Grupos de corrida: estratégia no desenvolvimento de pessoas Marcia Crespo Ferreira (Faculdade Pitágoras)

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1 Grupos de corrida: estratégia no desenvolvimento de pessoas Marcia Crespo Ferreira (Faculdade Pitágoras) RESUMO O presente trabalho apresenta resultados de estudo, de natureza qualitativa, realizado com o propósito de investigar que fatores levaram cada indivíduo a começar a correr, a entrar para o grupo de corrida e a permanecer nele. E quais as mudanças foram sentidas em suas competências pessoais, assim como profissionais com a entrada no grupo.para tal, foram realizadas entrevistas junto a 25 participantes de um grupo de corrida da capital mineira. Como resultados há que se salientar a recorrência de algumas competências fundamentais para o desenvolvimento do indivíduo, assim como o autoconhecimento. Merece destaque, também, a importância atribuída ao estilo de vida saudável e a rede de relacionamentos formada com a entrada no grupo. Os grupos de corrida além de ter o papel de oferecer suporte individual facilitando o cumprimento de metas e aumentando a motivação, funcionam também como redes sociais de relacionamento, proporcionando aos seus membros conhecer pessoas que tenham interesses, nível cultural e social semelhantes. Isso apareceu mais claramente nas entrevistas das pessoas separadas e solteiras. A ferramenta estratégica grupo de corrida pode ser utilizada pelo próprio indivíduo, como auto-gestor de sua carreira proteana; pela organização, como meio de desenvolver seu colaborador ou de incentivá-lo a participar de um programa de QVT ou pelo Coaching. Palavras-chave : Corrida, estratégia, carreira, competências, coaching INTRODUÇÃO Fazendo uma analogia entre as corridas e a carreira, os indivíduos precisam segundo Waterman et al (1994) dedicar-se ao aprendizado contínuo, e estarem prontos a se remodelar para acompanhar o ritmo das mudanças. Eles devem estar conscientes de suas habilidades (considerando seus pontos fortes e pontos fracos) e ter um plano para aumentar seu desempenho a longo prazo. Ainda analogicamente, do mesmo modo que na corrida, a estratégia das empresas, se baseia em ser flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do mercado; se comparar com os rivais (benchmarking) para obter maior eficiência e evoluir continuamente; possuir competências centrais (core competences) para se manterem à frente dos seus rivais. (PORTER,1996) Estratégia é a determinação dos objetivos de longo prazo, das políticas e ações adequadas para os atingir, e a correspondente afetação de recursos, isto é, a estratégia compreende a definição dos objetivos e dos meios, conforme Chandler (1962); Learned, Christensen, Andrews e Guth (1965); Ansoff (1965); Katz (1970); Andrews (1971); Steiner e Miner (1977), Hax e Majluf (1988); Quinn (1980). (Apud NICOLAU, 2001) Estrategicamente, o plano feito pelo treinador do grupo de corrida também é feito com objetivos pré-definidos e pequenos passos são dados ao longo do programa de treinamento individualizado visando o cumprimento desses objetivos a longo prazo. Esses pequenos passos seriam, assim, as ações adequadas para atingi-los. Por suas características, a corrida de rua pode receber qualquer praticante da modalidade, e o corredor não precisa ter necessariamente uma habilidade específica para participar.

2 Há 10 anos, o atletismo era visto como esporte praticado, em sua maioria, por atletas profissionais. No entanto, com a profissionalização das corridas de rua e o surgimento das assessorias esportivas, a corrida vem atraindo, cada vez mais, aquelas pessoas que não se interessam pela profissionalização e que possuem poder aquisitivo maior. Um dos fortes indícios é a participação de brasileiros em provas internacionais: se em 1982, apenas 2 corredores do País foram para a Maratona de Nova York, esse número subiu para mais de 500 em 2004 e para mais 600 em A participação popular em corridas de rua, no Brasil, tem aumentado significativamente nos últimos anos, porém os corredores de rua não têm sido objeto de muitos estudos (PAZIN et al., 2008). Por outro lado, muita informação tem sido publicada chamando atenção para o efeito benéfico do exercício físico, no sentido de assegurar condições de bem estar físico, psicológico e social ao seu praticante. É crescente a importância da promoção da saúde nas nossas sociedades, e as pessoas começam a entender o papel preventivo do exercício (OLIVEIRA et al.apud TRUCOLLO, MADURO E FEIJÓ, 2008). Além disso, muitas empresas vêm utilizando de programas de corrida como instrumento de prevenção do absenteísmo e como ferramenta dos programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Incentivando seus funcionários a participar de grupos fora da empresa, formando grupos dentro da própria empresa e algumas vezes até mesmo inscrevendo funcionários em corridas que fazem parte do calendário de provas anual. Algumas empresas já começam a ver resultados nesses profissionais em outras áreas, percebendoos, mais concentrados, mais dispostos, motivados, com maior foco em resultados. Os próprios profissionais percebem mudanças em suas competências que relacionam com a entrada no grupo de corrida, desse modo o que a pesquisa pretendeu investigar foi que fatores levaram cada um a começar a correr, a entrar para o grupo e a permanecer nele. E quais as mudanças foram sentidas em suas competências pessoais, assim como profissionais com a entrada no grupo. Com o crescente aumento dos praticantes de corrida de rua, e os resultados apresentados por eles em termos de desenvolvimento pessoal, a autora se viu interessada em estudar o fenômeno de rede interpessoal como estratégia de desenvolvimento pessoal. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Evolução do conhecimento e carreira Os anos 80 e 90 caracterizaram, segundo Toffler (1995), a Terceira Onda, a onda do conhecimento, que revolucionou a educação e transformou o saber em um saber crítico, criativo e contínuo, e, conseqüentemente, levou as pessoas a questionarem suas escolhas e irem em busca de conhecimento. A terceira onda foi marcada pela globalização, o aumento de competitividade, a redução de custos, a qualidade e a alta tecnologia, o que acarretou no fim dos empregos e na busca de adequação dos profissionais e conseqüentemente a transformação das carreiras. A esses reflexos da terceira onda, Coelho (2006) chama de Quarta Onda. (In BALASSIANO E COSTA, 2006) Nela as empresas tendem a ter a menor estrutura possível, incentivando os profissionais a se tornarem empreendedores de si mesmos. As organizações foram em busca de modelos que se adaptassem a todas essas mudanças e surgiram uma multiplicação de programas de planejamento estratégico, qualidade total, etc. Os

3 administradores não estavam preparados para lidar com tantos conceitos novos e a cultura organizacional acabou prejudicada, pois os modelos imitavam modelos americanos sem se adequar à cultura nacional. Mas, apesar de todas as turbulências, um novo paradigma foi introjetado pelas organizações, um paradigma mais humanizado, sistêmico e integrador que valoriza a criatividade, o conhecimento, a flexibilidade, a diversidade e os aspectos qualitativos, assim como características comportamentais. Depois de tantas mudanças, reduções, demissões as empresas parecem estar descobrindo que não é a tecnologia que diferencia uma organização da outra, e sim pessoas capazes, valorizadas, motivadas e reconhecidas. Os recursos humanos passam a ser o mais importante ativo das empresas e o indivíduo passa a considerar seus conhecimentos, habilidades e informações como seu principal trunfo. (apud COELHO, 2006 in BALASSIANO e COSTA). Desse modo, o talento humano começou a ser mais valorizado dentro da organização, o indivíduo passou a ser visto como o capital intelectual; e a Gestão de Pessoas passou a ser considerada uma área estratégica dentro da empresa. Da mesma maneira, o próprio indivíduo passou a perceber sua responsabilidade como empreendedor de si mesmo e começou a focalizar sua atenção no desenvolvimento de características inter e intrapessoais a fim de aumentar sua empregabilidade e sua rede de contatos. Conforme Hall (1996), a carreira proteana é um processo em que a pessoa, auto-gerencia sua carreira, é o empreendedor de si mesmo. Consiste de todas as variadas experiências da pessoa em educação, treinamento, trabalho em várias organizações, mudanças no campo ocupacional etc. As próprias escolhas pessoais de carreira e busca por auto-realização da pessoa são os elementos integrativos e unificadores em sua vida. O critério de sucesso é interno - sucesso psicológico -, não externo (apud MARTINS, 2001). Nos anos 90, as definições ampliadas tornaram-se cada vez mais utilizadas. Expressões como espaço da vida e projeto de vida aparecem constantemente nas conceituações. O foco no conceito vida, englobando seus mais diferentes aspectos, tais como necessidades, desejos, ansiedade, capacidades, potencialidades pessoais e também as pressões e condicionantes ambientais, além das responsabilidades assumidas no campo estritamente familiar, fizeram convergir as idéias de desenvolvimento de carreira para o próprio desenvolvimento pessoal (OLIVEIRA, 1997). Greenhaus (1999) define a gestão de carreira como um processo pelo qual os indivíduos desenvolvem, implementam e monitoram metas e estratégias de carreira. Dutra (1998) desperta a atenção para a importância da utilização dos pontos fortes e pontos fracos desempenhados nas atividades profissionais. Sempre que os pontos fortes são usados, o indivíduo se sente realizado e feliz. Por isso, deve escolher uma carreira que explore esses pontos fortes. Os pontos fortes podem traduzir-se em uma habilidade (saber fazer), em um comportamento (saber relacionar-se, comunicar-se, etc.), em um dom (artístico, esportivo, intelectual, etc.), ou em uma mistura de habilidade, comportamento social e dom. Quando o indivíduo tem que usar seus pontos fracos, então estará experimentando o desconforto quanto a sua realização profissional. Sendo assim, os pontos fortes devem ser propulsores da carreira, além de serem utilizados com prioridade para o desenvolvimento do autoconhecimento e do aprimoramento das competências. Ainda para Dutra (1998), o autoconhecimento é o melhor caminho para o reconhecimento dos pontos fortes, pois favorece o encontro da forma ideal para o desenvolvimento dos propulsores de carreira.

4 2.2 O desenvolvimento de competências As competências também têm sido consideradas do ponto de vista da inteligência emocional, podendo ser chamadas de competência emocional, já que o conceito de competência expressa melhor a relação com a performance do trabalho nas organizações e com a capacidade de mobilizar e aplicar conhecimentos e capacidades em uma situação específica. Desse modo, as emoções desempenham um papel central no comportamento, nas inter-relações e em processos cognitivos que se desenrolam no ambiente de trabalho. A lógica por trás das conexões entre a gerência das emoções e a eficiência em grupos se baseia na idéia de que a demonstração de emoções em interações sociais é desejável e válida, desde que seja apropriadamente controlada. A habilidade de um indivíduo para compreender, perceber, expressar e regular emoções pode ser muito mais relevante do que a mera habilidade intelectual. As teorias modernas sobre inteligência emocional foram inspiradas pela teoria da inteligência social de Thorndike de 1920 (Apud ALBRECHT, 2006). A inteligência social foi definida como a capacidade de um indivíduo de compreender seus semelhantes e de comportar-se de modo a promover relacionamentos construtivos com eles. Salovey e Mayer (1990) introduziram o conceito de inteligência emocional como um tipo de inteligência social, englobando neste conceito a capacidade de perceber, avaliar e expressar emoções, de compreender emoções, e conhecimento emocional, e de regular emoções de modo a promover crescimento emocional e intelectual. Para os autores, a inteligência emocional é considerada um ingrediente chave para a adaptação e o desenvolvimento positivo (SALOVEY e MAYER, 1990). Goleman (1996), que trouxe o conceito para a atenção do público em geral, considera a inteligência emocional como um potencial. Assim, o conceito de competência emocional refletiria em que grau esse potencial é efetivamente traduzido em capacidades no trabalho. Além disso, segundo Kilimnik e Sant Anna (2005), a competência comporta mais uma característica: ela depende da rede de relações pessoais e profissionais do indivíduo, ou das redes sociais interpessoais. Uma rede social tem a ver com um conjunto de pessoas ou organizações ligadas através de um conjunto de relações sociais de um tipo específico. 2.3 A rede social A rede social interpessoal também pode ser considerada uma das formas de representação dos relacionamentos afetivos ou profissionais dos seres humanos entre si ou entre seus agrupamentos de interesses mútuos. A capacidade dos membros de uma equipe de comunicar emoções permite a troca efetiva de informações sobre suas necessidades e outras informações emocionais, aumentando sua sinergia, e assim facilitando o alcance das metas do grupo. Confiança, empatia, a capacidade de comunicar entusiasmo genuíno e o insight intuitivo são fatores essenciais na química psico-social de um grupo. Desse modo, as redes interpessoais necessitam de competência emocional dos membros para serem mais eficazes em oferecer suporte a cada indivíduo.

5 2.4 O Coaching O Coaching é uma abordagem de desenvolvimento profissional e humano que tem como objetivo auxiliar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e emocionais. Desse modo, um treinador como o próprio nome sugere em inglês, estaria servindo de incentivador no despertar e desenvolver dessas competências. Com base no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach atua como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o em seu autoconhecimento através de um ângulo novo de visão. Coaching tem, atualmente, o sentido de treinar, de ajudar as pessoas a se dedicarem e a ter entusiasmo no cumprimento de seus objetivos. A palavra ainda traz consigo a idéia de ajudá-las a sair de um estado atual e a alcançar um estado desejado Ou seja, a essência do trabalho do coaching está justamente na estratégia; no trabalho com metas e no desenvolvimento de competências para conquistá-las. 2.5 A QVT Como uma ferramenta estratégica de Recursos Humanos, surgiu o QVT, ou a Qualidade de vida no trabalho. A idéia de QVT é calcada em humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e aspirações do indivíduo, através da reestruturação do desenho de cargos e novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação de equipes de trabalho com maior poder de autonomia e melhoria do meio organizacional. Walton (1973) a divide em oito dimensões: (1) Compensação justa e adequada: eqüidade salarial interna, eqüidade salarial externa e benefícios; (2) Condições de trabalho: condições físicas seguras e salutares e jornada de trabalho; (3) Oportunidade de uso e desenvolvimento das capacidades: autonomia e possibilidades de autocontrole, aplicação de habilidades variadas e perspectivas sobre o processo total do trabalho; (4) Oportunidade de crescimento contínuo e segurança: oportunidade de desenvolver carreira e segurança no emprego; (5) Integração social no trabalho: apoio dos grupos primários, igualitarismo e ausência de preconceitos; (6) Constitucionalismo: normas e regras, respeito à privacidade pessoal e adesão a padrões de igualdade; (7) Trabalho e o espaço total da vida: relação do papel do trabalho dentro dos outros níveis de vida do empregado; (8) Relevância social da vida no trabalho: relevância do papel da organização em face do ambiente. Ou seja, a QVT seria o equilíbrio entre a vida pessoal, o lazer, a saúde, o trabalho, a religião e a educação do indivíduo. Nesse sentido, a empresa poderia, conforme dito anteriormente, incentivar a entrada do colaborador em um grupo de corrida já existente, criar seu próprio grupo e até mesmo inscrever seus funcionários em provas do calendário de corridas, incentivando-os a participar no sentido de obter maior qualidade de vida e iniciar uma atividade física. 2.6 A prática da corrida Quanto à prática da atividade física, tem sido sugerido que razões psicológicas e sociais também são importantes para a adesão de adultos a um programa de exercício e estão diretamente relacionadas com: apoio social (família, esposo (a), profissionais da saúde), redução da ansiedade e da depressão (HERBERT; TEAGUE, 1989; MORRIS; SALMON, 1994; MCMURDO; BURNETT, 1992). O

6 conhecimento e a crença dos benefícios que a atividade física promove para a saúde podem motivar inicialmente o indivíduo à atividade física (SHARPE; CONNELL, 1992). Contudo, sentimentos de bem-estar e divertimento parecem ser razões fortes para a aderência dos indivíduos a programas de atividade física (MCMURD; RENNIE, 1993). Os praticantes de atividades esportivas e físicas exercem estas atividades por motivos e situações diversas. O fato do indivíduo, ao realizar exercício, ser confrontado diretamente com uma dificuldade física ou com um desafio psicológico e conseguir ultrapassá-lo com sucesso, vai provocar modificações na imagem corporal do praticante, na sua auto-imagem (BOUTCHER, 1993), bem como no seu sentido de realização. A atividade física permite, desta forma, melhorar os níveis de auto-estima, através do desenvolvimento de competências e de estratégias mais adequadas à resolução com sucesso de determinadas tarefas. O fenômeno da motivação é muito complexo. Ele se identifica a partir das diferenças individuais, é fruto de experiências acumuladas e se liga diretamente à história de cada um. Além das motivações intrínsecas, há os fatores extrínsecos ao indivíduo que também o motivam às suas ações e escolhas (BERGAMINI, 1993). O motivo de realização de uma atividade está relacionado aos esforços de um indivíduo em dominar uma tarefa, atingir seus limites, superar obstáculos, desempenhar melhor que outros e ter orgulho de seu talento. Para programar intervenções que sejam eficazes no campo da atividade física, é necessário conhecer a motivação do grupo, os fatores associados à prática de atividade física no ambiente estudado. Além disso, em nível individual, é imprescindível identificar as intenções e motivações para adoção e manutenção de um estilo de vida fisicamente ativo (DUMITH et al., 2008). A prática da corrida tem atraído muitos praticantes devido ao gasto calórico produzido e a aquisição e manutenção de uma aparência atraente faz das mulheres um público altamente aderente a essa modalidade esportiva. Os fatores psicológicos, sociais e fisiológicos parecem ser igualmente importantes para as mulheres. Por outro lado, os resultados sugerem que os homens têm no exercício físico uma ferramenta de melhora psicológica, bem mais importante do que qualquer outro fator fisiológico ou social.a aderência à prática da corrida não foi motivada por uma insatisfação com a imagem corporal, mas antes pelo convívio obtido através da prática da mesma em grupo com outros de idade e interesses similares. A motivação para a prática da corrida em grupo também está ligada ao bem-estar dos participantes e não a motivações diretamente ligadas a alterações no corpo.a consciência a respeito do que leva o indivíduo a buscar alguma atividade física, ou seja, um objetivo claramente definido, assim como, a experimentar seus benefícios psicológicos, parece fundamental para mantê-lo consideravelmente motivado e com a auto-estima elevada. 3 METODOLOGIA A metodologia utilizada foi do tipo descritiva qualitativa.

7 3.1 Tipo de pesquisa quanto à abordagem Trata-se de uma pesquisa aplicada, com abordagem qualitativa. De acordo com Alves-Mazzotti e Gewansdsznajder (1999), pesquisa qualitativa implica em conceber o pesquisador como o principal instrumento de investigação. Partindo desse pressuposto, a escolha da abordagem qualitativa faz-se pertinente, haja vista que a investigação se desenvolverá numa ótica predominantemente compreensiva e interpretativa, o que exige do pesquisador uma postura crítica no que tange à percepção e assimilação de indicadores que o auxiliarão na clarificação das várias facetas do problema de pesquisa. 3.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins Trata-se de uma pesquisa descritiva. Segundo Danton (2002), a pesquisa descritiva observa, registra e analisa os fenômenos, sem manipulá-los. É muito utilizada em pesquisas sociais. Procura descobrir a freqüência com que o fenômeno ocorre, sua natureza, suas características, sua relação com outros fenômenos. 3.3 Tipo de pesquisa quanto aos meios Como delineamento da pesquisa será adotado o procedimento do tipo pesquisa-ação, que de acordo com Gil (1991), é aquela concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Considera-se que a metodologia empregada inevitavelmente conduzirá o entrevistado a refletir sobre a sua carreira profissional e a pensar em soluções para os seus problemas ou em estratégias para alcançar os seus objetivos de carreira. 3.4 Universo da pesquisa e seleção dos entrevistados Foram entrevistados 25 corredores pertencentes a um mesmo grupo de corrida, sendo 9 mulheres e 16 homens, com média de idade de 34,4 anos, todos com curso superior completo. O estado civil se dividiu entre 13 casados, 3 separados e 9 solteiros. Foi questionado a eles que fatores levaram cada um a começar a correr, a entrar para o grupo e a permanecer nele. E quais as mudanças foram sentidas em suas competências pessoais, assim como profissionais com a entrada no grupo. O Quadro 1 representa a caracterização desses entrevistados,especificando sua formação/profissão, sexo, estado civil e idade. 3.5 Coleta de dados Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram: pesquisa bibliográfica e entrevista semiestruturada.

8 3.6 Tratamento e análise dos dados Os dados foram tratados de forma predominantemente qualitativa. Foi utilizada a análise de conteúdo como técnica de análise do material coletado, considerando sua adequação ao tipo de problema de pesquisa explicitado, ao objetivo geral e específicos, bem como, de acordo com Triviños (1987), aos balizamentos erigidos pelos referenciais teóricos. Em complemento a isso foi utilizado o software Atlas TI, que além da análise de discurso e conteúdo, permite também uma análise de recorrências. Segundo Bardin (1979) citado por Cappelle et al. (2003), a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise de comunicação visando a obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção destas mensagens. Quadro 1: CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS E1 feminino Analista de sistemas 34 anos separada E2 masculino Empresário 39 anos separado E3 masculino Administrador e contador 34 anos casado E4 masculino Dentista 32 anos solteiro E5 masculino Engenheiro 34 anos casado E6 feminino Psicóloga 35 anos casada E7 masculino Advogado 39 anos casado E8 masculino Engenheiro 31 anos casado E9 masculino Comerciante 35 anos solteiro E10 feminino Dona de casa 45 anos casada E11 masculino Analista de riscos 31 anos casado E12 feminino Estudante 23 anos solteira E13 masculino Médico 36 anos solteiro E14 masculino Advogado 31 anos solteiro E15 masculino Médico 42 anos casado E 16 masculino Engenheiro 32 anos solteiro E17 masculino Médico 35 anos casado E18 feminino Médica 34 anos casada E19 masculino Juiz 48 anos separado E20 feminino Médica 37 anos casada E21 feminino Fisioterapeuta 26 anos solteira E22 feminino Arquiteta 31 anos casada E23 feminino Turismóloga 28 anos casada E24 masculino Gerente comercial 29 anos solteiro E25 masculino Fisioterapeuta 39 anos separado Fonte: Pesquisa atual 4 RESULTADOS Os entrevistados apresentaram respostas bem semelhantes em sua maioria. Abaixo os resultados são apresentados por recorrências. 1) Quando perguntados que fatores levaram cada um a começar a correr, as respostas mais freqüentes apresentadas aparecem no Quadro 2.

9 Quadro 2: Fatores que levaram cada um a começar a correr Indicação médica Estímulo de um amigo Hobby Estilo de vida Fonte: Pesquisa atual Dificuldade em se adaptar a outra atividade Rápido emagrecimento Busca de saúde Contato com a natureza 2) Quando perguntados sobre o que os levaram a entrar para o grupo, as respostas mais freqüentes apresentadas aparecem no Quadro 3. Quadro 3: Fatores que levaram cada um a freqüentar o grupo de corrida Falta de disciplina Falta de companhia para correr Não saber como organizar um treinamento Fonte: Pesquisa atual Vontade de fazer parte/pertencer a um grupo Falta de motivação Timidez 3) Quando perguntados sobre o que os levaram a continuar freqüentando o grupo, as respostas mais freqüentes apresentadas aparecem no Quadro 4. Quadro 4: Fatores que levaram a continuar freqüentando o grupo de corrida Motivação Companhia A rede de relacionamentos formada Fonte: Pesquisa atual Disciplina Perda de peso e aumento da auto-estima Os encontros do grupo 4) Quando perguntados sobre quais mudanças foram sentidas em suas competências pessoais, assim como profissionais com a entrada no grupo, as respostas mais freqüentes apresentadas aparecem no Quadro 5. Quadro 5: Mudanças foram sentidas em suas competências pessoais, assim como profissionais com a entrada no grupo Controle da ansiedade Maior autoconhecimento Aumento da rede de relacionamentos Maior concentração Fonte: Pesquisa atual Aumento do foco Aumento da disposição/energia Aumento da auto-estima Maior motivação 5 CONCLUSÕES Na corrida o que o indivíduo procura ou diz procurar além de saúde, é um estilo de vida saudável que vai levá-lo a um desenvolvimento pessoal, e que além disso, vai mostrá-lo sua capacidade, seus limites, sua potencialidade.

10 Assim como na Gestão de carreira, o grupo de corrida implementa metas de desenvolvimento e as monitoram, desse modo o indivíduo sente-se amparado e estimulado a dar continuidade ao processo, sentindo-se motivado e com maior disposição. Uma das características observadas nos corredores, é o desenvolvimento do autoconhecimento, eles são obrigados a se perceber quando estão correndo, a observar seu ritmo, sua respiração, sua freqüência cardíaca. E tudo isso faz com que o indivíduo volte para dentro de si, se concentre, aumente o foco, o controle da ansiedade e comece a perceber seus pontos fortes com maior intensidade. Os grupos de corrida além de ter o papel de oferecer suporte individual facilitando o cumprimento de metas e aumentando a motivação, funcionam também como redes sociais de relacionamento, proporcionando aos seus membros conhecer pessoas que tenham interesses, nível cultural e social semelhantes. Isso apareceu mais claramente nas entrevistas das pessoas separadas e solteiras. A ferramenta estratégica grupo de corrida pode ser utilizada pelo próprio indivíduo, como autogestor de sua carreira proteana; pela organização, como meio de desenvolver seu colaborador ou de incentivá-lo a participar de um programa de QVT ou pelo Coaching. Referências Bibliográficas: ALBRECHT, K. Inteligência Social: A nova ciência do sucesso. São Paulo: Ed. M.Books, 2006 ALVES-MAZZOTTI, A. J. e GEWANDSZNAJDER, F. O método nas ciências naturais e sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. São Paulo: Thomson, (Caps. 5 e 6). BALASSIANO, M., COSTA, I. Gestão de carreiras: dilemas e perspectivas. Atlas: 1ª. Edição, CAPELLE, M. C. A.; MELO, M. C. de O.; GONÇALVES, C. A. Análise de conteúdo e análise de discurso nas ciências sociais. O.R. & A. Revista de Administração da UFLA, v. 5, n. 1, 2003, pp COLOGNESE, N. A Acumulação Flexível e a Motivação Humana como Fatores Competitivos In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais... Recife: Observatório da Realidade Organizacional : PROPAD/UFPE : ANPAD, CD. CRESPO FERREIRA, M. Fatores Facilitadores e Limitantes da Inserção no Mercado de Trabalho: Um Estudo Comparativo Envolvendo Profissionais e Alunos de Graduação de Belo Horizonte. Universidade FUMEC. Belo Horizonte, (Dissertação de Mestrado). DANTON,G. Metodologia Científica. Pará de Minas: Virtual Books, DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a administração de pessoas. São Paulo: Atlas, GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro, Ed. Objetiva, GREENHAUS, J. H. et al. Career management. Orlando: Harcourt, 1999.

11 KILIMNIK, Z.M.; SANT ANNA. A. Afinal, estão as empresas preparadas para a competência? In: FACES Revista de Administração. Belo Horizonte. V.4, n. 1, p Jan. / Jun MARTINS, H.T. Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem conceitual & resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, NICOLAU, I. O conceito de estratégia ISCTE, Lisboa 2001 OLIVEIRA, D. de P. R. Excelência na Administração Estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, PORTER, M. What is Strategy? Harvard Business Review, Novembro/Dezembro de SALOVEY, P.; MAYER, J.D. Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and Personality. 9, , TOFFLER, A. A Terceira Onda. São Paulo: Editora Record, TRIVINÕS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, Pp TRUCCOLO, A; MADURO, P; FEIJÓ, E. Fatores motivacionais de adesão a grupos de corrida. Motriz, Rio Claro, v.14 n.2 p , abr./jun VASCONCELOS, A. QVT: origem, evolução e perspectivas. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo. V 08. No 1. Janeiro/Março, WATERMAN, R.H. Jr, WATERMAN, J.A., COLLARD, B.A. Toward a career-resilient workforce. Harvard Business Review. Vol.72 No 4. pp , 1994.

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