicialmente, se faz necessário ter uma noção clara do que o cliente está considerando como sendo valor para ele para, em seguida, identificar quais são os atributos pelos quais está disposto a pagar. Essa noção de valor deve ser entendida na percepção do cliente e não da empresa. Uma vez identificado o valor, o passo seguinte é entender de que forma esse valor está sendo gerado no processo produtivo e de que forma está sendo entregue ao cliente. O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é uma ferramenta bastante utilizada para a visualização das operações executadas na linha de produção. Apresentada inicialmente por Rother e Shook (1998), é uma abordagem que permite a identificação de todas as atividades 1/10

2 que agregam e não agregam valor ao processo. Esse mapeamento deve ser elaborado em duas etapas: na primeira, faz-se um Mapa do Estado Atual, que consiste na organização em seqüencia de todos os processos e operações utilizadas na produção de um bem ou serviço oferecido ao cliente. Em seguida, elabora-se um Mapa de Estado Futuro, no qual é apresentada a forma de funcionamento do sistema após a implantação das melhorias desejadas. Neste contexto, o presente trabalho teve como objetivo identificar as causas dos desperdícios existentes no processo de prestação de serviço de Pós Venda na concessionária de automóveis ABC, localizada na cidade de Florianópolis-SC, através da aplicação do método de Mapeamento do Fluxo de Valor, enumerando as principais ações necessárias para melhorar o processo. O artigo está dividido da seguinte forma: a próxima seção apresenta os aspectos metodológicos utilizados para o desenvolvimento do trabalho; o tópico seguinte faz uma breve revisão das noções de produção enxuta, Mapa do Fluxo de Valor, bem como mostra os cinco princípios enxutos apresentados pela literatura e as questões que envolvem o Gerenciamento do Fluxo de Valor; a seção 4 discute os resultados da análise, apresentando o Mapeamento do Estado Atual e Estado Futuro do fluxo de trabalho na prestação de serviço de Pós Venda da concessionária de automóveis em questão; e, finalmente, na quinta seção são apresentadas as considerações finais. 2 Aspectos metodológicos O Mapeamento do Fluxo de Valor é um método que tem como princípios básicos a identificação e eliminação dos desperdícios encontrados ao longo do processo de produção. O MFV consiste em mapear o Estado Atual para diagnosticar como os materiais e/ou informações fluem pela empresa, agregando ou não valor, identificando gargalos de produção e pontos de desperdícios. O passo seguinte consiste em elaborar um Mapa de Fluxo de Valor Futuro, no qual é proposta a forma desejada para o fluxo de materiais e/ou informações, sem desperdícios com estoques e tempos de espera. O presente trabalho foi desenvolvido utilizando-se do método MFV aplicado ao serviço de Pós Venda de uma concessionária de automóveis, situada na cidade de Florianópolis, cujo nome fictício denominou-se ABC. O Mapeamento do Fluxo de Valor Atual foi elaborado da montante a jusante do sistema de prestação de serviço da empresa, ou seja, desde o agendamento de clientes, passando pela recepção, expedição da ordem de serviço, execução do serviço propriamente dito, controle de qualidade, lavagem e entrega do veículo ao cliente. Por outro lado, o Mapa do Fluxo de Valor Futuro foi construído seguindo a mesma seqüencia do Mapa de Estado Atual, mas relacionando todas as ações necessárias para implantação de melhorias que estabelecesse uma nova dinâmica ao fluxo de trabalho, no sentido de amenizar os tempos de espera entre um processo e outro, inclusive com metas estabelecidas para a redução desses tempos, como mostra a figura 3. Em seguida, iniciou-se a fase de execução do projeto, que após sua implantação definitiva deverá resultar num fluxo de trabalho mais suave em todo o sistema de prestação de serviço da empresa, como pode ser visualizado na figura 4. 3 Revisão bibliográfica A reestruturação dos processos produtivos tem estado na pauta de grande número de empresas que buscam garantir ou, até mesmo, aumentar sua competitividade nos mercados 2/10

3 em que participam. Essa postura tem exigido mudanças no sistema de produção de forma a poder eliminar ao máximo os desperdícios com superprodução, estoques de produtos em processo e operações que não agregam valor ao produto ou ao serviço oferecido. Nesse sentido, a eliminação do desperdício não é importante apenas porque possibilita a redução de custos, mas também porque melhora a qualidade, a segurança e o tempo de resposta da empresa a possíveis mudanças de mercado (MACHADO; TOLEDO, 2008). Todo o processo de mudança requer cuidado numa organização, uma vez que envolve todas as pessoas das mais diversas hierarquias e, muitas vezes, barreiras terão que ser removidas dentro da própria estrutura organizacional. A Toyota foi a primeira empresa a implantar o sistema de produção enxuta em suas unidades produtivas, cujo lema significa fazer mais com menos: menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinaria, menos material, oferecendo, ao mesmo tempo, tudo aquilo que o cliente deseja. Este sistema é conhecido na literatura como Sistema Lean de Produção, também conhecido como Sistema Toyota de Produção (PASCAL, 2008). A visão Lean pode ser definida como sendo uma abordagem sistêmica que enfatiza a minimização de todos os recursos, inclusive tempo, usado nas várias atividades da empresa. Envolve a identificação e eliminação das atividades que não agregam valor no projeto, na produção, na gestão da cadeia de suprimentos, e na relação com os clientes. Tem como objetivo diminuir o tempo entre a solicitação do cliente e a entrega do produto através da eliminação de todos os desperdícios. É um pensamento que se traduz na forma de especificar valor, de alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizando as atividades necessárias sem interrupção e de forma cada vez mais eficaz toda a vez que alguém às solicita. Seu lema é buscar a perfeição através do processo de melhoria contínua com fluxo de produção puxado pelo consumidor. Do ponto de vista da abordagem Lean, uma atividade agregadora de valor deve estar relacionada aos seguintes critérios: a) alguém deve estar disposto a pagar pela atividade; b) o produto ou parte dele deve sofrer transformação na atividade; e c) deve ser feita certa na primeira vez. Dessa forma, uma atividade ou ação que não atenda esses critérios é considerada uma atividade que não agrega valor ao produto, representando apenas desperdício. De acordo com Womack e Jones (2003), existem cinco princípios que podem ser aplicados a qualquer processo para conduzir ao que eles chamaram de estado enxuto. Para os autores este estado enxuto é resultante da eliminação de desperdícios nas operações, de tal forma que os produtos possam ser desenvolvidos com uma mínima parcela dos custos totais de material, tempo e esforço humano. Estes princípios são: Princípio do Valor, Princípio do Fluxo do Valor, Princípio do Fluxo, Princípio do Sistema Puxado e Princípio da perfeição. O princípio do valor visa especificar de forma precisa o valor, buscando conhecer como os processos e produtos impactam os clientes interno e externos em termos de preço, qualidade, prazo de entrega, etc. É necessário deixar claro a necessidade de expressar o valor em termos de um produto específico que atenda às necessidades dos clientes para determinado preço e em um tempo específico (WOMACK; JONES, 2003). O princípio do fluxo do valor consiste na identificação da situação atual para que se possa propor um mapa de estado futuro. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que além de ajudar entender o estado atual permite a identificação das oportunidades de melhoria no processo. Além disso, através desse mapeamento é possível conhecer todas as atividades realizadas no processo, identificando aquelas que agregam valor ao produto, aquelas que não agregam valor e que são necessárias, e aquelas que não agregam nenhum valor e que não são necessárias e que, portanto, devem ser eliminadas. 3/10

4 Depois de especificar o valor, mapear o fluxo do valor e eliminar as atividades que não agregam valor, o paço seguinte na visão enxuta consiste em fazer fluir as atividades que agregam valor no processo. A introdução do processamento por fluxo contínuo com base em lotes pequenos é uma abordagem que se apresenta como uma alternativa bastante útil na concepção de criação do valor, por sincronizar o ritmo da produção com o ritmo de demanda dos clientes, identificado na literatura como Takt Time de produção. O objetivo do princípio do fluxo consiste na redefinição dos trabalhos ou funções, departamentos e empresas de forma que eles possam contribuir para a criação do valor em todas as etapas do fluxo de valor. O sucesso disso depende, entre outras coisas, de uma nova forma de pensar sobre os métodos tradicionais de trabalho, funções, departamentos, empresas, práticas e ferramentas de um trabalho específico, afim de eliminar desperdícios relacionados a refluxos e paradas involuntárias. Já o princípio do sistema puxado, que pela ordem aqui apresentada é o 4º princípio, além de se preocupar em atender o cliente com os bens e serviços desejados, também se preocupa em atender o cliente no momento que ele deseja. A abordagem enxuta considera que nos sistemas puxados a demanda do cliente é que direciona o processo produtivo, ou seja, deixa que o cliente puxe a produção. Ainda que olhando inicialmente o cliente final, esse princípio se aplica ao longo de todo o fluxo de valor e, portanto, significa que nenhuma estação a montante do processo deve produzir um bem ou serviço sem a solicitação da estação a jusante (MACHADO; TOLEDO, 2008). Por fim, o último princípio enxuto é alcançar a perfeição. Alcançar a perfeição implica melhoria contínua dos processos e aumentos sucessivos de eficiência. Existem dois enfoques para o processo de melhoria, o enfoque gradual e enfoque radical com grandes saltos. No primeiro caso, as melhorias vão acorrendo passo a passo, com pequenos avanços acontecendo a cada dia. No segundo, as mudanças ocorrem de forma radical e num curto espaço de tempo. A perfeição pode ser entendida como sendo o estado futuro, aquele estado em que cada atividade desenvolvida na empresa cria valor para o cliente. 3.1 Gerenciamento do Fluxo de Valor O gerenciamento do fluxo de valor é um processo que possibilita o planejamento de como e quando devem ser feitas as melhorias necessárias para atender as exigências dos clientes. Esse gerenciamento envolve a mensuração, entendimento, e melhoramento do fluxo e das interações de todas as operações associadas, visando manter o custo e a qualidade dos produtos e serviços oferecidos tão competitivos quanto possível. Uma ferramenta essencial para um bom gerenciamento do fluxo de valor e o Mapeamento do Fluxo de Valor, uma vez que possibilita documentar e direcionar uma transformação Lean dentro de uma perspectiva sistêmica, permitindo a identificação de oportunidades para agregar valor, eliminar desperdícios e melhorar o fluxo. Este mapeamento é importante para estabelecer a direção e o foco de uma transformação Lean. Além disso, auxilia na visualização não somente de como a empresa atua no momento, mas também de como deverá atuar no futuro. Esse processo de mapeamento passa pelas seguintes fases: Preparação, Estado Atual, Estado Futuro e Planejamento e Implantação. A preparação exige a identificação da equipe de mapeamento, do produto ou serviço a ser estudado, e como esse produto ou serviço será mapeado. Já o Estado Atual mostra a forma como a empresa se organiza e desempenha suas atividades atualmente. O Estado Futuro, por conseguinte, é representado por um mapa que foca para a direção de um novo projeto de melhoria para a empresa. Finalmente, o Planejamento e Implantação estão 4/10

5 relacionados a um plano que visa descrever os projetos necessários para que o estado futuro seja atingido. Rother e Shook (1998) ressaltam que o Mapeamento do Fluxo de Valor apresenta algumas vantagens como: a) Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais; b) Ajuda identificar o desperdício e suas fontes; c) Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura; d) Facilita a tomada de decisão sobre o fluxo; e) Aproxima conceitos e técnicas enxutas, ajudando evitar a alocação de ferramentas isoladas; f) Forma uma base para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta; g) Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material; h) É uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo. Ainda segundo os autores, para que o resultado do processo de Mapeamento do Fluxo de Valor seja satisfatório é necessário que sejam seguidos os seguintes passos: a) Selecionar a família de produtos; b) Determinar o gerente do fluxo; c) Desenhar os estados atual e futuro; d) Planejar e implementar o plano de ação. Para Womack e Jones (2003), a gestão de um bom fluxo de valor só será possível desde que atenda algumas recomendações, tais como: a) se concentre no gerenciamento do fluxo de valor para um produto ou serviço específico; b) elimine barreiras organizacionais pela criação de uma empresa enxuta; c) realoque as ferramentas e utilize-as com tamanho adequado; e d) aplique as técnicas enxutas de forma que o valor possa fluir continuamente. 4 Análise dos Resultados O Pós Venda numa concessionária de automóveis não se limita apenas ao fato de alguém da empresa ligar para o cliente para saber de sua satisfação em relação ao serviço prestado. Abrange o agendamento, recepção, oficina, peças e acessórios, garantias e, até mesmo, os processos de lavação e entrega do automóvel. A empresa em questão está situada na cidade de Florianópolis-SC, dispõem de uma área total de m², tem 35 funcionários que atendem, em média, 770 veículos/mês, gerando um faturamento de cerca de R$ 550 mil mensais no setor de Pós Venda. O grande entrave na prestação desse tipo de serviço é que independentemente da marca e da empresa, geralmente os clientes quando precisam de assistência optam por deixar seus veículos logo pela manhã no pátio das empresas autorizadas, retirando somente no final da tarde para não serem atrapalhados em suas rotinas de trabalho. Isso, evidentemente, leva a um congestionamento de automóveis nas dependências das concessionárias, dificultando a acomodação dos demais clientes que precisam ser atendidos ao longo do dia. Isto significa, em outras palavras, estar existindo nestas unidades algum tipo de descontrole que ocasionam esses transtornos. 4.1 Mapeamento do Fluxo de Valor A noção de valor para o cliente do serviço pós venda de uma concessionária de automóveis, normalmente é atribuído ao fato dele poder receber um veículo confiável e 5/10

6 pronto para rodar, com todas as solicitações atendidas, entregue no prazo e ao preço previamente acordado. A descrição detalhada dos processos que envolvem esse tipo de fluxo de trabalho pode auxiliar na construção de um Mapa de Fluxo de Valor, uma vez que facilita a identificação de todos os pontos de estrangulamentos existentes, apontando de forma clara os processos, funções, atividades e tempos, além de outros elementos, que integram o ciclo de operações executadas num pós venda de uma concessionária de automóveis. A construção desse mapa vai dizer-nos quais os processos e operações agregam e não valor ao serviço e, portanto, quais representam apenas desperdícios e devem ser eliminadas. O Mapeamento do Fluxo de Valor no pós venda da empresa ABC foi desenvolvido em duas etapas: primeiramente fez-se o Mapeamento do Estado Atual, no qual foi possível identificar todas as atividades executadas ao longo do processo de prestação de serviço, bem como aquelas operações que poderiam ser melhoradas. Em seguida, elaborou-se um Mapa de Estado Futuro, apresentando as sugestões de mudança desejadas, com o intuito de reduzir os desperdícios relacionados aos tempos de espera dos automóveis do início ao fim do processo de manutenção Mapeamento do Estado Atual Conhecer o estado atual de um fluxo de trabalho é a primeira medida a ser tomada por quem pretende usar o MFV para identificar os gargalos geradores de desperdícios na sua empresa. O Mapeamento do Estado Atual do pós venda de uma concessionária de automóveis consiste em conhecer todos os processos e operações que integram o sistema de prestação de serviço. Este processo de mapeamento deve ser bem planejado e, além de envolver a alta administração, faz-se necessário a formação de grupos de trabalho incluído os demais trabalhadores, de modo que estes expressem suas idéias, pois eles como responsáveis diretos pelos processos podem auxiliar na identificação de todos os pontos de estrangulamentos existentes. FIGURA 1 Mapeamento do Estado Atual. Fonte: pesquisa na concessionária ABC 6/10

7 O Mapeamento do Fluxo de Valor Atual possibilitou a identificação de certo desbalanceamento da carga de trabalho no setor de prestação de serviço pós venda da concessionária, em que pequenas revisões mantinham, até então, grande número de veículos o dia todo no pátio da empresa, concentrando também, um intenso fluxo de pessoas no início e no final do expediente. Essas distorções eram causadas por um sistema de agendamento de clientes totalmente inadequado para as estruturas do pós venda da ABC. A figura 2 mostra um fluxo de trabalho totalmente desnivelado em função de tais falhas. A figura 1 mostra o Fluxo de Valor (Estado Atual) na concessionária ABC, para uma passagem, em média, de 35 automóveis/dia, que contratam o serviço da empresa. Pode se observar também que os tempos de espera entre um processo e outro poderiam demorar até 50 minutos, como é o caso do intervalo entre o processo de lavação e entrega do automóvel. Os tempos longos de espera entre um processo e outro resultavam numa permanecia maior dos veículos no pátio da empresa, com Lead Time de 329 minutos, em média, contra um Process Time de 141 minutos. Com a aplicação do Mapa do Fluxo de Valor é possível observar que existem situações de longas esperas entre um processo e outro. A principal razão disso é a existência de um grande desnível no fluxo de trabalho ao longo do processo de execução dos serviços de Pós Venda da empresa, como pode ser observado na figura 2. Esse desbalanceamento no fluxo de trabalho é resultado da grande concentração de clientes que deixam seus automóveis logo pela manhã, para manutenção e/ou reparo, passando para retirar apenas no final do expediente. FIGURA 2 Gráfico do Estado Atual: Programação não Nivelada. Fonte: pesquisa na concessionária ABC Os períodos de maior concentração de clientes no setor de Pós Venda da empresa ocorriam, como mostra a figura 2, entre 8 e 10 horas, pela manhã, e entre 17 e 18 horas, na parte da tarde. Como se pode observar, era significativo o impacto que o precário sistema de agendamento de clientes, existente até então, gerava sobre a prestação de serviço de Pós Venda da empresa estudada Mapeamento do Estado Futuro O Mapeamento do Estado Futuro nada mais é do que uma proposta de melhoria baseada no diagnóstico do Estado Atual. Essa etapa possibilita a visualização dos reparos necessários para fazer fluir o fluxo dentro de um sistema de produção ou de prestação de um serviço. No caso da concessionária ABC, alguns elementos foram essenciais para o sucesso na implantação das melhorias no setor de Pós Venda. Entre os principais podem ser destacados: 7/10

8 a) Agendamento em horário adequado, com a identificação clara das necessidades de serviço, visando controlar o número de clientes e veículos no pátio da empresa, evitando congestionamentos; b) Monitoramento e programação de todas as horas de trabalho disponíveis dos técnicos antes de formalizar o agendamento; c) Acompanhamento e confirmação dos clientes antes da data de agendamento do serviço; d) Confirmação da disponibilidade de peças antes da chegada do cliente à empresa; e) Administração de clientes passantes e retorno de serviços à concessionária; f) Acompanhamento dos clientes que não comparecem na data do agendamento; g) Treinamento de todos os colaboradores envolvidos; h) Foco nas taxas de agendamento e nos tempos de espera entre um processo e outro, estabelecendo um sistema de agendamento que possibilite o fluxo fluir de forma mais eficiente. A figura 3 mostra que com um sistema de agendamento de clientes mais eficiente foi possível obter ganhos significativos nos tempos de espera, com redução de cerca de 1 hora e 40 minutos, em média, no Lead Time, ou seja, um cliente que agendou para deixar seu automóvel às 8 horas na empresa, sabe que por volta de 11 horas e cinqüenta minutos o seu veículo obrigatoriamente estará à sua disposição. FIGURA 3 Mapeamento do Estado Futuro. Fonte: pesquisa na concessionária ABC Como se observa, o tempo de espera de um automóvel na fila para iniciar o processo de reparo ou manutenção após a emissão da ordem de serviço, que antes era de 40 minutos passou, com o novo sistema, para apenas 10 minutos. O tempo que os veículos esperavam para ser entregues após a lavação também foi reduzido de 50 para 15 minutos. A 8/10

9 conseqüência imediata dessas transformações foi uma redução do Lead Time de 329 para 229 minutos, como mostram as figuras 1 e 3. A figura 4 mostra que após a implantação das melhorias houve uma distribuição mais eficiente da carga de trabalho ao longo do processo de execução das tarefas do Pós Venda na concessionária ABC. A nova forma de gerenciar o sistema de agendamento de clientes propiciou um nivelamento mais adequado do fluxo de trabalho na empresa. A manutenção de um fluxo de trabalho nivelado, como mostra a figura 4, só é possível desde que se trabalhe com uma taxa de agendamento em torno de 60 a 80% dos clientes do Pós Venda, deixando margem para atendimento dos passantes (clientes que devem ser atendidos por ocasião de veículo parado, com pane e que não podem esperar pelo agendamento, ou mesmo aqueles se encontram em viagem, passando pela concessionária, como é o caso de turistas vindos de todas as partes do Brasil e países do Mercosul). FIGURA 4 Gráfico do Estado Futuro: Programação Nivelada. Fonte: Pesquisa na concessionária ABC Dessa forma, um sistema de agendamento eficiente é aquele que atende o cliente de acordo com a agenda, mas acima de tudo no momento em que o cliente mais precisa, uma vez que o serviço de Pós Venda em concessionária de automóveis é um sistema puxado, no qual toda a programação do processo de prestação de serviço ocorre em função da demanda do cliente. 5 Considerações Finais A aplicação do método de Mapeamento do Fluxo de Valor revelou-se ser uma ferramenta eficiente na identificação de pontos de estrangulamento no serviço pós venda na concessionária de automóveis, ABC. O Mapeamento do Fluxo de Valor Atual identificou o sistema de agendamento de clientes como sendo responsável pelos desperdícios gerados ao longo do processo. Entre os principais problemas identificados estão: grande quantidade de automóveis no pátio da empresa, longos tempos de espera entre um processo e outro e atraso na entrega do veículo. Por outro lado, o Mapa de Estado Futuro permitiu uma visão geral de possíveis ganhos para a empresa em função de mudanças no antigo sistema de agendamento de clientes, com redução nos tempos de espera entre os processos e entrega mais rápida ao cliente. Pode-se observar que o tempo de percurso de um automóvel para manutenção (Lead Time), que era de 329 minutos inicialmente, passou para 229 minutos depois de implantado o novo sistema de agendamento. Observa-se também que o novo sistema deu uma cadência mais eficiente a todo sistema por propiciar um melhor nivelamento da carga de trabalho. A principal conclusão desse trabalho é de que o método MFV pode ser uma ferramenta eficiente na gestão das atividades relacionadas ao Pós Venda de empresas 9/10

10 concessionárias de automóveis. No caso da empresa ABC, foi possível verificar que o agendamento deve ficar entre 60 e 80% dos clientes do Pós Venda, deixando uma margem para atender aqueles que procuram a empresa em casos especiais e que não podem esperar pelo agendamento, como é o caso de quebra, pane ou, até mesmo, de clientes que se encontram em viagem pela região, como os turistas vindos de outros estados e/ou países vizinhos. Referências BLACK, J. O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre: Bookman, HUTCHINS, David. Just In Time. Trad. Sônia Maria Corrêa, - São Paulo: Atlas, MACHADO, Marcio Cardoso; TOLEDO, Nilton Nunes. Gestão do processo de desenvolvimento de produtos: uma abordagem baseada na criação de valor. São Paulo: Atlas, OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Trad. Cristina Schumacher Porto Alegre: Artes Médicas, PASCAL, Dennis. Produção Lean Simplificada. Trad. Rosália Angelita Neumann Garcia Porto Alegre: Bookman, ROTHER, M.; SHOOK, J. (1998)-Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. The Lean Enterprise Institute, MA, USA. ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contínuo. São Paulo: Lean Institute Brasil, ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Trad. Ivo Korytowski Rio de Janeiro: Campus, WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press, /10

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