ORGANIZAÇÃO: FERRAMENTA PARA REDUÇÃO DE CUSTO NA MANUTENÇÃO

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1 ORGANIZAÇÃO: FERRAMENTA PARA REDUÇÃO DE CUSTO NA MANUTENÇÃO Autores do trabalho: CARLA REGINA GREGÓRIO BREVILIERI (Apresentadora do Trabalho) Cargo atual: Chefe de Divisão de Manutenção de Redes de Água e Esgoto. Formação: Engenheira Civil (FESP), Tecnóloga em Edifícios e Obras Hidráulicas (FATEC - SP) e Mestre em Engenharia Hidráulica (USP). Área de atuação: Manutenção de redes de água, esgoto e obras da SANED. SUELI DE FÁTIMA KAGAWA DE OLIVEIRA Cargo atual: Encarregada do Setor de Manutenção de Redes de Água. Formação: Engenheira Química (Faculdade Osvaldo Cruz), Especialização em Engenharia Sanitária (Faculdade de Saúde Pública). Área de atuação: Manutenção de redes de água da SANED. Endereço para correspondência: Rua Érico Veríssimo, 85 Parque Real Diadema SP saneddme@zaz.com.br

2 SÍNTESE DO TRABALHO O presente trabalho enfoca a reorganização dos setores de manutenção de água, esgoto e obras complementares da Companhia de Saneamento de Diadema SANED. A reorganização baseada nas características da demanda de serviço, tipo de equipe e estudo de área de atuação trouxe como resultado o redimensionamento das equipes e por consequência dos setores. Um fator importante que mostra o trabalho é a mudança gerada pela criação do setor de programação, controle de serviços e equipamentos que passa a elaborar a programação de todos os setores promovendo a integração das rotinas diárias. Algumas alterações também ocorreram na estrutura dos setores incluindo mudança de concepção de cargos importantes para o desenvolvimento do trabalho. Os equipamentos utilizados pelos setores de manutenção, passaram por estudos que indicaram ociosidade causada pela utilização e tipo de equipamento, sugerindo assim, mudanças na forma de utilização e troca de equipamento combinando a realidade da companhia com as exigências impostas pela qualidade de serviço. Os dados utilizados foram extraídos do Sistema de Gerenciamento de Serviços de Saneamento (SIGES) relativo ao período de um ano. O indicador adotado para controle e acompanhamento do resultado do trabalho foi o Tempo Médio de Atendimento de Reparos de Água (TMRA), Tempo Médio de Atendimento de Reparos de Esgoto (TMRE) e Tempo Médio de Atendimento de Reparo de Obras Complementares (TMRO). OBJETIVO DO TRABALHO Remodelação dos setores da Divisão de Manutenção de Água, Esgoto e Obras Complementares através do redimensionamento de mão de obra e readequação dos equipamentos baseado na realidade da SANED Companhia de Saneamento de Diadema visando à otimização dos recursos na manutenção de água, esgoto e obras complementares.

3 METODOLOGIA Com base na situação existente onde a demanda de serviços era atendida, mas com tempo de atendimento elevado e com grande ociosidade de equipamentos, deu-se início a estudos para otimização dos recursos dos setores de água, esgoto e obras complementares da Divisão de Manutenção da SANED para melhoria na qualidade de serviços prestados e diminuição do tempo de atendimento. O trabalho teve como foco a realidade da SANED, ou seja, as informações utilizadas no seu desenvolvimento foram extraídas do banco de dados do Sistema de Gerenciamento de Serviços de Saneamento (SIGES), atual sistema operacional, sendo portanto, dados reais e atuais da rotina da companhia. O trabalho focou os seguintes aspectos: Redimensionamento das equipes por setor, considerando como variáveis: demanda de serviços, tipo de serviço, tempo de execução do serviço e tipo de equipe. Remodelação da área de atuação por equipes, considerando como variáveis: demanda de serviço por área, tipo de serviço por área. Programação integrada, considerando como variáveis: demanda de serviço por área, tipo de serviço por área, tipo de equipe por área e compartilhamento de equipamentos. Readequação dos veículos/equipamentos, considerando como variáveis: tipo de equipes, custo/benefício dos equipamentos e tempo de ociosidade dos equipamentos. Redimensionamento das equipes por setor : O trabalho iniciou-se pelo levantamento dos dados para o dimensionamento da quantidade de equipes por tipo e por setor (manutenção de água, esgoto e obras complementares). Os dados extraídos do Sistema de Gerenciamento de Serviços de Saneamento (SIGES), foram: Demanda de serviços (figura 01) por setor e Tempo médio (figura 02) por tipo de serviço.

4 Figura 1 Relatório de Balanço de Serviços (2001)

5 Figura 2 Relatório de Tempo Médio de Serviços As planilhas diárias (figura 03) de programação nos forneceram: Deslocamento médio diário por tipo de veículo e Tempo não administrável, onde consideramos o tempo que a equipe necessita para resolver problemas inerentes ao dia a dia, adotado como 20% da jornada diária.

6 Imag ens 1 SANED - COMPANHIA DE SANEAMENTO DE DIADEMA PLANILHA DE PROGRAMAÇÃO DE ORDENS DE SERVIÇO Setor: SESAG Nº Programação: 331 Saída distrito: 07:45 Chegada distrito: 16:45 Equipe: SMA 01 Início almoço: 12:30 Termino almoço: 13:30 Programado por: SUELI Horário Equipe: 07:30/17:00 Responsável: JOAQUIM Data: 10/03/2003 Data Prevista 11/03/2003 OS/ SEQ. SRV ENDEREÇO BAIRRO H. INÍCIO H.TERMINO EQUIP. OBSERVAÇÕES RUA ENCARNAÇÃO ALCARDE MACIEL, 35 CENTRO 08:05 08:15 Serviço já executado RUA MARCOS, 253 CENTRO 11:10 12:15 Retro RUA STO ANTONIO, 37 CENTRO 14:40 16:00 Retro RUA JORGE, 325 CENTRO 16:05 16:15 Geofonar Av. Assembleia, 89 08:15 11:00 Retro Trv. Serra das Estrelas, 69 13:55 14:30 Manual OBSERVAÇÕES: FUNC. AUSENTES Os itens em azul são preenchidos, pelos funcionários, em campo ENC. : ASO: Figura 3 Planilha Diária de Programação O período para levantamento de dados foi de um ano com dados mensais, sendo estes, do ano de 2001, o qual antecede o desenvolvimento deste trabalho. O dimensionamento das equipes seguiu os seguintes passos: 1. A demanda foi dividida em dois tipos de serviços, os pequenos (que são solucionados com escavação manual) e os grandes (que necessitam de um equipamento de escavação).

7 2. Para cada tipo de serviço, foi definido um tempo de execução, que em função da demanda média diária, gerou um tempo total necessário para o atendimento diário. O cálculo desta maneira se traduz em: Quantidade média x Tempo médio = Tempo necessário para diária de serviços de execução atendimento diário dos serviços Quantidade média x Tempo médio = Tempo necessário para diária de serviços de deslocamento deslocamento diário Tempo necessário para x Tempo necessário para = Tempo total atendimento diário dos serviços deslocamento diário diário OBS: O tempo de deslocamento foi definido por amostragem através das planilhas diárias (figura 03) de programação sendo variável por tipo de equipe, devido ao tipo de veículo utilizado. O número de equipes necessárias para o atendimento diário da demanda dos serviços se dá pela expressão: Tempo total diário = Número Jornada diária Tempo não administrável de equipes OBS: O tempo não administrável foi definido por amostragem através das planilhas diárias de programação, considerando o tempo entre o início da jornada e a efetiva saída para campo da equipe, bem como o almoço e o retorno de campo. Esta rotina de cálculo foi utilizada para os dois tipos de serviços, os pequenos e os grandes, e por opção, foi previamente definido que: Equipes pequenas atendem aos serviços classificados como pequenos, como manutenções de cavalete, ramais (60%), etc. Compostas por uma dupla com um encanador e um auxiliar de serviços operacionais, utilizando um veículo pick up ou uma kombi e

8 Equipes grandes atendem aos serviços classificados como grandes, como manutenções de rede (80%), remanejamentos de rede, etc. Compostas por duas duplas (encanador e um auxiliar de serviços operacionais), utilizando um caminhão e uma retroescavadeira. Líder, função ligada a uma equipe considerada grande, seu novo papel passa a ser de coordenador de área de atuação responsável pelas equipes que nela trabalham e pelos equipamentos programados para o local, facilitando o trabalho das equipes. Pode-se perceber as alterações estruturais no quadro das equipes dos setores provocados pelo dimensionamento nos organogramas apresentados nas figuras 4 e 5, que evidencia as pequenas mudanças nas equipes e a abrangência do cargo dos líderes das equipes. Figura 4 Organograma anterior ao desenvolvimento do trabalho

9 Figura 5 Organograma posterior ao desenvolvimento do trabalho Remodelação da área de atuação por equipes: Com a quantidade de equipes definida, foi necessário dividi-las por área de atuação (figura 6), em função da demanda de serviços por tipo e por área, a área geográfica utilizada foi o bairro. Esta divisão levou em conta inclusive, a proximidade de áreas para agilizar o atendimento a emergências.

10 Figura 6 - Área de atuação e tipo de serviços de responsabilidade das equipes do setor de manutenção de redes de água

11 Programação integrada: As programações dos setores de água, esgoto e obras complementares eram realizadas nos próprios setores pelo encarregado ou pelo seu assistente no final do expediente após a verificação dos serviços executados durante o dia. O encarregado, responsável técnico pelo setor e pela otimização de equipamentos, mão de obra e qualidade dos serviços, bem como o seu assistente exercem função que requer acompanhamento constante em campo devido à diversidade e ao grande número de eventos. Desta maneira, a atenção despendida para o desenvolvimento de uma programação adequada não estava sendo suficiente para garantir sua qualidade, além de que, os setores trabalhavam de forma independente, visto que possuíam equipamentos exclusivos e a programação feita individualmente. Uma programação bem elaborada considerando todos os critérios essenciais visando a máxima utilização dos equipamentos e o mínimo de deslocamento, é o fator decisivo no sucesso deste trabalho. Esta visão teve que estar presente entre os envolvidos na mudança e o trabalho desenvolvido em conjunto, mesmo com desconforto ocasionado pela perda de poder, resultou em uma programação entre setores com grande ganho na disponibilidade dos recursos. A decisão de unir as programações dos setores, fez nascer um novo setor com a responsabilidade de realizar as programações de acordo com os prazos de atendimento, integrando os setores e compartilhando os equipamentos, acompanhando a execução diária desta programação para suprir o atendimento às emergências, além do controle das informações necessárias à geração de novas programações e ao andamento da demanda e produção de cada setor. Esta atividade, antes feita em no máximo duas horas dedicadas pelo encarregado do setor, passa a ter dedicação em tempo integral, o investimento em pessoas e na sequência em desenvolvimento informacional, tem o único objetivo de melhorar o índice de execução de serviços programados facilitando a rotina das equipes de campo proporcionando fluidez na execução dos serviços. Readequação dos veículos e equipamentos: Veículos: Em função do tipo de serviço e de acordo com as suas características, avaliouse o tipo de veículo mais apropriado para cada equipe. Neste estudo levou-se em conta tanto a frota própria quanto a frota locada, esta última com mais facilidade de adaptação.

12 Constatou-se neste momento que algumas equipes que utilizavam veículos pesados (figura 7), como caminhões, podiam ser substituídos por veículos de menor porte que além do seu tempo de deslocamento ser menor pela sua agilidade, não necessitava de motorista para sua locomoção, fato este que onerava a companhia. Figura 7 Veículo utilizado antes do estudo A troca por um veículo mais leve (figura 8), foi realizada dando mais agilidade às equipes, melhorando o desempenho e também a liberdade de atuação, tanto pela equipe quanto ao setor de frota, responsável pelo motorista.

13 Figura 8 Veículo adotado após o estudo Para adequação do quadro de veículos, foi necessária a atuação de diversas áreas, pois as mudanças passaram da alteração de contratos, no caso das locações, até a alteração do plano de cargos que em alguns casos foram necessários. Equipamentos: Os equipamentos (retroescavadeiras, caminhões basculantes, caminhão com guincho hidráulico, hidrojateador e autovácuo), responsáveis pela maior parte do custo da manutenção e por serem condição essencial para execução de determinados serviços, foram estudados individualmente sobre dois aspectos:

14 1. Custo/benefício para aquisição: executado pelo setor de frota, que concluiu pela aquisição do guincho hidráulico montado com aproveitamento do caminhão substituído (verifica-se na figura 9 o mesmo caminhão da figura 7), conjugando a realidade da companhia e os resultados dos estudos. Desta maneira o aproveitamento de recurso próprio resultou na redução de custo na locação de equipamentos. Figura 9 Guincho Hidráulico

15 2. Otimização do equipamento: executada pelos setores da manutenção em função do novo organograma e da nova forma de trabalho adotada. Este estudo resultou em : Diminuição de uma retroescavadeira lotada na manutenção, reduzindo o tempo de ociosidade de cada retroescavadeira. Estudo baseado em relatórios mensais de acompanhamento da utilização das retrocavadeiras (figura 10). MEDIÇÃO RETROESCAVADEIRAS PERÍODO: FEVEREIRO/02 CONTROLE E MONITORAMENTO DA UTILIZAÇÃO RETROS SETOR OPERADOR HORAS TOTAL INÍCIO HORÍM. FIM HORÍM. H. DISPOSIÇÃO OBRIGATÓRIA H. EFETIVAMENTE TRAB. ÍNDICE DE UTILIZAÇÃO Nº 265 Seses Diones 222, , , , ,00 37% Nº 387 Sesag José Francisco 203, , , , ,90 51% Nº 477 Setex Rubens 152, , , , ,90 41% Nº 529 Setex Osmundo 154, , , , ,50 50% Nº 562 Selig Pedro Luiz 178, , , , ,00 38% Nº 563 Setex Sebastiao 191, , , , ,00 54% Nº 567 Sesag José Virginio 187, , , , ,30 52% Nº 612 Selig Noel 193, , , , ,40 46% Nº 662 Seses Edvaldo 171, , , , ,70 46% Nº 864 Sesag José Maria 212, , , , ,10 41% TOTAL 1.865, , , , ,00 847,80 45% Figura 10 Relatório de acompanhamento de retroescavadeiras

16 Substituição do caminhão basculante pelo poliguindaste com seis caçambas (figura 11), aumentando a capacidade de transporte de materiais (tanto movimentação de materiais quanto descarte). Este estudo também baseado em relatórios mensais de utilização dos basculantes (figura 12), resultou na diminuição da quantidade de equipamentos desta natureza que inicialmente, trabalhava-se com cinco caminhões basculantes e atualmente apenas com um caminhão basculante e dois caminhões poliguindaste. Figura 11 Equipamento Poliguindaste

17 CONTROLE DE OCIOSIDADE DOS BASCULANTES AGOSTO/2001 DATA CXA 1828 / BME 01 CGR 4650 / BDX 01 CXA 1824 / BCL 01 CXA 1812 / BMA 02 CLU 0641 / POLIG. MIN. OCIOSOS MIN. OCIOSOS MIN. OCIOSOS MIN. OCIOSOS MIN. OCIOSOS TOTAL DIÁRIO 01/08/01 QUA /08/01 QUI /08/01 SEX /08/01 SÁB /08/01 DOM SEMANAL (MINUTOS / ,92 5,08 13,50 10,17 0,92 34,58 06/08/01 SEG /08/01 TER /08/01 QUA /08/01 QUI /08/01 SEX /08/01 SÁB /08/01 DOM SEMANAL (MINUTOS / ,33 25,83 10,58 12,42 6,17 64,33 13/08/01 SEG /08/01 TER /08/01 QUA /08/01 QUI /08/01 SEX /08/01 SÁB /08/01 DOM SEMANAL (MINUTOS / 11,08 21,42 24,75 20,92 14,25 92,42 20/08/01 SEG /08/01 TER /08/01 QUA /08/01 QUI /08/01 SEX /08/01 SÁB /08/01 DOM SEMANAL (MINUTOS / 11,08 21,42 24,75 20,92 14,25 92,42 20/08/01 SEG /08/01 TER /08/01 QUA /08/01 QUI /08/01 SEX /08/01 SÁB /08/01 DOM SEMANAL (MINUTOS / ,92 10,00 19,58 13,25 4,92 52,67 27/08/01 SEG /08/01 TER /08/01 QUA /08/01 QUI /08/01 SEX SEMANAL (MINUTOS / TOTAL MENSAL (MINUTOS / HORAS) ,83 11,92 10,83 9,17 9,5 53, ,08 74,25 79,25 65,92 35,75 297,25 Figura 12 Relatório de acompanhamento de caminhões basculante

18 RESULTADOS Após um ano de trabalho nas condições definidas pelo estudo acima, pode-se comprovar que desde as pequenas mudanças até as mais bruscas, houve contribuição para uma redução de custo da Divisão de Manutenção em 9%. Como responsáveis diretos por essa redução podemos destacar: Diminuição de horas extras; Redução no custo de locação pela diminuição de equipamentos e Redução do quadro de funcionários lotados no setor (motoristas). Ainda como resultado, podemos destacar: Redução do tempo de atendimento (figura 13, 14 e 15), como mostram os indicadores adotados para controle e acompanhamento do resultado, o Tempo Médio de Atendimento de Reparos de Água (TMRA), Tempo Médio de Atendimento de Reparos de Esgoto (TMRE) e Tempo Médio de Atendimento de Reparo de Obras Complementares (TMRO). Estes indicadores foram adotados porque espelham todas as variáveis adotadas para o desenvolvimento do estudo de forma combinada resultando em um único indicador. TMRA (HORAS) TEMPO MÉDIO DE REPARO DE VAZAMENTO (TMRA) / Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TMRA 2001 TMRA2002 Figura 13 Tempo Médio de Atendimento de Reparos de Água (TMRA)

19 TMRE (HORAS) TEMPO MÉDIO DE REPARO DE ESGOTO(TMRE) / ,00 120,00 110,00 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TMRE 2002 TMRE 2001 Figura 14 Tempo Médio de Atendimento de Reparos de Esgoto (TMRE) TEMPO MÉDIO DE REPARO DE OBRAS COMPLEMENTARES (TMRO) / TMRO (HORAS) Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TMRO 2001 TMRO 2002 Figura 15 Tempo Médio de Atendimento de Reparos de Obras Complementares (TMRO)

20 Aumento do índice de utilização dos equipamentos como retroescavadeira que evoluiu de 40% em média de utilização no ano de 2001 para 50% em média de utilização em 2002, índice este que consideramos baixo, mas que ainda não dispomos de dados suficientes para julgar devido a natureza dos serviços de manutenção. Diminuição do tempo de ociosidade do caminhão basculante e dos poliguindastes atingindo o nível médio de utilização diária de 94%, devido a viabilidade operacional que o novo equipamento (poliguindaste) tem demonstrado em estar atendendo as nossas necessidades apresentando ganhos como: Substituição da maior parte dos caminhões basculantes atendendo a todos os setores operacionais da companhia; Permite remover o entulho no mesmo dia em que é gerado, devido a flexibilidade em movimentar as caçambas, reduzindo o volume de solicitações de remoções de entulho. Redução do volume depositado em locais provisórios devido a emergências, pois permite que o entulho pernoite na obra de forma armazenado sendo retirado no dia seguinte. Remanejamento de funcionários entre setores, adequando o quadro de acordo com o dimensionamento (retirando onde havia excesso e colocando onde faltava). Houve a contratação de apenas um ajudante para completar um quadro de funcionários que contemplava férias. A mudança causada pela programação integrada ficou evidente quando comparamos as atitudes dos setores que antes pensavam e agiam individualmente e após o início das atividades, de forma integrada, percebemos um pensamento em conjunto resultando em uma unidade funcional onde todos buscam um único objetivo, trazendo benefícios a todos envolvidos promovido pela flexibilidade de ação. Atualmente, consideramos como área de manutenção, e não mais como setores da Divisão de Manutenção, que ainda se mantêm devido à organização funcional. Atualmente, as mudanças geraram novas necessidades, como revisão do dimensionamento das equipes provocadas por alteração na demanda. Esta alteração baseia-se em: Redução do tempo de atendimento que implica na redução da demanda pela diminuição do retrabalho, Sensível redução do tempo de execução de cada serviço promovida pela agilização do trabalho dos líderes sobre as equipes.

21 Para conclusão final, constatou-se que a programação integrada onde cliente e fornecedor se entendem em sintonia em busca dos mesmos objetivos, bem como a organização dos equipamentos e mão de obra, são fatores decisivos no êxito de um trabalho que reúne satisfação do cliente (tempo de atendimento e qualidade no serviço) e otimização de recursos (redução de custos). REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS SIGES. Sistema de Gerenciamento de Serviços de Saneamento. Desenvolvido e implantado pela SANED Extrato do Banco de Dados 2001.